Механизмы межфункциональной координации в иностранной логистической компании на примере FMLogistic

2. Критическое значение имеет уровень квалификации высшего руководства компании, несмотря на наличие сертификатов международного качества (ISO 9001).

3. В крупных компаниях, таких как РЖД, имеет место проблема нерационального разделения всего имущества компании на отдельные субъекты по видам деятельности.

4. Во многих случаях проявляется «советский» характер и традиции управления вплоть до того, что высшее руководство ориентируется в своих действиях не на клиентов компании, а на выполнение собственных планов.

Что касается международных логистических компаний, то в большинстве случаев об их проблемах в межфункциональной координации мало известно, поскольку это является для них инсайдерской информацией.

Однако, исходя из работы их российских филиалов, можно сделать следующие выводы:

· такие компании очень редко имеют проблемы, связанные с недостаточной квалификацией руководителей - отбор на такие должности достаточно жёсткий;

большинство проблем в межфункциональной координации связано с действиями рядовых сотрудников. Однако руководители, имеющие достаточную квалификацию и навыки, могут успешно разрешать конфликты, возникающие в течение рабочего процесса.

2.3 Подходы к организации межфункциональной координации в современных логистических компаниях

В этом параграфе будут рассмотрены подходы к решению проблем межфункциональной координации.

Одним из примеров может послужить международная американская компания FedEx, предоставляющая почтовые, курьерские и другие услуги логистики по всему миру.

Для обеспечения должного уровня обслуживания клиентов и качества своих услуг, а следовательно, и нужного уровня межфункциональной координации своих подразделений, в компании была разработана философия взаимоотношений со своими сотрудниками, простроенная по принципу «на первом месте - люди» [20, 150].

По мнению генерального директора и основателя компании Фредерика Смита, «когда люди находятся на первом месте в списке приоритетов, повышение дохода не заставит себя ждать». Все деловые решения принимаются, исходя из трёх корпоративных принципов: «люди», «качественный сервис», «доход» [36, 559].

Принцип приоритета интересов людей подтверждает важность обеспечения удовлетворённости работников и организации доверительных отношений. Таким образом, создается среда, в которой работники чувствуют себя в безопасности, могут брать на себя ответственность и проявлять изобретательность, добиваясь высокого качества обслуживания и полного удовлетворения потребностей клиентов [20, 150; 13, 289].

Под словом сервис подразумевается постоянно высокое качество обслуживания, нацеленное на полное удовлетворение потребностей клиентов, чему посвящается абсолютно всё рабочее время сотрудников.

При достижении первых двух целей достижение повышения дохода не представляет большого труда.

В контексте совершенствования межфункциональной координации можно выделить ряд мер и программ, продвигаемых руководством компании [48]:

· целевое управление и целевое проектирование;

· регулярная коммуникация между работниками, осуществляемая посредством выпуска печатных изданий и радиовещания;

· система оценки лидерских качеств, которая применяется для оценки способности работника занять руководящую позицию (система оценки лидерских качеств и компетентности);

· программа поощрения работников;

· политика продвижения работников внутри компании;

· программа по ответу на вопросы и жалобы работников, связанные с политикой компании («программа открытых дверей»);

· система мер по обеспечению того, что вопрос или жалоба работника достигнет своего адресата (гарантированное справедливое отношение).

Очевидно, что руководство компании делает многое для создания максимально благоприятной и слаженной рабочей обстановки - таким образом, создаётся среда для применения коллегиального механизма разрешения любых межфункциональных конфликтов. При этом руководство использует превентивный метод координации для недопущения конфликтов [15, 182].

В целом необходимо отметить тенденцию, присущую очень многим логистическим компаниям - вовлечение клиентов в рабочий процесс компаний. Клиент получает возможность бронирования своего заказа на сайте компании, и эта информация становится доступной всем её подразделениям. Таким образом, решается проблема разногласий по параметрам заказа, поскольку они становятся известными всем подразделениям-участникам рабочего процесса. Данную меру можно определить как превентивный метод межфункциональной координации [19, 450].

К примеру, компания FedEx предлагает не только возможность онлайн-бронирования заказа, но и возможность отследить его текущее состояние по его номеру. Сайт компании также предоставляет возможность подготовки таможенных документов.

Компания DHL предоставляет своим клиентам примерно те же возможности - функции DHL Interactive, Supply Chain Integrator, Supply Chain Agile и другие [44, 186].

Такую возможность предоставляет и компания РЖД - на сайте можно заказать предоставление вагонов, заказать отправку груза в контейнерах (через дочернюю компанию), рассчитать стоимость перевозки груза и т.д. Однако, компания РЖД имеет ряд существенных проблем, по которым можно выделить ряд рекомендаций.

Наиболее эффективным вариантом для компании и страны в целом является создание частной инфраструктуры. Технически это представляет собой разделение РЖД на несколько вертикально-интегрированных компаний, которые на переходном этапе будут дочерними, а затем приватизируются [41, 12].

Наиболее выгодный вариант - отдать часть полномочий в частные руки. Для сравнения эксперты приводят в пример США конца XIX века, когда за 20 лет приватизации железнодорожные сообщения выросли более чем в три раза. Опыт стран, которые не побоялись приватизации своих железных дорог в 1990-2000 годы, показал, что после этого увеличиваются инвестиции в развитие железнодорожной инфраструктуры. Однако данный вариант довольно опасен и требует тщательного подхода [46].

Помимо этого, руководству РЖД придётся также бороться и с бюрократизмом в организации. Наиболее очевидный вариант - чёткое разграничение полномочий функциональных подразделений организации, определение чётких должностных инструкций [22, 263].

Ещё одна мера, внедряемая в работу РЖД - переход на управление на основе KPI (KeyPerformanceIndicators, они же КПЭ - ключевые показатели эффективности). Данная мера обосновывается экспертами следующим образом [50; 34, 199].

В компаниях выделяют четыре подхода к управлению:

1. Ручное (оно же персональное) управление - предполагает отсутствие системы управления, руководитель в любой момент может дать очередное задание и проконтролировать его выполнение.

2. Управления через поручения - носит системный характер. Руководитель периодически проводит совещания, в ходе которых выдает поручения (задания); поручения фиксируются, технический персонал (а иногда и IT-система) отслеживает их выполнение и напоминает о приближающихся сроках.

Именно этот подход применяется в российских госкомпаниях, в том числе и в РЖД.

3. Управление по целям - перед руководителями ставятся цели (КПЭ), как правило, на год, и по итогам их достижения результаты сравниваются с поставленными целями. Таким образом, руководитель переориентируется с процесса на результат.

4. Управление по ценностям - высшие руководители договариваются между собой о видении, принципах, ценностях, на основе которых каждый руководитель сам ставит перед собой цели. Этот принцип также предполагает отказ от индивидуальной оценки сотрудников, т.е. от КПЭ.

Таким образом, внедрение КПЭ в управление компанией существенно изменяет подход к управлению, ставя во главу угла достижение целей, среди которых не только показатели прибыли и выручки, но и качество инфраструктуры. Такой подход простимулирует и межфункциональную координацию в организации [32, 174].

Эксперты также отмечают, что западные компании уже начали отказываться от оценки персонала (КПЭ), переходя к управлению по ценностям. На этом уровне руководители доверяют друг другу и каждый ставит себе цели сам, а вопросы, связанные с межфункциональной координацией и обеспечением достижения подразделениями своих внутрифирменных целей носят технический характер и во многих случаях решаются автоматически [21, 30].

Вполне возможно, что и руководству РЖД сможет осуществить переход к такому управлению, когда текущий подход будет освоен.

Проанализировав все подходы к межфункциональной координации в современных логистических компаниях, можно выделить наиболее важные рекомендации:

1. В компании необходимо создавать благоприятную рабочую атмосферу, способствующую удовлетворённости сотрудников и их слаженной работе.

2. Важно вовлекать клиентов в рабочий процесс и межфункциональную координацию, в частности, предоставляя им возможность делать заказ через Интернет. Таким образом, параметры заказа становятся известны всем подразделениям, что позволяет не допускать межфункциональных конфликтов.

3. Необходимо утверждать чёткие функциональные инструкции и должностные полномочия.

4. Важно устранять и, по возможности, не допускать проявлений бюрократизма в организации.

В целом, исходя из анализа рынка логистических услуг, а также проблем межфункциональной координации его участников и подходов к их решению, можно сделать следующие выводы:

· Нынешние тенденции на рынке с учётом рецессии в мировой экономике требуют от крупных игроков рынка повышения эффективности их деятельности. Для этого могут и должны быть применены механизмы и методы межфункциональной координации.

· Для успешной организации межфункциональной координации на предприятии требуется достаточно высокая квалификация, прежде всего, руководящих кадров, а также остального персонала. В особенности это касается российских логистических компаний.

В условиях кризиса важно поддерживать благоприятную рабочую обстановку (в том числе психологический климат), способствующую слаженной работе и удовлетворённости персонала условиями труда.

Глава 3. Пути совершенствования механизмов межфункциональной координации в иностранной логистической компании (на примере FMLogistic)

3.1 Особенности работы компании FM Logistic на современном рынке логистических услуг

В данной главе будут рассмотрены пути применения и совершенствования межфункциональной координации в компании FMLogistic.

FM Logistic - французская международная логистическая компания, логистический оператор класса 3PL. Представлена более чем в 12 странах мира (Франция, Испания, Португалия, Италия, Польша, Румыния, Россия, Украина, Бразилия, Китай и другие), общий штат сотрудников насчитывает 19570 человек. Компания оказывает услуги по складскому хранению, копакингу, транспортировке и управлению цепями поставок.

FM Logistic является одним из крупнейших мировых 3PL-операторов, осуществляющих автомобильные, железнодорожные и авиаперевозки. Компания входит в топ-10 рейтинга EALA «Логистический оператор России» 2013 года.

Компания была основана в 1967 году, её основателями выступили Клод Фор, Эдмонд Фор и Жан-Мари Маше. Её первоначальное название - Faure&Machet и с момента основания фирма позиционировалась как транспортная.

Первая складская платформа (складской комплекс) появился в 1982 году, а в 1987 фирма освоила деятельность по копакингу. С тех пор компания представляет собой транспортно-складские комплексы (платформы), каждый из которых является полноценным филиалом компании и имеет, помимо транспортного отдела и склада, финансовый, коммерческий отделы, бухгалтерию, отдел закупок и т.д.

С 1990-х годов фирма активно осваивает внешние рынки: 1994 г. - открыта первая площадка в России, 1995 г. - в Польше, 1996 г. - в Чехии, 1997 г. - на Украине.

В 1998 г. компания переименована в FMLogistic и с тех пор продолжает осваивать как внешние рынки, так и рынок международных перевозок.

Высшее руководство компании:

· Клод Фор - председатель холдинга FM Logistic;

· Жаки Жервис, Жан-Кристоф Маше - со-президенты;

· ЭрвеДюжарден - коммерческий директор группы.

Деятельность компании в России

Российское отделение компании не имеет собственного парка транспортных средств, поэтому пользуется транспортными услугами подрядчиков - транспортных компаний (всего более 250).

В России компания осуществляет все виды своей деятельности. Её платформы расположены во многих регионах страны: Московская область, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Самара, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Новосибирск, Хабаровск, Владивосток и другие города. Компания продолжает строить новые комплексы.

Ключевые цифры

За 2014-2015 финансовый год внутрироссийский оборот компании составил 14,7 млрд руб. Численность сотрудников российского отделения фирмы - порядка 8000 человек, а суммарная площадь всех складов на территории России составляет около 600000 кв. м (склады класса А и В, большинство - класс А).

Российский филиал компании никогда не был убыточным. За последнее десятилетие торговый оборот компании рос в среднем на 15% ежегодно. К 2022 году компания планирует достичь 2 млрд евро оборота.



Рис. 10. Рост торгового оборота FMLogistic в России

Складирование занимает большую часть оборота услуг компании - 69%. После него идут транспорт и таможня - 26%, копакинг и фасовка - 5%.

Платформы в МО

В Московской области расположено сразу несколько платформ, самые крупные среди них - Долгопрудный (90000 паллетомест), Чехов (176000 паллетомест), Дмитров (108000), Тители (150000). На этих платформах представлены, кроме складирования, и другие услуги - копакинг, кросс-док, таможенное оформление, здравоохранение.

Платформы в регионах

Платформы в регионах располагают значительно меньшим количеством паллетомест: Санкт-Петербург - 15300, Ульяновск - 16900, Екатеринбург - 7900, Хабаровск - 3340, Владивосток - 1950. На этих платформах, кроме складирования, оказываются услуги копакинга и кросс-дока.

Клиентура

Вся клиентская база FM в России разделена на 5 сегментов: FMCG (товары широкого потребления), розничная торговля, промышленность, парфюмерия и косметика, здравоохранение.

· FMCG: 19,5% оборота компании. Основные клиенты - RoyalCanin, Henkel, Mars, Nestle, Tchibo, Lindt.

· Розничная торговля: 53% оборота. Клиенты - Auchan, LeroyMerlin, Decathlon, X5 RetailGroup, О'кей.

· Промышленность: 17% оборота. Клиенты - Sony, Philips, Bosch, Legrand, Brother, BSH.

· Парфюмерияикосметика: 10% оборота. Клиенты - LVMH, L'Oreal, Shiseido, La Prairie, Clarins.

· Здравоохранение: 0,5% оборота. Клиенты - Johnson&Johnson, Medtronic.

По России осуществляются автомобильные доставки LTL (ритейлерам в магазины и на распределительные центры), FTL, а также железнодорожные перевозки (с последующей перегрузкой на автотранспорт).

Рассматриваемый транспортно-складской комплекс расположен вблизи важных транспортных артерий и узлов: Дмитровское шоссе, Савёловское направление МЖД, международный аэропорт Шереметьево. Близость к шоссе (а также недавно открытый путепровод через железнодорожные пути) означает лёгкий и быстрый доступ к комплексу для автотранспорта. Близость к железной дороге позволяет осуществлять железнодорожные перевозки непосредственно с данного комплекса (он соединён с основным ж/д направлением подъездными путями, загруженные вагоны собираются на ближайшей крупной станции, где формируется грузовой состав, готовый к отправлению). Более того, такое расположение удобно не только с точки зрения бизнеса, но и работникам - шоссе связывает комплекс с Москвой и городами области, также рядом с комплексом находится пассажирская ж/д станция пригородного сообщения.

Особенности деятельности

В компании для оптимизации управления перевозками, а также для оптимизации обмена информацией между отделами применяется EDI-система Kewill, которая по совместительству является системой TMS.

В компании также используется внутрикорпоративная электронная почта на основе почтового клиента IBMNotes. Этим ПО обеспечены все рабочие места транспортно-складского комплекса, что также обеспечивает быстрый и эффективный обмен информацией (электронная почта позволяет не только обмениваться текстовыми сообщениями, но и пересылать электронные файлы и различные документы в электронном виде - заявки, накладные, данные по водителям и транспортным средствам и т.д.). Более того, благодаря оснащённости электронной почтой всех рабочих мест, клиенты имеют возможность в любой момент связаться с конкретным рабочим местом - диспетчером, службой клиентской поддержки и т.д.

Помимо этого, все рабочие места оснащены внутрикорпоративной телефонной связью и рабочими мобильными телефонами.

3.2 Пути совершенствования методов управления межфункциональными конфликтами в компании FM Logistic

Прежде чем говорить о совершенствовании управления межфункциональными конфликтами, необходимо описать работу двух важнейших подразделений организации - транспортного отдела и склада. Поскольку филиал компании представляет собой транспортно-складской комплекс, эти два подразделения являются ведущими и механика работы всего комплекса зависит от их слаженной работы.

Транспортный отдел

Разделён на три группы - группа (служба) клиентской поддержки (CustomerService), группа планирования (планёры), группа контроля доставки (диспетчера). Эти три группы тесно связаны между собой посредством обмена данными через электронную почту IBMNotes, телефонную связь и систему Kewill. В Kewill каждая группа имеет свой подраздел, куда она вносит данные и где их можно редактировать. К конкретному разделу имеет доступ только конкретная группа.

Служба клиентской поддержки

В её задачи входит общение с клиентами и приём от них заявок (заказов) на перевозку грузов. Поскольку клиентов много, работники этой службы «делят» между собой клиентов. Полученные заявки создаются в электронном виде в системе Kewill, при этом они дополняются всеми данными, необходимыми для последующей организации поездки согласно данной заявке. Созданные в системе заявки формируются в виде общего перечня и далее с ними работают планёры - организовывается доставка груза.

В конечном виде заявка на доставку груза включает в себя следующие данные:

· клиент (грузополучатель);

· дата и время забора груза;

· адреса загрузки и выгрузки (доставки);

· номер заказа;

· количество заказов (как правило, один);

· время подачи ТС на загрузку и время его выгрузки в конечном пункте (авизация);

· гос. номер ТС;

· ФИО водителя, его паспортные данные.

Более того, от этой группы зависит правильность выставления счетов клиентам. Группа планирования в транспортном отделе и работники склада ведут учёт отгрузок товара клиентам по заявкам (т.н. «планнинг»), однако, в силу различных обстоятельств данные планёров и склада могут различаться. Поэтому служба клиентской поддержки, помимо прочих обязанностей, сверяет планнинги склада и группы планирования с данными, указанными в заявках клиентов, при необходимости внося туда изменения или запрашивая внесение соответствующих изменений у планёров.

Группа планирования

Работники этой группы занимаются планированием (организацией) непосредственной доставки груза клиенту, исходя из данных, указанных в заявках службы клиентской поддержки.

Весь объём заявок делится между планёрами по типу перевозимого груза - food (продовольствие), non-food, алкоголь - и по конкретному клиенту. (Алкоголь выделяется как специфический груз - его нельзя перевозить вместе с продовольствием, а также хранить на складе без соответствующей лицензии).

Работа планёра заключается в том, что он из имеющихся данных (предоставленных службой клиентской поддержки) создаёт поездку - направляет заказ транспортной компании, заказывает ТС для перевозки конкретного груза в конкретные сроки по конкретному адресу.

Заявка, направляемая в транспортную компанию, дополняется такими данными, как тип ТС (тип прицепа - тент, рефрижератор, изотермический), объём ТС (куб. м), стоимость экспедирования (с НДС), дополнительные затраты (с НДС).

Таким образом, в интересах планёра снизить стоимость перевозки груза путём построения оптимального маршрута доставки, а также учитывая особенности груза и его вес (в некоторых случаях паллеты можно «уплотнить», чтобы не заказывать лишнее ТС).

При создании итоговой заявки планёры оперируют набором документов - ТрН (транспортная накладная), ТН (товарная накладная), ТТН (товарно-транспортная накладная), путевой лист, копии паспорта водителя, доверенность на водителя, иные документы.

Если транспортная компания может выполнить заявку, которую ей отослал планёр, она подтверждает её уведомлением в электронной почте.

Группа контроля доставки

Работа этой группы (диспетчеров) состоит в ведении уже спланированной поездки. Для этого они по рабочим телефонам поддерживают связь с водителями машин, осуществляющих доставку грузов, по внутренней телефонной связи - со складом (для уточнения информации о загрузке-выгрузке и времени), а также по электронной почте с другими рабочими местами.

Как и другие группы, диспетчеры ведут свою работу в Kewill. Созданные в системе планёрами поездки формируются в виде исходного перечня поездок, с которыми работают диспетчеры. Они делят между собой все поездки по типу груза, клиентам, регионам и типу поездки - FTL или LTL.

В процессе отслеживания поездка приобретает статус - от 10 до 30. 10 статус имеют поездки, которые ещё не осуществляются, т.е. только что спланированные поездки. По мере осуществления поездки и сбора информации о ней - время загрузки, время доставки - статус поездки поднимается выше. Соответствующая информация при этом заполняется в Kewill. В конечном счёте, завершённая поездка приобретает 30 статус и удаляется из перечня поездок как выполненный заказ.

Таким образом, все три группы тесно взаимосвязаны между собой. Их слаженная и скоординированная работа позволяет эффективно и в нужные сроки выполнять заказы клиентов, оправдывая их ожидания. Именно от слаженности работы транспортного отдела в первую очередь зависит репутация фирмы на рынке.

Склад

Складской комплекс FM занимается разгрузкой и загрузкой грузового авто- и железнодорожного транспорта паллетами, складированием грузов, в том числе кратковременным - максимум двое суток (транзит), и грузопереработкой (копакинг и фасовка). Складской комплекс располагает несколькими десятками ворот, через которые осуществляется разгрузка и загрузка.

Складские площади разделены на несколько зон в зависимости от клиентов, чьи грузы там складируются и обрабатываются, и функций склада - собственно складирование («сток»), транзит, копакинг и фасовка.

Следует отметить, что склад относится к классу А, т.е. поддерживается определённый температурный режим (и определённая влажность), имеется парк подвижной техники - складские тележки, штабелёры, ричтраки, электрокары (а также заряжающее оборудование, поскольку подвижная техника работает на аккумуляторах), прочее электронное оборудование - компьютерная техника, портативные сканеры (для считывания штрих-кодов с паллет), а также система пневматической почты (перемещение закрытых контейнеров с документами под действием воздуха по системе трубопроводов между складом и складским офисом).

Особенности складского процесса

При прибытии машины на территорию складского комплекса у водителя досматривают товаро-сопроводительные документы (ТрН, ТН, ТТН, путевой лист) на КПП, после чего о прибытии машины уведомляются складские бригадиры. Машина ожидает своей очереди на загрузку/выгрузку, в назначенное время она подъезжает к соответствующим воротам.

Если машину разгружают, то в систему необходимо внести информацию о прибытии соответствующего заказа. Для этого считывается штрих-код с паллетных этикеток с помощью портативного сканера. Так как штрих-код уже несёт в себе информацию о грузе, находящемся вданной паллете, необходимо сверить её с информацией о заказе в базе данных. В случае успешной проверки составляется акт разгрузки, который вместе с прочими документами направляют в складской офис по пневматической почте. Также информация о прибывшем заказе вносится в файл учёта («планнинг»). Сами паллеты после этого подлежат либо складированию, либо переработке (в зависимости от заявки клиента).

Аналогично происходит и обратный процесс загрузки машины.

Следует отметить и ещё одну особенность - чтобы сократить временные затраты и повысить эффективность складских процессов, складирование организовано таким образом, что на нижних этажах стеллажей располагаются грузы кратковременного, а на верхних - долговременного хранения. На первом этаже располагаются не целые паллеты, а короба, т.к. из них собираются отдельные (покоробочные) заказы. Сборка заказов носит название «пикинг» (picking).

Операции копакинга включают в себя нанесение потребительской информации и русификацию, формирование промо-наборов, маркировку, стикеровку, дополнительную упаковку, обмотку и иные услуги (по заказу клиента).

Проанализировав и изучив работу двух важнейших операционных подразделений - транспортного отдела и склада, можно сделать вывод о наличии ряда межфункциональных конфликтов в их работе.

1. Различный понятийный аппарат, применяемый в работе транспортного отдела и работников склада. Данная проблема имеет место при сверке отчётов (планнингов) склада, планнингов группы планирования и клиентских заявок: склад отгрузил, к примеру, 15 паллет, из которых 10 - стандартные (европаллеты), а 5 - большие паллеты. С точки зрения склада, большая паллета и обычная европаллета - одинаковые единицы, но по факту большая в два раза больше стандартной. Если клиент заказал 20 паллет, то ошибки нет, хотя в своём отчёте склад пишет, что отгрузил всего 15 паллет. Более того, в отчётах склада встречаются единицы и понятия, вообще не используемые транспортным отделом. Работникам группы клиентской поддержки приходится учитывать эту особенность, что в условиях достаточно напряжённой работы может привести к ошибкам, которые в дальнейшем приведут к выставлению клиенту неверного счёта.

2. Важный параметр в работе с прибывающими на комплекс машинами - время авизации (время подачи машины к воротам склада на загрузку/выгрузку). Изначально клиент указывает в заявке требуемые сроки доставки, в соответствии с которыми планёр обязан построить маршрут и согласовать время авизации со своим складом (FM) и со складом грузополучателя. Однако нередко возникают ситуации, когда по тем или иным причинам склад FM не может принять машину в удобное планёру время авизации (к примеру, склад в этот день принимает слишком много машин).

Реже возникают ситуации, когда планёр по разным причинам не сообщает время авизации складу, что приводит к простою машин.

3. Иногда возникает конфликтная ситуация при загрузке машин на складе FM. Конфликт состоит в том, что планёр по возможности стремится заказать у транспортной компании меньшее количество машин для перевозки груза, для этого он планирует загрузку машины выше нормы. Возможность превышения нормы загрузки зависит от конкретного груза - можно ли его «уплотнить». Если такая возможность есть, склад загружает паллеты так, как запланировал планёр, однако в ряде случаев склад (который отвечает за качество и сохранность загружаемых паллет) может и отказаться.

4. В некоторых случаях межфункциональный конфликт может быть порождён рассеянностью, невнимательностью сотрудников (в особенности это касается новичков), а также утомляемостью. Помимо этого, в нужный момент сотрудника, с которым хотят связаться для уточнения информации, может просто не оказаться на рабочем месте - во многих случаях это связано с курением.

Таковы основные межфункциональные конфликты между транспортным отделом и складом.

Надо отметить, что межфункциональные конфликты между этими подразделениями решаются коллегиально - их руководители понимают значение своих подразделений и их совместной слаженной работы. Более того, руководители достаточно хорошо мотивированы на плодотворную работу, благодаря чему большинство конфликтов решается оперативно, а высшее руководство практически не вмешивается в их решение, поскольку доверяет руководителям подразделений. Таким образом, задействованы оба метода решения межфункциональных конфликтов - методы превентивной и устраняющей межфункциональной координации.

Вместе с тем, можно выделить несколько путей совершенствования управления межфункциональными конфликтами:

· Проведение совещаний руководителей групп транспортного отдела и складских бригадиров по вопросам уточнения времени авизации на конкретный день, а также специфики загрузки и перевозки разных типов грузов;

· Проект постоянного улучшения. В его основе лежит расчёт показателей эффективности производимых операций, сравнение их со стандартами клиента, системный анализ процессов и задач, разработка стратегии развития, вовлечение команд. Данная методика направлена на повышение эффективности работы конкретного подразделения, однако, применяемая и транспортным отделом, и складом, она оптимизирует их координацию;

· Ликвидация различий в подсчёте загружаемых и выгружаемых паллет, разработка общего понятийного аппарата;

· Оптимизация индивидуального рабочего графика сотрудников при наличии такой возможности, чтобы снизить их утомляемость.

В целом надо сказать, что проблема межфункциональных конфликтов не является для компании острой, поскольку большинство сотрудников проходят хорошую подготовку до начала выполнения своих должностных обязанностей, а руководители хорошо понимают возложенную на них ответственность. Однако последствия даже небольшого межфункционального конфликта могут привести к выставлению неверного счёта клиентам, простою машин (т.е. срыву сроков доставки) и т.д., что, в конечном счёте, отражается на удовлетворённости клиентов.

3.3 Применение инструментов автоматизации как инструмента совершенствования межфункциональной координации в компании FM Logistic

Межфункциональные конфликты в компании происходят нечасто. Гораздо чаще встречаются проблемы, связанные с нарушением коммуникации как внутри подразделений, так и между ними. Это отражается и на межфункциональной координации.

Понятно, что для большинства таких проблем корнем является человеческий фактор, устранить который полностью пока невозможно. Однако значительная доля проблем происходит вследствие сбоев в работе программного обеспечения - в первую очередь, системы Kewill, которая обрабатывает большие объёмы информации, и электронной почты IBM Notes (одна из причин второго в том, что корпоративная переписка происходит постоянно, поэтому электронный почтовый ящик быстро заполняется, что может привести к «зависанию» почты). Второе более критично, поскольку почта обеспечивает не только внутрикорпоративную, но и внешнюю связь.

Вышеуказанное ПО является основным для транспортного отдела, поэтому IT отдел компании, обслуживающий транспортно-складской комплекс, производит постоянный мониторинг работы систем. Также одним из методов решения данной проблемы может быть введение организационных правил, направленных на более бережное обращение с рабочей техникой - к примеру, выключать компьютер на рабочем месте по окончании рабочего дня или смены, вовремя очищать индивидуальный электронный почтовый ящик от ненужных и прочитанных писем.

Однако компания рассматривает автоматизированные системы как комплексный способ улучшения межфункциональной координации подразделений, коммуникации между ними, а также коммуникаций с клиентами. Поэтому IT отдел компании представил ряд разработок, среди которых наиболее полезны следующие:

1. Разработка системы видеоконференций. Такая система позволит эффективно общаться не только внутри компании, но и с внешними участниками. Система предполагает оборудование специальных комнат со всей необходимой аппаратурой. Эта система сделает более эффективной межфункциональную координацию не только транспортного отдела со складом, но и иных подразделений компании. Более того, данное нововведение позволит сэкономить 30% расходов на командировки.

2. Запуск новой системы оборота товаросопроводительных документов EsFlow. Эта система позволяет повысить уровень детализации при обработке заказов клиентов.

3. Введение новой программы планирования и подтверждения отгрузок через интернет-портал TMS, созданный при участии самих клиентов. На нём доступны полная информация о состоянии и местонахождении грузов на любом этапе перевозки; приём предварительных заказов через Интернет; хранение истории перевозок; ведение базы данных транспортных средств с учётом их характеристик, таких как грузоподъёмность, объём и т.д.

4. Проект Web-booking - возможность для грузоотправителей самостоятельно бронировать временные интервалы для поставки товаров на склад, а также планировать приём заявок и осуществлять наблюдение за их статусами для всех участников складских операций.

5. Проект WebOrderEntry - система подачи онлайн-заявок на перевозку грузов в информационной системе FM Logistic. Также система позволяет просматривать и загружать электронные версии соответствующих товаросопроводительных документов.

6. Notificationsto Supply Chain Managers - мобильное приложение для автоматического информирования по KPI. Оно будет устанавливаться на гаджетах клиентов и обеспечит сбор, обработку информации и доступ к ней посредством мобильной связи.

7. Внедрение пневматической почты - перемещение закрытых контейнеров с документами под действием воздуха по системе трубопроводов между складом и складским офисом.

8. Для ускорения доступа на территорию складского комплекса внедряется автоматизация пропускной системы: электронные бэйджи содержат всю необходимую информацию о ТС, исчезла необходимость проверки документов на въезде и выезде с территории склада. Данная технология также обеспечит автоматическое информирование сотрудников склада о прибытии или убытии ТС с территории складского комплекса. Технология позволяет экономить около 83 000 рублей в месяц.

Все эти решения внедряются руководством соответствующих подразделений, отделами управления и развития информационных систем.

Проанализировав работу транспортно-складского комплекса (логистической платформы) FMLogistic, в частности, работу двух ведущих подразделений - транспортного отдела и склада, можно сделать следующие выводы:

1. Работа платформы FM построена согласно современным принципам менеджмента и логистики, она отвечает всем современным стандартам, что позволяет компании ежегодно увеличивать прибыль в среднем на 15% (не было ни одного убыточного периода).

2. В работе транспортного отдела и склада встречаются проблемы в области межфункциональной координации, не имеющих критического значения, но в то же время требующих решения в ближайшее время, поскольку они влияют на качество работы платформы в целом и удовлетворённость клиентов.

3. Компания принимает серьёзные меры, облегчающие работу отделов - в основном это решения инновационного характера, внедряемые отделами управления информационных систем, такие как разработка системы видеоконференций, совершенствование TMS, автоматизированная система документооборота, онлайн-заявки на перевозку грузов.

Тем не менее, остаётся человеческий фактор, влияние которого некритично, но который полностью устранить нельзя. Компании следовало бы обратить внимание на непосредственную работу персонала.

Заключение

Проделав данную работу, можно сделать следующие выводы:

1. Межфункциональная логистическая координация представляет собой согласование деятельности подразделений компании по параметрам конфликтов, относящихся к логистике или перекрёстным функциям, при планировании и управлении деятельностью компании. В логистических компаниях эти параметры априори будут логистическими, поэтому координация как функция менеджмента в логистической компании будет носить характер логистической координации.

2. Основными механизмами межфункциональной логистической координации являются коллегиальный и иерархический механизмы. Первый применяется при условии самостоятельного достижения компромисса всеми участниками конфликта, второй представляет собой директивные указания вышестоящего руководства. Преимуществом коллегиального решения конфликтов является приверженность сторон достигнутым договорённостям (компромиссным решениям), однако для осознания сторонами конфликта необходимости компромиссного решения, а также для его выработки требуется продолжительное время. Иерархический механизм даёт возможность оперативного устранения проблемы конфликта, однако это чревато лишь мнимым его разрешением, а также переходом в скрытую фазу.

Поэтому «золотой серединой» принято считать постепенный переход от иерархического к коллегиальному управлению конфликтами, что приведёт к появлению системы экономических компромиссов между подразделениями фирмы.

Основными методами межфункциональной координации выступают превентивный (направленный на недопущение межфункциональных конфликтов) и устраняющий (направленный на разрешение текущего межфункционального конфликта).

3. К основным источникам межфункциональных конфликтов в логистических компаниях следует отнести, прежде всего, недостаточно чёткое определение должностных полномочий и недостаточную квалификацию персонала и руководства компании. Причём квалификация руководящих кадров имеет критическое значение, поскольку обязанности по межфункциональной координации возложены именно на них. В российских логистических компаниях распространена первая причина, которая зачастую приводит к излишнему бюрократизму. От этого страдает и репутация компании.

4. Большинство логистических компаний применяют коллегиальный механизм межфункциональной координации, поскольку квалификация и уровень мотивации руководителей подразделений позволяют доверить им управление межфункциональными конфликтами. Что касается методов, то как правило, используются оба метода - и превентивный, и устраняющий. Однако большое внимание уделяется превентивному методу - в организации создаётся благоприятная рабочая атмосфера, способствующая слаженной работе коллективов. Более того, проводится тщательный отбор кадров.

Также в целях недопущения разногласий по параметрам клиентам предоставляется возможность совершать заказы на сайте компании - таким образом, параметры заказа становятся одинаково известны всем подразделениям-участникам рабочего процесса.

5. К основным межфункциональным конфликтам, имеющим место в компании FMLogistic, следует отнести:

· несогласованный понятийный аппарат, применяемый в работе транспортного отдела и склада;

· периодически возникающую невозможность согласовать время авизации со складом;

· периодическая невозможность загрузить в машину количество паллет выше нормы.

Данные конфликты нечасто приводят к серьёзным последствиям, однако согласно данным опроса клиентов, проведённому компанией, такие конфликты влияют на удовлетворённость клиентов.

6. В компании FMLogistic с целью недопущения и разрешения межфункциональных конфликтов предоставляется возможность проведения совещаний руководителей групп транспортного отдела и складских бригадиров по вопросам уточнения времени авизации на конкретный день, а также специфики загрузки и перевозки разных типов грузов. Более того, в транспортном отделе и на складе проводится проект постоянного улучшения.

Однако особый упор компания делает на разработке и совершенствовании автоматизированных систем управления - разработка системы видеоконференций, совершенствование TMS, автоматизированная система документооборота, онлайн-заявки на перевозку грузов. Такие решения существенно облегчают работу персонала и упрощают межфункциональную координацию подразделений.

7. К практическим рекомендациям по совершенствованию межфункциональной координации можно отнести разработку общего понятийного аппарата для транспортного отдела и склада (в том числе общую систему подсчёта загружаемых и выгружаемых паллет).

Компании также следовало бы обратить внимание на фактор утомляемости сотрудников и оптимизировать их индивидуальный рабочий график, если есть такая возможность.

В России логистическая отрасль действительно имеет большой потенциал развития, однако российским логистическим компаниям пока не хватает того опыта, который есть у зарубежных и международных логистических фирм. Более того, проблемы российской логистики обусловлены, в первую очередь, слабостью развития транспортной и складской инфраструктуры в стране (по словам директора транспортного отдела компании FM Logistic, «уровень российской логистики отстаёт от европейского на 5-7 лет»).

Проблемы также во многом касаются и квалификации руководства компаний, способности руководителей эффективно управлять компанией в условиях рынка.

Однако за последние 25 лет в России сформировалась категория менеджеров, получивших высшее образование в российских и зарубежных ВУЗах по современным стандартам. Поэтому есть основания полагать, что в ближайшее десятилетие большинство российских логистических фирм будут соответствовать международным стандартам и станут по-настоящему привлекательны не только для российских, но и для зарубежных клиентов.

В транспортной системе в настоящее время реализуется ряд инфраструктурных проектов, таких как Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года, Программа развития транспортной системы России (2010 - 2020 годы) и т.д.

Несмотря на кризисное состояние экономики, есть основание полагать, что в ближайшем будущем российская логистика сможет преодолеть своё традиционное отставание.

Список источников

1. Азрилиян А.Н. Большой экономический словарь. - М.: Институт новой экономики, 2002 г - 224 с.

2. Аллегри Т. Транспортно-складские работы: Пер. с англ. Ю. К. Трубина 336 с.М.: Машиностроение, 1989.

3. Белоусова С. Н. Маркетинг: учебное пособие по специальностям экономики и управления / С. Н. Белоусова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 381 с.

4. Бенсон Д., Уайтхед Дж. Транспорт и доставка грузов: Пер. с англ. М.: Транспорт, 1990 г. - 279 с.

5. Беспалов Р.С. Транспортная логистика. Новейшие технологии построения эффективной системы доставки. - М.: Вершина, 2007. - 384 с.

6. Борушко Н. В. Маркетинговые коммуникации: курс лекций / Н. В. Борушко. - Минск: БГТУ, 2012. - 306 с.

7. Брассингтон Ф., Петтитт С. Основы маркетинга / Ф. Брассингтон, С. Петтитт. - М.: Бизнес Букс, 2014. - 536 с.

8. Брауэрсокс Д.Д., Клосс Д.Д. Логистика: интегрированная цепь поставок: - Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес. 2001. 640 с.

9. Бродецкий Г.Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. - М.: Вершина, 2006. - 376 с.

10. Будунов, К.А. Логистический инструментарий управления межфункциональной координацией на предприятии / К.А. Будунов, Т.Н. Одинцова, А.В. Пахомова //Логистика - евразийский мост: материалы 10-й Междунар. науч.-практ. конф. - Красноярск: Краснояр. гос. аграр. ун-т, 2015.-- С. 209-213.

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики, 2009. - 434 с.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Издательство Московского Университета, 2007. - 455 с.

13. Волгин В.В. Склад: Практическое пособие 2-е изд. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2001. - 315 с.

14. Гаджинский А.М. Современный склад. Организация. Технологии, управление и логистика: Учеб. - практическое пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 176 с.

15. Герасимов Б.И. Маркетинговые исследования рынка : учеб.пособие / Б.И. Герасимов, Н.Н. Мозгов. - М.: ФОРУМ, 2009. - 333 с. 38.

16. Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб.пособие для студ. учреждений сред. проф. образования. - М.: Издательский центр «Академия», 2002 г. - 288 с.

17. Дыбская В.В. Взаимодействие логистики со смежными отделами компании при решении задач распределения // Логистика и управление цепями поставок. - 2006. - №5. - С. 35-45.

18. М.:Дыбская В.В. Управление складом в логистической системе. 110 с.КИАцентр, 2000. - 110 с.

19. Еремин В.Н. Маркетинг. Основы и маркетинг информации: учебник / В.Н.Еремин. - М.: КноРУс, 2014. - 648 с.

20. Иванов Д.А. Логистика. Стратегическая кооперация. - М.: Вершина, 2006. - 176 с.

21. Иванов О.В. Информационная поддержка контура «Логистика и SCM» в системе SAP R/3 // Логистика и управление цепями поставок. - 2005. - №5. - С. 21- 36.

22. Карпеко О. И. Промышленный маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по специальности "Маркетинг" / О. И. Карпеко. - Минск: БГЭУ, 2010. - 414 с.

23. Кархова И.Ю. Лекции по курсам «Логистика в ВЭД», «Управление транспортными системами».

24. Ковалев К.Ю., Уваров С.А., Щеглов П.Е. Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть. - СПб.: Питер, 2007. - 272 с.

25. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ.инаучн. редакцией проф. В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 976 с.

26. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб.: Питер Ком, 1998. - 896 с.

27. Логистика: Учебник / Под.ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 368 с.

28. Марченко В. Алгоритм выбора логистического оператора // Логистика и управление цепями поставок. - 2006. - №3. - С. 30-43.

29. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1997 г. - 704 с.

30. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2000 г. - 864 с.

31. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 512 с.

32. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2000 г. - 247 с.

33. Никифоров В.В. - Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок. - М.: ГроссМедиа, 2008 г. - 192 с.

34. Пашков А.К., Полярин Ю. Н. Складское хозяйство и складские работы. - М.: ИКЦ «Академкнига», 2003. - 366 с.

35. Практикум по логистике: Учеб. Пособие / Под ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА- М, 2000. - 98 с.

36. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 616 с.

37. Саркисов С.В. Управление логистикой. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел- Синтез», 2001. - 416 с.

38. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок. - 2005. - №3. - С. 56-69.

39. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок. - 2005. - №4. - С. 60-83.

40. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 201 с.

41. Сергеев И.В. Информационная поддержка планирования цепи поставок (на примере компании «Вимм-Билль-Данн») // Логистика и управление цепями поставок. - 2005. - №5. - С. 6-13.

42. Сергеев И.В. Реализация процедуры контроллинга логистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI // Логистика и управление цепями поставок. - 2005. - №3. - С. 33-45.

43. СтокДж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой / Пер. с англ., 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 976 с.

44. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 199 с.

45. Чеботарев А.А. Логистика и маркетинг. Маркетологистика: Учебное пособие для вузов. - М.: Экономика, 2005. - 247 с.

46. www.24smi.org - Сайт информационного агентства 24СМИ.

47. www.fd.ru - Сайт журнала "Финансовый директор".

48. www.fedex.com - Официальный сайт компании FedEx.

49. www.rbc.ru - Сайт информационного агентства РБК.

50. www.marketing.rbc.ru - Сайт "РБК магазин исследований".

51. www.studme.org - Сайт "Учебные материалы для студентов".

www. orabote.xyz - Сайт «О работе».

Приложения

Рисунок 1. Рост сегмента 3PLуслуг в распределении по регионам, 2011-2012 гг., %. Источник - [50].

Рисунок 2. Формирование мегаблоков как новая тенденция на рынке ТЛУ. Источник - [49].

Размещено на Allbest.ru

...