Управление процессами адаптации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы изучения процесса адаптации персонала

1.1 Сущность и значение адаптации персонала для организации

1.2 Факторы, влияющие на процесс адаптации персонала

1.3 Подходы к оценке эффективности процесса адаптации персонала

2. Анализ деятельности и процессов адаптации персонала в АО «ЮниКредит банк»

2.1 Общая характеристика АО «ЮниКредит банк»

2.2 Оценка количественного и качественного состава персонала организации

2.3 Анализ процессов адаптации персонала АО «ЮниКредит банк» и системы его управления

3. Разработка мероприятий по совершенствованию процесса адаптации персонала в АО «ЮниКредит банке»

3.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию процедуры адаптации персонала

3.2 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Актуальность темы. Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией на предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом этого коллектива; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

Цель исследования заключается в изучении процесса управления системой адаптации персонала на конкретном предприятии и разработке мероприятий по ее совершенствованию.

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

1) изучить теоретические основы процесса адаптации персонала;

2) дать характеристику рассматриваемой организации и оценку количественного и качественного состава персонала;

3) описать и проанализировать адаптационные процессы персонала в организации и систему управления ими;

4) разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала на предприятии;

5) рассчитать затратность предлагаемых мероприятий и сделать прогнозную оценку социально-экономической эффективности.

Объектом дипломной работы является система адаптации персонала в АО «ЮниКредит».

Предметом исследования являются социально-экономические факторы, влияющие на процессы управления адаптацией персонала в организации.



1. Теоретические основы изучения процесса адаптации персонала

1.1 Сущность и значение адаптации персонала организации

Адаптация персонала означает процесс приспособления работника к меняющимся условиям внешней среды, производства, труда, жизни.

Адаптация - это процесс приспособления организма к изменяющимся условиям окружающей среды или к внутренним изменениям. Результатом этого процесса является повышение эффективности существования и функционирования трудовой деятельности работников.

Трудовая адаптация, интегральный, динамичный, непрерывный, относительно стабильный процесс изменения потенциального сотрудника к себе и к окружающей среде, реализованный в результате возникновения противоречия между ними; взаимная адаптация работников и организаций на основе постепенного включения работы в производственный процесс в новые профессиональные, психофизиологические, социально-психологические, организационные, административные, экономические, санитарно-гигиенические и бытовые условия для работы и отдыха; взаимная адаптация работников и организаций на основе постепенного обучения сотрудников новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда.

Трудовая адаптация понимается как один из самых мощных инструментов управления персоналом, который поможет адаптировать сотрудника к меняющимся условиям окружающей среды, что в будущем может привести к его эффективности и функционированию.

Сам процесс распределения персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые являются мерой его успеха.

При определении продолжительности периода адаптации следует помнить, что если в течение первых трех месяцев нового сотрудника нет никакой отдачи, то для организации этот результат может привести к большим потерям.

Тем не менее, чтобы недавно устроившийся сотрудник приобрел определенные знания, нормы и ценности, ему необходимо стать полноценной частью рабочего коллектива, это может занять некоторое время.

В этой связи немаловажным считается тот факт, что адаптация является не однодневным мероприятием, а многоэтапным процессом, который занимает много времени.

Новый молодой специалист старается как можно быстрее включиться в систему внутриорганизационных отношений, занимая одновременно несколько позиций. персонал кадровый менеджмент

Современное российское законодательство не может установить четких границ возрастной категории молодых специалистов, в то время как к ним относится большая категория, людей имеющих высшее и среднее специальное образование в возрастной категории до 30 лет, которые составляют особую группу персонала, характеризующуюся прежде всего тем, что они находятся на стадии труда и социального самоопределения и имеют ряд особенностей, которые отличают их поколение от других.

Принимая решение о занятости, человек приходит в организацию со своими ценностями и определенными целями, согласно которым будущий сотрудник также формирует требования к трудовой деятельности организации. Организация также предъявляет свои требования к работнику, исходя из его целей и задач, о трудовой деятельности сотрудника. Взаимодействуя друг с другом, как организация, так и работник реализуют свои запросы, приспосабливаются друг к другу, таким образом проходит процесс адаптации рабочей силы.Адаптация персонала [электронный ресурс] URL:https://studopedia.ru/13_80130_tema-.html

Таким образом, адаптация представляет собой комплекс профессиональной и социальной ориентации работника, взаимную адаптацию сотрудника и организации на основе постепенного обучения сотрудников новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда.

Программа представляет собой набор конкретных действий, которые должны выполнять сотрудники, ответственные за адаптацию. Программа включает общую и специализированную часть, которая будет охватывать все аспекты организации. Хорошо продуманная программа адаптации сотрудников позволяет: увеличить скорость работы новых сотрудников, снизить затраты на запуск, а также снизить стоимость участия в трудовой деятельности.

Трудовая адаптация должна рассматривает двусторонний процесс, в ходе которого новый сотрудник приспосабливается к необычным для него трудовым и психологическим факторам. Руководство организации также вносит свой вклад в адаптацию нового сотрудника, приписывая ему определенную социальную роль, устанавливая статус, в том числе в системе взаимодействия.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2015.

Многие менеджеры забывают, что адаптация - это не однодневное мероприятие, а процесс состоящий из множества этапов.

Этап 1. Необходимо оценить уровень готовности нового сотрудника, после чего можно будет разработать эффективную программу.

В новой организации работник даже со специальной подготовкой может легко столкнуться с неизвестными трудностями, с новыми людьми и технологиями.

Этап 2. Ориентация на месте. На этом этапе задействованы непосредственный менеджер и служба управления персоналом. Таким образом, новый сотрудник знакомится со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к его трудовой деятельности.

Этап 3. Прямая адаптация. Новый сотрудник уже начинает адаптироваться к своему статусу и участвует в межличностных отношениях с коллегами. Это один из самых важных этапов, поскольку, насколько он успешно пройдет, это и определит, останется ли сотрудник в организации. На этом этапе необходимо оказывать психологическую поддержку работнику, что выражается в регулярном интервью и оценке его работы на рабочем месте.

Этап 4. Полное включение в работу. Этап завершает процесс, и работник переходит к стабильной работе на своем рабочем месте. Если процесс адаптации в организации хорошо регулируется, то период адаптации и издержек несколько раз сокращается и приносит значительные выгоды как организации, так и работнику.Адаптация персонала [электронный ресурс]URL: https://studfiles.net/preview/382338 /page:3

На сегодняшний день основными формами подготовки и реализации адаптационных процедур являются разработка и использование адаптивных тренингов, таких как «Welcome!-тренинг».

«Welcome!-тренинг», наставничество и коучинг.

«Welcome!-тренинг»(или вводный курс« Добро пожаловать в организацию! ») - это хороший шанс «влюбиться» новому сотруднику в компанию. Этот курс не является обучением в обычном смысле слова: он направлен на то, чтобы практиковать какие-либо навыки. Его цель, помимо передачи знаний об организации и количества товаров и услуг в ней, заключается в формировании и повышении лояльности новых сотрудников к компании.

Продолжительность «Welcome!-тренинг» зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую она планирует донести до новичков. Программа длится, как правило, от 2 часов до 2 дней.

В некоторых организациях такой курс адаптации длится до 5 рабочих дней, но также может включать учебные элементы.

Частота программы зависит от того, как часто и сколько новых сотрудников приходит на предприятие.

Традиционно «Welcome!-тренинг» включает в себя ряд информационных блоков, таких как:

1. Сведения о компании. Этот блок призван познакомить новичков с прошлым, настоящим и будущим организациями.

Они должны получить следующую информацию: история создания компании; ее миссия; стратегические приоритеты и цели на текущий период; структура и ключевые фигуры; основные клиенты и партнеры; освещение деятельности в средствах массовой информации; корпоративные мифы и истории успеха.

2. Производимые продукты / оказаемые услуги. Помимо информации о продуктах и услугах, в этом блоке необходимо включить информацию о сегменте рынка, в котором работает компания, ее позиции на рынке, основные конкуренты.

3. Корпоративная культура. Разъясняются ее нормы и принципы, основные положения Корпоративного кодекса компании, стандарты в области дресс-кода, делового этикета; рассказ о негласных традициях, о том, как проводить различные мероприятия, поздравления.

Разработка Welcome ! тренинга

К подготовке «Welcome! Тренинга» важно привлечь специалистов и руководителей разных подразделений. Она должна включать следующие этапы:

1. Уточнение целей курса и ожидаемых результатов.

2. Определение структуры и содержания программы.

3. Подготовка содержательной части тренинга, определения продолжительности и форм проведения.

Основная часть курса, как правило, осуществляется сотрудником - менеджером по обучению или специалистом по подбору и адаптации. Описанием продукта / услуг, чаще всего занимаются работники соответствующего профиля - технологиями, маркетологами.

К числу наиболее распространенных вариантов проведения Welcome- тренинга относятся.

? аудиторный тренинг. Все проводится в помещении (аудитории). Это могут быть встречи со "старенькими" сотрудниками организации и игры, бизнес-симуляции, когда надо предложить , как действовать в конкретной ситуации;

? электронный курс (e-learning). Подходит в случае, если невозможно провести внутреннее обучение. Недостатком этого метода является то, что обратная связь невозможна, участники являются пассивными слушателями, у них нет чувства сопричастности;

? вебинар. Эта форма хороша для компаний, выпускающих распределенную филиальную сеть. Технология веб-семинара позволяет сохранять элементы живого контакта;

? смешанная форма. Объединяет все виды обучения, перечисленные выше. Программа сбалансирована, часть курса изучается новичками самостоятельно, часть - в общении с коллегами и менеджерами.Welcome тренинг [электронный ресурс] URL: https://www.hr-director.ru/article/66938-welcome-trening-17-m11

Метод наставничества используется 36% организаций, организующих мероприятия по адаптации новых сотрудников.

Этот метод дает положительные результаты даже в течение нескольких лет, так как они по-особенному относятся друг к другу. Наставник сопровождает нового сотрудника, пока он не приобретет необходимые навыки и опыт.

Объем системы наставничества широк:

? Области, в которых научно-технический прогресс значительно опережает процесс обновления профессиональных знаний и навыков (ИТ, производство).

? Области, где практический опыт и высокая квалификация играют исключительную роль в сложных профессиональных условиях (управление, ручной труд, сектор услуг, торговля).

? Профессиональная деятельность, характеризующаяся высокой степенью риска (например, врачи).

? Предприятия, где технологические процедуры и оборудование (производственные предприятия) периодически обновляются регулярно.

? Предприятия, для которых характер персонала типичен, и, следовательно, существует необходимость в массовой и быстрой подготовке квалифицированного персонала.

Приписываются только некоторые типичные области использования наставничества, следует отметить, что этот метод может быть эффективным в любой организации, в условиях современной действительности успех компании во многом зависит от способности ее сотрудников интегрировать новые знания и умения в практическую деятельность.

Наставничество - это помощь одного человека другому в процессе значительных качественных переходов на другой уровень знаний, профессиональных навыков или сознания и мышления.

Обучение - от простого до сложного. Эта модель наставничества называется спонсорством. В роли наставника в этой модели стоит лидер.

Но ему обычно не удается сочетать три функции: привить профессионала профессиональным навыкам, стать тренером, который даст ему обратную связь для своего развития и будет руководить развитием его карьеры. В организации можно встретить такие типы наставничества, как формальные, так и неформальные. Компетентное сочетание этих типов повышает эффективность системы наставничества в целом.

Когда формальное наставничество - это заранее установленные цели, а также процедуры. Руководство создает правила, подкрепляя их соответствующими приказами. Результаты работы наставника отслеживаются и измеряются. Выбор наставника для некоторых инструкторов основан на ряде критериев. При успешной реализации формального наставничества все участники получают бонусы и денежные вознаграждения от организации.Акулич, В.А. Исследуем трудовые ресурсы / В.А. Акулич // Финансовый директор. - 2016. - №5. - С.33-45.

Неформальное наставничество - это особая система отношений, которые формируются между членами команды на основе общих целей команды, ценности взаимной поддержки и взаимопомощи. В то же время неформальное наставничество может возникнуть спонтанно, но предпочтительно, чтобы инициатива исходила от руководителя организации. В такой ситуации неформальное наставничество является ситуационным и неформальным. Благодаря этому взаимодействию сотрудники организации чувствуют поддержку друг друга и в любое время готовы помочь. В отличие от формального наставничества, неформальное наставничество не подразумевает конкретных целей, а отношения между наставником и менталитетом формируются на основе интереса и желания развивать их в работе, документы, регулирующие эти отношения, отсутствуют.Методы наставничества [электронный ресурс] URL: http://web.snauka.ru/issues/2014 /04/32311

Значение коучинга - это профессиональная поддержка и воодушевление, работающие вместе для достижения целей.

Коучинг поддерживает личный и профессиональный рост и позволяет достичь исключительных результатов, связанных с успехом сотрудника. Но он отличается от наставничества.

Разница в том, что наставничество - это работа под руководством опытного коллеги, а коучинг - это индивидуальная подготовка к развитию определенных компетенций или изменение взглядов.

Основные цели коучинга:

1. Раскрыть потенциал работника; Тренер помогает найти лучшее, что есть в нем, и научиться эффективно использовать его.

2. Помочь устранить препятствия, страхи, предположения, стереотипы.

3. Чтобы помочь работнику максимально эффективно использовать свои сильные стороны, о которых он, как правило, не знает и поэтому не использует.

4. Помогите сотруднику определить важные цели, а затем достигните их с наименьшими усилиями.

Наставничество и коучинг могут ускорить личное развитие людей с высоким потенциалом.

Важность процесса адаптации в последние годы возросла из-за того, что на рынке труда наблюдается нехватка персонала, что снижает лояльность сотрудников.

Все это в комплексе заставляет руководителей организаций постоянно искать новые способы удержания персонала.

В то же время адаптация обычно остается в тени, хотя она способна удерживать персонал. Многие организации прилагают большие усилия для поиска и отбора кандидатов, но большинство новых сотрудников уходит из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается снова.

Выделяются следующие стратегии адаптации.

Выжидательная. Она заключается в постепенном изучении ситуации, проблемах подразделений и особенностях работы. Характеризуется повышенной осторожностью, подробным объяснением работы предшественника, общей ситуацией, знакомством с нереализованными проектами и только после этого началом активных действий.

Критическая. Основывается на оценке предшествующего как неудовлетворительного и окружающего - как благодушные рутинеры и попытки немедленно вернуть все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

Традиционные. Она предполагает действия со стороны проторенных предыдущих лидеров и использование предыдущих методов.

Рациональная. Она основана на выборе нескольких направлений деятельности с целью решения наиболее волнующих проблем в течение 4-6 недель и, таким образом, улучшения ситуации. Это может принести успех новым сотрудникам, показать их умелое руководство.

В процессе реализации этой стратегии необходимо постепенно обучать подчиненных работать по-новому, задавая для них конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.Задачи коучинга [электронный ресурс] URL: https://www.hr-director.ru/article/66938-welcome-trening-17-m

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые должен выполнять сотрудник, ответственный за организацию адаптационного процесса. Он должен включать общую и специализированную часть, которая будет охватывать все аспекты организации.

Хорошо продуманная программа адаптации сотрудников позволяет быстро работать с новым сотрудником, уменьшать затраты на запуск, ускорять работу сотрудников в рабочей силе, уменьшать беспокойство и неопределенность сотрудников, сокращать текучесть кадров и сокращать расходы на поиск новых сотрудников.

1.2 Факторы, влияющие на процесс адаптации персонала

Факторы адаптации персонала следует рассматривать как условия, которые влияют на период, сроки и результаты этого процесса.

Существуют разные критерии классификации факторов, которые позволяют выбрать наиболее важные для анализа в зависимости от цели.

Классификация факторов, влияющих на адаптацию персонала в организации по критериям:

- способность управлять факторами;

- сила влияния на процесс адаптации;

- степень объективности;

- источник возникновения;

частота проявления.

Факторы, влияющие на адаптацию персонала, означают «сочетание условий и обстоятельств, определяющих темп, результат, уровень и стабильность».

Стимул и интерес к работе, которые повышают эффективность упражнений. Молодым работникам необходимо точно знать, какие качественные и количественные результаты они должны достичь. С этой целью необходимо проводить своевременные, четкие инструкции, а также правильно организовывать нормирование и планирование труда.

Для хорошей работы необходим контроль, предварительный, в процессе работы и в конце рабочего дня. Правильно организованный контроль над молодыми работниками, позволяет сосредоточится на том, чтобы делать работу не допуская ошибокВоловская, Н.М. Социально-трудовые отношения: учебное пособие / Н.М. Воловская. - М.: Инфра-М, 2017. - 186с..

С самого начала установка молодых работников должна быть не такой высокой как у сотрудников, давно работающих в данной организации, но качественной.

Разделение факторов на управляемость позволяет организовать наиболее эффективное использование ресурсов для решения персонала и упростить процедуру.

В соответствии с этим критерием можно идентифицировать частично контролируемые и неконтролируемые факторы.

Частично управляется формирование морального и психологического климата в рабочей группе, где находится адаптируемый рабочий.

Неконтролируемое можно отнести к правовому регулированию отношений работодателя и работника в стране и регионе.

О влиянии на процесс создания возможных существенных и несущественных факторов.

Это разделение позволяет организации сосредоточиться на тех факторах, которые имеют наибольшее значение. Также их можно разделить на активные, активно-пассивные и пассивные.Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учеб. пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2015. - 328 с.

Активные предполагают воздействие на процесс адаптации со стороны руководства.

Активно-пассивные, в первую очередь, зависят от содержания работы адаптируемого, уровня организации и условий труда, готовности рабочего места работника к рабочему процессу.

Пассивные проявления в форме принятых норм в команде, морального и психологического климата.Факторы адаптации [электронный ресурс]UR: https://vuzlit.ru/1271049 /tsel_znachenie_adaptatsii

Основными факторами, влияющими на адаптацию персонала, являются следующие:

Правильно проведенная процедура найма сотрудника. Соответствие профессиональных навыков нового сотрудника требованиям, предъявляемых руководством, позволяет сэкономить время вхождения новичка в должность. Кроме того, компания может избежать затрат на наем неподходящего сотрудника и отказаться принять достойного сотрудника.

Размер компании. Как показывает практика, размер организации является важной частью, чем меньше компания, тем более неофициальной является процедура, которая иногда сводится к разговору с руководством. Руководству важно значение для объективной оценки масштабов своей фирмы с ростом размера увеличенных сумм и количества функциональных и информационных связей, разработка которых требует времени и определенных усилий.

Социально-демографические характеристики. Возраст нового сотрудника, с одной стороны, адаптивные возможности и способность обучать молодого специалиста выше, в старости они значительно сокращаются; с другой стороны, с возрастом накоплен опыт адаптации к профессиональной среде.

Пол, женщины более эмоциональны, чем мужчины, они больше ориентированы на социально-психологический климат, на отношения с коллегами.

Семейный статус, наличие у нового сотрудника семьи делает представителя малой социально-психологической группы, которая имеет свои собственные интересы, нормы. В будущем он будет вынужден корректировать свое профессиональное поведение в соответствии с принадлежностью к этой группе.

С другой стороны, отсутствие семьи помогает специалисту уделять больше времени работе, чтобы поддержать его удовлетворение жизненными действиями, поскольку у него нет необходимых компонентов.

Характер позиции. Здесь можно наблюдать прямую зависимость: чем сложнее характер, тем выше уровень ответственности, тем дольше работник будет адаптироваться и тем внимательнее необходимо следить за данным процессом.

Психологический климат в команде. Комфортный моральный и психологический климат в компании является самым сильным фактором, влияющим на процесс подготовки персонала. Уверенность среди коллег, возможность неформального обмена опытом, отсутствие конфликтов - все это, несомненно, ускорит процесс адаптации.

Уровень адаптации специалиста можно оценить по степени проявления объективных и субъективных критериев, учитывая их в единстве и взаимосвязи. Адаптационный период - это самый высокий процент оборота персонала, поэтому очень важно рассмотреть причины сложности внедрения.Факторы адаптации [электронный ресурс] URL: http://managment-study.ru/vidy-adaptacii-i-faktory-na-nee-vliyayushhie.html

Факторы профессиональной подготовки оказывают наибольшее влияние на процесс адаптации. Таким образом, присутствие наставника и беседа в первые дни работы с непосредственным руководителем облегчают адаптацию нового сотрудника.

Кроме того, регулярное подведение итогов работы, снижает степень возникновения у него трудностей, указывает на быстрый переход к жизни и работе организации, что приводит к ее критике прибыльности и конкурентоспособности. Важны индивидуальные и личные факторы. Знание начального уровня навыков сотрудника, личная адаптивная способность, коммуникативные способности, уровень беспокойства на ряду других психологических свойств человека может способствовать процессу. Санитарно-гигиенические условия труда, размер группы, местонахождение предприятия, отраслевая специализация, такая как уровень организации труда, механизация и автоматизация производственных процессов.

Поскольку руководство организации заинтересовано в быстром развитии новых сотрудников, им должен быть назначен наставник, который расскажет об организации, принципах ее работы, а также сможет ответить на возникающие вопросы сотрудника.

Под адаптацией персонала понимается процесс ознакомления сотрудника с новой организацией и изменения ее поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании. Для любого предприятия персонал является результатом успешных продуктов: от эффективности показателей, до эффективности экономических показателей компании в целом, в результате, прибыли.Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации [Текст] / А.Р. Алавердов. - М. : Синергия, 2015. - 656 c.

Можно сделать вывод, что адаптация персонала в организации является необходимой связью в работе управления персоналом, необходимым элементом трудовой деятельности как для сотрудников, так и для организации в целом.

Причинами интереса исследователей к проблеме адаптации в мире труда являются определяющий эффект этого процесса на эффективность последующей профессиональной деятельности профессионала.



1.3 Подходы к оценке эффективности процесса адаптации персонала

Эффективная адаптация новичка необходима обеим сторонам процесса как для сотрудника, так и для работодателя, который в этом случае достигнет взаимовыгодного результата. Для компании это сокращение сроков выполнения работниками ключевых показателей, соответственно, для снижения его затрат, связанных с вступлением в должность нового сотрудника.

И для него наиболее эффективная адаптация становится своего рода мотивационным фактором, в результате чего он: полностью признает все свои обязанности.Кириллова Г.В. Эффективная адаптация: учеб. пособие [Текст] / Г.В. Кириллова, Н.Е. Соколова. - М. : Издательство МГОУ, 2015. - 319 с.

Адаптация персонала может рассматриваться как процесс и, как результат. Анализ в первом требовании, в социальном климате, организационной культуре.

С точки зрения результатов можно сказать, что после разработки моделей как инструмента управления, его реализации в организации и грамотном управлении, можно получить значительные результаты, которые можно разделить на субъективные и объективные

К объективным результатам, как правило, относятся:

? Сокращение расходов на поиск новых сотрудников;

?Сокращение числа увольнений работников, которые проходят испытательный срок как по инициативе администрации, так и по просьбе самого сотрудника;

?Сокращение времени, поскольку деятельность отдельного работника влияет на конкурентоспособность организации;

?Сокращение времени, затрачиваемого другими сотрудниками на адаптацию новичков, что позволяет им тратить больше времени на целевые обязанности.

Субъективные результаты могут быть представлены как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности и вовлеченности персонала с первых дней работы и, следовательно, стимулы и желание работать в организации в течение длительного времени;

Если в результате процесса создания сотрудников за короткий промежуток времени они получают мотивированных сотрудников, которые работают не только в соответствии с их личными целями, но и с организационными задачами, то можно сказать, что механизм в этой организации правильно спроектирован и внедрена система управления.Каплюк, П.В. Подходы к стимулированию персонала / П.В. Каплюк, А.В. Мельничук // Новое поколение. - 2017. - № 11 (1). - С. 34-40.

Основные задачи служб управления персоналом. Существуют следующие подходы к оценке эффективности:

Подходы к оценке эффективности адаптации:

1.Первыи? подход - оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев адаптации сотрудника два показателя: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником».

Используя специальную анкету, можно получить информацию о некоторых трудностях, которые возникают в ходе работы, о характере профессиональных интересов работника и о темпах их формирования. Исходя из результатов ответов на вопросы: «индекс удовлетворенности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворенности профессией». Интегральный показатель адаптации это средний показатель по всем показателям.

Основным ограничением предлагаемой методологии расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность - субъективный показатель, который трудно оценить, потому что человек может по тем или иным причинам дать ответы, которые ожидают от него и не совпадают с реальностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса и производительности труда по-прежнему является достаточным, если не основным конкурентом при анализе эффективности работы сотрудника.

Традиционно уровень удовлетворенности работой, как это происходит, когда дело доходит до того, что это не может быть связано с фактом,

Основным недостатком этого подхода является то, что индекс эффективности, рассчитанный по определенной формуле, не может определить влияние вмешательства на успешную реализацию всего процесса и не может определить значимость или вес фактора для сотрудника, который может влиять и доминировать при принятии положительного решения со стороны сотрудника.

2. Второи? подход - оценка через разработку показателеи? эффективности.

Исходя из идеи, что любой организационный процесс, если он эффективен, эксперты ввели оценку эффективности процессов адаптации, две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия в ее различных областях.

Объектно-информационный анализ, социально-психологический (уровень соответствия поведения нормам и правилам организации), психофизиологический (усталость, перегрузка, стресс).

Субъективные показатели делятся так же, как и в отношении каждого из предложений, а также определяют степень оценки эффективности взаимодействия с командой и руководством (взаимодействие по "вертикали" и "горизонтали"), принятие норм и условий труда, обеспечивающих место отдельных задач в решении общих проблем организации.

3.Третии? подход - интегральная оценка системы оценки эффективности адаптационных программ.

Интегральные методы оценки эффективности, а также их влияние на внутриорганизационные процессы. Иными словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов управления персоналом и деятельности организации в целом за счет формирования лояльности, понимания стратегических целей.

Интегральный подход к аналитическому анализу и анализу процессов управления персоналом, эффективности и конкурентоспособности организации.

Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексное внедрение его системы оценки.Эффективная адаптация [элективный ресурс] URL: https://studfiles.net/preview /4239997/page:71/

Отсутствие внимания к необходимости оценки программ адаптации в целом, а также преобладание первого подхода, основанного на оценке через удовлетворение, может привести к повышению производительности персонала.

Важным условием успеха является участие всех участников процесса, качественное взаимодействие и мотивация для конечного результата.

Внедрение системы оценки процесса на предприятии будет способствовать достижению социально-экономических результатов - сокращению продолжительности периода, сокращению штатного оборота в первые месяцы новых сотрудников, повышению мотивации и удовлетворенности новых сотрудников и наставников, повышая производительность труда сотрудников.

Использовать в управлении организацией, методику эффективной адаптации персонала, современное предприятие сможет быстрее повысить результаты своей деятельности, что эффективно повлияет на конкурентоспособность на рынке товаров и услуг.Гагаринская, Г.П. Теоретико-методические аспекты совершенствования адаптации труда персонала / Г.П. Гагаринская, Т.С. Красулина. - М.: Мир науки, 2016. - 148с.

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу и идентификации можно разделить на несколько типов.

Тип 1 - отсутствие четкой системы печати. Связь между собой:

? Маленький штат, когда в организации появляется новый человек, все остальные сотрудники выполняют роль наставников;

? Отсутствие текучести кадров;

? По идеологическим причинам, когда оценка эффективности процессов адаптации не выполняется.

Для компаний, в которых маленький штат и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной.

Прежде чем принимать меры по созданию и внедрению систем в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, сделать прозрачные механизмы для высшего руководства влиянием и взаимозависимостью эффективности деятельности и деятельности для отбора сотрудников.

С другой стороны, проблема с информацией здесь сложнее, поскольку руководство компании в большинстве случаев очень неохотно меняет «принципы запуска бизнеса», поэтому в таких ситуациях можно играть внешних консультантов, вести и прояснить механизмы взаимодействия между решениями и эффективностью.

Тип 2 - есть элементы системы адаптации, но система эффективности оценки отсутствует или частично присутствует.

Большинство этих компаний не имеют четкого понимания схемы, нет разделения обязанностей между линейными менеджерами и отделом кадров.

Как правило, при подготовке к анализу результатов, ориентации на изучение удовлетворенности персонала, хотя и не фокусируется на разработке объективных критериев.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности.

Тип 4 - руководство считает, что все спроектировано, реализовано и успешно работает, но на самом деле это не так. В этом случае возникает информационная проблема. Самое главное в этой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является трудной задачей. Как и в первом типе компаний, с помощью внешнего консультанта чаще чем специалистов отдела кадров.

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающих на российском рынке, и некоторые российские компании, где программы внедрены и успешно работают. Программа обучения в таких компаниях обычно включается или тесно связана с программами и инструкциями по обучению. В большинстве случаев реализация этих программ осуществляется через институт наставничества. Однако, как правило, трудно адаптировать использование малого и среднего бизнеса. Основные подходы оценки эффективности [электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-otsenke-sistemy-adaptatsii-personala

В этом типе компании интегральный подход используется для оценки эффективности персонала, наличия ряда показателей и критериев для отслеживания того, насколько успешно сотрудники адаптируются к различным рынкам.

Не все российские компании полностью реализуют программы для оценки процесса новых сотрудников.

Наличие структурированных и полноценных, оценочных адаптационных программ характерно для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также доминирование первого подхода, основанного на оценке через удовлетворенность сотрудников, могут привести к снижению результативности труда сотрудников.

Другими словами, отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, которая предполагает выделение средств для всех задач и их влияние на эффективность организации, может помешать организации сохранить самого важного и уникального стратегического ресурсоемщика.

2. Анализ деятельности и процессов адаптации персонала в АО «ЮниКредит банк»

2.1 Общая характеристика АО «ЮниКредит банк»

АО «ЮниКредит Банк» (AO UniCredit Bank) - один из крупнейших российских коммерческих банков. Полное наименование банка - акционерное общество «ЮниКредит Банк». Головной офис находится в Москве.

Банк основан в 1989 году (один из старейших коммерческих банков России) как Международный Московский банк. Первым среди российских негосударственных банков начал операции на международных финансовых рынках. В конце 2007 года получил своё современное название.

Названия банка:

С 19.10.1989 по 14.11.1996: Международный Московский Банк.

C 14.11.1996 по 21.03.2002: полное наименование на русском языке - акционерное общество «Международный Московский Банк», сокращенное наименование на русском языке - Международный Московский Банк, полное наименование на английском языке - Closed Joint Stock Company International Moscow Bank, сокращенное наименование на английском языке - International Moscow Bank.

С 22.03.2002 по 20.04.2005: сокращенное наименование на русском языке - АО Международный Московский Банк, сокращенное наименование на английском языке - AO International Moscow Bank.

С 21.04.2005 по 18.10.2007: сокращенное наименование на русском языке -АО ММБ, сокращенное наименование на английском языке - CJSC IMB.

С 19.10.2007: полное наименование на русском языке - акционерное общество «ЮниКредит Банк», сокращенное наименование на русском языке - АО «ЮниКредит Банк», полное наименование на английском языке - Joint Stock Company UniCredit Bank, сокращенное наименование на английском языке - AO UniCredit Bank.

100 % голосующих акций банка принадлежит UniCredit Bank Austria AG (Вена, Австрия) входящему в состав итальянской группы UniCredit.

АО «ЮниКредит Банк» имеет генеральную лицензию на осуществление банковских операций № 1. Банк специализируется на обслуживании корпоративных и частных клиентов, корпоративном финансировании и казначейских операциях.

По состоянию на весну 2011 года у банка было 106 подразделений в России и представительство в Белоруссии, свыше 860 тыс. клиентов-физических лиц и более 22,6 тыс. клиентов-юридических лиц.

Основные цифры и показатели:

106 подразделений сети в России, 1 представительство в Республике Беларусь;

Около 3700 сотрудников;

Свыше 940 тыс. клиентов-физических лиц;

Более 22 600 клиентов-юридических лиц;

Общие активы: 665,7 млрд рублей;

Капитал: 77,53 млрд рублей.

Схема организационной структуры банка представлена ниже на рис.2.1.

Рис. 2.1. Схема организационной структуры АО «ЮниКредит Банка»

Подразделения или управление банка формируются в соответствии с функциональным назначением:

? Кредитный комитет и комитет по аудиту занимаются общими вопросами: первый разрабатывает кредитную политику банка, второй проводит внешний обзор и оценку деятельности банка;

? управление процессом развития бизнеса и управление банковской ликвидностью, рентабельностью; экономический анализ и кредитное исследование клиента;

? управление депозитными операциями по приему депозитных операций и выдаче депозитов;

? управление кредитами, краткосрочные и долгосрочные кредиты;

? управление промежуточными и другими транзакциями с осуществлением гарантийных операций и операций по доверенности;

? управление международными банковскими организациями; валютные и кредитные операции с привлечением депозитов в иностранной валюте, покупки валюты, предоставление кредитов в иностранной валюте;

? бухгалтерское и операционное управление, которое включает операционный отдел, кассовый отдел, расчетный отдел, занимается расчетно-кассовыми услугами для клиентов.

Следует отметить, что кадровая политика в банке имеет одну очень важную особенность: необходимо постоянно контролировать сотрудника, поскольку необходимо знать об изменениях в его характере, но в то же время очень важно, чтобы профессиональное воздействие по персоналу были настолько ненавязчивы, насколько это возможно. Сотрудник, приезжающий в банк и попадающий в сферу кадровых действий различных уровней управления и систем, не должен испытывать никакого дискомфорта, он должен ощущать помощь, начиная от приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения, возможностями выразить свои пожелания по улучшению деятельности.

Руководство «ЮниКредит Банка» (АО) осуществляется правлением, которое возглавляет президент - председатель правления.

Помимо этот в правление банка входят 4 руководителя являющиеся членами правления. Правление и председатель - исполнительный орган, который подчиняется общему собранию акционеров и наблюдательному совету банка.

Совет выполняет функции непрерывного и всестороннего контроля за деятельностью Банка.

В частности, Совет по всем вопросам, представленным Акционеру, принимает решения или выносит заключения по вопросам, входящим в его компетенцию, в соответствии с положениями Устава Банка.

Банк стал первым коммерческим банком, получившим общую лицензию, выданную Центральным банком Российской Федерации (ныне - Банк России) и первым банком, начавшим операции на международных финансовых рынках.

Филиалы Банка работают во всех экономических и значимых регионах: Австрии, Азербайджане, Боснии и Герцеговине, Болгарии, Венгрии, Германии, Италии, Казахстане, Кыргызстане, Латвии, Литве, Польше, Румынии, Сербии, Словакии, Словении, Турции, Украине, Хорватии , Чешская Республика и Эстония), предлагая своим клиентам высокотехнологичные банковские продукты и услуги.Анализ деятельности [электронный ресурс] URL: https://www.unicreditbank.ru/ru /personal.htm

Банк специализируется на обслуживании корпоративных и частных клиентов, корпоративного финансирования и казначейских операций. По состоянию на весну 2011 года банк имел более 860 тысяч рублей. клиенты-физические лица и более 22,6 тыс. клиентов-юридических лиц. Перечень услуги банка сведены в табл. 2.1

Таблица 2.1 Услуги банка для физических и юридических лиц АО «ЮниКредит банка»

Услуги банка для физических лиц	Услуги банка для юридических лиц
1.Кредитование в Банке ипотечное, автокредитование и потребительские кредиты.	1.Карточные программы по выплате заработной платы
2. Влады, инвестиции и сбережения	2. Лизинговые услуги.
3.Аренда индивидуальных банковских сейфовых ячеек, предназначенных для хранения документов и ценностей	3.Операции: аккредитивы, инкассо, банковские гарантии, конверсионные операции.
4.Банковские карты ЮниКредит Банка (кредитные, дебетовые)	4.Кредитование предприятий и индивидуальных предпринимателей.
5. Расчетно-кассовое обслуживание	5.Корпоративные карты
6. Дистанционное обслуживание счетов клиентов	6. Срочные вклады (депозиты).

Финансовая (бухгалтерская) отчетность - это информационная база экономического анализа, которая используется для изучения экономических процессов и экономических отношений. Основными задачами анализа финансовой отчетности являются:

1. Определение степени равновесия между движением материальных и финансовых ресурсов.

2. Оценка потоков имущества и заемного капитала в процессе экономического обращения, направленного на получение оптимальной прибыли.

3. Характеристика использования средств для поддержания эффективной структуры капитала.

4. Контроль за финансовыми потоками организации, соблюдение норм и стандартов для расходования финансовых и материальных ресурсов, целесообразность осуществления затрат.

5.Прогнозирование возможных финансовых результатов и разработка моделей финансового состояния с различными вариантами использования ресурсов.

Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности АО «ЮниКредит» банк представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Результаты финансово-хозяйственной деятельности АО «ЮниКредит банк»

Показатели	2016 год	2017 год	Изменение тыс. руб.	Изменение %
Денежные средства	1 551 625	1 987 637	436 012	120.88
Средства кредитных организаций	5 749 671	8 675 697	2 926 026	156.06
Обязательные резервы	403 985	532 964	128 979	143.54
Чистая ссудная задолженность	55 053 476	68 123 853	13 070 377	138.7
Чистые вложения в ценные бумаги и активы	15 398 064	23 624 716	8 226 652	129.4
Основные средства активы нематериальные	3 548 624	4 624 953	1 076 329	117.6
Всего активов	81 705 445	107 569 820	25 864 375	139.69

По итогам 2017 года кредитный портфель банка превысил 107 млн. рублей. Активы банка в 2016 году достигли 81 млн. рублей, по сравнению с 2016 годом произошло увеличение на 39%.

Объем привлеченных средств увеличился. Средства, привлеченные от населения и юридических лиц, банк разместил преимущественно в виде кредитов предприятиям и частным лицам.

Ссудная задолженность юридических лиц росла более быстрыми темпами, чем кредиты частным клиентам. Так, портфель корпоративных клиентов увеличился более чем на 38% и превысил 68 млн.руб. 2017 год позволил банку укрепить свои позиции.

Так, доля банка на рынке вкладов составила 61%, на рынке кредитования населения - 41%, в том числе 57% по кредитам на покупку жилья, на рынке кредитования малого бизнеса - более 45 процентов.

Также в 2016 году «ЮниКредит» банк активно работал и над повышением качества обслуживания клиентов и внедрения единых стандартов сервиса для всех филиалов банка.

Банк уделяет большое внимание таким вопросам, как забота о здоровье сотрудников и балансирование их профессиональной и личной жизни - Банк не только соблюдает законодательство, но также предоставляет дополнительные льготы и скидки для поддержания здоровья сотрудников.

Сегодня в состав социальных пакетов входят:

? медицинская помощь.

Сотрудники Банка и их дети в возрасте до 16 лет имеют право на медицинскую помощь в поликлиниках, включая стоматологическую помощь, по специально разработанным программам. Банк предоставляет сотрудникам возможность застраховать своих родственников по корпоративным ставкам;

? страхование персонала. Все сотрудники Банка, включая филиалы и представительства, застрахованы по договору коллективного страхования от несчастных случаев за счет Банка;

? ежедневное функционирование внутреннего медицинского обслуживания;

? бесплатные обеды.

Был одобрен пакет предложений, предоставление материальной помощи работникам во время беременности и родов, за которые Банк возмещает расходы на беременность в размере до 29 000 рублей, выплачивая ежемесячное пособие на период отпуска по беременности и родам и единовременная выплата при рождении ребенка.

В рамках общей программы здравоохранения Банк приобретает добровольные полисы медицинского страхования для новорожденных детей. Для молодых матерей Банк предоставляет возможность выполнять сокращенное время дня или неполную рабочую неделю.

Банк является социально ориентированным работодателем, который заботится не только о текущем состоянии своих сотрудников, но и об их пенсионных накоплениях.

С этой целью был создан Пенсионный план, принципы его функционирования были занесены на основе лучшей мировой практики с привлечением внешних консультантов. Пенсионный план основан на принципе софинансирования, то есть, средства распределяются между сотрудниками и работодателем одновременно.

В целях сохранения и увеличения пенсионных накоплений пенсионный комитет времени разрабатывает специальную инвестиционную программу. С 1995 года пенсионный план успешно действует в Банке.

На фоне сложной и быстро меняющейся экономической ситуации UniCredit решила ускорить свою трансформацию посредством стратегий роста и развития за счет повышения эффективности и оптимизации.

Группа работает над сокращением затрат и оптимизацией структуры, что упрощает адаптацию к изменениям и более эффективное распределение ресурсов на основе общеевропейской географии. UniCredit также намерена инвестировать в развитие таких областей, как корпоративные инвестиционные банки, управление активами, мобилизация активов и развитие бизнеса в Центральной и Восточной Европе. Результатом станет успешный прибыльный банк, обеспечивающий создание устойчивой ценности, сильную структуру баланса и превращение объекта в новые возможности.

...