Управление процессами адаптации персонала

АО «ЮниКредит Банк» является универсальной кредитной организацией, включенной в список системно важных банков Российской Федерации. UniCredit Bank занял 2-е место в группе с наивысшей надежностью в рейтинге Forbes «13 самых надежных банков» по ??итогам 2017 года.

UniCredit Group намерена укрепить свои позиции в качестве европейского коммерческого банка с самым высоким уровнем надежности, опираясь на свое присутствие в 17 странах и международную сеть, охватывающую 50 рынков.

2.2 Оценка количественного и качественного состава персонала организации

Отдел кадров численностью в 50 кадровых специалистов является не только функциональной единицей, это еще и лицом компании, так как именно в отделе кадров любой соискатель начинает знакомиться с организацией.

Иерархическая структура отдела кадров банка представлена на рис. 2.2.

Рис.2.2. Структура управления отдела кадров АО «ЮниКредит Банк»

Основная задача отдела кадров банка - обеспечение кадрами, качественно отвечающими потребностям банка, способными эффективно решать цели и задачи, стоящие перед ним на данном этапе развития. Реализация названной функции выражается, прежде всего, в росте производительности труда, снижении издержек и повышении качества услуг банка.

В настоящее время численность персонала АО «ЮниКредит Банка» составляет более 100 тыс. человек.

Поскольку численность сотрудников банка очень велика, рассмотрим более подробно численность одного из отделений «ЮниКредит банк». В банке существует департамент который разделяет каждое отделение на подразделения. Подразделения в основном делятся на 3 группы:

• Специалисты по обслуживанию розничных клиентов (открытие карт, вкладов, выдача кредита, перевод денежных средств, приходно/расходно кассовые ордера)

• Специалисты по обслуживанию состоятельных клиентов (Prime менеджеры, ведение текущих валютных счетов, открытие срочных вкладов, а также депозитарные комнаты)

• Кассиры-операционисты (прием/выдача денежных средств, обмен валюты)

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным.

На диаграммах ниже представлен кадровый потенциал работников за 2016-2017 год. На рисунке ниже представлен кадровый потенциал работников по возрастному принципу (рис.2.3).

Рис. 2.3 Кадровый потенциал АО «ЮниКредит банк» по возрасту

Из рисунка 2.3 видно, что на предприятии АО «ЮниКредит банк» имеется достаточное число сотрудников во всех возрастных группах.

По сравнению с 2016 годом уровень сотрудников до 30 лет стремительно возрос. Следовательно, можно сделать вывод, что кадровая политика Банка направлена на привлечение молодых активных сотрудников, готовых работать на результат и отдавать как можно больше времени работе и установлению целей банка.

Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования (рис.2.4)

Рис. 2.4 Кадровый потенциал компании по образованию

Уровень образования с каждым годом повышается, и конечно же это сказывается, как и на работающий персонал так и на только устроившихся сотрудников в банковскую сферу. В целях улучшения качества работы персонала были разработаны курсы переподготовки.

Переподготовка - это одна из форм повышения общей квалификации, поскольку, осваивая другую специальность, работник развивает свои знания, умения, навыки, склонности, задатки и т.д. Переподготовка может быть плановой или внеплановой. Необходимость в ней может возникать не только в связи с овладением новой специальности, профессии или переходом на другой участок работы, но и в связи с назначением на высокую должность или сочетанием одним работником ряда функций.

Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день (рис.2.5).

Рис. 2.5 Кадровый потенциал организации по половому признаку

В организации примерно одинаковое количество как мужского, так и женского пола сотрудников (рис.2.5). В организации отсутствует гендерное неравенство, женщины выполняют такую же работу, как и мужчины.

Рис. 2.6 Кадровый потенциал организации по стажу

Концепция «организационной культуры» предполагает, что перекосы в возрастной структуре предприятия, в распределении рабочих по стажу очень часто имеют неблагоприятные последствия. Соответственно, изучение распределения рабочих по стажу работы и изменений этой структуры во времени имеет важное значение не только для определения кадровой стратегии предприятия, но и для анализа причин его неудач.

Не стоит забывать, что преобладание опытного персонала (работников со стажем) может отражать как «успех» выбранной политики предприятия, так и неудачи попыток сокращения текучести кадров.

Из рисунка 2.6 видно, что наибольший удельный вес составляют работники (39%), имеющие стаж работы от 1 до 3 лет, наименьший показатель относится к стажу работы более 10 лет. Это говорит о том, что в связи со спецификой данной работы, сотрудники испытывают на себе достаточно серьезные трудности. Поэтому частичное обновление персонала отдела происходит достаточно часто. В результате опроса выяснилось, что сотрудники, проработавшие больше 5 лет не меняют место работы из-за стабильности и уверенности в завтрашнем дне.

Рис. 2.7 Коэффициент текучести кадров

На рисунке показано, что коэффициент постоянства только возрастает с каждым годом, а коэффициент текучести кадров снижается. Проведем анализ отделения за 2017 год.

Коэффициент текучести кадров с ее помощью определить достаточно просто. Формула имеет следующий вид:

Кт=Ку/Чср*100, где

Кт - коэффициент текучести кадров;

Ку - количество уволенных работников (по собственному желанию и за нарушения);

Чср - среднесписочная численность персонала.

Исходя из среднесписочной численности персонала, можно сделать вывод, что:

Кт=3/45*100=6%

Если коэффициент текучести кадров составляет более 5%, то это повод принять решительные меры для стабилизации ситуации с персоналом. Если этому не уделить внимания, то в будущем у банка могут быть проблемы с развитием. В худшем случае компания может завершить свою деятельность.

Постоянное обновление персонала не способствует хорошей работе, а, наоборот, обеспечивает доступ к своим темпам посредством постоянного обучения.

Согласно диаграмме, можно сделать вывод, что текучесть кадров довольно высока, конечно, это связано, прежде всего, с особенностями работы отдела с просроченной задолженностью. К сожалению, многие сотрудники переоценивают свои возможности при подаче заявления на эту должность. И снова работодатель всегда рискует при использовании внешнего источника поиска при выборе персонала.

Наиболее распространенными причинами текучести кадров являются:

1. Недовольство оплатой труда;

2. Несоответствие выполненной работы и уровня позиции;

3. График работы;

Сотрудники являются основным ресурсом АО «ЮниКредит Банк», главным образом, только от тех, которые представляют собой финансово-экономические показатели компании.

Анализируя движение персонала можно сделать вывод, что на конец 2017 года коэффициент выбытия и текучести кадров значительно ниже, чем за 2016 год. Это связанно с хорошо разработанным планом адаптации персонала и улучшением условий труда. Основные данные по персоналу говорят о том, что «ЮниКредит Банк» ведет активную молодежную политику, основной возрастной коэффициент это сотрудники до 30 лет, организация перенимает зарубежную практику и все больше принимает на работу специалистов, недавних выпускников ВУЗов. Кадровый потенциал сотрудников по стажу составляет в среднем около года. Это может говорить о текучести кадров. Банк дорожит своими сотрудниками и поэтому предпринимает новые меры по улучшению условий труда сотрудников и скорейшей адаптации.Динамика показателей [электронный ресурс] URL: https://studfiles.net/preview /3010841/page:3/



2.3 Анализ процесса адаптации персонала АО «ЮниКредит банк»

Вопросами адаптации в АО «ЮниКредит банк» занимается подразделение развития персонала (Центр адаптации и развития), входящее в структуру службы управления персоналом Банка.

Центр по внедрению и развитию был создан для обеспечения уровня знаний, навыков сотрудников для обеспечения реализации стратегий Банка.

В условиях динамичного развития Банка,Центр реализации и развития уделяет особое внимание решению таких проблем, как:

- интеграция новых сотрудников в корпоративную культуру Банка;

- обеспечение непрерывности процесса планирования;

- разработка и поддержание единого стандарта для всех филиалов Банка;

- создание единой системы управления знаниями Банка, обеспечивающей обобщение, консолидацию и использование опыта Банка.

Центр по осуществлению и развитию предлагает ряд внутренних учебных программ в различных областях, включая навыки продаж, развитие личной эффективности.

Чтобы быстро «ввести» нового сотрудника в команду, был разработан однодневный «вводный курс». В ходе программы новые сотрудники знакомятся с корпоративной культурой Банка, организационной структурой, внутренними правилами работы.

Часть Центра по внедрению и развитию - это учебный портал, который дает всем сотрудникам уникальную возможность получить необходимые знания и навыки непосредственно на рабочем месте. Учебный портал представляет собой систему дистанционного обучения, которая содержит не только учебные курсы, тесты, но и специально подобранную информацию о внешнем обучении, календарь учебных мероприятий, проводимых в Банке, соответствующие статьи по теме профессионального развития, отзывы по вопросам обучения.Анализ адаптациих [электронный ресурс] URL: http://hr-portal.ru/article/process-adaptacii-sotrudnika

Одним из ключевых документов является программа адаптации. Она охватывает этапы этого процесса и их документальное сопровождение. Это помогает наставникам, менеджерам и специалистам ориентироваться в тонкостях адаптации. В водной части сообщается для чего необходим документ и ресурсы компании. Затем приводится описание процессов адаптации. План введения в должность. Рабочая тетрадь новичка. Вся информация представлена в виде таблицы.

В тетради новичка есть также лист контроля готовности рабочего места для нового сотрудника и опросник № 1 удовлетворенности работой наставника. Папка нового сотрудника. Она содержит полную информацию о компании.

Процесс адаптации новичка в АО «ЮниКредит банк» начинается еще на этапе отбора, собеседований при принятии на работу. У него уже есть какая-то информация о фирме, о подразделении, о непосредственном руководителе, обязанностях и задачах.

1. Этап общей ориентации. Знакомство нового сотрудника с фирмой и подразделением в целом, с общими правилами для всех.

На этом этапе новичок сможет составить «общую карту местности» для себя, но без мелких деталей, это поможет ему чувствовать себя более уверенно в новой среде. Информация, содержащаяся в форме лекции, в форме беседы или как «Памятка для нового сотрудника. В большинстве случаев этот этап проводится наставником.

2. Этап вхождения в должность. Весь блок информации удобен в различных формах: для начала этого интервью с контролирующим специалистом, новичок должен соблюдать существующую нормативную документацию на предприятии (должностная инструкция, правила разделения, материалы, касающиеся прямых обязанностей).

3. Этап действенной ориентации. На этом этапе новичок приспосабливается к своему статусу в ходе своей деятельности, начинает строить отношения с коллегами, лидером и ориентируется в ситуации не теоретически, а прямо, на практике.

В течение этого периода важно, чтобы наблюдатель или куратор нового сотрудника поддерживал его, регулярно с ним оценивал его деятельность и характеристики взаимодействия с коллегами. Традиционно бизнес-процесс на предприятии.

4. Этап функционирования. Этим этапом завершается процесс адаптации, здесь постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник «притирается» к новым коллегам, месту работы и происходит переход к стабильной работе. После этого этапа происходит аттестация нового сотрудника, аттестацию проводит куратор и руководитель отделенияЭтапы адаптации [электронный ресурс] URL:http://kadriruem.ru/jetapy-adaptacii-personala/

Чтобы оценить эффективность существующей системы адаптации, были проанализированы все оценочные листы новых сотрудников за 2016 - 2018 гг.

Результаты анализа сведены в таблицу 2.3

Таблица.2.3 Движение «новичков» банка в период с 2016-2018гг. (чел.)

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год
Было принято на работу	200	350	300
Увольнение во время испытательного срока	50	70	90
Увольнение после полугода работы	20	40	30
Увольнение после года работы	7	20	15

Данные таблицы свидетельствуют об отрицательной динамике увольнений в течение

испытательного срока. Доля уволившихся работников во время испытательного срока за рассматриваемый период в среднем составляет 25%, а доля уволившихся после 1 года работы - 40,2% от цифры приема.

Выявлен ряд основных причин в связи с которыми сотрудники увольняются, не проработав и года. Эти причины представлены в диаграмме ниже (рис.2.8)

Рис. 2.8 Основные причины увольнения работников за 2017 год

В первую очередь были определены три основных блока, согласно которым персонал будет оцениваться. Это оценка актуальности программ, оценка предметов, используемых в процессе адаптации, и оценка адаптации сотрудников.

Таким образом, первым шагом в комплексной оценке эффективности является оценка самого отбора. На первом этапе процесса собеседования начинается с потенциального сотрудника.

Знакомство с продуктом отдела кадров, просмотр фильма о компании, краткое знакомство с сотрудниками, осмотр рабочего места и т.д. Для того, чтобы процесс адаптации проходил как можно быстрее, группа опрошенных сотрудников в первый день обучения, передается на работу группе инструкторов, которые будут проводить адаптационный и учебный процесс.

По времени все это занимает неделю, прежде чем сотрудника переведут по конкретным коучерам. В первый день обучения есть более подробное знакомство с каждым сотрудником, оно дает возможность рассказать о себе и познакомиться с другими. Коучер более подробно объясняет особенности работы, демонстрирует необходимые программы, с которыми все будут работать в течение всего рабочего времени. Большое внимание уделяется подготовке корпоративной политики.

Программа адаптации новых сотрудников почти полностью возложена на тренерский состав.

Проанализируем, какие типы внедрения задействованы в банке:

? организационная адаптация - во время начального обучения сотрудники полностью сосредоточены на целях и приоритетах компании, проговаривается информация о составе управления, руководитель подразделения, с которым можно связаться в случае возникновения проблем

? Социально-психологическая адаптация - в каждом отделе существует группа нематериальных мотиваций, связанных с корпоративной культурой компании. На эту группу возложена огромная ответственность, потому что эта работа очень ответственна. Также на этом этапе объясняется, какие стандарты поведения требует компания.

? Профессиональная адаптация - предоставляется неделя для приобретения необходимых знаний и навыков. В течение этого периода все сотрудники проходят обязательную подготовку по программам работы, обучению, знаниям и применению в процессе работы

? Психофизиологическая адаптация - каждый день обучения происходит в разное время, также необходимо проанализировать пунктуальность и ответственность сотрудников.Анализ адаптации персонала [электронный ресурс] URL http://stud.wiki/management/3c0a65625a2ad68a4c43a89521216d27_0.html

Из данного анализа мы можем сделать вывод, что в процессе первичного обучения используются все виды адаптации персонала.

Рис. 2.9 Существующие инструменты адаптации персонала

Как видно из рисунка 2.9 в процессе адаптации, в данном случае не используются такие инструменты адаптации как:

• книга сотрудника. Не используется по причине дополнительных затрат по времени и ресурсам на разработку и создание. Большой объем материала;

• комплект новичка. Встреча с непосредственным руководителем проходит после прохождения сотрудником обучения, в связи с оценкой его знаний, навыков по итогу обучения.

Как такового адаптационного листа нет, сотруднику выдается только краткая информационная брошюра по рабочим программам, и бейджик;

• первый день нового сотрудника. Закрепление за определенным рабочим местом существует только на период обучения. Далее после распределения по группам, все сотрудники могут работать на всех рабочих местах, в зависимости от графика коллег;

• план знакомства. После того, как происходит распределение по группам, новому сотруднику в основном предоставляется возможность рассказать о себе и узнать о своих коллегах исключительно в частном личном;

• период адаптации. Процесс зависит в большей степени от непосредственного коучера, на адаптационный период от 0 до 3 месяцев может повлиять начальные моменты работы, но если сотруднику не удается адаптироваться в организации больше 6 месяцев, то на этого сотрудника непосредственному руководителю стоит уделить особое внимание.

Представим преимущества и недостатки существующей системы адаптации Персонала АО «ЮниКредит банк» (таблица 2.4).

Таблица 2.4 Преимущества и недостатки существующей системы адаптации

Преимущества адаптационного процесса	Недостатки адаптационного процесса
Процесс адаптации начинается с начала отбора сотрудника	Отсутствие книги сотрудника. Новому сотруднику очень трудно сориентироваться не только в новой для него обстановке, но и адаптироваться в новом здании.
Последовательный план мероприятий по системе адаптации сотрудника	Представление нового сотрудника (в связи с отсутствием коучеров на непосредственном рабочем месте). Как правило, после периода обучения, нового сотрудника просто представляют коллегам. Возможность познакомиться поближе появляется гораздо позже, чем он начинает непосредственно выполнять свои обязанности. Как правило, более тщательное знакомство с новым сотрудником происходит на корпоративе группы
Тренинг «Welcome »	Большое количество информации за достаточно короткий срок
Система наставничества	Закрепление за наставником (в зависимости от коучера и количества наставников). В каждой группе около 45 сотрудников. Т.к. нет особого требования по количеству наставников в каждой группе (может быть от 1 до 3), у наставника физически может не быть времени,чтобы заниматься адаптацией нового сотрудника.
В адаптации задействованы сертифицированные специалисты	Неиспользование всех возможных инструментов адаптации
Ориентирование на корпоративную политику	Большой коллектив
Компания предлагает каждому сотруднику не только официальное трудоустройство, но и удобное место работы. На подразделение выделено 2 этажа здания, на каждом этаже есть по 2 помещения оборудованных для приема пищи, по 2 туалетных комнаты, 2 комната отдыха	Получение обратной связи (в связи с отсутствием времени у коучера или отсутствием наставника). Это негативно отражается в целом как на качестве работы нового сотрудника, т.к. первое время возникает много вопросов, которые относятся к работе, но и на адаптации в целом. Новый сотрудник может почувствовать себя не нужным и брошенным.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что системы процессов адаптации персонала в АО «ЮниКредит банк» не совершенны, выявлены предпосылки к разработке мероприятий, направленных на совершенствование системы адаптации.



3. Разработка мероприятий по совершенствованию процесса адаптации персонала в АО «ЮниКредит банке»

3.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию процедуры адаптации персонала

Опираясь на результаты проведенного анализа процесса адаптации персонала АО «ЮниКредит банк», можно предложить следующие мероприятия, которые могут повлиять на сложившуюся ситуацию в лучшую сторону

На рисунке3.1 представлены мероприятия, которые, по-моему мнению, окажут благотворное влияние на процесс отбора сотрудников в АО «ЮниКредит Банк».

Рис.3.1 Мероприятия, направленные на совершенствование процесса отбора персонала

Мероприятия направленные на совершенствование процесса адаптации сотрудников в организации. Распределение сотрудников по группам. Знакомство с непосредственным руководителем на этапе подготовки. Представление и работа в команде на этапе обучения. Установление регулярных обратных связей. Как показывает практика, во время первичного обучения, начинающие сотрудники после завершения этого этапа, продолжают общение. Это связано с тем, что даже несмотря на довольно короткий период первичного обучения, они постоянно рядом друг с другом: они ходят на перерывы, сидят вместе, кейсовые задачи, общаются в социальных сетях и т.д. После распределения по наставникам, это сообщение значительно сокращается, потому что после распределения по группам новому сотруднику предстоит тоже самое , но с гораздо большим числом сотрудников.Ветлужская, Е. М. Тенденции совершенствования систем адаптации трудовой деятельности//Адаптация трудовой деятельности, 2016. - № 1. - С.10-25.

Пока сотрудник адаптируется в новом коллективе, должно пройти какое-то время, поэтому очень важно, чтобы рядом с ним был человек, который намного ближе и больше с ним знаком, чем остальные люди. Исходя из этого, мое предложение состоит в том, чтобы согласовать с департаментом экспертов о распределении сотрудников из первичного обучения минимум по 2 человек в одной группе.

Это поможет свести к минимуму стресс распределения и перевода, потому что, когда они знают друг друга, им будет намного легче присоединиться к новой команде.

У них будет возможность первое время поддерживать друг друга, пока они полностью не адаптируются в новом коллективе.

Знакомство сотрудников с непосредственным руководителем на 3-й день обучения

В рамках программы обучения, которая действует сегодня в банке, предполагается, что сначала сотрудников трудоустраивают, затем они проходят первичную подготовку, а затем распределяются по группам различным менеджерам. Сотрудники имеют возможность общаться только друг с другом и с коучером. Очень важно с первого дня привлекать нового сотрудника не только в процессе работы, но и в коллектив. Что бы работник с первого дня чувствовал свою принадлежность не только по документам, но и моральную поддержку. В условиях большого числа сотрудников в организации новый сотрудник может чувствовать себя брошенным и не нужным. Поэтому я предлагаю после трех дней обучения, когда новый сотрудник уже поймет специфику работы организации в целом, и имеет собственное мнение об этом месте, необходимо познакомить его с будущим непосредственным руководителем. Кроме того, такой сотрудник может спокойно обратиться к своему наставнику по всем вопросам, представляющим для него интерес. Даже 30 минут такой встречи помогут создать благоприятное впечатление для новичка, он поймет, что после окончания первичного обучения его ждет. Такое событие не несет каких-либо финансовых затрат, и руководитель может всегда выделить 30 минут рабочего времени в этот важный для нового сотрудника момент. Также на таком собрании сотрудник может задать руководителю все интересующие его вопросы, получить ответы на них не только от коучера, но и от своего менеджера. Для такого мероприятия будет достаточно только представить список первичного обучения в отдел экспертов, который будет распределять персонал по конкретным наставникам в зависимости от потребности людей в конкретных группах.Сергеева, Е.В. Эффективные методы адаптации персонала / Е.В. Сергеева // Экономика и социум. - 2017. - № 1-2 (32). - С. 1796-1799.

На адаптацию сотрудника это окажет положительный эффект, потому что он будет уверен в том, что в нем заинтересованы, его ждут, ему уделяет время руководитель. В дальнейшем у новенького сотрудника будет желание как можно быстрее закончить обучение и поскорее влиться в рабочий процесс.

Представление и работа в команде на этапе обучения

Фактически, данное мероприятие по адаптации вытекает из предыдущего. Если внедрить знакомство нового сотрудника со своим будущим наставником, в начале обучения это, безусловно, будет иметь положительный эффект. Очень важно, чтобы новый сотрудник не только знал своего непосредственного руководителя, но также понимал, с кем он будет работать в будущем. Поэтому мое предложение состоит в том, что бы после знакомства с наставником новый сотрудник также познакомился со своим будущим коллективом, в котором он будет дальше работать. У новичков будет возможность общаться уже на этапе обучения со своими коллегами, узнавать их как людей, строить свое мнение по ним, находить общие интересы, темы для разговора, возможно обмениваться впечатлениями и т.д.

По моему мнению, это снова даст положительный эффект, потому что новый сотрудник уже на этапе первичного обучения, будет знаком не только с непосредственным руководителем, но и со своими будущими коллегами в коллективе. В то же время можно будет представить нового сотрудника наставнику группы, к которому он также может обращаться по всем вопросам. Важнейшей задачей этого мероприятия является то, что процесс адаптации должен состояться как можно скорее. На этом мероприятии финансовые расходы организации снова не несут практически никаких затрат.

Проведение регулярной обратной связи с новыми сотрудниками

Из-за довольно серьезной специфики работы новый сотрудник сначала испытывает серьезный стресс. Во-первых, клиенты приходят в банк по разным вопросам и часто очень агрессивны, а во-вторых, это большое количество новой информации, работа в программах, в-третьих, это незнакомые люди.

Для того, чтобы сотруднику минимизировать психологическую нагрузку, я предлагаю помимо проведения каждый день пятиминуток в коллективе, внедрить структурированную систему обратных связей, которые сотрудник будет получать как от самого коучера, так и от наставника.

В таблице 3.1 разработан план получения обратных связей, рассчитанных на проведение после завершения первичного обучения и перевода в группу, проводить обратную связь будет эффективно через 1 день и продолжительностью около 1 часа.

Таблица. 3.1 План обратной связи для нового сотрудника

День проведения обратной связи	Исполнитель	Цель обратной связи(мероприятия)
День 1	Коучер	Выявление проблемных ситуаций
День 3	Наставник	Закрепление полученных ранее знаний, кейс-игра
День 5	Коучер	Выявление зон риска, проведение личных бесед с сотрудником
День 7	Наставник	Работа с результатами, полученными от коучера после беседы
День 9	Коучер	Ответы на текущие вопросы, разбор показателей
День 11	Наставник	Прослушивание первого разговора сотрудника с клиентом
День 13	Коучер	Обмен опытом с другими сотрудниками

В результате этой обратной связи новый сотрудник будет не только получать ответы на возникающие вопросы и корректировать недочеты, но и улучшать свои знания, использовать их в своей работе, он также будет поддерживать постоянный контакт с руководителем, наставником или коллегами в целом. Кроме того, будет моральная поддержка не только от руководителя и наставника, но и от всей группы в целом. Кроме того, работник будет видеть свое собственное развитие в профессиональном плане, также он сможет взаимодействовать со своими коллегами, чувствуя свою значимость в коллективе.

Все мероприятия, направленны на улучшения качества отбора сотрудников, позволяют достичь более эффективного процесса адаптации в организации, а также непосредственного участие в рабочем процессе.

Главное, что можно ожидать после выполнения этих мер, - это сокращение количества увольнений сотрудников по собственному желанию после первого месяца, а также наиболее быстрый адаптационный период их в организации, а также в коллективе.

Чем скорее новый сотрудник адаптируется к новому коллективу, тем быстрее у него появятся новые друзья, будет вовлечен в рабочий процесс, то он гораздо быстрее начнет выполнять свои обязанности качественно и будет жить ценностями компании, что в дальнейшем приведет к укреплению и созданию крепкого коллектива, работающего не только на свой результат, но и на результат организации в целом.Халявка, И.Е. Современные методы адаптации персонала / И.Е. Халявка, Е.В. Гришина // Экономика и социум. - 2017. - № 1-2 (32). - С. 1844-1847.

Работа в большом коллективе, процесс всегда не простой. Это связано с различиями по половому признаку, разнице в возрасте сотрудников, продолжительности работы в данной организации. Это особенно сложно для тех, кто приходит на работу в уже устоявшийся коллектив.

Поэтому все текущие мероприятия помогут новому сотруднику как можно скорее не только познакомиться с командой, но и с наименьшим дискомфортом адаптироваться в новой среде.

Слаженный коллектив сотрудников, четко понимает, что требует от них компания, они продемонстрирует высокую эффективность выполнения возложенных на них задач.

После проведения мероприятий по улучшению процесса отбора и адаптации персонала главным эффектом ожидается отбор еще более подходящих сотрудников для организации, которые по истечении некоторого времени образуют крепкий, дружный, вовлеченный в корпоративную жизнь организации, коллектив

Нематериальная мотивация. Для того, чтобы новичок мог комфортно работать в новой организации, ему нужно не только давать знания, которые ему понадобятся в процессе работы. Очень важная часть вовлечение сотрудников в «жизнь» организации.

В связи с достаточно тяжелой эмоциональной нагрузкой на сотрудников, в течение рабочего дня, существует необходимость постоянно поддерживать не только сотрудников которые работают длительное время, поддержка новичков особо важна. С этой целью АО «ЮниКредит Банк» занимает особое место «специалист по нематериальной мотивации». Сотрудник, занимающий эту должность, занимается всей неформальной деятельностью организаций.

В связи с большим количеством сотрудников, конечно, один сотрудник не может справиться с подобной должностью. Поэтому, чтобы сделать рабочий процесс не только обязательным, но и интересным, я предлагаю, привлекать именно новых сотрудников, в рабочий процесс этого подразделения.

Одной из основных задач этого мероприятия является то, что новичок не будет отвлекаться от рабочего процесса, у него появится возможность приобрести новых друзей, поделиться знаниями, найти общие интересы и т.д. Разработка тематических пятниц, организация викторин, праздников, это то чем занимается подразделение нематериальной мотивации. Поэтому я считаю, что в этом процессе, прежде всего, необходимо привлекать новых сотрудников.

Неформальные встречи с коллективом. Общение сотрудников в течение рабочего дня очень важно. Для того, чтобы новый сотрудник мог адаптироваться к новому коллективу, как можно скорее, он должен не только участвовать в рабочем процессе, но очень важно, чтобы он нашел друзей или людей с общими интересами непосредственно в коллективе, с которыми он будет работать. Очень сложно обратить внимание на это во время рабочего процесса. Поэтому важно представить новому сотруднику будущих коллег в неформальной обстановке.Федотова, А.А. Эффективные методы адаптации персонала в современных условиях / А.А. Федотова // Современные тенденции развития науки и производства. - 2016. - С. 507-508.

Поход в кафе, групповой выезд на природу, посещение выставок и т. д. Помогают не бояться большого количества новых коллег.

Поэтому, я считаю, что организовывать подобное мероприятие стоит обязательно проводить после каждого появления нового сотрудника в группе, не позднее чем месяц после его трудоустройства.

Адаптационный лист для новичка на первые три месяца работы. Для того, чтобы новый сотрудник четко понимал, то от него ожидают в организации, у него должен быть адаптационный лист, на который он должен ориентироваться и ему следовать, достигать поставленных целей, лист сотрудника представлен в таблице 3.2. В существующем процессе адаптации сотруднику просто оговаривается то, что от него ожидают, так же дается должностная инструкция, но как показывает практика, после знакомства с ней, новичок быстро забывает ее содержимое.

Таблица 3.2 Адаптационный лист сотрудника

Дата проведения	Задачи	Срок выполнения	Исполнители	Порядок действий	Оценка
1.Месяц со дня трудоустройства	Соблюдение должностной инструкции. Выполнение плана	Последнее число месяца	Линейный руководитель (наставник)	Закрепление за наставником, вхождение в коллектив
2.Месяц со дня трудоустройства	Выполнение установленного норматива по оценке обслуживания	Последнее число месяца	Линейный руководитель (наставник)	Ведение диалогов согласно скрипт
3.Месяц со дня трудоустройства	Выполнение установленного норматива по оценке качества обслуживания	Последнее число месяца	Линейный руководитель (наставник)	Посещение тренинга по обслуживанию

Критерии оценки представлены в виде балльной системы от 1-6 балла в таблице 3.3

Таблица 3.3 Критерии оценки адаптационного листа

1 балл	Качество работы низкое почти по всем заданиям
2 балла	Качество работы низкое по отдельным видам плановых заданий
3 балла	Качество работы хорошее по всем плановым поручениям
4 балла	Качество работы хорошее по всем плановым и дополнительным заданиям
5 баллов	Качество работы хорошее по всем плановым и дополнительным заданиям
6 баллов	Очень высокое, образцовое качество работы по всем выполняемым видам работ

Благодаря такому адаптационному листу, новичок будет иметь полное представление того, что от него требуется в конкретный временной отрезок времени.

Так же, его действия будут контролироваться как непосредственным руководителем, так и наставником. Проведение регулярных обратных связей поможет корректировать работу новичка, для достижения поставленной перед ним задачи.

При следовании и выполнении заявленного плана, новичок по истечению трех месяцев работы будет полноценным сотрудником данной организации. В дальнейшем закрепление за наставником ему не будет требоваться, т.к. он будет полноценным сотрудником, который достигает поставленные перед ним цели. В дальнейшем только непосредственный руководитель будет проводить контроль его работы.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Для оценки экономической эффективности внедряемых мероприятий АО «ЮниКредит банк» соответственно предложенной методологии можно подсчитать затраты, необходимые для осуществления проекта, и сопоставить их с теми результатами, которые сможет достигнуть учреждения после реализации мероприятий.

Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию процесса адаптации персонала в банке АО ЮниКредит сводится к следующим затратам (табл. 3.4).

Таблица. 3.4 Затраты после внедрения мероприятий по совершенствованию процесса адаптации персонала

Тип мероприятия	Затраты	Количество
Присутствие линейного руководителя на этапе отбора	Время коучера которое он проведет на собеседовании, во время отбора новых сотрудников	В среднем собеседование проходит от 1.5 до 3 часов. Значит затраты = до 3 часов рабочего времени коучера. Если стоимость часа работы 150 руб., то затраты на данном мероприятии=150*3=450
Выявление неподходящих сотрудников на этапе теоретического обучения	Изменен только алгоритм проведения обучения. Практическая часть перенесена на 4 и 5 день обучения	Затраты = 0 руб.
Участие наставника в процедуре отбора	Время, которое наставник Проведет на собеседовании, во время отбора новых сотрудников	В среднем, собеседование проходит от 1,5 до 3 часов. Значит, затраты = до 3 часов рабочего времени наставника. Если стоимость часа работы наставника = 120руб., то затраты при данном мероприятии = 120*3= 360руб.
Распределение сотрудников по группам	Изменен процесс распределения сотрудников с 5 дня на 3 день обучения	Затраты = 0 руб.
Знакомство с непосредственным руководителем на этапе обучения	По времени на знакомство отведен 1 час рабочего времени коучера	Стоимость часа работы коучера= 150 руб. Значит затраты данного мероприятия = 150*1= 150 руб.
Представление и работа в коллективе на этапе обучения	По времени на знакомство С сотрудниками потребуется 30 мин. В коллективе 45 человек	Стоимость часа работы коучера 150руб. Затраты на данное мероприятия = 150/2= 75руб. Стоимость работы 1 сотрудника = 120 руб. Значит, затраты на данное мероприятие = 120*35 /2 = 2100 руб. В сумме, стоимость часа работы супервайзера и суммы стоимости часов работы сотрудников = 75 +2100 =2175 руб.
Проведение регулярных обратных связей	По приведенной ранее в работе схеме проведения обратной связи рассчитанной на 1 час видно, что в сумме за весь период, коучера будет задействован 4 часа рабочего времени, а наставник 3 часа рабочего времени.	Стоимость часа работы коучера= 150 руб. Значит, данное мероприятие стоит 150*4 = 600 руб. Стоимость часа работы наставника = 120 руб. Значит, данное мероприятие стоит 120*3 = 360 руб. В сумме стоимости часов коучера и наставника данное мероприятие стоит 600 + 360 = 960 руб.
Нематериальная мотивация	Привлечение новичка для участия в неформальной жизни организации требует 2 часа в неделю	Стоимость часа работы сотрудника = 120 руб. Значит, данное мероприятие стоит 120*2 = 240руб. За одну неделю
Неформальные встречи с коллективом	Данное мероприятие проходит вне рабочего времени	Затраты = 0 руб.
Адаптационный лист для новичка рассчитанный на три месяца	Время на контроль и проведение регулярных о.с	Стоимость часа работы коучера= 150 руб. Значит, данное мероприятие стоит 150*4 = 600 руб. Стоимость часа работы наставника = 120 руб. Значит, данное мероприятие стоит 120*3 = 360 руб. В сумме стоимости часов коучера и наставника данное мероприятие стоит 600 + 360 = 960 руб. Значит, затраты за 3 месяца =960*3= 2880 руб.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. Во время взаимодействия работника и организации происходит их взаимная адаптация, основой которой является постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация сотрудника в организации - это многогранный процесс его приспособление к содержанию и условиям трудовой деятельности, социальной среде и улучшению деловых и личных качеств сотрудника.

Это процесс, который требует как от сотрудника, так и от команды, взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Основные задачи:

- сокращение сроков адаптации новых сотрудников к требованиям и условиям труда на предприятии;

- закрепление новых сотрудников, повышение их мотивации;

- сокращение текучести персонала;

- экономия времени для непосредственного руководителя и коллег;

- развитие у нового сотрудника благоприятного и позитивного отношения к работе, чувство удовлетворенности трудовой деятельности;

- снижение чувства дискомфорта, беспокойства и неопределенности среди новых сотрудников;

- Сокращение затрат, связанных со временем для привлечения новых сотрудников.

Предположим, что если хотя бы 3% работников недовольных какой-то причиной примут решение продолжить работать в организации, то удастся сократить не только процент увольнений после 1 месяца работы, но и после испытательного срока (таблица 3.5)

Таблица 3.5 Доля ушедших новых работников по собственному желанию из организации, %

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год (прогноз)
Увольнение после 1 месяца работы	17,5	18,4	15,4
Увольнение во время испытательного срока	25	26	21

В таблице 3.6 указаны предполагаемые экономические расчеты после внедрения новой системы адаптации в АО «ЮниКредит Банк».

Таблица 3.6 Экономические показатели после внедрения новой системы адаптации

Показатели	До изменения системы адаптации (руб.)	После изменения системы адаптации (руб.)	Абсолютное отклонение (руб.)
Затраты на поиск, отбор, трудоустройство новых сотрудников (за год)	420 000	330 000	90 000
Стоимость адаптации всех сотрудников за год (за год)	896 000	704 000	192 000
Всего	1 351 000	1 061 500	289 500

Чем скорее новый сотрудник приспособится к новому коллективу, быстрее заведет новых друзей, тогда будет вовлечен в рабочий процесс, то он гораздо быстрее начнет выполнять свои обязанности качественно и будет жить ценностями компании, что в дальнейшем приведет к укреплению и созданию крепкого коллектива, работающего на результат не только свой, но и организации в целом.

После проведения мероприятий по совершенствованию процесса отбора и адаптации сотрудников в АО «ЮниКредит Банк», главным эффектом ожидается отбор еще более подходящих сотрудников в корпоративную жизнь организации.

В результате оптимизации затрат и потерь отдел кадров начинает приносить прибыль организации. Прибыль от работы кадровой службы получена при технической реализации основных функций.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, оценки затрат и выгодных программ управления персоналом и сопоставления эффективности с результатами работы организации за тот же период. Отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, а также ее влияния на эффективность корпораций может помешать организации сохранить важнейший стратегический ресурс - персонал.

Заключение

Адаптации сотрудников, этот процесс не уступает по важности процессу отбора сотрудников. Не достаточно просто отобрать и обучить новичка, очень важно адаптировать его в новой среде, в коллективе.

Создание рабочей дружественной атмосферы в коллективе, очень важный процесс, особенно в таком многочисленном коллективе, который работает в АО «ЮниКредит Банк». В первой теоретической главе работы были рассмотрены теоретические и методологические основы адаптации персонала в организации. В процессе адаптации были рассмотрены такие основы, как: понятия и виды адаптации, инструменты адаптации, процесс адаптации персонала в организации, участники процесса адаптации, а также было представлено построение системы адаптации персонала.

Во второй, аналитической главе данной дипломной работы был показан действующий процесс адаптации сотрудников в АО «ЮниКредит Банк». Был проведен анализ состава и структура персонала за последние два года, который показал, что структура управления персоналом, на сегодняшний день, линейная. По уровню образования, руководящий со-

став имеет 100% высшее образование. По уровню образования основная часть сотрудников имеет высшее образование 62%, 30% имеют сотрудники незаконченное высшее образование и лишь 8% сотрудников со среднем профессиональным образованием.

Возрастной анализ показал, что: в возрасте до 30 лет работают 51% сотрудников, от 30 до 40 лет 32% сотрудников; от 40 до 50 лет 10 % сотрудников; свыше 50 лет 6% сотрудников.

Анализ работы сотрудников по стажу работы в данной организации показал, что чуть большее количество приходится на сотрудников со стажем до года в организации. На втором месте находятся сотрудники, работающие от 1 до 3 лет. Анализ по половому признаку показал, практически равное соотношение мужского и женского пола. Анализ движения персонала показал, что за 2017 год показатель текучести сотрудников составляет 23% при этом коэффициент постоянства кадров равен 48%. После анализа существующих инструментов адаптации мы получили, что в существующем процессе адаптации не задействуется: книга новичка, комплект новичка, первый день нового сотрудника, план знакомства, период адаптации. Далее в работе были рассмотрены преимущества и недостатки существующей системы адаптации персонала. Также в работе были представлены результаты анкетирования сотрудников, по вопросам касающихся процесса адаптации, существующих на момент проведения анкетирования в АО «ЮниКредит Банке»

В третьей главе дипломной работы были предложены мероприятия направленные на совершенствование процесса и адаптации сотрудников.

Каждое из предложенных мероприятий направлено на совершенствование действующих процессов. Для совершенствования процесса отбора были предложены такие мероприятия, как: проверка рекомендаций, присутствие линейного руководителя, участие наставника, выявление неподходящих сотрудников.

Для совершенствования процесса адаптации сотрудников были предложены такие мероприятия как: распределение новых сотрудников по группам, знакомство сотрудников с непосредственным руководителем, представление группе и работа в ней на этапе адаптации, получение регулярной обратной связи, нематериальная мотивация, неформальные встречи с коллективом, адаптационный лист новичка на первые три месяца работы.

На основании полученных результатов работы были сделаны следующие выводы:

«ЮниКредит Банк» использует все виды адаптации персонала.

В процессе адаптации сотрудников не задействованы все существующие инструменты адаптации новичков.

Руководящий состав по уровню образования имеет 100% высшее образование, основной персонал имеет средний уровень образования.

Проведенный анализ по возрастному составу основного персонала говорит о большом количестве молодых сотрудников коллектива.

По итогу анализа стажа сотрудников в данной организации, можно сделать вывод, что в связи со спецификой данной работы, сотрудники испытывают на себе достаточно серьезные трудности. Поэтому частичное обновление персонала в организации происходит достаточно часто.

Анализ основного персонала по половому признаку показал, что в связи со спецификой работы численность мужчин ненамного превосходит количество женщин, в банковской сфере практически всегда выполняется такое соотношение.

После анализа движения персонала можно сделать вывод о том, что наиболее частой причиной увольнения сотрудников является увольнение по собственному желанию.

Мероприятия, направленные на совершенствование процесса адаптации новых сотрудников, так же, окажут благоприятный эффект, позволят более качественно адаптировать новых сотрудников, помогут уменьшить количество увольнений сотрудников по собственному желанию, помогут вовлекать новых сотрудников не только в рабочий процесс, но и во внутреннею жизнь персонала, корпоративную культуру организации, помогут разнообразить рабочий процесс.

Подводя итоги, можно сказать о том, что поставленные задачи в данной дипломной работе выполнены, поставленная цель работы достигнута.



Список использованной литературы

1. Акулич, В.А. Исследуем трудовые ресурсы / В.А. Акулич // Финансовый директор. - 2016. - №5. - С.33-45.

2. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учеб. пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2015. - 328 с.

3. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации [Текст] / А.Р. Алавердов. - М. : Синергия, 2015. - 656 c.

4. Ветлужская, Е. М. Тенденции совершенствования систем адаптации трудовой деятельности//Адаптация трудовой деятельности, 2016. - № 1. - С.10-25.

5. Воловская, Н.М. Социально-трудовые отношения: учебное пособие / Н.М. Воловская. - М.: Инфра-М, 2017. - 186с.

6. Гагаринская, Г.П. Теоретико-методические аспекты совершенствования адаптации труда персонала / Г.П. Гагаринская, Т.С. Красулина. - М.: Мир науки, 2016. - 148с.

7. Каплюк, П.В. Подходы к стимулированию персонала / П.В. Каплюк, А.В. Мельничук // Новое поколение. - 2017. - № 11 (1). - С. 34-40.

8. Кириллова Г.В. Эффективная адаптация: учеб. пособие [Текст] / Г.В. Кириллова, Н.Е. Соколова. - М. : Издательство МГОУ, 2015. - 319 с.

9. Лясников, Н.В. Экономика и социология труда: учебное пособие / Н.В. Лясников, М.Н. Дудин, Е.В. Чеканов. - М.: КноРус, 2017. - 280с.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2015.

11. Сергеева, Е.В. Эффективные методы адаптации персонала / Е.В. Сергеева // Экономика и социум. - 2017. - № 1-2 (32). - С. 1796-1799.

12. Симченко, Н.А. Анализ современных научно-методических подходов к оценке уровня адаптации труда / Н.А. Симченко // Менеджмент предпринимательской деятельности. - 2016. - С. 546-548

13. Федотова, А.А. Эффективные методы адаптации персонала в современных условиях / А.А. Федотова // Современные тенденции развития науки и производства. - 2016. - С. 507-508.

14. Халявка, И.Е. Современные методы адаптации персонала / И.Е. Халявка, Е.В. Гришина // Экономика и социум. - 2017. - № 1-2 (32). - С. 1844-1847.

Адреса интернет-ресурсов для поиска статистических данных

1. Анализ адаптации персонала [электронный ресурс] URL http://stud.wiki/management/3c0a65625a2ad68a4c43a89521216d27_0.html

2. Анализ адаптации [электронный ресурс] URL: http://hr-portal.ru/article/process-adaptacii-sotrudnika

3. Анализ деятельности [электронный ресурс] URL: https://www.unicreditbank.ru/ru /personal.htm

4. Адаптация персонала [электронный ресурс] URL:https://studopedia.ru/13_80130_tema-.html

5. Welcome тренинг [электронный ресурс] URL: https://www.hr-director.ru/article/66938-welcome-trening-17-m11

6. Методы наставничества [электронный ресурс] URL: http://web.snauka.ru/issues/2014 /04/32311

7. Задачи коучинга [электронный ресурс] URL: https://www.hr-director.ru/article/66938-welcome-trening-17-m

8. Факторы адаптации [электронный ресурс]UR: https://vuzlit.ru/1271049 /tsel_znachenie_adaptatsii

9. Факторы адаптации [электронный ресурс] URL: http://managment-study.ru/vidy-adaptacii-i-faktory-na-nee-vliyayushhie.html

10. Эффективная адаптация [элективный ресурс] URL: https://studfiles.net/preview /4239997/page:71/

11. Основные подходы оценки эффективности [электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-otsenke-sistemy-adaptatsii-personala

12. Динамика показателей [электронный ресурс] URL: https://studfiles.net/preview /3010841/page:3/

13. Этапы адаптации [электронный ресурс] URL:http://kadriruem.ru/jetapy-adaptacii-personala/

Размещено на Allbest.ru

...