Механизмы межфункциональной координации в иностранной логистической компании на примере FMLogistic

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВСЕРОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ

МИНИСТЕРСТВА ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

ФАКУЛЬТЕТ ВНЕШНЕТОРГОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра менеджмента и маркетинга

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Механизмы межфункциональной координации в иностранной логистической компании на примере FMLogistic

Студент - Филимонов К.А.

Допускается к защите: Зав. кафедрой менеджмента и маркетинга

________________ В.И. Королев

Научный руководитель: преподаватель кафедры менеджмента,

д.э.н., профессор и маркетинга

___________________Бадулина А.В.

Москва-2016

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы межфункциональной координации в логистической компании

1.1 Понятие логистики и межфункциональной логистической координации

1.2 Понятие и виды межфункциональных конфликтов в сфере логистики

1.3 Механизмы и методы межфункциональной координации в логистической компании

Глава 2. Механизмы и методы межфункциональной координации в современных логистических компаниях

2.1 Структура и состояние рынка логистических услуг

2.2 Проблемы межфункциональной координации в логистических компаниях

2.3 Подходы к организации межфункциональной координации в современных логистических компаниях

Глава 3. Пути совершенствования механизмов межфункциональной координации в иностранной логистической компании (на примере FM Logistic)

3.1 Особенности работы компании FM Logistic на современном рынке логистических услуг

3.2 Пути совершенствования методов управления межфункциональными конфликтами в компании FM Logistic

3.3 Применение инструментов автоматизации как инструмента совершенствования межфункциональной координации в компании FM Logistic

Заключение

Список источников

Приложения

Введение

В условиях рынка любому предприятию необходимо снижать себестоимость своей продукции. Она зависит, в первую очередь, от стоимости изготовления продукции на каждом этапе её производства, а также на этапах её реализации на рынке. Однако различные методы позволяют снизить себестоимость продукции на многих этапах.

Очень многое зависит и от организации экономической деятельности на предприятии - это и тип организационной структуры, и налаженность коммуникаций, и качество исполнения управленческих решений. Сюда же относятся и затраты на административно-управленческий персонал предприятия.

Стремление сократить расходы у предприятия есть всегда, однако при этом сохраняется риск потери качества изготовляемой продукции, что непосредственно скажется на удовлетворённости клиентов.

Иными словами, любому предприятию необходимо найти баланс между сокращением расходов и повышением или сохранением уровня качества. Совокупность методов и способов достижения такого баланса лежит в сфере логистики.

Обобщая сущность логистики, можно сказать, что логистика позволяет экономическим агентам добиваться нужного результата нужного уровня качества с минимально возможными затратами. Если речь идёт о производстве товаров, логистические методы позволяют сократить издержки производства, сохранив при этом качество товаров. Если речь идёт о доставке готовой продукции до конечного потребителя, то методы транспортной логистики позволят оптимизировать издержки на доставку, обеспечив при этом доставку до потребителя в нужные сроки.

Востребованность логистики привела к постепенному становлению логистики как целой индустрии. Появился рынок логистических услуг, а значит, и организации, специализирующиеся на оказании таких услуг (или на логистическом аутсорсинге).

Логистическая проблематика освещена в научной литературе достаточно хорошо. В частности, она была изучена в трудах таких отечественных и зарубежных учёных, как В.В. Никифоров, В.И. Сергеев, Б.А. Аникин, А.В. Дмитриев, Бауэрсокс Д. Дж., Класс Д. Дж. и другими. Вместе с тем недостаточно внимания, на взгляд автора, уделено такой проблеме, как «логистика в логистике» - внутрифирменная координация различных подразделений логистической компании, так как в большинстве научных трудов тема межфункциональной координации именно в логистических организациях была затронута лишь косвенно. В тоже время, несмотря на то, что такие компании сами оказывают логистические услуги предприятиям, в ряде случаев внутрифирменная логистическая координация работы компании может понадобиться и самим логистическим компаниям.

Данный инструмент координации в компаниях в научной литературе принято определять как межфункциональную логистическую координацию.

Таким образом, актуальность данной работы обусловлена тем, что проблематика межфункциональной логистической координации в логистических компаниях недостаточно раскрыта в научной литературе.

Целью данной выпускной квалификационной работы является изучение современных механизмов и методов межфункциональной координации в логистических компаниях, а также возможностей их совершенствования.

Задачи:

1. Дать теоретическое обоснование понятию межфункциональной логистической координации в логистической компании.

2. Рассмотреть основные механизмы и методы межфункциональной логистической координации.

3. Выявить и проанализировать источники межфункциональных конфликтов в логистических предприятиях.

4. Рассмотреть механизмы и методы межфункциональной логистической координации, применяемые современными логистическими компаниями.

5. Выявить и проанализировать межфункциональные конфликты и их последствия в логистической компании FMLogistic.

6. Изучить меры, принимаемые руководством FMLogistic для совершенствования межфункциональной логистической координации.

7. Привести практические рекомендации по совершенствованию механизмов межфункциональной координации в логистической компании FMLogistic.

Объектом данного исследования является межфункциональная логистическая координация в современных логистических компаниях.

Предметом исследования являются механизмы и методы межфункциональной логистической координации, а также межфункциональные конфликты в современных логистических компаниях.

Теоретическая значимость данного исследования состоит в том, что в ходе него было раскрыто и уточнено понятие межфункциональной логистической координации, а также конкретные механизмы и методы её применения.

Практическая значимость исследования заключается в определении значимости межфункциональной логистической координации для работы логистических компаний, разработке рекомендации для них по осуществлению межфункциональной координации в текущих рыночных условиях.

Глава 1. Теоретические основы межфункциональной координации в логистической компании

1.1 Понятие логистики и межфункциональной логистической координации

межфункциональный координация иностранный логистический

В условиях рынка любому предприятию необходимо снижать себестоимость своей продукции. Она зависит от многих факторов, и один из них -- организация работы предприятия, всех его подразделений. Важнейшим элементом работы предприятия являются материальные и финансовые потоки как внутри, так и вне предприятия (связанные с ним) -- иными словами, сфера логистики предприятия. Таким образом, для современного бизнеса логистика имеет критическое значение.

История логистики берёт своё начало с древних времён и изначально под логистикой подразумевалось искусство снабжения армии. Процесс её эволюции как военной науки сопровождался рядом исторических, экономических, социальных и технических преобразований; в России этот термин также появился в XIX веке.

Наиболее ярко логистика как военное искусство проявила себя в годы Второй Мировой войны. Армия союзников в Европе снабжалась в основном из-за океана, поэтому для успешного ведения боевых действий была чётко отлажена работа военной промышленности, системы тылового обеспечения и транспорта. Накопленный опыт дал толчок применению методов военной логистики в мирной экономике.

С этого момента принято вести отсчет её развития как экономической науки. Выделяют следующие этапы развития:

1-й этап: 1950-70 гг. На фоне восстановления послевоенной экономики росли объемы производства и продаж. Это обусловило увеличение объема запасов и, как следствие, необходимость организации системы складов, что привело к резкому возрастанию затрат и подтолкнуло компании к организации служб логистики. В дополнение к увеличившимся затратам на хранение выросли транспортные тарифы. Изменения создали предпосылки для развития логистики.

Также на становление логистики в этот период повлиял тот факт, что конкуренция сместилась в сторону улучшения сервиса. К примеру, сокращение времени цикла заказа повлияло на сокращение среднего запаса товаров, что, соответственно, вело к снижению затрат.

Последним фактором концептуализации логистики явилось развитие компьютерной техники и разработка различных моделей контроля запасов, что позволило более эффективно управлять системами логистики и снижать затраты по различным направлениям деятельности. Логистические концепции общих затрат и MRP появились именно в этот период.

В это же время логистика получает научное и теоретическое обоснование.

2-й этап: 1970-80 гг. Период бурного развития логистики. Он характеризуется такими факторами, как энергетический кризис, снижение деловой активности, увеличение процентных ставок и обострение международной конкуренции в сфере готовой продукции. Это заставило компании улучшить контроль над затратами в сфере производства, а так же в сфере транспортного и складского хозяйства и стремиться к увеличению объёма продаж логистическими методами.

Рост японской экономики так же внес свой вклад в развитие логистики - в этот период получила распространение концепция JustinTime (JIT), успешно применяемая на заводах фирмы Тойота.

3-й этап: 1980-90 гг. Этот этап характеризуется глобализацией мировой экономики и интернационализацией бизнеса. Компании стали использовать зарубежные источники материально-технического обеспечения, осваивать международные рынки, осуществлять взаимные поставки сырья и материалов, их совместное складирование.

Это привело к интеграции логистики. Так, например, чтобы осуществлять международные перевозки, потребовалось разработать единую систему документации и общие стандарты (включая Incoterms).

Значительные изменения, происшедшие в банковской сфере и информационных коммуникациях, также оказали на развитие логистики определенное влияние, что, в частности, проявилось в переходе к компьютерным сетям и их децентрализации на фирмах [5].

Теперь рассмотрим понятие межфункциональной координации в логистике. Данное понятие исходит из того, что любая организационная структура на предприятии предполагает наличие различных подразделений, имеющих разную специализацию. Это предопределяет тот факт, что каждое подразделение имеет свои цели и задачи. К примеру, производственный отдел имеет целью непосредственное производство готовых изделий (разных видов) в нужном количестве и нужного качества. Отдел маркетинга имеет целью обеспечение наличия потребности у клиентов в готовых изделиях, изготовляемых предприятием. Отдел финансов имеет целью оптимизацию расходов предприятия и т.д. Соответственно, каждым подразделением ставятся задачи на пути достижения своих целей.

Чтобы все подразделения работали слаженно, необходима координация их работы, в первую очередь, со стороны высшего руководства организации.

Координация является одной из пяти основных функций менеджера в современной компании - планирование, организация, мотивация, контроль и координация, рисунок 1:

Чтобы раскрыть сущность координации, необходимо уточнить смысл всех остальных функций менеджмента.

Функция планирования является первой базовой функцией менеджмента, смысл которой состоит в установлении целей и задач перед организацией, разработке стратегии, планов и программ действий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором фирма находится в данный момент. Процесс планирования предполагает использование системы показателей деятельности, необходимых для её оценки и последующего контроля результатов. Более того, планирование обеспечивает чёткую координацию усилий различных подразделений фирмы, укрепляя их взаимодействие. Таким образом, планирование представляет собой непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы.

Рис. 1. Взаимосвязь основных функций менеджмента

Функция организации предполагает формирование определённой структуры фирмы (организации), а также обеспечение подразделений фирмы всем необходимым для осуществления деятельности в рамках поставленных целей и задач - кадрами, товарно-материальными ценностями, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Данная функция также предполагает внесение необходимых корректив в работу фирмы для достижения запланированного результата. Таким образом, данная функция представляет собой проведение обеспечивающих мероприятий для подготовки деятельности фирмы в направлении достижения нужного результата.

Функция мотивации является специфической деятельностью, имеющей целью активизировать работу персонала, которому поручены соответствующие задания. В настоящее время применяются экономические и неэкономические методы мотивации, и если среди экономических методов основной - денежное вознаграждение, то неэкономических достаточно много и зависят они от конкретного работника.

Функция контроля представляет собой осуществление мероприятий по сбору информации о деятельности фирмы и выявлению отклонений от плановых показателей деятельности. Более того, контроль тесно связан с функцией мотивации, поскольку определяет качество работы персонала фирмы и, соответственно, вид и уровень требуемой для повышения качества работы мотивации.

Наконец, функция координации является центральной функцией менеджмента, обеспечивающей согласованность работы всех подразделений фирмы в направлении запланированных результатов. Согласованность в работе подразделений обеспечивается путём установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, для этого используются отчёты, интервью, собрания, совещания, компьютерная и видеосвязь, обмен документацией. Таким образом, достигается взаимодействие между подразделениями, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех функций менеджмента (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей подразделений [6, 55].

Выполнение функции координации важно на всех уровнях управления и особенную важность она приобретает на уровне подразделений организации, т.е. на межфункциональном уровне.

Востребованность координации именно на этом уровне обусловлена тем, что вследствие различий внутрифирменных целей разных подразделений возникают конфликты интересов, разрешение которых является важной задачей (и прерогативой) высшего руководства фирмы. Зачастую предметом таких конфликтов является некий параметр, относящийся к сфере логистики - уровень тех или иных запасов, транспортные расходы, объём производства товара, ассортимент продукции, продолжительность логистического цикла и т.д. В ряде случаев причиной конфликтов становится наличие перекрёстных функций различных подразделений - к примеру, объекты транспортно-складской инфраструктуры фирмы закреплены за службой закупок, производством, службой продаж, что приводит к конфликтам интересов между этими подразделениями при транспортировке, складировании и грузопереработке. Функция управления запасами часто бывает «размыта» между отделами закупок, финансов и продаж и т.п.

Поскольку в подавляющем большинстве случаев предметом внутрифирменного конфликта является некий логистический параметр, координация работы подразделений в целях избежания либо разрешения таких конфликтов является межфункциональной логистической координацией.

Проблематике межфункциональной логистической координации посвящены труды ряда российских и зарубежных учёных - В.И. Сергеева, В.В. Дыбской, В.С. Лукинского, В.Н. Гаджиева, Бауэрсокса Д. Дж., Клосса Д. Дж. и других. В связи с этим можно выделить два определения, наиболее полно, на взгляд автора, отражающих сущность межфункциональной логистической координации.

1. «Согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике или перекрёстным функциям, при планировании и управлении деятельностью фирмы» [9, 258]. В данном определении акцент сделан на то, что такой вид координации необходим для избежания или урегулирования конфликтов между подразделениями по поводу некоторых параметров, непосредственно относящихся к сфере логистики. Решение таких конфликтов происходит на фоне планирования работы фирмы.

2. «Интегрированный подход к планированию работы логистической системы. Предполагает разработку взаимоувязанных планов обработки материального потока как внутри, так и во вне логистической системы; разработку стандартов и технических условий на логистические операции, прогнозирование запасов и поставок средств производства и поставок товаров, анализ спроса, согласованных графиков работы собственного и арендуемого транспорта. Стратегическая цель логистической координации - повышение эффективности логистической системы» [1, 90]. В этом определении акцент сделан уже на планировании деятельности подразделений исходя из ряда стандартов, анализа спроса, прогнозов поставок и т.д., направленном на повышение эффективности работы всей организации.

Но в первом определении процесс планирования также указан, при этом указана и прямая потребность в логистической координации - внутрифирменные конфликты по логистическим параметрам. Поэтому в дальнейшем под понятием межфункциональной логистической координации будет подразумеваться первой определение.

Надо отметить, что в литературе встречается и понятие межфункциональной координации, которое необязательно означает наличие именно логистического параметра, лежащего в основе конфликта. Данное понятие является более широким и предполагает любые формы и виды координации работы как подразделений, имеющих разное функциональное назначение, так и сотрудников с разными функциональными обязанностями. Поскольку данная работа посвящена координации в логистических компаниях, для которых конфликтные параметры в любом случае будут логистическими, в дальнейшем эти понятия будут отождествляться.

Поскольку межфункциональные конфликты между подразделениями фирмы возникают на почве логистических параметров, их участники в большинстве случаев являются участниками логистических систем.

Наиболее точное, с точки зрения автора, определение логистической системы звучит так: «Логистическая система - это относительно устойчивая совокупность звеньев (структурных и функциональных подразделений компании, а также поставщиков, потребителей и логистических посредников), взаимосвязанных и объединённых единым управлением корпоративной стратегии организации» [2, 33]. Отсюда следует, что конфликт между подразделениями фирмы на почве логистических параметров является, по сути, конфликтом участников логистической системы (её звеньев).

Логистическая система представляет собой совокупность всех подразделений организации, напрямую задействованных в её основной экономической деятельности (к примеру, производственный отдел, отдел закупок, склад, отдел дистрибуции). Конфликты между этими подразделениями могут иметь далеко идущие последствия для фирмы, поэтому для их урегулирования нужно согласовывать работу совершенно разных подразделений, осуществляющих разные стадии производственного процесса на предприятии (либо иного процесса основной экономической деятельности).

Важно также отметить, что понятие конфликта является центральным понятием межфункциональной координации, поскольку он является прямой потребностью в согласовании деятельности различных подразделений фирмы. Само понятие согласования деятельности предполагает наличие некой проблемы, т.е. конфликта между подразделениями (см. следующий параграф).

1.2 Понятие и виды межфункциональных конфликтов в сфере логистики

Как уже было сказано, традиционное организационно-функциональное разделение бизнеса в компании неизбежно приводит к возникновению между структурными подразделениями к конфликтам по параметрам, относящимся к логистике. Каждое подразделение или отдел, объединенное по предписанным функциям, занято выполнением и совершенствованием своих задач, а системы оценки работы подразделений иногда не позволяют воспринимать выполняемые функции как части единого процесса, а не как самостоятельные виды деятельности.

С одной стороны, межфункциональный конфликт возникает между подразделениями фирмы по поводу некоторых логистических параметров.

Однако есть и другой взгляд на сущность межфункционального конфликта: это конфликт, возникающий преимущественно между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений [Драчёва]. В этом случае конфликт происходит в рамках одного подразделения фирмы исключительно по поводу выполнения той или иной работы.

Тем не менее, и тот, и другой варианты конфликтов имеют схожий жизненный цикл, рисунок 2:

Рис. 2. Стадии жизненного цикла межфункционального конфликта. Источник - [3, 56].

1. Стадия формирования условий.

На этой стадии происходит накапливание факторов недостаточной степени согласованности при осуществлении управления потоками в процессах межфункциональной логистической координации. Но межфункциональный конфликт ещё не возникает, т.к. суммы факторов пока ещё недостаточно для его возникновения. Следует также отметить, что данная стадия проходит в скрытой (латентной) фазе.

2. Стадия зарождения.

Данная стадия начинается с возникновения межфункционального конфликта. Она характеризуется незначительными сбоями в работе структурного подразделения предприятия. Однако при этом не происходит значительного воздействия на потоки логистической системы предприятия. Стадия также протекает в скрытой фазе.

3. Стадия развития.

Характеризуется увеличением числа участников конфликта, в том числе и структурных подразделений. Вследствие этого проявляются негативные воздействия на реализацию потоков логистической системы предприятия. В этот момент происходит переход конфликта в открытую фазу, которая характеризуется уже видимыми сбоями в потоках логистической системы. При этом также обнаруживаются потери, такие как простои оборудования и недостаточная степень использования рабочего времени сотрудниками предприятия. В завершение данной стадии выступает момент внесения корректирующих воздействий, приводящих к устранению причин межфункционального конфликта.

4. Стадия завершения.

На этой стадии последствия межфункционального конфликта локализуются, сам конфликт переходит из открытой фазы в скрытую. В случае устранения причин межфункционального конфликта происходит полное завершение межфункционального конфликта [Драчёва].

Понято, что любой конфликт всегда происходит, в первую очередь, между конкретными людьми, т.е. между конкретными сотрудниками. Однако в контексте межфункциональной логистической координации особый интерес представляют именно конфликты структурных подразделений. Рассмотрим несколько примеров такого рода конфликтов.

1. Предмет конфликта -- уровень складских запасов.

Происходит конфликт между отделом маркетинга и финансовым отделом. Отдел маркетинга заинтересован в максимизации запасов в дистрибьюции (доступности запасов) с целью повысить уровень обслуживания покупателей и снизить вероятность дефицита. Финансовый отдел заинтересован в минимизации уровня запасов с целью минимизации издержек.

2. Предмет конфликта -- размер закупаемой партии (Конфликт происходит между отделом закупок и складом).

Отдел закупок заинтересован в приобретении больших партий сырья для получения оптовых скидок. Склад, в свою очередь, стремится избежать дополнительных затрат на содержание грузов - сверхурочная работа, привлечение дополнительного персонала, дополнительная эксплуатация оборудования, необходимость перемещения ранее складированных грузов и т.д.

3. Предмет конфликта -- размер закупаемой партии (Конфликт происходит между отделом закупок и продаж).

Отдел закупок, как и в предыдущем примере, заинтересован в поставке больших партий товара, предназначенного для последующей перепродажи, с целью получения оптовой скидки. Отдел продаж, учитывая возможные трудности и потери, связанные с продажей товаров, срок хранения которых подходит к концу или уже закончился, пытается снизить объемы закупок подобной продукции.

4. Предмет конфликта - продолжительность цикла доставки.

Конфликт между отделом маркетинга и транспортным отделом. Отдел маркетинга заинтересован в максимально быстрой доставке товаров от поставщиков на склад и со склада покупателям с целью поддержания высокого уровня обслуживания. Транспортный отдел фирмы стремится выбрать наиболее экономичный маршрут, чтобы минимизировать транспортные расходы [9, 270].

Как правило, управление такими конфликтами (т.е. осуществление межфункциональной координации подразделений-участников конфликтов) рекомендуется поручать службе логистики. При правильном построении логистики подобные конфликты разрешаются персоналом службы логистики, ответственным за межфункциональную координацию, либо вышестоящим руководством.

Однако даже при наличии логистической службы в компании далеко не всегда удаётся разрешить возникающие конфликты подразделений. Как правило, это связано с тем, что высшее руководство фирмы не делегирует полномочия службе логистики по осуществлению межфункциональной координации. При этом само руководство может не обладать достаточными навыками и знаниями для урегулирования такого рода конфликтов.

Строго говоря, разрешение любых конфликтов является прерогативой вышестоящего руководства (управление конфликтными ситуациями относится к непосредственным обязанностям менеджеров), но в данном случае для более оперативного разрешения конфликтов рациональнее перепоручить их разрешение службе логистики.

Что касается работы компаний-поставщиков логистических услуг, т.е. логистических компаний, для них проблема межфункциональной координации не менее актуальна, несмотря на то, что сама логистика является сферой их деятельности. В особенности это касается крупных компаний уровня 3PL и 4PL, предоставляющих разные услуги и, соответственно, имеющих ряд функционально различных подразделений. Логистические параметры, по которым требуется согласование работы разных подразделений, для них будут специфическими.

К примеру, в работе транспортно-складского комплекса фирмы 3PL таким параметром может быть время загрузки или выгрузки транспортного средства на складе фирмы - это будет конфликт транспортного отдела и склада. Транспортный отдел будет стремиться удовлетворить запрос клиента на доставку его груза в нужные сроки, следовательно, все остальные (промежуточные) сроки также должны быть соблюдены с учётом дорожных условий. Склад, в свою очередь, будет принимать машины в том порядке и в то время, когда ему удобно.

Другим параметром может быть количество груза, загружаемое в транспортное средство - здесь также наблюдается конфликт транспортного отдела и склада. Сотрудники транспортной службы в целях экономии средств будут стремиться загрузить в одну машину как можно больше груза, но склад, непосредственно осуществляющий погрузку, сообщит о невозможности загрузки такого количества груза.

1.3 Механизмы и методы межфункциональной координации в логистической компании

В этом параграфе будут рассмотрены механизмы, методы и специфика осуществления межфункциональной логистической координации.

Как было сказано выше, в процесс межфункциональной логистической координации вовлечены подразделения, которые, в первую очередь, являются непосредственными участниками основного логистического процесса на предприятии - осуществлении основной экономической деятельности (производство товаров или оказание услуг). Сюда входят производственно-технический отдел, отдел закупок, отдел продаж, служба дистрибуции, подразделения управления транспортно-складской инфраструктурой и т.д. В некоторых случаях могут быть задействованы и другие подразделения, такие как финансовый отдел, отдел маркетинга, административный отдел.

Осуществление межфункциональной координации находится в ведении либо вышестоящего руководства фирмы, либо службы логистики, если ей делегированы соответствующие полномочия.

Межфункциональную логистическую координацию можно представить как часть системы управления потоками на предприятии. Она представляет собой совокупность методов, рычагов, показателей, с помощью которых осуществляется воздействие на факторы межфункциональных конфликтов.

Проблемы межфункциональной логистической координации отражаются в ряде ключевых параметров:

* объём закупаемой партии сырья и материалов;

* объём запасов на складе;

* время исполнения полного логистического цикла;

* стоимость выполнения тех или иных операций;

* границы ответственности подразделений;

* распределение ответственности между подразделениями в случае возникновения конфликтной ситуации [3, 209].

Вместе с тем, эффективное решение межфункциональных конфликтов зависит не только от действий логистической службы или руководства, но и от действий самих участников конфликта. Приведём основные стратегии поведения в конфликте:

* конкуренция -- прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;

* избегание -- уход от борьбы;

* приспособление -- признание поражения ради достижения своих целей;

* компромисс -- взаимные уступки для достижения приемлемого соглашения;

* сотрудничество -- совместная работа для обоюдного удовлетворения интересов всех сторон.

С позиций постепенного встраивания логистики в сферу менеджмента компании на первых этапах используется стратегия сотрудничества, а не компромисса, поскольку в результате «торга» стороны чаще всего получают совсем не то, что они хотели бы получить. По мере достижения сторонами своих интересов их сотрудничество в конфликте всё больше соответствует компромиссу. Таким образом, фундаментом межфункциональной логистической координации должна быть схема экономических компромиссов, понятная всем подразделениям фирмы. Она может быть построена на основе общего значения какого-либо логистического параметра: к примеру, на основе величины общих логистических издержек или балансе «логистические затраты -- потребительский сервис» (см. Приложение).

Рис. 3. Межфункциональная логистическая координация

В общей совокупности всех методов и рычагов воздействия на участников межфункциональных конфликтов, которые составляют систему управления логистической координацией, можно выделить два основных механизма межфункциональной координации.

В зависимости от организационной структуры управления компанией внутрифирменные конфликты подразделений могут решаться:

· на горизонтальном уровне (коллегиально), при условии самостоятельного достижения компромисса всеми участниками конфликта;

· либо путем использования властных полномочий (иерархическими методами).

Преимуществом коллегиального решения конфликтов является приверженность сторон достигнутым договорённостям (компромиссным решениям), однако для осознания сторонами конфликта необходимости компромиссного решения, а также для его выработки требуется продолжительное время, что является серьёзным недостатком такого подхода. Возможность оперативного устранения проблемы конфликта предоставляет иерархический подход, который, однако, опасен вероятностью мнимого решения конфликта путём его подавления, а иногда и перехода в более глубокую, скрытую и деструктивную фазу.

В то же время у иерархического и коллегиального механизмов имеются общие недостатки, такие как:

· отсутствие возможности прогнозирования возможного конфликта;

· отсутствие возможности проектирования действий участников конфликта;

· отсутствие системы учёта частоты возникновения конфликтов;

· невозможность (в некоторых случаях) выявления причин конфликта.

Все эти недостатки указывают на невозможность для руководства в достаточной степени управлять конфликтами с целью недопущения их в будущем. В настоящее время ряд учёных (Будунов К.А. и другие) ведут разработки интегрального механизма логистической координации, сочетающего в себе элементы иерархического и коллегиального механизмов.

Однако признанный классик менеджмента Генри Минцберг также выделяет шесть механизмов координации в организации:

· взаимное согласование - координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений. Такой механизм характерен для небольших и простых логистических систем, однако он с успехом может применяться и в целях межфункциональной координации сложных систем;

· непосредственный (прямой) контроль - механизм, по сути, повторяющий иерархический подход к координации. Основан на директивных указаний вышестоящего руководителя;

· стандартизация рабочего процесса - данный механизм предполагает стандартизацию всех стадий рабочего процесса и соответствующих функций его участников - рядовых сотрудников, их групп и подразделений фирмы;

· стандартизация выходов (выпуска) - логистическая координация основана на стандартизации результатов рабочих процессов;

· стандартизация навыков - в основе межфункциональной координации лежит стандартизация компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;

· стандартизация норм - межфункциональная координация основана на стандартизованных (разделяемых всеми участниками) нормах деятельности, ценностях и традициях [8, 30].

Очевидно, что Г. Минцберг делает акцент на стандартизации. Здесь можно провести аналогию с иерархическим механизмом - директивными указаниями, как следует действовать участникам рабочего процесса и каким образом должен происходить сам процесс, дабы избежать конфликтов по важным для организации параметрам. Однако стандартизация носит преимущественно превентивный характер, т.к. направлена именно на недопущение конфликтов. В случаях, когда организации предельно важно достижение запланированного результата, применение такого механизма логистической координации вполне уместно.

Но на сегодняшний день «золотой серединой» принято считать постепенный переход от иерархического к коллегиальному управлению конфликтами по мере осознания их участниками целесообразности системной логистической оптимизации. При этом роль «третьей стороны» в конфликте может постепенно эволюционировать от директивной к консультативной.

Таким образом, наиболее эффективным путём решения конфликтов по логистическим параметрам является достижение экономических компромиссов между подразделениями фирмы при условии участия «арбитра», которым является логистическая служба [9, 277].

Надо отметить, что в литературе выделяется несколько видов координационной деятельности на предприятии. В контексте межфункциональной координации следует выделить два типа:

· превентивная - направленная на недопущение конфликтов и проблем в будущем;

· устраняющая - направленная на разрешение уже случившегося конфликта и существующих проблем [7, 113].

Рис. 4. Логистические и перекрестные функции в системе логистического менеджмента. Источник - [15].

Данные виды межфункциональной координации можно классифицировать как её методы.

Первый метод - метод превентивной межфункциональной координации - предполагает успешное взаимодействие логистического менеджмента с прочими видами функционального менеджмента. Данный метод представляет собой комбинацию управленческих функций, реализуемых как в рамках только одного из функциональных видов менеджмента (логистического, производственного, маркетингового, финансового), так и перекрёстные функции, реализуемые только в результате их взаимодействия.

Соответственно, второй метод межфункциональной координации предполагает расчёт оптимального значения параметра, который является предметом конфликта, с целью его разрешения и устранения. Приведём несколько примеров применения данного метода:

1. Параметр конфликта - уровень складских запасов.

Для расчета оптимального уровня запасов используется следующая информация:

· продолжительность поставки;

· время возможной задержки поставки;

· ожидаемое дневное потребление запаса;

· возможные колебания спроса;

· статистика объёмов продаж за данный период;

· потребительские предпочтения в товарном ассортименте;

· складские издержки;

· стоимость товаров.

2. Параметр конфликта - размер закупаемой партии.

Для определения оптимального размера заказа необходима следующая информация:

o планируемый объем продаж за период;

o складские издержки;

o нормативный срок храпения закупаемой продукции;

o издержки на закупку партии;

o издержки на доставку заказа.

3. Параметр конфликта - периодичность закупок.

Исходными данными могут быть следующие:

§ потребность в заказываемой продукции за период;

§ количество рабочих дней в году;

§ оптимальный размер заказа [9, 280].

Таким образом, чтобы наладить межфункциональную логистическую координацию на предприятии, руководству либо службе логистики компании необходимо предпринять следующие меры:

1. Определить участников конфликта, его предмет (логистический параметр) и причины.

2. Определить, каким образом будет разрешён данный конфликт (т.е. механизм межфункциональной координации) - коллегиально или иерархически. Этот выбор должен быть обусловлен уровнем потенциальной угрозы, которую конфликт несёт деятельности предприятия (опасность возможных последствий конфликта).

3. Рассчитать оптимальное значение логистического параметра, являющегося предметом конфликта (второй метод межфункциональной координации).

4. Обеспечить взаимодействие менеджмента подразделений-участников конфликта с тем, чтобы предупредить в будущем подобные конфликты (первый метод).

Однако на практике у каждой компании набор таких решений является уникальным, т.к. источники конфликтов и методы их решения зависят от стилей управления в конкретной компании, её организационной структуры и т.д.

Глава 2. Механизмы и методы межфункциональной координации в современных логистических компаниях

2.1 Структура и состояние рынка логистических услуг

В этом параграфе будет рассмотрено современное состояние и тенденции мирового и российского рынков логистических услуг.

Как было сказано выше, существует общепринятая классификация провайдеров логистических услуг (компаний, предоставляющих логистические услуги) [7, 458]:

· 2PL (PartyLogistics) - предоставляют узкий набор услуг (транспортные компании, склады, грузовые терминалы, брокеры, страховщики, экспедиторы);

· 3PL - более широкий набор услуг (организации, предоставляющие транспортные, складские, таможенные услуги, услуги по переработке грузов, подготовке документации и т.д.);

· 4PL - интегрированное управление логистическими процессами клиента.

(1PL в эту классификацию могут не включать, поскольку такие организации осуществляют автономную логистику).

Структура рынка логистических услуг состоит из трех основных сегментов:

o грузоперевозки и экспедиторские услуги;

o комплексные логистические услуги, в том числе складирование и дистрибуция;

o управленческая логистика, включающая оптимизацию логистических процессов [37, 220].

Основными факторами, определяющими спрос на комплексные транспортно-логистические услуги (ТЛУ), являются динамика мировой экономики и международного товарообмена, глобализация грузопотоков и усложнение схем доставки, потребности в оптимизации расходов предприятия, связанных с перевозкой, хранением и дистрибуцией товаров.

Рассмотрим динамику мирового рынка логистических услуг в период кризиса мировой экономики, начиная с 2012 г [49; 50].

Очевидно, что на фоне снижением темпов роста мировой экономики и торговли замедлялись и темпы роста рынка ТЛУ. Снижение внешнего спроса, вызванного рецессией в зоне евро, серьёзно сдерживало рост экспорта энергетических и сырьевых товаров, а также готовых промышленных изделий из развивающихся стран, включая Россию.

Среди долгосрочных тенденций развития мировой экономики и торговли, непосредственно влияющих на динамику грузопотоков и показатели мирового рынка ТЛУ, включая Россию, следует отметить следующие:

· переориентация капиталов с рынков развивающихся стран на рынки США (в отрасли и производства нового технологического цикла);

· изменение структуры инвестиций в китайскую экономику: от материало- и трудоёмких производств - к капиталоёмким и высокотехнологичным;

· снижение спроса на промышленное сырьё, падение цен на него [3, 157].

Структура мирового рынка ТЛУ в 2012 году была следующей:

o 55% - транспортно-экспедиторские услуги, доля которых под влиянием замедления темпов роста международных грузоперевозок снижалась;

o 27% - комплексные логистические услуги;

o 18% - логистические услуги в управлении, их доля росла.

При этом наиболее высокий рост показывали азиатские рынки (более 20% в 2012 г.), в то время как европейские рынки давали отрицательный рост (-6%).

Рынок США оставался крупнейшим рынком ТЛУ, на его долю приходилось 23,1%. Вторыми по величине оказались европейские рынки - 19,2% (Германия - 3,8%). Доля китайского рынка составила 14,7%.

По итогам 2012 г. рост мирового рынка ТЛУ оценивался в пределах 5%. При этом на долю компаний, предоставляющих услуги логистического аутсорсинга - 2PL, 3PL, 4PL - приходилось 56% объёма мирового транспортно-логистического рынка, т.е. более $4 трлн. Объём мирового рынка услуг 3PL составил в том году $685 млрд (рост на 11% по сравнению с предыдущим 2011 г., см. Приложение 1) [49].

По итогам 2013 г. рост мирового рынка ТЛУ оценивается в пределах 4% (снижение темпов роста). Продолжавшаяся рецессия в зоне евро дала снижение динамики мировой торговли, что, в свою очередь, отрицательно сказалось на темпах роста грузоперевозок и экспедиторских услуг. Общая структура рынка не изменилась по сравнению с предыдущим годом: доля транспортно-экспедиторских услуг - 55%, комплексных логистических решений - 27%, услуг управленческой логистики - 18%.

Вместе с тем сегмент 3PL услуг показал довольно высокий рост - 7%, его доля на рынке ТЛУ составила 17,5%.

Азиатские рынки вновь показали самые высокие темпы роста (более 20%), европейские - снижение на 3%.

В 2014 году мировая экономика вновь сбавила темпы роста с 3,2% до 2,6%, развивающиеся страны также демонстрировали замедление темпов роста. При этом структура мирового рынка ТЛУ радикально не изменилась, все основные тенденции на рынке сохранились, однако к ним добавилась ещё одна - формирование мегаблоков, что влечёт за собой изменение конфигурации мировой торговли и глобальных цепей поставок, снижение роли ВТО как регулятора международной торговли (см. Приложение 2). На формирующиеся мегаблоки приходится 70% мирового производства, трансграничных инвестиций и мировой торговли. Такая же конъюнктура рынка наблюдалась и в 2015 г.

Теперь рассмотрим российский рынок ТЛУ [45, 123; 35, 50].

Можно отметить следующие важные особенности российского рынка:

· высокий уровень логистических затрат (доля в ВВП) как следствие неэффективной организации внутренней логистики компаний и транспортно-логистической системы страны;

· нерациональное размещение производств;

· слабое развитие складской и транспортной инфраструктуры;

· основная часть услуг в сфере перевозок и хранения грузов, а тем более управления запасами и цепочками поставок, выполняется собственными службами предприятий-товаропроизводителей, дистрибьюторов или ритейлеров;

· сравнительно низкая доля логистического аутсорсинга в общей структуре;

· при этом преобладают услуги 2PL (грузоперевозки, экспедирование и прямая аренда складов), доля комплексных логистических услуг (3PL) составляет 8% оборота российского рынка ТЛУ. Аналогичный показатель для стран Евросоюза - 19%:

Рис. 5. Мировой и российский рынок ТЛУ (сравнительная характеристика)

В 2014 году объём коммерческих перевозок упал на 3,2%, перевозки автотранспортом сократились на 3%, однако за счёт ж/д транспорта грузооборот вырос на 3,8%. Более того, увеличился грузооборот портов на 6%.

Сегмент складских услуг и услуг экспресс-доставки сохранил высокие темпы роста.

Рис. 6. Динамика российского рынка ТЛУ в 2009-2014 гг.

К группе 3PL провайдеров можно отнести порядка 80 российских компаний и около 40 западных компаний. Совокупная валовая выручка логистических операторов в 2014г. оценивалась в $6,6 млрд (8,1% рынка ТЛУ), доходы за вычетом транспортных услуг сторонних перевозчиков -в $3,2 млрд.

Среди них по темпам роста в 2014 г. лидировали зарубежные логистические провайдеры, осуществляющие поставку оборудования в рамках проектов нефтегазового и энергетического секторов экономики, компании, работающие в сегменте экспресс-доставки и предоставляющие комплексные услуги (включая хранение и дистрибуцию) для розничных сетей. Их темпы роста составили 8,6%:

В 2015 году рост рынка ТЛУ оказался отрицательным (-1,2%), наиболее сильное сокращение - в сегменте автомобильных перевозок (15-20%). В условиях падения спроса наблюдается уход с рынка слабых игроков.



Рис. 7. Динамика объёма выручки крупнейших 3PL операторов в России (Топ-25) в 2009-2014 гг.

Рис. 8. Прогноз роста российского рынка ТЛУ. Источник - [50].

Ожидаемая структура российского рынка ТЛУ в 2016 г. выглядит следующим образом:

Рис. 9. Прогноз структуры российского рынка ТЛУ в 2016 г.

Как видно, структура рынка вполне отражает уровень развития отечественной логистики с учётом последних тенденций.

В условиях рецессии и в контексте межфункциональной логистической координации можно выделить ряд рекомендаций, некоторые из которых были бы полезны и зарубежным логистическим компаниям [43, 950]:

· оптимизация логистических процессов и затрат;

· внедрение методологии интегрированного управления цепями поставок;

· автоматизация и управление транспортной логистикой;

· реструктуризация складской сети, оптимизация и автоматизация управления складами (SCM,WMS,TMS и др.);

· применение комплексных логистических решений.

Общая стратегия компаний должна быть нацелена на повышение эффективности управления и администрирования процессами, что особенно важно условиях экономической рецессии и усложнения цепей поставок.

Что касается непосредственно российского рынка, важнейшей рекомендацией будет интеграция бизнес-процессов с целью минимизации издержек и повышения производительности труда, а также организация цепей поставок, поскольку цепи поставок - явление довольно новое для российского рынка [28, 40].

2.2 Проблемы межфункциональной координации в логистических компаниях

В этом параграфе речь пойдёт о проблемах, связанных с межфункциональной координацией, в современных логистических компаниях.

Приведём пример ОАО «РЖД», которая является крупнейшим российским логистическим оператором и монополистом в сфере грузовых и пассажирских железнодорожных перевозок. Следует также отметить, что весь подвижной ж/д состав (вагоны всех типов и локомотивы), вся ж/д инфраструктура принадлежат РЖД.

В 2005 году произошла смена руководства РЖД, его главой стал Владимир Якунин. После этого в компании начали говорить об активизации реформ в отрасли. Первое время Якунин оправдывал ожидания публики, однако со временем реформы переросли в "условно-реформаторскую" политику.

Новый руководитель открыто говорил, что для развития отрасли необходимо возвращаться к методам, хорошо зарекомендовавших себя в советское время. Поступило предложение ограничить конкуренцию операторов, оставив три-четыре самых крупных, либо вернуться к нормам Устава 1963 года с месячным планированием грузов и т.д.

Более того, предлагалось сделать основной упор на планировании, а комфорт грузоотправителей и клиентоориентированность - вещи второстепенные по сравнению с качеством планирования [24, 183].

Ещё одна проблема, порождённая реформаторской политикой - раздробленность системы. Всё имущество РЖД было разделено на хозяйствующие субъекты по видам деятельности. В отдельные структуры выведены вокзалы, подвижной состав, объекты инфраструктуры. Данные организации довольно сложно скоординированы, особенно с учётом того, что аппарат управления всей железной дорогой сегментирован по географическому принципу. В свою очередь, это вызвало чрезмерную бюрократию, что также вредит работе РЖД [46; 5, 257].

Проблема чрезмерного бюрократизма является наиболее частой проблемой, с которой сталкиваются клиенты РЖД, однако из-за неё страдают и сами работники - «нередко, чтобы решить рядовую проблему, прописанную во внутренних инструкциях, приходится обойти не один кабинет, потратив значительное время» [47]. Это говорит о нечётком разделении компетенции и полномочий средиподразделении организации.

Такая политика привела к усилению зависимости РЖД от госбюджета, компания уже несколько кварталов не может выйти на окупаемость. Безубыточность работы РЖД в 2016 году возможна только в случае повышения тарифов более чем на 17%, а при меньшем росте (на 7,5-15,7%) ему потребуется 26-130 млрд руб. поддержки [6, 281].

В качестве ещё одного примера можно рассмотреть компанию PonyExpress. Данная компания является универсальным российским логистическим оператором, география её деятельности охватывает всё пространство СНГ. Компания предоставляет услуги экспресс-доставки, визовой поддержки, складской логистики, а также комплекс услуг в качестве 3PL-оператора.

Несмотря на соответствие деятельности компании международному уровню качества (наличие сертификата ISO 9001:2008), согласно отзывам многих сотрудников, в компании имеется ряд проблем, большинство которых имеют две направленности [52; 12, 189]:

· невысокая квалификация высшего руководства компании (топ-менеджмента), а также слишком сильное их стремление к личному обогащению;

· относительно низкий уровень заработной платы, что, с одной стороны, приводит к найму низкоквалифицированных работников, с другой - отталкивает работников с высокой квалификацией.

В числе прочих проблем, указываемых сотрудниками компании и имеющих отношение к межфункциональной координации, можно отнести следующие:

o слишком большие объёмы работы (в ряде случаев сотрудникам приходится задерживаться допоздна), невозможность изменения регламента работы, как результат - сотрудники часто измотаны и демотивированы;

o часто сотрудникам передают дополнительную работу либо их коллеги из других отделов, либо вышестоящее руководство без предварительного согласования с ними - прямое нарушение межфункциональной координации;

o нерациональная работа службы аудита в компании - сотрудники этой службы стремятся уличить других сотрудников в бездействии и уклонении от выполнения должностных обязанностей, видимо, стараясь «выслужиться» перед собственным руководством. Это не даёт объективных представлений о качестве выполнения рабочего процесса [52].

Проанализировав проблемы обоих логистических компаний в сфере межфункциональной координации, можно сделать следующие выводы:

1. Большинство конфликтов, связанных с логистической координацией, связаны не с количественными параметрами рабочего процесса, а с качеством и условиями его выполнения.

...