«Серые» операции, это операции по сбору данных, которые официально не запрещены законом, но вызывают этические сомнения, поэтому подобные методы также рассматривать не стоит. Бизнес-разведка - весьма дорогостоящее предприятие, а современная реальность такова, что от нее не застрахован никто.

Однако, возвращаясь к лаборатории и технологии Бережливого производства, возникает вопрос, как же связано БП и конкурентная разведка?

Конкурентная разведка дает информацию о конкурентах, это в свою очередь дает представление о том, какие в лаборатории есть недостатки в сравнении с конкурентом, складывается картина того, что нужно переделать и в каком направлении нужно двигаться и развиваться. Это означает, что возникнет конкурентная борьба, целью которой будет задача обойти и превзойти оппонентов, а где есть конкурентная борьба, там будет и непрерывное совершенствование, то есть все согласно философии «кайдзен». Сотрудники лаборатории не обладают подобной информацией, что тормозит общее развитие производственного процесса лаборатории. [4, с. 69-71]

Вторая проблема, это отсутствие мотивации у сотрудников, неправильное распределение трудовых обязанностей и неэффективное использование рабочего времени. Трудовой штат лаборатории в подавляющем большинстве состоит из младших научных сотрудников, в следствии чего многие сотрудники вынуждены на рабочем месте решать не только свои непосредственные задачи, но и вопросы учебного и личного характера. Часть сотрудников параллельно рабочему процессу проводит лекции и факультативы у студентов, часть сотрудников, параллельно с работой, учится и решает на рабочем месте вопросы учебного характера. Это отвлекает сотрудников от рабочего процесса. При прохождении практики на рабочем месте из указанного количества сотрудников, а именно 21-го младшего научного сотрудника, постоянно наблюдалось присутствие 4-5 человек.

Также в процессе прохождения практики, сложилось впечатление, что лишь у малого процента сотрудников есть четкое представление о своих обязанностях и о производственном процессе лаборатории в целом. Лишь несколько сотрудников обладают необходимыми производственными знаниями. Также наблюдается постоянное и зачастую малополезное перемещение сотрудников и сторонних лиц по территории лаборатории, это нарушает рабочую обстановку.

Отдельного внимания требует проблема мотивации. В лаборатории отсутствует как таковая система поощрения сотрудников, это значит, что нет необходимости повышать темпы производительности труда, предлагать рационализаторские предложения, достаточно выполнять свои базовые обязанности, ни о каком самосовершенствовании и совершенствовании своего труда и рабочего места не может идти и речи с таким подходом к сотрудникам. Также тормозит развитие персонала, не позволяет сотрудникам развиваться существующая система фиксированной почасовой оплаты труда.

Почему работники лаборатории должны быть заинтересованы в том, чтобы участвовать в преобразовании своего предприятия в бережливое?

Прежде всего потому, что лично каждый сотрудник сможет выиграть от подобного преобразования.

Технология и философия бережливого производства, а также производственная модель Тойоты повышают конкурентоспособность предприятия и, соответственно, повышают его шансы на выживание и содействуют в освоении большей, чем прежде, доли рынка. Конечно, все это не гарантирует полностью, но значительно повышает вероятность сохранения рабочих мест за сотрудниками организации. В случае лаборатории она все же защищена и застрахована от риска «не выжить» в условиях своего сегмента рынка, однако университет несет расходы на ее содержание и ей необходимо прежде всего оправдывать возложенные на нее ожидания и обязанности. Бережливая организация труда нацелена на исключение потерь на рабочих местах, причем в подобных условиях работники чувствуют себя намного комфортнее. Потери порождают усталость, недовольство, чувство безысходности, кризис и стресс.

Бережливые системы поощряют сотрудников к активному участию в поисках более совершенных методов труда. Подобная их вовлеченность в совершенствование предприятия приносит положительные результаты. В бережливых офисах персонал испытывает большее удовлетворение от выполненного объема работ. Все события и мероприятия, происходящие на предприятии, хотя бы отчасти контролируются самими сотрудниками, а не за их спинами. [8, с. 24-28]

Периодическое отсутствие на рабочем месте определенного количества работников ставит под сомнение правильность содержания в составе штата сотрудников большого количества людей. Это объясняется тем, что заработная плата у сотрудников лаборатории фиксированная, а это значит, что сотрудники не заинтересованы в резких внедрениях инструментов улучшения (Бережливого производства), повышении темпов производства и объемов производства продукции. Раз объемы производства научно-исследовательской лаборатории, если рассматривать ее как мини-предприятие, не значительны, то во временных перерывах между окончанием одного проекта и началом нового, проходит большое количество времени, которое можно охарактеризовать как «простаивание». Однако категорического противления инновациям среди сотрудников не наблюдалось.

Данная проблема также связана, хотя уже напрямую, с инструментом технологии Бережливого производства как «Кайдзен». Однако в конкретном случае данной лаборатории эту проблему можно объяснить и с другой точки зрения - раз это лаборатория, а не полноценное отдельное предприятие, и находится она на территории крупного университета, то ее сотрудники - это студенты, молодые специалисты, у которых еще нет достаточного опыта в организации работы производства. А в связи с тем, что лаборатория тесно сотрудничает с Иркутским Авиационным Заводом, в определенные моменты часть сотрудников лаборатории уезжает на ИАЗ, что и объясняет их отсутствие на рабочем месте.

Проблема под номером три, это отсутствие на предприятии всей рабочей документации. Рабочая документация о структуре предприятия и документы по всем выполненным проектам находятся в бухгалтерии, а это значит, что доступа к ней нет. Во время прохождения практики это стало серьезной проблемой в процессе сбора информации о самой лаборатории и некоторым проектам в частности. В процессе воплощения новых проектов сотрудникам лаборатории периодически приходиться откатываться назад, то есть возвращаться к старым проектам, а значит им немедленно будет нужна документация, но она находится за пределами лаборатории, а это потеря времени и лишние перемещения.

Для решения подобной проблемы хотя бы копии всей документации должны храниться на территории лаборатории, и все сотрудники лаборатории, а также студенты, проходящие практику в НИР должны иметь к ней доступ, решением будет покупка и размещение так называемой полки с секциями. Либо необходимо создание локальной базы данных для нужд лаборатории, на этой БД будет храниться вся документация по проектам в электронном варианте, однако это более затратный способ решения проблемы и в плане финансов, и в вопросах использования рабочего времени, также необходимо будет получить разрешение от руководства ВУЗа или соответствующей кафедры. Это приведет к усовершенствованию самой структуры лаборатории. Данная проблема также связана с инструментом Бережливого производства «Кайдзен», а также с таким малоизвестным в России инструментом, как «пока-екэ», то есть исключение вероятности допущения ошибки. Ведь если необходимая документация будет под рукой, то не будет необходимости вспоминать подробности воплощения прошлого проекта, ведь это может привести к фатальной ошибке в дальнейшем.

Следующая проблема связана с организацией работы персонала со стороны управленческого состава. В научно-исследовательской лаборатории технологии высокопроизводительной механообработки, формообразования и упрочнения деталей машин управленческие функции выполняет научный руководитель, кандидат технических наук, также имеется технический руководитель лаборатории. Это высококвалифицированные специалисты, за плечами которых большое количество успешно выполненных заказов и проектов, а также публикаций и статей. Однако и они допускают типичные ошибки для управленцев российских предприятий. То-есть с момента создания и развития лаборатории они стремятся накапливать технологический потенциал, но не уделяют должного внимания персоналу.

Сможет ли предприятие с таким руководством встать на рельсы бережливого производства? Захочет ли руководство постоянно совершенствовать себя и своих сотрудников? Очевидно, что это будет крайне сложно. Внедрять технологию БП и принципы тойоты у себя на предприятии нужно с полного переосмысления всей своей философии.

Задача простая - ориентируясь на долгосрочную перспективу, сформировать предприятие, которое будет создавать ценность для потребителя и общества. Однако это требует дальновидности и преемственности руководства. Чтобы заложить фундамент для радикального преобразования производственной культуры организации, может потребоваться несколько лет.

Что для этого необходимо? На что нужно обратить внимание при формировании новой философии у руководства:

- начинать с верхушки. Возможно это потребует коренной реорганизации исполнительного состава;

- привлечь к участию всех, снизу доверху;

- использовать руководителей среднего звена как проводников перемен;

- для воспитания людей, которые по-настоящему понимают и исповедуют новую философию, требуется время;

- эта задача на самом деле оказывается чрезвычайно сложно для воплощения в реальность.

Что если высшее руководство не понимает и не принимает новую философию Бережливого производства и Дао Тойоты? Возможно придется формировать новый руководящий состав, лояльный к и восприимчивый к нововведениям. [11, с. 467-470]

В лаборатории трудятся молодые специалисты, которые уже сейчас, то-есть на заре карьеры, должны быть обучены основам технологии бережливого производства, а также должны понимать, что именно они являются основной ценностью лаборатории, а не технологии. Для решения подобной проблемы подойдет метод «партисипативного» управления. Это управление, основанное на активном включении сотрудников в процесс управления организацией или лабораторией Идея заключается в том, что работник, активно участвующий в жизни компании, имеющий право голоса, получающий вознаграждение, зависящее от успешности деятельности компании, будет лояльно относиться к своему месту работы, не пойдет на разглашение конфиденциальной рабочей информации и станет работать в разы эффективнее. Партисипативное управление еще называют «принципом участия». Какова выгода от реализации принципа участия?

Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание особенностей организации, знание различных аспектов ее жизненного цикла.

Во-вторых, планы организации становятся личными планами сотрудников, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников, что способствует появлению новых, ярко выраженных мотивов к эффективному труду, укреплению командного духа коллектива.

В-третьих, работники лаборатории, занимаясь планированием, развивают себя как личность и как первоклассных специалистов. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

Партисипативное управление осуществляется посредством участия работников в прибылях, участия в собственности и собственно участия в управлении. Под участием работников в прибыли подразумевается в первую очередь разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, и когда премируются все работники, а не несколько избранных.

Согласно существующему законодательству, право на участие в управление отнесено статьей 21 Трудового кодекса РФ к числу основных прав работников, которое может быть реализовано непосредственным участием работника или же через представительные органы.

Партисипативное управление может осуществляться в 2 направлениях:

- первое касается оптимизации организации труда на предприятии и заключается в том, что работники принимают на себя большую ответственность. Формы реализации такой деятельности - создание кружков качества, самоуправляемых команд, комитетов по качеству трудовой жизни, однако это подходит для крупных предприятий, а не для небольшой лаборатории;

- второе направление заключается в участии работников в принятии управленческих решений, определении и анализе существующих проблем, разработке стратегии организации, внесении инновационных рационализаторских предложений.

Однако существуют и определенные ограничения и недостатки использования рассматриваемого стиля управления:

- необходимо понимать психологию людей и знать, что существуют разные типы личности, и для некоторых людей возлагаемая ответственность может стать настоящим испытанием. В таком случае участие в управлении может иметь противоположный эффект и демотивирует сотрудника;

- увеличивается время принятия коллективных решений. Может иметь место ситуация, когда у работников не хватает знаний для принятия решений, адекватных сложившейся проблеме;

- вовлечение сотрудников в управлении может отрицательно сказаться на менеджерах, которые теряют часть своего влияния;

- возможное увеличение фонда оплаты труда. Это связано с тем, что работники, принимающие на себя ответственность, справедливо считают, что это должно увеличить их доход;

- осторожное отношение к участию работников в управлении, поскольку таковое подразумевает открытость информации, что не совсем сочетается с негласными правилами о коммерческой тайне на российских предприятиях.

Следует отметить, что участие сотрудников в управлении не способно улучшить положение дел на предприятии за короткие сроки. Эта стратегия ориентирована на долгосрочную перспективу. Также участие работников в управлении не универсально, оно подходит для отраслей со стабильной рыночной ситуацией.

Для российских предприятий наиболее легким во внедрении и оптимальным будет являться сбор предложений по совершенствованию работы и увеличению эффективности. Также следует отметить, что максимально возможная степень вовлечения в текущих рыночных условиях реализуется через систему внутрипроизводственного хозрасчета. Хозрасчетные отношения способны пробудить творческую активность работников, повысить эффективность подразделения, поскольку усилия работников подкреплены материальным вознаграждением, соответствующим их вкладу в общее дело. Что способствует интенсификации инновационных процессов, улучшению качества продукции, росту производительности труда и т.д. На предприятии уменьшается текучесть рабочей силы, количество жалоб, прогулов, конфликтов.

Что касается рассматриваемой лаборатории, то здесь такую систему вводить не обязательно, а если и вводить то с крайней осторожностью, так как основная часть персонала лаборатории - молодые неопытные специалисты, которым нет и 30 лет. Введение их в управление может привести к расстройству системы управления, а также к высокой вероятности совершения серьезных ошибок и просчетов. Следует наделить дополнительными полномочиями 1-2 наиболее опытных молодых специалистов, которые будут контролировать деятельность остальных. Также полезной может оказаться система хозрасчета, но в рамках целого университета это почти невыполнимо.

Когда речь заходит о проведении подобных изменений, часто обсуждаются различия в подходах, при которых перемены либо проталкиваются руководством сверху, либо инициируются (вытягиваются) работниками снизу. Стратегия, при которой руководство спускает исполнителям директивы, является типичной для многих организаций. Для предприятий же, стремящихся стать бережливыми, предпочтительной следует считать стратегию, при которой сотрудники сами желают совершенствовать собственную работу и требуют у руководства выделения ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, и предоставления возможностей для повышения своей квалификации. В случае НИР эта стратегия крайне необходима.

Все предложения по улучшению работы и снижению затрат возникают естественным путем, от тех сотрудников, которые лучше кого бы то ни было знакомы с соответствующими процессами, хотя прерогативой сотрудников предприятия или лаборатории, наделенных полномочиями менеджера, остается подталкивание людей в нужном направлении. Вместе с тем возникновение на предприятии системы вытягивания изменений самим персоналом маловероятно без поддержки со стороны управленцев. Создание соответствующих условий должно стать их главной задачей. Многие инициативы по созданию бережливых производств оказываются неудачными, поскольку высшее руководство ограничивается только созданием команды, которой поручает всю дальнейшую работу, но этого недостаточно. [8, с.24-28]

Также в лаборатории существует проблема с начислением амортизации. Суть амортизации заключается в том, чтобы возместить свои затраты, осуществленные при закупке основных средств. Это обеспечивается путем включения в себестоимость продукции сумм амортизационных отчислений.

Основной проблемой является отсутствие такого инструмента как картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping) - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. То есть это создание графической карты проекта. Данная проблема напрямую связана с инновационной деятельностью предприятия и необходимостью внедрения технологии Бережливого производства, а именно ее инструмента - 5S.

При обсуждении деталей будущего проекта сотрудники лаборатории собирают команду проекта, распределяют роли и обязанности, рассчитывают необходимые показатели, составляют графики работ, работают над проектной документацией, однако все эти действия осуществляются разрозненно, без единого плана процесса. Это приводит к потере времени, к ошибкам и просчетам в момент финальной подготовки всей необходимой инфраструктуры для реализации проекта, а это ведет и к определенным финансовым затратам.

Инструмент 5S предполагает создание плана и карты проекта и их распространение по всем условным секторам предприятия. Рабочие в течении подготовки проекта вносят свои рационализаторские предложения по усовершенствованию проекта, оставляют свои замечания в письменном виде, прикрепляя их к стенду с картой. Однако в условиях лаборатории, размеры которой не столь значительны, стоит разместить карту проекта в офисном отсеке, необходим специальный стенд, который наглядно будет предоставлять всем сотрудникам лаборатории, заказчикам и другим компетентным лицам всю информацию. Теоритически каждый участник, еще не знакомый с проектом, при ознакомлении с картой проекта за короткий промежуток времени сможет вникнуть во все детали и тонкости данного мероприятия. Карта, это подробный план с пошаговой стратегией реализации проекта «от А до Я». Картирование проекта поможет избежать лишних передвижений, сэкономит время и часть денежных средств, выделенных на проект. На предприятии существует такая проблема, как долгие простои оборудования. Лаборатория «живет» от проекта к проекту, а в другое время сотрудники просто сидят на месте, не совершенствуются, не развиваются и не получают необходимый опыт. Именно в момент начала реализации проекта в лаборатории бурными темпами идет работа как людей, так и оборудования. В рамках бережливого производства простаивание оборудования - это потери, а значит от них необходимо избавляться. Решением будет более активный поиск новых клиентов, кроме уже имеющегося Иркутского Авиационного завода.

Таблица 2.1 - Отличие между традиционным подходом к ведению бизнеса и концепцией бережливого производства

Характеристики	Традиционный подход	Бережливое производство
Цель	Выполнение показателей	Постоянное улучшение
1	2	3
Приоритеты	Ориентация на результат	Ориентация на незамедлительные процессы совершенствования и результат
Управление производством	Используется метод разделения и детализации операции при определении себестоимости каждого процесса	Операции выстроены в поток, скорость работы производства регулируется временем такта, точно соответствующим имеющемуся спросу
Планирование работы	Процесс поставки комплектующих и приоритеты производства в цехах определяются с помощью «выталкивающих» систем планирования	Комплектующие с предшествующих операции «вытягиваются» системой при необходимости, приоритеты производства определяет последовательность вытягивания
Организация производства	Производство выстраивается крупными партиями для снижения числа переналадок, отсутствует гибкость	Сокращено время переналадки, что дает возможность работы с малыми партиями и быстро перестраиваться на другое изделие
Выполнение заказа	Длительное время выполнения заказа, ориентир на заказы крупных объемов	Быстрое выполнение заказа любого объема и номенклатуры
Культура менеджмента	Менеджмент занят решением текущих проблем, работой с показателями	Менеджмент предотвращает причины, которые вызывают трудности
Подход к решению проблем	При возникновении проблем ищут виновных с целью наказать	При возникновении проблем задаются вопросом «как исправить ситуацию?»
Отношение к персоналу	Сотрудники - одна из статей затрат	Сотрудники влияют на эффективность результатов компании

2.2 Рекомендации по повышению эффективности работы лаборатории

В данной подглаве приводятся некоторые организационно-управленческие решения с учетом возможных конфликтных ситуаций. (ПК-6.) На основе выявленных в лаборатории проблем необходимо перечислить все инструменты технологии Бережливого производства, и расписать возможность или невозможность внедрения каждого из них на примере научно-исследовательской лаборатории. Также будут указаны причины возможности внедрения и причины, по которым определенные инструменты не могут быть реализованы и внедрены в лаборатории.

- 5S (русский вариант - 5С). Это сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование, то есть оптимальная организация рабочего места. Некоторые элементы этой системы взяты японцами из советских разработок по научной организации труда (HOT).

Система 5S -- система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), которая включает пять шагов:

1) сэйри (сортировка) -- четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

2) сэйтон (соблюдение порядка) -- организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

3) сэйсо (содержание в чистоте) -- содержание рабочего места в чистоте и опрятности;

4) сэйкэцу (стандартизация, или поддержание порядка) -- необходимое условие для выполнения первых трех правил;

5) сицукэ (совершенствование, формирование привычки) -- воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Инструмент должен быть внедрен в лаборатории, так как большое количество оборудования на малой площади лаборатории создает ощущение отсутствия порядка на рабочих местах. Инструмент и комплектующие могут затеряться в процессе производства, а это материальные и временные потери.

- кайдзен (непрерывное совершенствование). Одно из самых известных японских слов в мире, об этом написано достаточно книг. Это философия, поэтому легче всего овладеть этим инструментом бережливого производства, посещая семинары, тренинги, форумы соответствующей тематики. Весь персонал не только лаборатории, но и университета в целом в будущем необходимо приобщить к технологии БП, а также коренным образом поменять философию людей, и поэтому инструмент кайдзен необходим для постепенного внедрения с ориентацией на будущее.

Главный инструмент, который необходимо всесторонне внедрять в лаборатории;

- канбан (метод «Just in time»). Способы организации логической цепочки производства в различных отраслях. Однако нет предела совершенству - регулярно разрабатываются новые варианты. Канбан -- средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или изъятие (передачу) изделий в вытягивающей системе. Канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается: «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо». [14]

Необходимый инструмент, который может быть успешно внедрен в лаборатории, так как сырье и комплектующие в лабораторию завозятся не всегда вовремя;

- быстрая переналадка (SMED) - гибкое производство за считанные минуты. Благодаря этому инструменту предприятие экономит материальные и трудовые ресурсы, а также одновременно повышается производительность и ускоряются темпы выполнения заказов.

На данный момент нет необходимости внедрять данный инструмент, так как лаборатория работает не на полную мощность. Работа идет от проекта к проекту, а в другое время оборудование и персонал задействованы в иных мероприятиях и сотрудникам вполне хватает отведенного времени на переналадку оборудования и его подготовку к новому проекту;

- пока-екэ («защита от дурака») - предусматривает построение процесса таким образом, чтобы исключить саму возможность возникновения ошибки. Более пространно сформулировано программистами: если пользователь может сделать ошибку, он ее обязательно сделает. На самом деле любой важный элемент не будет работать достаточно эффективно, если заранее не учесть человеческий фактор. Полезный инструмент, который можно внедрить в лабораторию, так как в ней трудятся в большинстве своем молодые специалисты;

- картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping) -- это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Пожалуй, один из основных инструментов, которые необходимо внедрить. Связан с инструментом 5S.

Создание полномасштабного плана пошагового выполнения проекта сократит расходы, потерю времени и лишние перемещения. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений;

- вытягивающее поточное производство (pull production) -- схема организации производства, при которой объемы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге -- потребностями заказчика). Уже внедрено и используется на предприятии.

Идеалом является «поток в одно изделие», т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

- система SMED (дословно -- «смена штампа за 1 минуту») -- быстрая переналадка оборудования. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание».

Принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

1) разделение внутренних и внешних операций наладки;

2) преобразование внутренних действий во внешние;

3) применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа;

4) использование дополнительных приспособлений.

Инструмент необходимо внедрять в случае, если темпы производства в лаборатории резко увеличатся;

- система TPM (Total Productive Maintenance) -- система продуктивного обслуживания оборудования с участием всего персонала. В основном способствует улучшению качества оборудования, ориентирована на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам. Основа ТРМ -- составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как полная эффективность оборудования -- OEE).

Необходимый инструмент, который должен быть внедрен в лаборатории, так как высокотехнологичное дорогостоящее иностранное оборудование требует постоянного контроля за его состоянием и ухода за ним;

- система JIT (Just-In-Time) - точно вовремя -- система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах. Частично уже внедрена в лаборатории.

- визуализация -- это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы -- норма или отклонение.

Необходимый инструмент для внедрения, особенно совместно с инструментом картирования.

U-образные ячейки. Расположение оборудования в форме латинской буквы U. В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать следующий производственный цикл. Нет необходимости и нет возможности для внедрения подобного инструмента, так как малая площадь лаборатории не позволяет перемещать внушительных размеров оборудование.

Андон - (в переводе с японского «лампа», англ. andon) - средство информационного управления, которое дает преставление о текущем состоянии хода производства, а также при необходимости создает визуальное и звуковое предупреждение о возникновении дефекта. Это один из главных инструментов в реализации принципа организации производства дзидока - остановка процесса ради улучшения качества. К таким информационным средствам могут относиться цветные лампы, световое табло, информационные панели, мониторы. Данный инструмент нет необходимости внедрять в лаборатории, так как из-за компактных размеров лаборатории все сотрудники располагаются рядом с оборудованием, а поштучное и мелкосерийное производство сделают работу системы «андон» неэффективной и затратной. Данная система может пригодиться только в случае увеличения заказов лаборатории.

Принцип действия можно продемонстрировать на примере производственной системы Тойота (TPS). В сборочной линии в Toyota, которая работает следующим образом. Если рабочий замечает дефект или проблему, то он дергает зафал, который тянется вдоль всего сборочного конвейера на любом предприятии фирмы Toyota. Затем раздается сигнал и на индикаторном табло загорается желтый цвет, сигнализирующий о том, что в области Х появилась неисправность. К месту сразу прибывает старший рабочий и вместе с исполнителем анализируется причина ненормальности, и проблема устраняется. В течение всего времени события на рабочей станции вспыхивает красный свет, чтобы сигнализировать, что над проблемой работают. При этом остальная лента конвейера продолжает двигаться, но только до определенного временного момента.

Также в ходе прохождения практики выявилась одна интересная деталь. А именно: так как университет часто проводит дни открытых дверей, приглашает иностранные делегации, то и все научно исследовательские лаборатории представлены на обозрение и обсуждение. Именно для этих целей в лаборатории отведен специальный верстак, на котором находятся образцы-прототипы различных деталей, оставшихся после успешной реализации различных проектов. В бережливом производстве имеется такое усовершенствование, как стол с деталями - отсек с ячейками для безопасного хранения прототипов изделий.

В связи с тем, что лаборатория часто контактирует и взаимодействует с другими структурными подразделениями Университета по проектам, а именно конкретными сотрудниками лабораторий, являющихся специалистами в соответствующих областях знаний, необходимо создать постоянную проектную команду, которая будет функционировать с началом реализации нового проекта, и постоянно держать между собой связь в период простоя.

Сотрудники лаборатории должны научиться производить анализ маршрута прохождения элемента работ по предприятию, то есть делать оценку всех операций на условную единицу изделия, это позволит выявить ненужные процессы, от которых в дальнейшем следует избавиться.

Подводя итоги, можно сделать выводы о работе лаборатории без системы бережливого производства к настоящему моменту:

- продолжительные застои оборудования и персонала, так как лаборатория выполняет нечастые мелкие заказы;

- большое количество излишних перемещений персонала, не создающее ценности продукту;

- необходим переход на систему хозрасчета, иначе мотивации для повышения эффективности работы у сотрудников не будет;

- отсутствует документация по проектам и документация по технике безопасности, что означает высокий риск просчета и поломки оборудования.

- необходимо делегировать нескольким наиболее опытным сотрудникам части управленческих функций, с целью повышения контроля за работой персонала, за их перемещениями. Одновременно необходимо инициировать поток рац. предложений снизу вверх, путем введения инструмента «Catchball»



3. Техника безопасности на предприятии

Во время прохождения практики в научно-исследовательской лаборатории выяснилось, что на предприятии отсутствует четко прописанный документ по технике безопасности. Нет грамотно прописанного свода правил по эксплуатации высокоточного иностранного оборудования, используемого в лаборатории. Это значит, что молодые специалисты и сотрудники лаборатории, а также студенты соответствующих специальностей при выполнении заданий различного характера, связанных с образовательными и учебными нуждами, и, используя технологическую и ресурсную базу лаборатории, действуют на свой страх и риск.

В целом, в лаборатории не уделяется должного внимания не только персоналу в рамках технологии Бережливого производства, но и как показала практика, вопросам организации рабочих мест и их техническому и сопровождению в вопросах безопасности. Лишь благодаря тому, что допуск к работе с оборудованием получают только компетентные лица и студенты под надзором преподавателей, риск получения травм при работе сведен к минимуму.

В ИРНИТУ функционирует отдел охраны труда и техники безопасности. Именно в его обязанности входит контроль за соблюдением норм безопасности во всех структурных подразделениях университета, создание всей необходимой инфраструктуры для безопасного осуществления трудовой деятельности в структурных подразделениях, лабораториях, кафедрах институтов. Также в его обязанности входит инвентаризация и обеспечение сотрудников университета средствами индивидуальной защиты и спецодеждой. Средствами защиты и спецодеждой лаборатория укомплектована согласно установленным нормам, по данному вопросу проблем у лаборатории нет.

В случае лаборатории выяснилось, что ей необходимо налаживать контакты с отделом охраны труда в целях совместной работы над уставом техники безопасности, инструкциями по эксплуатации оборудования, всю накопленную и сгенерированную информацию следует объединить в один справочный экземпляр и распространить на несколько штук, далее необходимо, чтобы сотрудники ознакомились с нововведением и приняли его к сведению. Основные выдержки из этого справочного материала по технике безопасности необходимо расположить в самой лаборатории на стенде, у каждого станка должна быть краткая инструкция по их эксплуатации. То есть необходимо поделить лабораторию на сектора, на каждый сектор будет условно приходить одна единица оборудования и закрепленные при ней правила по технике безопасности труда при эксплуатации. Это позволит студентам, впервые пришедшим в лабораторию в учебных целях при выполнении заданий с оборудованием ознакомиться с правилами его использования, это сведет шанс поломки оборудования вследствие нехватки знаний у учащихся, к минимуму. Также это убережет студентов и иных лиц от риска получения травмы, а также от несчастных случаев.

Введение в лаборатории правил техники безопасности и эксплуатации сведет к минимуму все риски, а также убережет оборудование от возможных поломок вследствие незнания правил пользования и продлит его срок службы.

Сами фирмы-разработчики оборудования при проектировании станков позаботились о снижении травмоопасности, так, при работе некоторых станков есть риск, что деталь на огромной скорости слетит с крепежа и врежется в сотрудника, для этого станки закрыты под толстым стеклянным заслоном, который все же приходит в негодность при попадании острой детали, но уберегает сотрудника.

Данная проблема напрямую связана с технологией Бережливого производства, а именно с ее инструментом «пока-екэ». То есть предлагаемое решение проблемы будет означать снижение вероятности совершения ошибок в лаборатории к минимуму. Ошибки - это потери, ошибки при эксплуатации приведут к преждевременному износу и поломке оборудования, а это затраты времени, простой оборудования, затраты на ремонт. Ошибки при неправильной эксплуатации также приведут к травмам, а это потери - оплата больничных, отпусков, потеря времени из-за выпадения пострадавшего сотрудника из общей производственной системы. Также к потерям можно отнести вероятную возможность получить наказание в виде штрафа из-за отсутствия правил техники безопасности, при посещении университета проверяющими инстанциями.



Заключение

При правильном понимании и применении принципов бережливого производства любая компания может улучшить свои показатели в несколько раз, доказательством чего является опыт многих компаний в России и за рубежом в различных экономических отраслях. Однако стоит принять во внимание тот факт, что каждая компания уникальна, соответственно, и проблемы этой компаний уникальны. «Слепое» копирование успешного применения производственной системы едва ли даст положительные результаты.

Прежде всего, необходимо провести анализ, узнать причины той или иной проблемы, затем внимательно ознакомиться со всей концепцией бережливости, понять её философию, только после этого шаг за шагом пытаться решить данные проблемы с помощью последовательного применения инструментов этой производственной системы. В случае если компания по какой-то причине не желает иметь дело с данной концепцией, она может позаимствовать основные направления:

- строгий выбор поставщиков с основным акцентом на высокое качество, а не на низкую стоимость;

- ориентация на потребителя и на полезность своего продукта именно для него, для чего нужно иметь стабильную обратную связь;

- постоянное совершенствование продукта, что позволяет повышать конкурентоспособность продукта и не «стоять на месте»;

- исключение излишних действий и перемещений, которые не приносят никакой пользы для предприятия - всё это может помочь любому бизнесу, главное, чтобы было желание что-то изменить, ведь именно это сейчас и нужно руководителям предприятий в России.

Как показало исследование, при всей необходимости внедрения инновационных концепций и инструментов управления, позволяющих решать задачи ресурсосбережения и оптимизации бизнеса, а, следовательно, обеспечивать повышения эффективности и конкурентоспособности российских промышленных предприятий, их использованию на практике препятствует ряд причин:

- проблемы с осознанием сущности, функций и принципов концепции бережливого производства, а также последствий проводимых преобразований;

- отсутствие моделей, инструментов и механизмов внедрения концепции бережливого производства, адаптированных к условиям российских промышленных предприятий;

- неразвитость системы коллективных ценностей и корпоративной культуры, как и отсутствие действенной системы мотивации, позволяющей решить данную проблему;

- недостаточность стратегического мышления у менеджеров, попытки последних решать имеющиеся проблемы методами, дающими результат в краткосрочной перспективе, хотя они на практике менее эффективны. Несмотря на успешный опыт внедрения бережливого производства среди российских компаний, его предпочитают немногие; тем не менее, интерес к этой производственной системе в России возрастает ежегодно.

Экономический эффект будет выражаться в сокращении затрат времени, а также трудозатрат на производство единицы продукции, что может составить значительную часть себестоимости производимых изделий. Мероприятия по бережливому производству на сегодняшний день частично реализуются на предприятии, в дальнейшем предполагается отслеживать результаты их реализации. Таким образом, проведенное исследование в рамках ВКР полностью подтвердило актуальность и востребованность темы дипломной работы, что внедрение системы «Бережливое производство», моделируемой на принципах рационального использования ресурсов и оптимизации производственных процессов промышленного сектора с использованием инновационных управленческих механизмов и инструментов, будет являться основополагающим фактором развития и роста конкурентоспособности российских промышленных предприятий и предпосылкой интенсивной модернизации ключевых отраслей промышленности.



Список используемых источников

1. Должиков В. П., Технологии наукоемких машиностроительных производств: Изд. Лань «Библиотека высшей школы», 2016 г. 304 с., 2-е издание.

2. Совершенствование экономической, организационной и управленческой деятельности предприятия: сборник научных трудов, Иркутск, изд. БГУЭП, 2011 г. - Алексеенко Н. Л., Вепрова Р. Н. стр. 3 - 5 статья «Бережливое производство как инструмент выявления внутренних производственных потерь».

3. Лонцих П. А., Управление процессами: обеспечение качества технологических систем: Монография, изд. ИРНИТУ, 344с., 2014 г.

4. Совершенствование экономической, организационной и управленческой деятельности предприятия: сборник научных трудов, Иркутск, изд. БГУЭП, 2011 г. - Миритинов А. В., Бисикало Е. Э. стр. 69 - 71 статья «Конкурентная разведка как способ сбора и анализа информации о конкурентах».

5. Статья «Машиностроение и металлообработка Иркутской области» Иркипедия.ru: Энциклопедия и новости Приангарья, 2015 г. URL: [http://irkipedia.ru/content/mashinostroenie_i_metalloobrabotka_irkutskoy_oblasti]

6. Информационно - аналитический журнал «Аккредитация в образовании», 2016 г. «Международные эксперты в области инженерного образования посетили лаборатории ИРНИТУ».

7. Архипкин О. В., Лескова Т. М., Обеспечение качества и конкурентоспособности предприятий: Иркутск, изд. ИРНИТУ, 2014 г.

8. Теппинг Д., Шукер Т., Бережливый офис: управление потоками создания ценности, Москва, изд. РИА «Стандарты и качество», 2009 г.

9. Левинсон У., Рерик Р., Бережливое производство: синергитический подход к сокращению потерь - изд.: РИА «Стандарты и качество», Москва, 272 с.

10. Фабрицио Томас, Тэппинг Дон, 5S для офиса: Как организовать эффективное рабочее место - Москва, Сбербанк, 2010 г., 259 с.

11. Лайкер Джеффри, Дао Toyota: 14 принципов ведущей компании мира - Москва, Сбербанк, 2010 г., 509 с.

12. Положение об отделе охраны труда и техники безопасности в ФГБОУ ВО «ИРНИТУ», 2017 г.

13. Положение об учебно-исследовательской лаборатории ИрНИТУ (Типовое) - изд. ИРНИТУ, 8 листов, URL [https://www.istu.edu/docs/science/laboratory/mod_izd_avia/pol_yil.pdf].

14. Ford Production System: a Successful Adoption of Lean Manufacturing [Electronic resource] / Supply Chain Management - a collection of resources and commentary providing an introduction to supply chain management and related systems. 2013. URL: [http://cmuscm.blogspot.ru/2013/02/adoption-of-leanmanufacturing-ford.html].

15. Maarof M. G. Mahmud F.A Review of Contributing Factors and Challenges in Implementing Kaizen in Small and Medium Enterprises / collection of articles of the 7th International Economics & Business Management Conference «Procedia Economics and Finance». 2016. V. 35. P. 522-531.

Размещено на Allbest.ru

...