Трудовые соревнования среди менеджеров по продажам ООО "ЭспоМаркет Упаковка"

Мотивация персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности предприятия.

Вложение средств в развитие персонала, повышение трудовой мотивации, раскрытие творческого потенциала сотрудников, играет большую роль в улучшение производственных показателей и результатов - доходности и прибыльности.

В рамках материальной мотивации персонала на предприятии используется повышение должностных окладов. По сложившейся традиции, такое повышение происходит ежегодно и составляет от 5 % до 10% к окладам каждой группы работников. Так, по итогам 2015 года повышение окладов составили 5,7%, по данным 2016 год прирост фонда заработной платы составил 20,4 %, в суммарном выражении прирост заработной платы составил 1064,4 тыс. руб. В расчете на одного сотрудника прирост заработной платы составил 40,9 тыс. руб.

Помимо основного оклада работники получают премии согласно Положению о премировании за качественное и своевременное выполнение работ и за личный творческий вклад работника. Премирование сотрудников осуществляется на основании «Положения о премировании» утвержденного директором.

Выплаты премий осуществляются из премиального фонда, сформированного из чистой прибыли, остающейся в распоряжении организации.

Величина разовых поощрений, приходящихся на одного работника, в 2016 и 2017 годах составляла 32 и 45 тыс. руб. Материальные поощрения являются значительным мотивирующим фактором и существенной прибавкой к невысокой заработной плате.

2.3 Оценка склонности менеджеров по продажам к соревновательной деятельности ООО «ЭспоМаркет Упаковка»

На данном этапе среди менеджеров по продажам имеет место быть оценка психологической склонности менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка» к соревновательной деятельности.

Для оценки склонности менеджеров по продажам в ООО «ЭспоМаркет Упаковка» к соревновательной деятельности была использована «Шкала поиска ощущений» М. Цукермана (Приложение 1). Данная методика была создана М. Цукерманом в 1964 году и рассчитана для оценки стремления индивида к стимуляции.

Несмотря на то, что данная методика была создана в 1964 году, она активно используется для диагностики стремления индивида к стимуляции в современном мире. Последней научной статьей включившую в себя «Шкалу поиска ощущений» М. Цукермана является научная статья написанная в 2016 году Дунайцевой Н.А. и Петраш Ю.В. - «Взаимосвязь поиска ощущений с самоотношением и мотивацией одобрения». Объектом исследования в данной статье выступили 111 человек (56 женщин и 55 мужчин). Эмпирически выявлены и проанализированы многочисленные взаимосвязи поиска ощущений, самоотношения и мотивации одобрения. Изучив данную статью, мы можем сделать выводы о том, что «Шкала поиска ощущений» М. Цукермана актуальна и активно используется современными научными авторами. В связи с этим, мы можем использовать данную методику в выпускной квалификационной работе.

Опросник строится на теоретической концепции, появившейся в психологической науке в начале 60 гг. прошлого века и связанной с именем американского психолога Марвина Цукермана. Согласно этой концепции, поиск ощущений является устойчивой личностной характеристикой. Человек стремится поддерживать оптимальный уровень внешней стимуляции за счет увеличения или снижения ее интенсивности. Есть личности, стремящиеся получать более высокий, по сравнению со средним, уровень стимуляции. Их отличает постоянное желание жить «на гребне волны» или «ходить по лезвию ножа». Стремление таких личностей к новым ощущениям, связанным с изменениями, разнообразием и высокой интенсивностью стимуляции, находит свое отражение не только в их выраженной потребности приобретать новый опыт, но и в выборе необычных форм активности. Они характеризуются тенденцией к нестандартному, возбуждающему, рискованному поведению. С этих позиций они оценивают и других людей.

«Поиск ощущений» проявляется в самых различных формах, и в обществе имеется набор средств от реагирования потребности в острых и необычных переживаниях, к примеру можно привести трудовую деятельность. Если у сотрудников организации высокий уровень стремления к стимуляции, то при правильном подходе службы управления персоналом, это может привести к повышению конкурентности среди менеджеров по продажам в ООО «ЭспоМаркет Упаковка».

В опросе приняли участие 10 менеджеров по продажам, что составляет 100% от менеджеров по продажам. Анкеты были розданы одновременно, анализ результатов теста был проведен единовременно.

Анализ анкетных данных в рисунке 2.6 позволил выделить оценку стремления индивидов к соревновательной деятельности.

Рис. 2.6 Уровень потребности в ощущениях среди менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка»

Таблица 2.7 Уровень потребности в ощущениях среди менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка»

Высокий уровень потребности в ощущениях	Средний уровень потребности в ощущениях	Низкий уровень потребности в ощущениях
7	2	1

Анализируя данные рисунка 2.6 и таблицы 2.7, полученные в результате тестирования менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка» по методике «Шкала поиска ощущений» М. Цукермана, можно отметить следующее:

1) подавляющему большинству менеджеров Ї семи сотрудникам, что составляет 70% от общего числа респондентов, характерен высокий уровень потребности в ощущениях;

2) средний уровень потребности в ощущениях выявлен у 2-х менеджеров, что составляет 20% от общего числа анкетируемых;

3) лишь у одного сотрудника (10% от количества опрошенных) наблюдается низкий уровень потребности в ощущениях.

Анализируя полученные результаты, можно отметить следующее:

Ї высокий уровень потребности к ощущениям, более, чем у 2/3 (70%) опрошенных менеджеров говорит о наличии влечения к новым, «щекочущим нервы», впечатлениям, что свидетельствует об их склонности к участию в мероприятиях, предполагающих определенную степень риска и азарта. Причем, зачастую это влечение способно быть неконтролируемым;

Ї средний уровень потребности в ощущениях, отмеченный у 1/5 (20%) анкетируемых, свидетельствует о том, что эти сотрудники открыты новому опыту;

Ї низкий уровень потребностей в ощущениях, выявленный только у одного менеджера (10%), свидетельствует о том, что приоритетом для него являются упорядоченность, осторожность, стабильность, предусмотрительность.

Большинство анкетируемых предпочли бы жить на полную катушку. Их вдохновляет работа, требующая путешествий, разъездов. В такую работу они готовы окунуться с головой. Иными словами, можно сказать, что коллектив творческий, ищущий. Опрошенные считают, что худшим социальным недостатком является быть занудой, скучным человеком.

Как отмечает Т.Ю. Шульц, поиск новых ощущений является базовой потребностью человека, сопровождающей многие виды и формы человеческой деятельности (коммуникацию, обучение, хобби, спорт), имеющей огромное значение, так как эта потребность стимулирует эмоции и воображение, и в определенной мере оказывает влияние на социальную самореализацию личности. Являясь одним из элементов мотивационно-потребностной сферы, поиск новых ощущений тесно связан с поиском новых переживаний. Конечной целью поиска новых ощущений является получение субъектом обратной связи о себе от окружающих, самоутверждение в социуме и направленность на саморазвитие. Потребность в новых ощущениях зачастую тесно связана с поиском острых ощущений и даже риском Шварц Т.Ю. Потребность в ощущениях: о диагностической состоятельности методики М. Цукермана / Т.Ю. Шульц // PEM: PSYCHOLOGY. EDUCOLOGY. MEDICINE. - 2016. - № 2. - С. 189..

Таким образом, рассматривая результаты тестирования по методике «Шкала поиска ощущений» (М. Цукермана) в целом по группе, можно прийти к выводу о том, что при внедрении на предприятие ООО «ЭспоМаркет Упаковка» соревновательной деятельности есть значительная степень вероятности высокой соревновательной активности коллектива, так как значительная часть его менеджеров по продажам стремится к поиску новых ощущений, играющему в трудовой деятельность огромную роль, так как именно поиск новых ощущений стимулирует воображение и эмоции, способствует развитию творческого потенциала личности и, соответственно, личностному росту сотрудника.

Второй методикой, использованной в выпускной квалификационной работе, является социально-перцептивная диагностика (Приложение 2), существующая для определения типов индивидуального восприятия реальных малых групп. Существует три типа индивидуального восприятия:

1) индивидуалистический тип восприятия Ї индивид относится к группе нейтрально, уклоняясь от совместных форм деятельности, преследует личные мотивы и индивидуальные достижения;

2) прагматический тип восприятия Ї индивид оценивает группу с точки зрения полезности и взаимодействует лишь с наиболее компетентными источниками информации и способными оказать помощь.

3) коллективистический тип восприятия Ї индивид воспринимает группу как самостоятельную ценность, при этом наблюдается заинтересованность в успехах каждого члена группы в целом и стремление внести свой вклад в жизнедеятельность группы.

Исходя из того, какой тип восприятия превалирует в группе испытуемых, можно сделать выводы о склонности менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка» к соревновательной деятельности.

В опросе приняли участие 10 менеджеров по продажам, что составляет 100% менеджеров по продажам. Анкеты были розданы одновременно, анализ результатов теста был проведен единовременно.

Анализ анкетных данных показал типы индивидуального восприятия реальных малых групп среди менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка». И отображены в рисунке 2.7.

Рис. 2.7 Типы индивидуального восприятия менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка»

Таблица 2.8 Типы индивидуального восприятия менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка»

Индивидуалистический тип восприятия	Прагматический тип восприятия	Коллективистический тип восприятия
6	3	1

Анализируя данные рисунка 2.7 и таблицы 2.8, полученные в результате тестирования менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка» по методике «Социально-перцептивная дифференциация малых групп», направленной на определение типов индивидуального восприятия реальных малых групп, можно отметить следующее:

1) более, чем половине опрошенных Ї 6-ти человекам (что составляет 60% от общего числа респондентов) Ї характерен индивидуалистический тип восприятия;

2) около 1/3 анкетируемых (30%) проявили черты, относящиеся к прагматическому типу восприятия;

3) коллективистический тип восприятия отмечен лишь у одного сотрудника (10%).

Данные, полученные в результате тестирования менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка» по методике «Социально-перцептивная дифференциация малых групп», свидетельствуют о следующем:

Ї данный трудовой коллектив оценит по достоинству индивидуальный подход со стороны руководства и увлеченность управленцев своей наукой;

Ї при достаточном вознаграждении большая часть менеджеров по продажам готова приложить максимум усилий для выполнения поставленной задачи;

Ї сотрудников предприятия устраивает, когда каждый из них занят своим делом и не мешает другим;

Ї группа настроена на дальнейшее развитие и открыта к новому;

Ї менеджеры по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка» высоко оценивают свой собственный успех: они активно стремятся к самостоятельности, поэтому при возникновении каких-либо проблем стараются разобраться во всем самостоятельно, не прибегая к помощи коллег;

Ї при недостижении успеха в намеченном деле сотрудники испытывают плохое состояние.

Таким образом, основываясь на анализе данных, полученные в результате тестирования менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка» по методике «Социально-перцептивная дифференциация малых групп», можно сделать следующие выводы:

Ї исследуемая группа, менеджеры по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка» представляет собой благодатную почву для соревновательной активности, возникающей лишь в тех организациях, члены которых видят возможность самореализации в своем труде;

Ї в группе менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка» вполне возможно проявление активности и самостоятельности в труде в такой степени, что каждый менеджер по продажам может почувствовать свое собственное воздействие на коллектив, увидеть свой собственный вклад в совершенствование трудовой деятельности коллектива.

Проводя сравнительный анализ данных, полученных в результате тестирования менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка» по двум методикам Ї «Шкала поиска ощущений» М. Цукермана и методике «Социально-перцептивная дифференциация малых групп» (Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М.), можно отметить, что результаты, полученные в ходе тестирования и по одной, и по другой методике, свидетельствуют о следующем:

Ї менеджеры по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка» открыта новому опыту;

Ї значительная доля менеджеров стремится к самостоятельности и личностному росту;

Ї группа обладает значительным творческим потенциалом.

Таким образом, обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что в группе менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка» можно прогнозировать высокий уровень соревновательной активности, так как исследуемая малая группа представляет собой благодатную почву для внедрения соревновательной деятельности, обладая способностью к целесообразной и энергичной деятельности, трансформирующей как самих сотрудников, так и окружающую действительность.

Более того, внедрение соревновательной деятельности в трудовую деятельность этой малой группы представляется необходимым:

Ї для улучшения социально-психологического климата в коллективе;

Ї для возможности реализации эмоциональных потенциалов в ходе удовлетворения социальных потребностей, в первую очередь, потребности в самоутверждении;

Ї для создания мощного эмоционального фона, направленного на стимулирование трудовой деятельности;

Ї для повышения эффективности трудовой деятельности менеджеров по продажам;

Ї для дальнейшего развития и процветания ООО «ЭспоМаркет Упаковка».

Выводы по главе 2

Во второй главе была проанализирована производственно-хозяйственная деятельность ООО «ЭспоМаркет Упаковка». Были рассчитаны результаты деятельности предприятия, определены 5 хозяйствующих субъектов производящих и реализующих технологическое упаковочное оборудование для пищевой и перерабатывающей промышленности Рассмотрены результаты интернет опроса о барьерах рынка производителей технологического и упаковочного оборудования для пищевой и перерабатывающей промышленности, определено состояние конкурентной среды.

Также во второй главе были определены: структура компании, программа развития производственных мощностей, программа обучения сотрудников в ООО «ЭспоМаркет Упаковка».

Были рассмотрены источники при подборе персонала в ООО «ЭспоМаркет Упаковка», существующая система материальной и не материальной мотивации персонала. Для достижения поставленных целей ВКР, во второй главе была произведена оценка склонности менеджеров по продажам к соревновательной деятельности по «Шкале поиска ощущений» М. Цукермана и по методике «Социально-перцептивная дифференциации малых групп» (Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М.).

Было выявлено, что менеджеры по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка», имеют стремление к соревновательной деятельности.

3. Рекомендации по совершенствованию системы соревновательной деятельности ООО «ЭспоМаркет Упаковка»

3.1 Разработка системы соревновательной деятельности среди менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка»

На предприятии действует система постоянного улучшения производственных и бизнес-процессов. Каждый работник может подать предложение по улучшению. Приветствуется предложения по сокращению потерь на своем рабочем месте, улучшению своего рабочего места.

Проведение трудового соревнования на предприятии преследует пять основополагающих целей:

1) Создание и поддержание командного духа среди менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка»

2) Содействие условиям здоровой конкуренции между менеджерами по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка»

3) Поощрение трудовой и общественной активности менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка»

4) Рост производительности и качества труда

5) Возможность в перспективе использовать соревновательную активность среди сотрудников других отделов

Соревнуются между собой менеджеры отдела продаж. По итогам соревнования лучшие работники награждаются денежными премиями и ценными подарками, выходными днями. Соревнование способствует лучшему пониманию целей и задач своего подразделения и компании сотрудниками, вызывает у них чувство причастности к результатам труда всего коллектива”

При разработке условий конкуренции на предприятиях следует уделять большое внимание выбору индикаторов, согласно которым результаты суммируются. Это должен быть набор немногих, но очень четких и определенных показателей, всесторонне характеризующих производственные и экономические показатели подразделения.

1. Соревнование должно оцениваться в соответствии с фактическими экономическими результатами по сравнению с предыдущим периодом или по сравнению с имеющимися возможностями.

2. Выполнение запланированных задач не следует исключать при подведении итогов конкурса, но также следует учитывать действительность самих показателей.

3. В этом отношении, в условиях соревнования, помимо общей суммы средств, выделенных на выигрышную единицу, указывается минимальная и максимально возможная сумма поощрения одного сотрудника, получающего его.

4. В новых условиях есть еще одна отличительная особенность трудового соревнования: она организуется руководителями организаций (или трудовыми или кадровыми службами).

Победителями трудовых соревнований за отчетный месяц станут менеджеры, которые смогут достичь наилучших результатов по следующим показателям: Бухалков М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала / М. И. Бухалков - М.: Инфра-М, 2012 - с. 43

· высокопроизводительная работа, обеспечивающая реализацию планов и графиков продаж;

· реализация товара который имеет малый спрос;

· сокращение потерь рабочего времени от прогулов, опозданий, перерывов;

· чистота рабочих мест.

Порядок измерения результатов по данным показателям и подведение итогов трудовых соревнований происходит следующими методами:

1. Измерение производительности продаж и реализации продукции производится с помощью CRM-системы.

2. Учет прогулов и опозданий будет контролироваться и измеряться с помощью системы контроля входа-выхода с использованием электронной карты, биометрические терминалы для учета рабочего времени работников.

Оценка результатов по каждому из показателей происходит после каждого рабочего дня по пятибалльной системе.

Результаты соревнования суммируются ежемесячно комиссией до 25 числа месяца, следующего за отчетным. После суммирования баллов определяются победители каждого из показателей трудового соревнования и чемпион, набравший самое большое количество баллов по всем из показателей. Комиссия по подведению итогов соревнования труда определяется кадровой службой предприятия.

Результаты подведения итогов соревнования представлены руководителями на основе достигнутых показателей и заносятся на «доску почета». Лучшим соревнующимся по каждому из показателей, после подведений итогов вручают переходящие значки «Лидер» с занесение на «доску почета». Чемпиону, набравшему наибольшее количество баллов по всем показателям, вручается переходящий кубок с занесением на «доску почета». Кибанов А.Я., Гагаринская Г. П. Управление персоналом - М.: Инфра-М, 2013 - с.75

Победителям трудовых соревнований по каждому из показателей и чемпиону, набравшему наибольшее количество баллов, присваивается соответствующий титул, выплачивается денежный приз или вручается подарок равнозначный сумме установленной денежной премии. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2015. - c.145

К подаркам может относиться: премии, подарочные сертификаты на разную продукцию, выходные дни.

Победители награждаются:

1. Менеджер, показавший самый высокопроизводительный результат по продажам награждается значком, подарочным сертификатом в магазин цифровой и бытовой техники на 5000 рублей, заносится на доску почета и получает 1 дополнительный выходной день.

2. Менеджер, продавший залежавшийся товар, награждается значком, повышенным процентом от продажи данного товара, заносится на доску почета и получает 1 дополнительный выходной день.

3. Менеджер, затративший наименьшее количество рабочего времени, награждается значком, получает подарочный сертификат на 5000 рублей в сеть ресторанов, заносится на доску почета и получает 1 дополнительный выходной день.

4. Менеджер, получивший наибольшее количество баллов по показателю чистоты рабочего места, награждается значком, подарочным сертификатом на услуги клининговой службы на 5000 рублей и получает 1 дополнительный выходной день

5. Чемпион, менеджер по продажам, набравший наибольшее количество баллов по сумме всех показателей, награждается кубком чемпиона, награждается премией в 10000 рублей и получает 2 дополнительных выходных дня.

6. В случаях победы одного и того же менеджера по продажам трех раз подряд по одному из показателей, победитель получает три дополнительных выходных дня.

7. В случаях победы одного и того же менеджера по продажам трех раз подряд по сумме всех показателей, кубок чемпиона остается у него пожизненно, вручается двойная премия суммой в 20000 рублей, так же неоспоримый чемпион получает три дополнительных выходных дня, которые он может использовать в течении одного рабочего месяца

8. В случаях ничейного результата приз остается не врученным, ставка удваивается до подведения итогов по следующему месяцу.

Начисление денежной премии производится в течение месяца, следующего за отчетным. Конкретная сумма вознаграждения за единицу определяется порядком для предприятия на основании производительности предприятия за месяц.

Размер денежной премии для победителей по каждому из показателей до 5000 рублей в месяц, для чемпиона, набравшего наибольшее количество баллов по сумме всех показателей, является сумма до 10000 рублей в месяц.

Списки бонусов, подписанные руководителем подразделения, согласованные с начальником, подаются на оплату в биллинговой службе работникам и сотрудникам организации.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности системы соревновательной деятельности в ООО «ЭспоМаркет Упаковка» и мероприятия по ее внедрению

Использование новаций в области стимулирования персонала дает возможность сформировать имидж инновационно - активного работодателя, что при прочих равных условиях способствует росту заинтересованности соискателей, а также формирует более устойчивые конкурентные позиции. Поэтому в данном пункте так же важно обосновать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Очевидно, что наибольшую долю составляют затраты на дополнительную оплату труда персонала, техническое обеспечение решения.

Анализируя данные рисунка 3.1 большую долю затрат на внедрение системы трудовых соревнования берет на себя выплата премий, на втором месте по количеству затрат идет система контроля входа-выхода. СRM-система и биометрические терминалы имеют самые малые проценты в структуре затрат.

Рис. 3.1 - Структура затрат на внедрение системы трудовых соревнований персонала, в % к общей годовой сумме

К единовременным затратам будут отнесены следующие виды затрат по представленному проекту:

· покупка CRM-системы, стоимость которой составляет 40,3 тыс. руб.;

· система контроля входа-выхода, стоимость которой составляет 21 тыс. руб.;

· биометрические терминалы для учета рабочего времени сотрудников - 20 тыс. руб.;

· Денежные средства на выплату премий персоналу - 75 тыс. руб.

К текущим затратам будут отнесены следующие виды затрат:

· ежегодные затраты на проведение ежегодных трудовых соревнований 15 тыс. руб. в год;

· затраты на оплату труда персонала, задействованного в реализации представленного проекта, составляют 110 тыс. руб.

Нареканий со стороны персонала не должно возникать, ведь в конечном итоге внедрение инноватики предполагает, что данная организация получит дополнительную прибыль от деятельности сотрудников и соответственно вырастут премиальные выплаты. Снижение расходов в случае депремирования - 312,3 тыс. рублей.

Далее необходимо провести расчеты, касающиеся экономической эффективности предлагаемого проекта. Прежде чем проводить оценку экономической эффективности, необходимо рассчитать доходы по проекту.

Коэффициент рентабельности показывает, какой чистый доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций:

Критерием экономической эффективности проекта по введению соревновательной деятельности среди менеджеров по продажам в ООО «ЭспоМаркет Упаковка» является положительный коэффициент рентабельности проекта, в норме превышающий 1:

Значение коэффициента рентабельности инвестиций в проект по введению соревновательной деятельности составляет 4,8, т.е. все понесенные затраты окупаются практически пятикратным превышением доходов.

Срок окупаемости проекта - это минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия:

Расчет периода окупаемости проекта проводится на основании предполагаемых среднемесячных доходов по проекту. В данном случае средний доход в месяц будет составлять 85,93 тыс. руб. Критерием экономической эффективности проекта является срок окупаемости меньший, чем срок реализации проекта:

Необходимо отметить, что срок реализации проекта составляет 1 год или 4 квартала, при этом окупаемость проекта составляет 2 месяца, т.к. затраты на создание проекта гораздо ниже, чем планируемые доходы.

Результаты разработки проекта определяются факторами социальной и экономической эффективности. Социальная эффективность проекта должна выражаться в росте значимости службы персонала исследуемой организации в процессах формирования имиджа как инновационно-активного и социально ответственного работодателя.

Таким образом, в результате расходы организации в течение ближайшего года составят 315,3 тыс. руб. Доходы от введения соревновательной деятельности рассчитать достаточно сложно, поэтому в качестве экономических результатов (Р) представленного проекта необходимо определить резервы сокращения иных видов расходов (например, рекламных), которые и будут целевым ориентиром для расчета эффективности. Методология оценки экономической эффективности проекта базируется на расчете следующих показателей:

- чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический эффект;

- индекс доходности проекта (ИД);

- рентабельность инвестиций (РИ);

- срок окупаемости проекта (ТОК).

По представленному выше проекту по введению соревновательной деятельности в ООО «ЭспоМаркет Упаковка» имеются два существенных ограничения:

- период реализации проекта, который не должен превысить более 6 мес., поскольку планируется быстрый прирост производства продукции и соответственно исследуемая организация должна быть адекватно подготовлена к росту рынка. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2011. - с.123

- стоимость реализации проекта, которая не должна превысить рассчитанную выше сумму бюджета проекта, поскольку превышение затрат на проект может вызвать проблемы с их окупаемостью.

Очевидно, что чистый дисконтированный доход имеет положительное значение и составляет 755,4 тыс. руб., что является гарантией экономической эффективности предлагаемого проекта по введению соревновательной деятельности среди менеджеров по продажам.

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация комплекса мероприятий по введению соревновательной деятельности среди менеджеров по продажам в ООО «ЭспоМаркет Упаковка» является экономически эффективной.

3.3 Безопасность персонала ООО «ЭспоМаркет Упаковка»

Безопасность труда и здоровья персонала представляет собой приоритетное направление в системе общей безопасности организации, цель которого - сохранение и защита здоровья работников посредством организации нормальных условий труда, постоянного их совершенствования, а также минимизации рисков возникновения возможных угроз и смягчения их последствий.

Важный фактор, влияющий на производительность и безопасность труда, -- это освещение. В помещениях обычно недостаточно естественного освещения, так как даже в случае, если помещение оснащено масштабными оконными конструкциями, площадь всего помещения не может быть освещена равномерно. Нормативы освещения утверждены СНиП «Искусственное освещение. Нормы проектирования». Так, для освещения помещений широко применяются газоразрядные лампы. В настоящее время получают популярность светодиодные лампы. Они позволяют получить более высокий уровень освещенности при меньших затратах электроэнергии, что ведет к дополнительной экономии. Требования к освещенности так же соблюдаются. Рабочие места оборудованы личными светильниками, позволяющими обеспечивать комфортные условия работы.

В тех частях офисных помещений, где работает основная масса сотрудников, в первую очередь необходимо обеспечить комфортное освещение. Освещенность должна быть порядка 400 - 500 лк. При использовании светильников с люминесцентными лампами желательно выбирать осветительные приборы с электронными пускорегулирующими аппаратами, у которых очень низкий коэффициент пульсаций и значительно меньшее потребление электроэнергии по сравнению со светильниками с электромагнитными ПРА. Лампы должны иметь индекс цветопередачи не менее 80. Сейчас в офисах нередко можно увидеть люминесцентные лампы с маркировкой 640 (индекс цветопередачи - 60, цветовая температура 4000 оК), которые предназначены для освещения складов.

Стены по техническому заданию должны быть покрашены светлыми тонами красок. Для них принимаем коэффициент отражения 0,5. Все данные по отдельным помещениям сводим в таблицу 3.3

Для лучшего понимания, изложенного в статье материала, желательно ознакомиться с работами «Расчет освещенности» и «Нормирование освещенности при расчетах».

Таблица 3.1 Данные по отдельным помещениям

№	Наименование и характеристика помещения	Длина, м.	Ширина, м.	Высота потолка (подвеса светильников), м.	Поверхности: потолок/ стены/пол. бел-белый св-светлый темн-темный	Принятые нормы освещен-ности, лк.	Принятые коэффициенты отражения
1	Кабинет руководителя	8,0	3,67	3,0 (3,0)	св/св/темн	400	50, 50, 10
2	Ресепшен	7,9	3,74	3,0 (3,0)	бел/св/темн	400	80, 50, 30
3	Кладовка	3,74	2.55	3,0 (2,4)	св/св/темн	100	50, 50, 10
4	Приемная	8,0	3,64	3,0 (3,0)	св/св/темн	400	50, 50, 10
5	Комната переговоров,	7,75	7,45	3,0 (3,0)	бел/св/темн	300	80, 50, 30
6	Офисное помещение	7,08	5,54	3,0 (3,0)	св/св/темн	400	50, 50, 10
7	Электро щитовая	2,19	2,06	3,4 (3,0)	св/св/темн	200	50, 50, 10
8	Серверная	3,17	2,06	3,4 (3,0)	св/св/темн	400	50, 50, 10
9	Коридор	17,1	2,66	3,0 (2,4)	св/св/темн	100	50, 50, 10
10	Коридор (копировальнаятехника)	9,55	2,75	3,0 (2,4)	св/св/темн	300	50, 50, 10
11	Комната приема пищи	8,0	4,62	3,0 (2,4)	св/св/темн	200	50, 50, 10
12	Архив	7,75	3,94	3,0 (2,4)	св/св/темн	75	50, 50, 10
13	Комната отдыха	3,95	3,73	3,0 (2,4)	св/св/темн	150	50, 50, 10
14	Кладовка	3,95	2,4	3,0 (2,4)	св/св/темн	100	50, 50, 10
15, 16	Санузел, зона умывальника	2,29	2	3,0 (2,4)	св/св/темн	75	50, 50, 10
15,16	Санузел, кабинка	1,6	1	3,0 (2,4)	св/св/темн	75	50, 50, 10
17	Офисное помещение	10,8	7,75	3,0 (2,4)	св/св/темн	400	50, 50, 10

Для лучшего понимания, изложенного в статье материала, желательно ознакомиться с работами «Расчет освещенности» и «Нормирование освещенности при расчетах».

Нормы освещенности выбираем по СП 52.13330.2011. В некоторых случаях по желанию заказчика освещенность некоторых помещений может быть увеличена по отношению к нормированной. В помещениях, в которых предполагается длительное пребывание людей, желательно иметь освещенность не менее 150 люкс при использовании люминесцентных светильников и 50 - 70 люкс при использовании ламп накаливания (в том числе галогенных).

При выборе осветительных приборов остановимся на светильниках компании «Ардатовский светотехнический завод» (http://www.astz.ru/). Каталог их светильников за 2017 год содержит достаточное количество современных светильников.

Для помещений со светлыми панелями подвесного потолка (кроме архива, комнаты приема пищи и кладовок) выбираем встраиваемый светильник серии ЛВО07 PRB с четырьмя люминесцентными лампами по 18 Вт.

Зону ресепшен будем освещать ЛСО02 Universal с двумя люминесцентными лампами по 28 Вт. Расположим их в два ряда вдоль помещения.

В комнате переговоров установим подвесной светильник серии ЛСО46 Modul с двумя люминесцентными лампами по 35 Вт. Осветительные приборы расположим по осям столов. По расчету получили 8,4 светильника, но устанавливаем не 9 осветительных приборов (количество светильников округляется в большую сторону), а 8, так как уточняющий расчет программными средствами показал достаточность восьми светильников.

Подвесные светильники крепят к потолочному перекрытию. Место прохождения подвесов через панели подвесного потолка закрывают декоративными накладками.

При оптимизации освещения наиболее ответственных помещений при выборе осветительных приборов рассматриваются различные варианты светильников. К этому процессу непременно должны быть подключены представители заказчика.

Для освещения комнаты приема пищи и комнаты отдыха, используем потолочные светильники серии ЛПО05 OPL. Светильники комплектуем двумя лампами по 36 Вт. Эти светильники имеют по сравнению с другими осветительными приборами низкий коэффициент использования светового потока, но обеспечивают очень комфортное освещение с мягким рассеянным светом.

В кладовках установим встраиваемые светильники серии ЛВО04 PRS c двумя лампами по 18 Вт. Эти светильники занимают половину ячейки подвесного потолка.

Для помещений электрощитовой и серверной выберем встраиваемый со степенью защиты IP54 светильник серии ЛВО16 LD с двумя лампами 28 Вт. Эти светильники относятся к потолочным осветительным приборам, но могут быть, и подвешены под перекрытием при помощи подвесов. Уменьшение высоты установки светильников позволяет увеличить коэффициент использования светового потока и тем самым уменьшить требуемое количество светильников.

Помещение архива относится к пожароопасным помещениям. Светильники необходимо выбирать с классом защиты от пыли и воды не ниже IP 23 для помещений класса IIa, в которых содержатся твердые горючие вещества. Для освещения архива подходят те же осветительные приборы, что и для освещения двух предыдущих помещений. По расчету освещенности в данном помещении достаточно трех светильников. Но для уменьшения неравномерности освещенности добавляем четвертый. Светильники располагаем в один ряд по центру помещения, так как у стен будут установлены стеллажи.

Если помещение не предполагается использовать для хранения большого количества бумажных документов, то его не стоит называть архивом. Так как на такие помещения накладывается много требований по огнестойкости стен, дверей и электропроводке.

Все люминесцентные лампы выбираем с цветовой температурой 3000оК (теплый белый свет).

Для помещений санузлов нужны светильники не больших размеров, которые можно установить на металлические рейки подвесного потолка. Остановимся на светодиодных светильниках НСО17, имеющих мощность 8 Вт.

Современные светильники снабжены различными рассеивателями и решетками, в значительной мере уменьшающими слепящее действие источника света, что упрощает процесс создания комфортного освещения.

Расчет освещенности выполним методом коэффициента использования светового потока. По некоторым помещениям так же рассчитаем освещенность программными средствами при помощи программы Dialux и сравним полученные результаты.

В маленьких помещениях индекс помещения значительно меньше 0,6. Точность вычислений методом коэффициента использования при этом существенно падает. Освещенность этих помещений можно рассчитать точечным методом (вычисление освещенности по известной кривой силы света) или воспользоваться программными средствами вычислений.

Следует учитывать, что освещенность некоторых помещений (санузлов, коридоров) рассчитывается на уровне пола. Но в коридоре 10 расчет выполнен на рабочей поверхности, так как в этой части коридора будет установлена копировальная техника.

Во многих офисных помещениях устанавливают некоторое количество светильников в за потолочном пространстве, что облегчает обслуживание находящихся там коммуникаций.

Встраиваемые светильники устанавливают в ячейки подвесного потолка. Необходимо учитывать, что кроме осветительных приборов ячейки потолка занимают вентиляционные решетки, пожарные датчики и другое оборудование.

Поэтому при выполнении светотехнических расчетов необходимо согласовывать свои действия с проектировщиками других систем. Кроме того, часть запотолочного пространства может быть занята уже установленными вентиляционными коробами, что требует тщательного изучения запотолочного пространства.

Высота помещения: 3.000 m, Коэффициенты отражения: Потолок 70.0%, Стенки 50.0%, Полы 20.0%, Коэффициент эксплуатации: 0.80

Таблица 3.2 Рабочая плоскость ресепшен

Поверхность	Результат	Средн. (Заданное)	Min	Max	Мин./средн.	Мин./макс.
Рабочая плоскость	Освещенность по вертикали (адаптивный) [lx] Высота: 0.800 m, Краевая зона: 0.000 m	499 (? 500)	256	682	0.51	0.38
Светильник	Ц(Светильник) [lm]	Мощность [W]	Светоотдача [lm/W]
ASTZ - LSO02-2x54-012 Universal	8451	116.0	72.9
Сумма для всех светильников	33804	464.0	72.9

Удельная потребляемая мощность: 15.70 W/mІ (Площадь в основании помещения 29.55 mІ)

Потребление: 1300 kWh/a макс. 1050 kWh/a

Рис. 3.2 Изолинии освещенности в комнате переговоров

Высота помещения: 3.000 m, Коэффициенты отражения: Потолок 70.0%, Стенки 50.0%, Полы 20.0%, Коэффициент эксплуатации: 0.80

Таблица 3.3 Рабочая плоскость комнаты переговоров

Поверхность	Результат	Средн. (Заданное)	Min	Max	Мин./средн.	Мин./макс.
Рабочая плоскость	Освещенность по вертикали (адаптивный) [lx] Высота: 0.800 m, Краевая зона: 0.000 m	521 (? 500)	286	638	0.55	0.45
Светильник	Ц(Светильник) [lm]	Мощность [W]	Светоотдача [lm/W]
АСТЗ - ЛСО46-2х35-012	5162	77.0	67.0
Сумма для всех светильников	46458	693.0	67.0

Удельная потребляемая мощность: 12.00 W/mІ (Площадь в основании помещения 57.74 mІ) Потребление: 1900 kWh/a макс. 2050 kWh/a

Желательно проверить все помещения по максимально допустимой удельной мощности

При расчете освещенности программными методами необходимо следить за тем, чтобы места установки встраиваемых в потолки светильников соответствовали конфигурации подвесного потолка.

В офисах, как правило, используют светильники с ЭПРА. Поэтому искомую величину мощности получим, умножив данные из столбца с Руд из расчетной таблицы на коэффициент 1,1. В данном расчете в помещениях со светильниками OTR/R удельная мощность несколько выше допустимой. Но, использование подобных светильников в небольших помещениях, не должно создавать из-за этого проблему.

Выводы по главе 3

В третьей главе были разработаны мероприятия по созданию системы соревновательной деятельности среди менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка». Проведения трудового соревнования на предприятии ООО «ЭспоМаркет Упаковка» преследует 5 основополагающих целей: создание и поддержание командного духа среди менеджеров по продажам, содействие условиям здоровой конкуренции между менеджерами по продажам, поощрение трудовой и общественной активности менеджеров по продажам, рост производительности и качества труда, возможность в перспективе использовать соревновательную деятельность среди всех сотрудников других отделов ООО «ЭспоМаркет Упаковка».

Были определены показатели, благодаря которым менеджеры по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка» смогут стать победителями трудовых соревнований. Порядок измерения результатов по данным показателям и подведение итогов трудовых соревнований происходит с помощью методов определенных в третьей главе.

Кроме того, в третьей главе мы произвели расчет социально-экономической эффективности внедрения системы соревновательной деятельности в ООО «ЭспоМаркет Упаковка» и рассмотрели структуру затрат. Рассчитали планируемые доходы от реализации проекта по внедрению соревновательной и пришли к выводу о том что реализация комплекса мероприятий по внедрению соревновательной деятельности среди менеджеров по продажам ООО «ЭспоМаркет Упаковка» является экономически эффективной.

В рамках приоритетного направления в системе общей безопасности организации и улучшения здоровья персонала была проанализирована система освещения в офисах ООО «ЭспоМаркет Упаковка», определён план офисного помещения, данные по отдельным помещением. Показан расчёт освещённости помещений с помощью программных методов.

Заключение

Желание соревноваться - это внутренний источник развития, утверждения и самосовершенствования человека. Из-за природных особенностей все участники единого трудового процесса, помимо своей воли и желания, становятся конкурирующими. Вопрос только в том, как рабочие вступают в такие отношения и на что нацелена их конкурентоспособность. Поскольку трудовые соревнования выражают отношения между людьми в процессе трудовой деятельности, они напрямую влияют на экономическую эффективность организации. Но в более широком смысле трудовые соревнования как явление не ограничивается чисто экономическими отношениями.

Рассмотрев теоретические аспекты трудовых соревнований мы выявили, что трудовые соревнования в сфере стимулирования персонала организации являются особой формой поощрения, в которой поощрение коллективов или отдельных работников зависит от сопоставления результатов их работы.

Проанализировав соревновательную активность членов организации и способы оптимизации соревновательной активности в организации мы пришли к выводу о том, что соревновательная деятельность -- это способ привлечь членов организации к лидерству, способ формирования коллектива организации, способ улучшить социально-психологический климат в ней. В то же время источником соревновательной активности является отношение к себе, соперникам, коллегам, другим группам, условиям организации работы.

При анализе производственно-хозяйственной деятельности ООО «ЭспоМаркет Упаковка» мы определили сферу деятельности организации, и экономические результаты деятельности предприятия. Определены конкуренты ООО «ЭспоМаркет Упаковка» и основные барьеры рынка производителей технологического и упаковочного оборудование для пищевой и перерабатывающей промышленности, которые включают в себя низкий объем спроса потребителей на продукцию данного вида и неплатежеспособность пищеперерабатывающих фирм.

Произведя оценку склонности менеджеров ООО «ЭспоМаркет Упаковка» по продажам к соревновательной деятельности мы использовали методику «Шкала поиска ощущений» М. Цукермана и методику «Социально-перцептивной дифференциации малых групп». По результатам исследования была определена склонность сотрудников отдела продаж к соревновательной активности, и сделаны выводы: введение соревновательной деятельности в ООО «ЭспоМаркет Упаковка» повысит прибыль в организации.

Разработаны мероприятия по созданию системы соревновательной деятельности среди менеджеров по продажам в ООО «ЭспоМаркет Упаковка».

Система трудовых соревнований, которая по сути является, особым методом мотивации персонала и управления трудовыми процессами. Таким образом, трудовые соревнования должны стать неотъемлемым элементом нового организационно-экономического механизма, поскольку она способна влиять на самоподдерживающиеся отношения, превращая их в состязательные отношения. Это обеспечит эффективность и стабильность самоподдерживающих связей, расширит сферу экономической конкуренции.

Безопасность труда и здоровья персонала представляет собой приоритетное направление в системе общей безопасности ООО «ЭспоМаркет Упаковка». Важный фактор, влияющий на производительность и безопасность труда, -- это освещение. В работе был проведен анализ существующего освещения в помещениях ООО «ЭспоМаркет Упаковка» и предложены мероприятия по улучшению качества освещения.

Список использованных источников

1. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации - М.: Синергия, 2015. - 656 c.

2. Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом - М.: ТетраСистемс, 2016. - 288 c.

3. Багриновский, К.А. Современные методы управления: Учебник. - М.: Инфра - М, 2014. - 280с.

4. Байтасов Р. Р. Управление персоналом: конспект лекций / Р. Р. Байтасов Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. - 178 с.

5. Блауберг, И.В., Годин, Э.Г. Становление и сущность системного подхода- М.: Кнорус, 2015. - 260с.

6. Борисов А. Ф.. Социология управления: учебник - М.: Академия, 2017 - 312 с.

7. Бурганова Л.А. Теория управления; Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2017. - 139 с.

8. Бухалков М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала / М. И. Бухалков - М.: Инфра-М, 2015 - 462 с.

9. Валиева О. В. Управление персоналом. Конспект лекций - М.: А-Приор, 2015. - 176 c.

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2017. - 241с.

11. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2015. - 256 с.

12. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 282 c.

13. Егоров С.Н. Управление персоналом. - Изд.: ПГУ Пенза, 2016. - 417с.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд.Н. Новгород: НИМБ, 2017. - 541с.

15. Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2015. - 410с.

16. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 336 c.

17. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 695 c.

18. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций. - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2016. - 464 с.

19. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом в организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации; Гос. ун-т упр. - 2-е изд., стер. - М. : КноРус, 2015. - 357

20. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 854с.

21. Кибанов А.Я., Гагаринская Г. П. Управление персоналом - М.: Инфра-М, 2015 - 2017 с.

22. Клейнер Г. Системная структура экономики и экономическая политика //Проблемы теории и практики управления - 2016. - № 5. - с. 8 - 21.

23. Кнорринг В.И. Искусство управления: учебник для вузов. - М., 2015. - 288 с.

24. Колбачев Е.Б. Управление персоналом - М: Феникс, 2014 - 382 с.

25. Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2016. - 255 с.

26. Лебедев К.Н., Системный подход и методология менеджмента: Монография. - М.: Красная звезда, 2015. - 840 с.

27. Лукичёва Л. И. Управление персоналом: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/Л.И. Лукичёва ; под ред. Ю. П. Анискина Москва: Изд-во Омега-Л, 2014. - 228 с.

28. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2017. - 720с.

29. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник - М.: Инфра-М, 2016.

30. Недбаев Д. Н. Управление персоналом: учебное пособие - М.: Илекса, 2015 - 314 с.

31. Одегов Ю. Г., Малинин С. В., Долженкова Ю. В. Аутсорсинг в управлении персоналом - М.: Юрайт, 2015 - 389 с.

32. Парментер, Д. Ключевые показатели эффективности - М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 264 с.

33. Печатникова С.М. Системное управление «по образу и подобию» как фактор выживания предприятия на рынке // Менеджмент в России и за рубежом - 2015. - №3. - с. 11 - 17.

34. Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2017. - 496 с.

35. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 570 c.

36. Практический журнал по управлению человеческими ресурсами «Директор по персоналу» // http://www.hr-director.ru/

37. Разу М.Л. Менеджмент: учебник. - М.: КНОРУС, 2016. - 472 с.

38. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М., 2015. - 144с.

39. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации - М.: КноРус, 2015 - 536 с.

40. Чернышева Л. Новые акценты нематериальной мотивации/ Л. Чернышева// Кадровое дело.- 2015.- №5.- с.52-55.

41. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2017. - 384 c.

42. Шварц Т.Ю. Потребность в ощущениях: о диагностической состоятельности методики М. Цукермана / Т.Ю. Шульц // PEM: PSYCHOLOGY. EDUCOLOGY. MEDICINE. - 2016. - № 2. - С. 188-198.

Размещено на Allbest.ru

...