Исследование системы принятия управленческих решений ООО "Ростов-Дон" г. Новочеркасска Ростовской области

Сравнение с результатами предварительного интервью показало, что руководителям этого типа свойственно называть в качестве основных причин успешной реализации управленческого решения: Данная группа представляет собой наглядное подтверждение оптимального соотношения потребностей (в широком смысле этого слова), требований, с одной стороны, - и возможностей, с другой стороны, определяющих положительное отношение человека к самому процессу деятельности по реализации управленческого решения. В данном случае наблюдается единство результативной и процессуальной сторон в мотивационной детерминации поведения, являющееся необходимым условием того, чтобы данное мотивационное образование "сработало", стало действенным, детерминирующим эффективную деятельность по реализации поставленной задачи.

2 группа.

Таким образом, вторая группа объединила руководителей, стремящихся к реализации поставленной задачи при минимальных и оптимальных функциональных затратах с учетом всех видов последствий по мере реализации конкретной управленческой задачи. Такой стиль поведения, как было установлено на предварительной стадии исследования, связан обычно с такими личностными характеристиками, как уважение к инструкции, нежелание нарушать ее, чувствительность к различным формам контроля на общем фоне отсутствия каких-либо ярко выраженных особенностей личности в виде стиля деятельности или специфических особенностей, которые могли бы побудить руководителя к проявлению этих внутренних особенностей личности вопреки формальным предписаниям. Недаром среди основных причин успешной реализации управленческих решений ими были названы следующие:

3 группа

К третьей группе руководителей были отнесены те управленцы, которые в первой модельной ситуации работали при минимальных и оптимальных затратах, не взирая на последствия. Во второй модельной ситуации, где предусматривается неинтересный результат, управленческое решение реализуется только при минимальных затратах, или не реализуется вообще ни при каких обстоятельствах и затратах. Руководители этой группы считают, что в данном случае затраты превышают ничтожный результат. Таким образом происходит блокировка успешной реализации управленческого решения. В третьей модельной ситуации происходит выполнение решения только при минимальных и оптимальных затратах. Предельные затраты определяются этими руководителями как нежелательные, тем более, что серьезных последствий в случае неуспешной реализации не наблюдается.

В четвертой модельной ситуации большинство руководителей работает только при минимальных затратах, и меньшая часть при минимальных и оптимальных затратах, невзирая на серьезные негативные последствия. Блокирование реализации происходит при явном несоответствии результатов и затрат.

К этой группе можно отнести руководителей, мотивированных в большей степени на избегание неудач. Кроме этого для них характерна некая беспечность в работе, недооценка интересов коллектива, слабая заинтересованность в работе, равнодушие к ней, общая неудовлетворенность.

Для этих руководителей типичны следующие утверждения:

4 группа

Четвертая группа руководителей, самая немногочисленная, значительно отличалась от всех остальных. Во второй и третьей модельной ситуации, а иногда и в четвертой, происходит блокирование реализации уже при минимальных функциональных затратах. В качестве объяснений респонденты приводили следующие аргументы: Часто эти руководители работают при минимальных и оптимальных функциональных затратах только в случае жесткого контроля за их деятельностью. Причины этого могли быть самые разные: невысокий уровень профессиональных навыков, недооценка роли и значения некоторых поставленных задач, недооценка интересов коллектива, отсутствие интереса к поставленной задаче.

Проведенные пилотажные исследования позволили наметить основные модельные ситуации, в которых происходило блокирование успешной реализации управленческого решения. На следующем этапе исследования полученные предварительно данные сопоставлялись с факторами, влияющими на блокирование успешной реализации управленческого решения, в зависимости от личностных характеристик управленцев, особенностей мотивационной структуры личности.

Проведенные ранее исследования показывают, что сочетание различных сторон и моментов мотивации содержательной и динамической, моментов заинтересованности в результатах труда и в самом процессе, сочетание личных и общих интересов у определенной личности, мотивов типа желательное, интереса. влечения и типа необходимости, долженствования дает наибольшую действенность в реализации мотивов по успешному выполнению какого-либо решения или установки. Вполне очевидно, что более односторонняя структура мотивации (преобладание мотивов содержательного или динамического типов) определяет меньшую действенность этих мотивов, а значит, блокирует реализацию управленческого решения.

3.2Совершенствование реализации управленческих решений и повышение эффективности менеджмента

При разработке управленческих решений перед руководителем стоит задача выбора форм его представления (приказ распоряжение, соглашение и др.), каждая форма имеет определенные особенности и юридический статус. К основным формам разработки управленческого решения относят: указы (Президента РФ); Законы; Распоряжения; Протоколы; Инструкции; Положения; Указания; Приказы; Правила; Акты; Модели (модели какого-либо процесса); Договоры (контракты); Оферты (решения о предложении лицу заключить сделку на указанных условиях); Акцепты (решения о приеме предложений о заключении сделки на предложенных в оферте условиях); Соглашения; Планы (по производству, финансам, маркетингу и т.д.).

Для успешного выполнения управленческих решений для каждой формы подготовки решения необходимо найти соответствующую ей форму реализации. Форма реализации управленческого решения - это механизм выполнения подготовленного решения, при этом каждая форма подготовки управленческого решения может иметь несколько форм реализации решения.

Основные формы реализации управленческого решения: предписания; отчеты; заседания; совещания; сообщения; разъяснения и т.д.

Одной из важнейших сторон управления трудом является поиск путей совершенствования трудовой мотивации работников. В общественных науках формирование мотивационного механизма связывают с типом поведения людей в процессе хозяйственной деятельности, с так называемым экономическим поведением человека. Однако поведение людей в зависимости от воздействия экономических факторов не исчерпывает всей многоаспектности их взаимоотношений между собой в рамках предприятия. В этой связи представления о поведении людей в процессе производства в экономике, социальной психологии и других общественных науках формируются на основе использования аналитических моделей, описывающих тот или иной тип поведения людей в экономических системах. В настоящее время выделяют следующие типы поведения человека в рамках предприятия или микроэкономической системы:

– «экономический человек»;

– «социальный человек»;

– «асоциальный человек»;

– «человек организация».

Характер поведения «экономического человека» в рамках экономической системы «предприятие - работник» очень часто сводится к простому получению вознаграждения за труд и пакета социальных услуг. В рамках этой системы мотивации снижение работодателем объёмов капитала в производство и оплату труда приводит к тому, что он теряет контроль над мотивацией работников, последние работают ровно столько, сколько нужно для удовлетворения своих потребностей в воспроизводстве рабочей силы. В свою очередь работодатель в сложившейся ситуации не склонен вкладывать капитал в производство. Его вложения минимальны и их размер обеспечивает простое воспроизводство и возможности работодателя максимально использовать накопленный ранее ресурсный потенциал предприятия только в своих собственных интересах.

Подобная ситуация сложилась в трансформационный период и в сельскохозяйственном производстве России.

Вообще переход к рыночной экономике воспринимался населением тогда ещё Советского Союза как возможность резко повысить своё благосостояние. Побудительным мотивом поддержки населением страны рыночных реформ было ожидание быстрого роста личного потребления, достижения социальных стандартов зарубежного образа жизни. Эти надежды поддерживались всеми политическими силами и государством.

После реорганизации колхозов и совхозов в новых предприятиях сельского хозяйства в системе мотивации труда их работников - собственников стали доминировать материальные стимулы, жизненные стандарты были переориентированы на рост личного потребления. Всё это шло в русле социально-экономической политики государства. Однако макроэкономический кризис 1990-х годов резко сократил возможности увеличения вложения капитала в сельскохозяйственное производство, свёл его к минимально возможным размерам. В результате заработная плата в сельском хозяйстве прекратила свой рост, а затем стала снижаться и, наконец, в 1994-1998г.г. в большинстве сельхозпредприятий Российской Федерации выплаты заработной платы прекратились. Руководители предприятий сельского хозяйства прекратили инвестиционный процесс, утратили контроль над мотивацией работников - собственников и стали преследовать лишь свои экономические личные интересы. В свою очередь работники реорганизованных сельхозпредприятий стали работать столько, сколько нужно для поддержки своего личного подсобного хозяйства, которое в трансформационный период стало единственным источником поддержки жизнедеятельности сельского населения страны.

Экономические результаты широкого внедрения, выше приведённой модели трудовой мотивации работников сельскохозяйственных предприятий широко известны. Это не позволяет нам её рекомендовать для включения в структуру корпоративного управления трудом в предприятиях сельского хозяйства с собственностью работника.

Экономический кризис и общественные потрясения, вызванные сменой социально-политической системы, в нашей стране вызывают к жизни поведенческую модель «асоциального человека». Помимо экономических стимулов в рамках данной модели трудовая мотивация поддерживается страхом перед безработицей, нежеланием потерять работу, дающую возможность обеспечения ресурсами личного подсобного хозяйства и т.п. Это говорит о том, что в рассматриваемой модели наряду с экономическими стимулами в целях воздействия на трудовую мотивацию работников применяются и социально-психологические факторы, носящие для работника характер неопределённости, тревоги. Как нам представляется, подобная система воздействия работодателей на трудовое поведение работников не в состоянии обеспечить рост рабочего времени, затрачиваемого работником на благо предприятия, интенсивность труда будет определяться моральным пределом трудовой отдачи. Человек не может постоянно находиться в страхе, так как рано или поздно происходит психологический срыв, снижающий интенсификацию труда. По мере преодоления экономических или общественных кризисов эта модель стимулирования трудовой активности работников должна исключаться из практики корпоративного управления трудом.

Рисунок 6

Результативность и эффективность трудовой деятельности работников предприятия можно обеспечить, реализуя модель «человек организация». Построенный на базе этой поведенческой модели мотивационный механизм управления трудом в состоянии обеспечить усиление интенсивности труда работников. Однако рост производительности труда идёт до определённого времени, после которого начинают снижаться темпы его роста. Это связано с тем, что в течении какого-то периода времени социально-психологические факторы дают работнику уверенность в будущем, формируют социально-психологическую комфортность труда, однако затем наступает осознание работником ситуации его эксплуатации работодателем, и у него появляется чувство сопротивления и наступает моральный предел трудовой отдачи. Подобная ситауция характерна, как свидетельствуют результаты нашего исследования, для работников сельскохозяйственных предприятий, которые вошли в состав агрохолдингов.

Рисунок 7

В таких сельхозпредприятиях, заработная плата значительно выше, чем в соседних хозяйствах, кадровые службы агрохолдингов через корпоративную печать, корпоративные встречи формируют у работников сельского хозяйства корпоративный дух, социальную сплочённость, уважительное отношение к трудящемуся. Однако работники-собственники сельскохозяйственных предприятий агрохолдинга отстранены от процессов распределения доходов, организации труда и производственных процессов.

Результаты нашего исследования свидетельствуют о том, что выше рассмотренный мотивационный механизм управления трудом более типичен для предприятий с наёмными работниками.

Более сложные механизмы трудовой мотивации работников-собственников могут быть созданы на базе поведенческой модели «социального человека». В такой механизм мотивации труда наряду с экономическими стимулами включены и такие социально-психологические факторы, которые стимулируют повышение квалификации, самосовершенствования, сопричастность к подготовке и принятию управленческих решений, самостоятельность, стремление к росту трудовых достижений. Для работника предприятие, на котором он работает, является не только его местом работы, но и его бизнесом. Всё это формулирует активную роль трудовых коллективов структурных подразделений сельскохозяйственных предприятий с высокой самоотдачей входящих в их состав работников.

Рисунок 8

Существующие модели трудовой мотивации работников были исследованы с точки зрения социально-психологической мотивации работников-собственников и возможности их адаптации к рекомендуемой нами модели управления сельхозпредприятиями.

Сравнение различных моделей мотивационного механизма в управлении трудом в рамках экономического подхода показывает, что «социальная модель» обеспечивает наиболее существенное влияние внеэкономических стимулов на производительность и интенсивность труда работников и наименьшие вложения капитала в расчёте на единицу роста производительности труда (табл. 6). Самые высокие затраты капитала приходятся на асоциальную модель (1,0822). Из других моделей «организационная» также может обеспечивать оптимальное сочетание экономических и социально-психологических стимулов на результаты труда работников предприятия.

Таблица 5-Экономическая оценка моделей управления трудом

Результаты сравнительного анализа моделей мотивации работников позволяют сделать несколько выводов.

Первое. Экономические стимулы являются базовым блоком различных моделей управления трудом. Однако уровень эффективности вложения капитала в производство определяется структурой и содержанием социально-психологических мотивов.

Второе. Социально-психологические мотивы, ориентированные на поддержание у работников чувства страха, неопределённости и других тревожных состояний в конечном итоге обеспечивают наиболее высокие затраты капитала на производство. В силу этого, а так же ввиду явного их несоответствия инновационному и дифференцированному видам управления, социально-психологические стимулы угрожающего для работника характера не могут буть рекомендованы для включения в состав современных моделей корпоративного управления.

Третье. Ментальные приверженности работников и типы их поведения в процессе производственных отношений оказывают существенное влияние на экономические результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Четвёртое. Для целей обеспечения устойчивого экономического развития предприятия целесообразно в практике управления трудом применять социальную модель трудовой мотивации работников.

Как свидетельствуют результаты нашего исследования, социальная модель управления трудом обеспечивает не только высокие экономические результаты хозяйственной деятельности предприятия, но, что особенно важно для сельскохозяйственного предприятия, и организационную его устойчивость, и территориальную целостность.

Как нами уже отмечалось выше, с началом перехода экономики нашей страны к рыночным формам ведения экономической деятельности, основное внимание менеджмента сельхозпредприятий, находящихся в процессе реорганизации, уделялось выбору организационно-правовой формы предприятия. Предполагалось, что смена формы хозяйствования и внедрение в хозяйственную практику рыночного механизма автоматически повышает экономическую эффективность производства и стимулирует высокопроизводительный труд. Однако как показала практика это далеко не так. В предприятиях ещё требовалось и создание новых механизмов управления, базирующихся, как свидетельствуют результаты нашего исследования, на экономической самостоятельности внутрихозяйственных структурных подразделений, хозяйственном расчёте, экономически обоснованных моделях трудовой мотивации работников-собственников и т.п. Эти проблемы продолжают оставаться актуальными и для современных предприятийВ этой связи внутрихозяйственный расчёт рассматривается нами не только как система экономических отношений предприятия и его структурных подразделений, но и как один из экономических стимулов мотивационного механизма сельхозпредприятий.

В экономической науке и хозяйственной практике, в зависимости от уровня организационной самостоятельности, степени участия работников в подготовке и принятии управленческих решений выделяют три модели внутрихозяйственного расчёта (табл. 7).

Таблица 6 - Сравнительная характеристика моделей хозяйственного расчёта

«Директивная» модель хозяйственного расчёта предполагает, что планирование производства, материально-техническое снабжение и организация производственных связей осуществляется менеджментом предприятия. Хозрасчётные подразделения могут выбрать способы проведения технологических операций, формы организации труда. Основные средства производства закрепляются за ними на праве пользования. Доход первичного трудового коллектива определяется как разница между стоимостью произведённой ими продукции (работ, услуг) по ценам на уровне нормативных затрат и их фактическими расходами. В этом случае первичное подразделение распоряжается лишь частью валового дохода, идущего на оплату труда. Часть фонда оплаты труда является и формой экономической ответственности подразделения за результаты производства. Вся сумма прибыли поступает в общие фонды предприятия, из неё осуществляются все платежи в бюджет и во внебюджетные фонды, формируются необходимые резервы, финансируются расходы на производственное и социальное развитие предприятия, а также производится выплата арендной платы и дивидентов работникам и их премирование.

Вторая модель внутрихозяйственного хозрасчёта характеризуется как «переходная», промежуточная между директивной формой хозяйственного расчёта и полной организационно-экономической самостоятельностью структурных подразделений сельхозпредприятия.

Эта модель внутрихозяйственного расчёта предполагает совместное планирование и установление производстенных заданий производственным подразделениям, участие подразделения в разработке и утверждении нормативов затрат и договорных цен, условий материально-технического снабжения и финансирования. Основные фонды закрепляются за подразделением на основании договоров и находятся в его хозяйственном ведении.

Критерием оценки хозяйственной деятельности первичных подразделений является хозрасчётный доход, который определяется исходя из стоимости произведённой продукции (работ и услуг) оцененной по рыночным ценам за минусом фактических затрат. Все взаимоотношения с бюджетами, кредитными организациями и т.п. осуществляет предприятие. В этих целях структурные подразделения производят отчисления на основании установленных предприятием нормативов. По нормативам отчисляются и денежные средства на общепроизводственные и общехозяйственные нужды.

Сущность третьей модели хозяйственного расчёта заключается в том, что структурные производственные подразделения обладают организационной и экономической самостоятельностью. В рамках рассматриваемой модели часть сельхозугодий и основных средств могут находиться в собственности подразделения (имущественные паи и земельные доли работников), а другая часть в субаренде, и она также наделяется правом собственности на всю произведённую продукцию и имеет самостоятельный бухгалтерский баланс.

Критерием оценки производственной деятельности структурного подразделения является расчётная прибыль, которая формируется как разница между стоимостью продукции, реализованной по рыночным ценам, и факитческими затратами на её производство и реализацию. Хозрасчётный трудовой коллектив самостоятельно распоряжается всем полученным доходом. Это позволяет ему самостоятельно осуществлять платежи в бюджет и во внебюджетные фонды, производить взаиморасчёты с другими предприятиями и организациями. В данном случае на уровне всего предприятия средства централизуются в ограниченных размерах и на основании нормативов, как правило, для реализации общехозяйственных инвестиционных программ, программ повышения квалификации работников, социальные бонусы и т.п.

Сравнительный анализ существующих моделей хозяйственного расчёта позволяет рекомендовать для внедрения в сельскохозяйственных предприятиях вторую и третью модели, так как они поддерживают социальный статус работников в рамках предприятия (мотивационный стимул), отвечают условиям инновационного вида управления и являются мотивационным ресурсом, обеспечивающим устойчивый экономический рост в сельском хозяйстве России.

Заключение

управленческий трудовой подразделение

Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных ц Первая главная проблема российского менеджмента -- проблема качества. Хотя это специальность появилась в вузах РФ, проблема качества не снимается. Это связано с тем, что в России мало людей, имеющих реальный опыт управленческой работы в условиях рыночной экономики. Одна из основных проблем российского менеджмента качества заключается в том, что экономические условия в стране отличаются от тех условий, в которых рождались принципы западного менеджмента качества. Говоря другими словами, это инструмент для решений проблем, которые пока не встали перед нашими производителями. А применение инструмента не по назначению приводит к получению иных, нежели ожидаемых результатов.

Анализ ситуации показывает, что наиболее востребован и плодотворно развивается менеджмент качества на тех предприятиях, которые ориентированы на производство продукции для иностранного потребителя. Будучи географически расположенными в Рос-сии, они вынуждены играть по западным правилам. Для предприятий, ориентированных на потребителя из нашей страны или ближнего зарубежья, ситуация более свободная: они могут себе позволить применять инструменты обеспечения прибыльности, не связанные с удовлетворенностью покупателя, лояльности потребителя уходят в тень, теряя свою надежность и привлекательность. Впереди у этого способа управления отношениями с клиентами и поставщиками лишь рост рискованности, а значит, падение уровня приемлемости и применимости. Рынок насыщается товарами и услугами, некоторые его сферы уже практически полностью заняты существующими игроками, и в них весьма высок уровень конкуренции. Предприятиям не остается ничего иного, как искать конкурентное преимущество в индивидуализации своей продукции (услуг), т. е. включаться в борьбу за потребителя. Конечно, в настоящее время российский бизнес становится все более цивилизованным. Откаты как механизм обеспечения заказов -- еще одна серьезная проблема на пути распространения принципов современного менеджмента качества -- это компетентность руководителей предприятий в вопросах собственно управления.

Результаты исследования показывают, что выбор вида управления зависит от внешних факторов и условий. В целом механизм управления должен быть нацелен на обеспечение сотрудничества и взаимодействие работников предприятия, ориентацию работников на достижение высоких конечных результатов. Такой подход позволяет, в конечном счете, решать задачи эффективного и устойчивого развития корпоративных предприятий.

ООО «Ростов-Дон» является сельскохозяйственным предприятием, занимающимся разведением сельскохозяйственной птицы.

ООО «Ростов-Дон» (Ростовская область; ИНН 6150048130) зарегистрировано в Ростовской области 18 мая 2006 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №13 по Ростовской области территориальный участок 6150 по г. Новочеркасск ул. Коммунальная 8. Уставный капитал компании по состоянию на 08.06.2015 - 10000 руб. Тип собственности ООО «Ростов-Дон» - Общества с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО «Ростов-Дон» - Частная собственность. Основные виды деятельности ООО «Ростов-Дон»: разведение сельскохозяйственной птицы (01.24), выращивание зерновых (кроме риса), зернобобовых культур и семян масличных культур (01.11), выращивание овощей (01.13.1).

Основными направлениями деятельности ООО «Ростов-Дон» являются: разведением сельскохозяйственной птицы- перепелов.

Основной продукцией предприятия являются тушки перепелов, фасованные в вакуумной упаковке по 5-6 штук и перепелиные яйца, фасованные в картонных упаковках по 20 штук. Цена реализации продукции-перепелка по 60 руб. за 1 шт., яйцо-2 руб. шт.

Основным покупателями продукции ООО «Ростов-Дон» являются потребители разных организаций и фирм Ростовской и Московской области, с которыми непосредственно заключаются договора на длительный период времени. В том числе крупные торговые сети, такие как «Карусель», «Окей», «Ашан» и др.

Из данных обследования можно сделать вывод, что все главные и важные решения, руководитель хозяйства принимает единолично.

Основными факторами, влияющими на эффективность принимаемых управленческих решений ,являются:

- Законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений.

- Правильная постановка цели.

- Объём и ценность имеющейся информации.

- Время разработки управленческого решения.

- Детальность разработки последствий управленческого решения.

- Организационная структура управления предприятием.

- Формы и методы осуществления управленческой деятельности.

- Методы и методики разработки и реализации управленческих решений.

- Степень квалификации управленческих кадров.

Причем необходимо отметить, что из данной совокупности определяющими факторами являются объем и ценность имеющейся информации, время разработки управленческого решения, детальность разработки последствий управленческого решения.

Результаты проведенного исследования свидетельствуют о том, что в практике управления производственными процессами, основным механизмом принятия управленческих решений так же является единоличный, исполнительный орган управления - руководитель предприятия. Однако в зависимости от типов производственных процессов его роль несколько изменяется. Так, например, в управлении логической системой предприятия роль руководителя по-прежнему остается доминирующей, тогда как в вопросах маркетинговой политики предприятия повышается значение главных специалистов предприятия в принятии управленческих решений. Результаты обследования показали, что при подготовке и принятии решений по тем или иным вопросам управления предприятием повышается роль и его специализированных структурных подразделений

Для управления логистикой предприятия сельского хозяйства в настоящее время так же характерно доминирование роли руководителя.

Результаты нашего исследования, тенденций развития управления в сельхозпредприятиях позволяют сформулировать ряд выводов.

Первый: в механизм управления сельскохозяйственного предприятия следует включить правила разделения прав собственности и управления.

Второй: развитие системы управления должно предполагать своевременное, полное и точное представление информации о предприятии всем работникам.

Четвертый: обеспечение подотчетности менеджмента собственникам.

Пятый: механизмы управления должны стимулировать труд работников-собственников, менеджеров, остальных членов трудового коллектива сельхозпредприятия.

Шестой: без выработки и принятия бизнес-сообществом корпоративной, предпринимательской этики в духе партнерства не возможно построить эффективный механизм управления, отвечающий задачам экономического роста и постиндустриального развития.

Проведенные ранее исследования показывают, что сочетание различных сторон и моментов мотивации содержательной и динамической, моментов заинтересованности в результатах труда и в самом процессе, сочетание личных и общих интересов у определенной личности, мотивов типа желательное, интереса. влечения и типа необходимости, долженствования дает наибольшую действенность в реализации мотивов по успешному выполнению какого-либо решения или установки. Вполне очевидно, что более односторонняя структура мотивации (преобладание мотивов содержательного или динамического типов) определяет меньшую действенность этих мотивов, а значит, блокирует реализацию управленческого решения.

Результаты сравнительного анализа моделей мотивации работников позволяют сделать несколько выводов.

Первое. Экономические стимулы являются базовым блоком различных моделей управления трудом. Однако уровень эффективности вложения капитала в производство определяется структурой и содержанием социально-психологических мотивов.

Второе. Социально-психологические мотивы, ориентированные на поддержание у работников чувства страха, неопределённости и других тревожных состояний в конечном итоге обеспечивают наиболее высокие затраты капитала на производство. В силу этого, а так же ввиду явного их несоответствия инновационному и дифференцированному видам управления, социально-психологические стимулы угрожающего для работника характера не могут буть рекомендованы для включения в состав современных моделей корпоративного управления.

Третье. Ментальные приверженности работников и типы их поведения в процессе производственных отношений оказывают существенное влияние на экономические результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Четвёртое. Для целей обеспечения устойчивого экономического развития предприятия целесообразно в практике управления трудом применять социальную модель трудовой мотивации работников.

Как свидетельствуют результаты нашего исследования, социальная модель управления трудом обеспечивает не только высокие экономические результаты хозяйственной деятельности предприятия, но, что особенно важно для сельскохозяйственного предприятия, и организационную его устойчивость, и территориальную целостность.

Литература

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. (п.3 ст. 37) (с изменениями на 21 июля 2017 года).

2. Налоговый кодекс РФ // СПС «Консультант Плюс») (с изм. и доп., вступ. в силу с 04.05.2017).

3. Трудовой Кодекс Российской Федерации (ТК РФ), вступивший в действие с 1 февраля 2002 г (с изменениями на 3 июля 2016 года) (редакция, действующая с 1 января 2017 года).

4. Гражданский кодекс РФ от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ (глава 59) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 28.03.2017).

5. Кодекс об административных правонарушениях РФ от 30 декабря 2001 г. № 195-ФЗ (ст. 5.27-5.31) (ред. от 17.04.2017, с изм. от 23.05.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 18.05.2017)

6. Уголовный кодекс РФ от 13 июля 1996 г. № 63-ФЗ (ст. 109, 118, 125, 143, 145, 216, 217-219, 236-238) с изменениями на 07.02.2017)(редакция, действующая с 07.02.2017).

7. Федеральный закон от 6 декабря 2011 г «О бухгалтерском учёте» 2017 года (N 402-ФЗ редакция 2017).

8. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» [Электронный ресурс]: №127-ФЗ от 26.10.2002г. (с изменениями на 3 июля 2016 года) (редакция, действующая с 1 января 2017 года).

9. Федеральный закон от 24 июля 1998 г. № 125-ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» редакция от 09.01.2017

10. Федеральный закон от 21 июля 1997 г. № 116-ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» (в редакции, актуальной с 25 марта 2017 г.

11. Федеральный закон от 30.03.1999 N 52-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения" (с изм. и доп., вступ. в силу с 04.07.2016) (статьи 25-27, 34, 55).

12. Федеральный закон от 21 декабря 1994 г. № 69-ФЗ «О пожарной безопасности», (в редакции, актуальной с 4 июля 2016 г.).

13. Аверьянова, Е.А. Эффективные методы и модели процесса приня-тия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 98 - 101.

14. Балдин, К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: учебник /. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 496 с.

15. Белов, П. Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование : Учебник и практикум. В 2 томах (комплект) / П.Г. Белов. - М.: Юрайт, 2015. - 736 c.

16. Бражко, Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. Учебник - М.: РИОР, 2012. - 128 с.

17. Бусов, В.И. Управленческие решения./ учебник / - М.: Юрайт, 2013. - 256 с.

18. Вудкок, М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя- практика : Пер. с англ.--М.: “Дело”, 1991.-- 320 с

19. Герасимов, К.Б., Антонов С.А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задача управления // Вопросы экономики и права. - 2012. - № 7. - С. 165 - 169.

20. Горбунова, Е.Г. Управленческие решения: классификация, модель оценки экономической эффективности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2014. - № 1. - С. 17 - 19.

21. Горелик, О. Информационные системы и ситуационный подход при подготовке управленческих решений // Школа университетской науки. - 2010. - № 1. - С. 35 - 38.

22. Григорьева, И.С. Влияние психологических особенностей руководителей на принятие управленческих решений // Менеджмент сегодня. - 2011. - № 3. - С. 182 - 185.

23. Дружинина, И. Структуризация процесса принятия стратегических управленческих решений // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4. - С. 486 - 491.

24. Дьякова, О.В. Методика принятия управленческих решений по повышению эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 12. - С. 294 - 299.

25. Дьякова, О.В. Разработка управленческих решений на основе результатов диагностики управления предприятием на примере ОАО «Ростовгорстрой» // Научное обозрение. - 2013. - № 11. - С. 267 - 269.

26. Ивасенко, А.Г. Разработка управленческих решений: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2014. - 168 с

27. Латфуллин, Г.А., Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента.Учебник - СПб.: Питер, 2014. - 464 с.

28. Литвак, Б.Г. Управленческие решения. Учебник - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2012. - 512 с

29. Лысенко, Д.В. Концептуальные подходы к управлению эффективностью деятельности и принятию управленческих решений // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - № 1. - С. 270 - 274.

30. Михненко, П.А. Теория менеджмента.Учебник - М.: Синергия, 2014. - 640 с.

31. Мустафаев, М., Мустафаева Д. Принятие управленческих решений в производственном процессе // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4. - С. 317 - 320.

32. Шиличев, Н.А. Управление агропромышленным производством: учебно-методический комплекс для студентов экономического факультета [Электронный ресурс] / Н. А.Шиличев - М.: Колос, 2014.

33. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2013- 264с.

34. Мильнер, Б.З. Теория Организации: учебник - М.:ИНФРА-М, 2010. - 218с.

35. Эддоус, М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2014. - 248с.

Размещено на Allbest.ru