Анализ системы мотивации персонала в ООО "Агрофирма "Раздолье"" Матвеево-Курганского района Ростовской области

Цель предприятия - создание благоприятного и здорового социально-психологического климата. В хозяйстве разработаны и действуют присвоения работникам классных званий, так же разработаны положения о усилении мотивации работников. В положении предусмотрены премии за качественное выполнение полевых работ, снижение потерь при уборке урожая, премии за урожайность, полученную сверх плана и т.д.

Положением предусмотрены выплаты ежеквартальных премий за качественное использование сельскохозяйственной техники, за снижение внеплановых ремонтов.

На предприятии действует единая система премирования, направленная на повышение материальной заинтересованности работников, в достижении установленных индивидуальных и коллективных ключевых задач, отражающих результаты деятельности предприятия. В рамках трудового законодательства пересмотрен порядок возмещения расходов, связанных со служебными поездками работников предприятия, постоянная работа которых имеет разъездной характер.

ООО «Агрофирма «Раздолье» обеспечивает выполнение обязательств коллективного договора, в том числе в сфере оплаты труда ; работникам организации, членам их семей обеспечивается целый ряд дополнительных компенсаций и льгот в сфере трудовых отношений, улучшения условий труда.

Отличие трудовых ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в том, что каждый наемный работник может отказаться от предложенных ему условий и потребовать изменения условий труда, может, наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию.

Рассмотрим влияние трудовых ресурсов на объем выпуска продукции. При прочих равных условиях объем продукции будет тем больше, чем больше численность рабочих и чем выше производительность их труда.

Основными задачами анализа трудовых ресурсов являются:

§ рассмотрение показателей численности рабочей силы, ее движения, состава, структуры и квалификационного уровня рабочих, использования рабочего времени, трудоемкости продукции, а также определение влияния изменения численности рабочих на объем выпуска продукции;

§ изучение показателей производительности труда, их динамики, определение влияния отдельных факторов на изменение производительности труда, расчет влияния изменения производительности труда на объем выпуска продукции, выявление резервов повышения производительности труда [5, 7].

Анализируя данные таблицы 4 и рисунка 7, мы видим, что в течение анализируемого периода общая численность работников в сельскохозяйственном предприятии снизилась более чем на 26 % и в 2016 году составила 363 человека.

Это снижение произошло за счет сокращения работников, занятых в сельскохозяйственном производстве.

Таблица 4 - Состав и структура работников в ООО «Агрофирма «Раздолье»

Категории работников	2014 год	2015 год	2016 год
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего по сельскохозяйственной организации	493	100,0	445	100,0	363	100,0
в т.ч. работники, занятые в с.-х. производстве	493	100,0	445	100,0	363	100,0
в т.ч. работники постоянные	350	71,0	327	73,5	260	71,6
из них: трактористы-машинисты	94	19,1	91	20,5	80	22,0
скотники	11	2,2	-	-	-	-
операторы машинного доения	6	1,2	-	-	-	-
Рабочие сезонные и временные	30	6,1	11	2,5	10	2,8
Служащие	113	22,9	107	24,0	93	25,6
из них: руководители	25	5,1	22	4,9	20	5,5
специалисты	88	17,8	85	19,1	73	20,1

Рисунок 7. Изменения численности работников в период 2014-2016 гг.

Произошло снижение всех категорий работников. Так численность постоянных работников сократилась на 90 человек, трактористов-машинистов - на 14 человек и служащих - на 20 человек, из них руководителей стало меньше на 5 человек, а специалистов - на 15 человек. Так как в хозяйстве отрасль животноводства, в частности, скотоводство, ликвидирована с 2015 года и отпала необходимость в скотниках и операторах машинного доения.

Наибольший удельный вес в структуре работников предприятия занимают служащие - более 25 %. На втором месте - трактористы-машинисты - 22 %, что обусловлено специализацией хозяйства.

Производственная структура предприятия предопределяет кадровый состав хозяйства, который представлен в таблице 5.

Необходимо отметить, что основную роль в оценке потенциальных возможностей предприятия играет профессионально-квалифицированный состав работников способных обеспечить высокие результаты производственно-хозяйственной деятельности.

Таблица 5 - Качественный состав работников, занятых в сельхозпроизводстве ООО «Агрофирма «Раздолье» в 2016 г.

Показатель	Среднесписочная численность, чел.	Удельный вес, %
	2014 год	2015 год	2016 год	2014 год	2015 год	2016 год
по возрасту:
до 20 лет	3	4	2	0,6	0,9	0,6
21-30 лет	15	12	11	3,0	2,7	3,0
31-40 лет	48	46	42	9,7	10,3	11,6
41-50 лет	229	213	164	46,5	47,9	45,2
51-60 лет	148	121	99	30,0	27,1	27,2
старше 60 лет	50	49	45	10,2	11,1	12,4
итого	493	445	363	100,0	100,0	100,0
по уровню образования
высшее	98	93	87	19,9	20,8	24,0
среднее профессиональное	121	115	83	24,5	25,8	22,8
среднее	274	237	193	55,6	53,4	53,2
итого	493	445	363	100,0	100,0	100,0
по трудовому стажу
менее 5 лет	12	10	6	2,4	2,2	1,7
5-10 лет	39	36	27	7,9	8,1	7,4
10-15 лет	228	213	186	46,2	47,9	51,2
15-20 лет	113	108	93	22,9	24,3	29,8
свыше 20 лет	101	78	51	20,6	17,5	9,9
итого	493	445	363	100,0	100,0	100,0
по полу
женщины	115	109	98	23,3	24,5	27,0
мужчины	378	336	265	76,7	75,5	73,0
итого	493	445	363	100,0	100,0	100,0

На рисунках 8 - 10 наглядно отображены результаты анализа.

Рисунок 8. Изменение состава работников по возрасту, чел.

Рисунок 9. Изменение структуры работников по уровню образования, %



Рисунок 10. Изменение структуры работников по стажу, %

Анализируя данные таблицы 5, можно сделать следующие выводы, в 2016 году численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве снизилась до 363 человек. В хозяйстве в составе работников преобладают мужчины - 73 % , женщин - 27 %.

Высшее образование имеют 24 % сотрудников, среднее профессиональное - почти 23 %, среднее - более половины работающих.

Большая часть работников (51,2 %) имеют стаж работы более 10 лет.

Возрастной состав работника в пределах 41-50 и старше лет. В хозяйстве низкое количество молодых специалистов. Возраст до 30 лет только имеют 13 человек. Из чего мы можем сделать вывод, что для молодых специалистов работа в данном хозяйстве не является привлекательной.

Кадровая служба в хозяйстве занимается подбором кадров, организует их обучение, повышение квалификации, а также занимается увольнением работников.

Частая сменяемость кадров отрицательно сказывается на эффективности производства, особенно это проявляется в сельском хозяйстве, так как производительность новых работников, как правило, ниже, чем у проработавших несколько лет.

Во-первых, снижается качество труда и продукции, падают темпы роста производительности труда (так происходит из-за того, что лица, подавшие заявления на увольнение, перестают работать с прежним усердием, а также из-за неопытности части персонала).

Во-вторых, увеличиваются расходы на подготовку и переподготовку персонала. Кроме того, негативное влияние текучести кадров сказывается на стабильности коллективов, формировании у работников трудовой активности и как итог - на создании здорового микроклимата.

Анализ движения рабочей силы осуществляется по определенной системе показателей, связанных с приемом и увольнением работников. Интенсивность притока или оттока рабочей силы определяется отношением числа прибывших и выбывших работников за анализируемый период к общей среднегодовой численности работников [11].

Для характеристики движения рабочей силы необходимо проанализировать динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему (Кпр):

(1)

- коэффициент оборота по выбытию (К в):

(2)

- коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

(3)

- коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

(4)

Данные таблицы 6 свидетельствуют о том, что на предприятии в 2014-2016 годах наблюдается высокий показатель коэффициента текучести кадров. Коэффициент текучести в 2016 равен 0,107 и его снижение обуславливается сокращением численности работников, уволившихся по собственному желанию. Этот показатель является существенным показателем для предприятия и его снижение является наиболее важной задачей кадровых служб.

Так же число уволенных работников по сокращению численности из года в год сокращается, что свидетельствует о достаточной стабильности функционирования предприятия. В 2014 году сокращено было 17 человек, и все это работники отрасли скотоводства, так как хозяйство ликвидировало животноводство, сосредоточившись только на производстве продукции растениеводства.

В 2016 году наблюдается снижение коэффициента по приему кадров, который составил 0,008, что значительно ниже уровня 2014 года.

Таблица 6 - Движение рабочей силы в ООО «Агрофирма «Раздолье»

Показатель	Годы	2016 г. в % к 2014 г.
	2014	2015	2016
Принято на работу чел., всего	15	5	3	20,0
Уволено работников чел., всего	69	87	15	21,8
В т.ч.:- по сокращению численности	17	5	2	11,8
- за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	8	10	9	112,5
- по собственному желанию	44	72	37	84,1
Коэффициент оборота по приему	0,031	0,011	0,008	25,8
Коэффициент оборота по выбытию	0,140	0,196	0,041	29,3
Коэффициент текучести кадров	0,124	0,173	0,107	86,3
Коэффициент постоянства состава	0,860	0,804	0,959	111,5
Среднесписочная численность персонала, чел.	493	445	363	73,6

Особое значение для характеристики движения кадров предприятия имеет показатель постоянства работников. В 2016 году он составлял 0,959, при этом в течение анализируемого периода наблюдается увеличение данного показателя. Это свидетельствует о том, что необходимо совершенствовать систему движения рабочей силы, совершенствовать трудовую дисциплину рабочих.

Для того, чтобы выявить причины увольнения людей, нами было проведено анкетирование, которое позволило выявить потенциальные причины увольнения. Потому что связаться со всеми уволившимися работниками было затруднительно, мы провели опрос начальника отдела кадров и опросили некоторых работников предприятия.

Вопросы анкеты включали ряд позиций: причины ухода, оценка работы в агрофирме, причины неэффективной работы сотрудников, оценка организации рабочего места, удовлетворенность уровнем заработной платы и др. Сотруднику предлагался набор ответов, из которых он мог выбрать подходящий.

В таблице 7 приведены результаты анкетирования.

Таблица 7 - Причины увольнений по результатам анкетирования

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
Среднесписочная численность персонала	493	445	363
выбыли, в т.ч.:	69	87	15
по собственному желанию, в т.ч.:	44	72	37
Не удовлетворен уровнем оплаты труда, сдельная оплата рассматривается как более эффективная, указывается «уравниловка» в уровне оплат труда по сравнению со специалистами (у них не тяжелый физический труд)	19	35	14
Слишком интенсивный труд, высока напряженность, физическая усталость, частота сверхурочных работ	8	16	15
Неудобный график работы, работа далеко от дома
Найдено новое место работы, меньшая нагрузка при незначительном изменении заработной платы	11	9	2
Конфликт с руководством, тяжелая атмосфера в коллективе, либеральное отношение руководителей, частое неуважение и отсутствие помощи	2	4	1
Отсутствуют формы социального обеспечения и поддержки, нет перспектив в карьерном росте, не повышается квалификация	4	8	5

На рисунке 11 показано общее количество работников по причинам увольнений в период 2014-2016 гг.

Рисунок 11. Количество увольнений по разным причинам

Как показывает анализ в ООО «Агрофирма «Раздолье» одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди служащих.

Вторая причина - уровень нормирования труда. Там, где совершенствованию нормирования не уделяется должного внимания, своевременно не обеспечивается пересмотр норм выработки, появляются так называемые выгодные и невыгодные работы.

Следующая по важности причина - это неудовлетворенность условиями и организацией труда. К ним относятся, прежде всего, вредность производства, большие физические нагрузки, монотонный режим работы и т.д. Несмотря на то, что Трудовым Кодексом РФ и коллективным договором предприятия установлены определенные льготы для работников, занятых во вредных и тяжелых условиях труда, текучесть кадров среди этой группы по-прежнему значительна.

Определенное влияние на текучесть оказывают и бытовые условия. Сюда можно отнести плохое транспортное обслуживание, отсутствие некоторых социально-культурных объектов. Причинами увольнения молодежи, является неудовлетворенность профессией, а также плохая организация досуга и невозможность повысить профессиональный и общеобразовательный уровень.

Текучесть кадров в определенной степени зависит от состояния трудовой дисциплины, так как количество уволенных за виновные действия (прогулы, пьянство и т.д.) остается большим. Поэтому кадровикам и администрации предприятия необходимо организовать профилактическую работу с нарушителями трудовой дисциплины так, чтобы увольнение было последней и крайней мерой воздействия.

Таким образом, причины текучести кадров многочисленны, как многообразны и конкретные пути ее сокращения. Часть из них может быть реализована предприятием только за счет организационных мероприятий, другие требуют определенных материальных затрат, третьи - принятия соответствующих нормативных актов.

Так как одной из причин увольнения работников с предприятия является неудовлетворенность заработной платой, а это один из основных экономических мотивов эффективного труда, то считаем нужным рассмотреть уровень оплаты труда на предприятии, который отражен в таблице 7.

Как видно из данных таблицы, фонд заработной платы в хозяйстве снизился практически по всем категориям работающих, кроме сезонных и временных рабочих, где произошло увеличение фонда заработной платы более чем на 75 %.

Снижение фонда заработной платы произошло вследствие снижения численности работников.

Таблица 8 - Фонд заработной платы работников ООО «Агрофирма «Раздолье»

Категории работников	Начислено за год заработной платы, тыс. руб.	Выплаты социального характера, тыс. руб.	2016 г. в % к 2014г.
	2014г	2015г	2016г	2014г	2015г	2016г
Работники, занятые в с-х производстве	77862	70785	62698	105	365	1116	80,5
в том числе:
- работники постоянные	47849	46640	40448	3	124	528	84,5
из них:
- трактористы -машинисты	25527	20770	18247	-	-	14	71,5
-скотники КРС	652	-	-	-	-	-	-
-операторы машинного доения	643	-	-	-	-	-	-
Рабочие сезонные и временные	420	325	736	-	-	-	175,2
Служащие	29593	23820	21514	102	241	588	72,7
из них:
- руководители	10627	7582	8420	47	82	13	79,2
- специалисты	15352	15357	11195	55	159	436	72,9

Для более полной картины эффективности применения экономических методов мотивации труда необходимо проанализировать среднемесячную заработную плату работников, которая представлена в таблице 9.

Таблица 9 - Среднемесячная заработная плата работников ООО «Агрофирмы «Раздолье»

Категории работников	Начисленная заработная плата, тыс.руб.	Среднемесячная заработная плата, руб.	2016 г в % к 2014 г
	2014г	2015г	2016г	2014г	2015г	2016г
Работники, занятые в с-х производстве	77862	70785	62698	13161,26	13255,62	14393,48	109,4
в том числе:
- работники постоянные	47849	46640	40448	11392,62	11885,83	12964,10	113,79
из них:
- трактористы -машинисты	25527	20770	18247	22630,32	19020,15	19007,29	83,9
-скотники КРС	652	-	-	4939,39	-	-	-
-операторы машинного доения	643	-	-	8930,56	-	-	-
Рабочие сезонные и временные	420	325	736	1166,67	2462,12	6133,33	526,0
Служащие	29593	23820	21514	21823,75	18551,40	19277,78	88,3
из них:
- руководители	10627	7582	8420	38503,62	28719,97	28066,67	72,9
- специалисты	15352	15357	11195	16833,33	16620,13	16659,23	99,0

Анализируя динамику среднемесячной заработной платы, можно сказать, что среднемесячная заработная плата снизилась у всех категории работников, кроме рабочих сезонных и временных, где заработная плата увеличилась более, чем в 5 раз.

Наименьшее снижение заработной платы отмечается у специалистов, где снижение составило 1 %. У остальных категорий работников среднемесячная плата снизилась от 20 до 30 % в среднем.

При правильном мотивировании работников предприятие работает более эффективно и производительно. Поэтому, считаем необходимым рассмотреть показатели производительности труда в хозяйстве.

Производительность труда в сельском хозяйстве характеризуется следующими основными показателями:

- объем валовой продукции в денежной оценке в расчете на одного среднегодового работника;

Этот показатель отражает соотношение стоимости валовой продукции и количества среднегодовых работников.

- объем валовой продукции в натуральном или денежном выражении в расчете на единицу рабочего времени;

Этот показатель характеризуется производством валовой продукции в расчете на 1 чел.-час. Он полнее отражает достигнутый уровень производительности труда, так как здесь затраты труда учтены полностью и соответствуют данным бухгалтерского учета.

- трудоемкость продукции - затраты рабочего времени (чел.-ч.) на единицу продукции;

Этот показатель показывает прямые затраты труда в человеко-часах на единицу продукции. Является обратным второму показателю [27, 40].

Значимость роста производительности труда обусловливает необходимость ее анализа не только по окончании, но и в течение сельскохозяйственного года. Решить эту задачу позволяют косвенные показатели производительности труда. К ним относятся:

- затраты труда на выполнение определенного объема работ: на 1га посевов, на 1 га сенокосов, на 1 голову животных по видам;

- нагрузка площадей посевов на 1-го работника;

- объем работ выполненных в единицу времени;

- затраты труда на выполнение отдельных операций (вспашка, культивация, посев).

Косвенные показатели исчисляются на промежуточных стадиях производства сельскохозяйственной продукции и позволяют анализировать изменение затрат труда в течение года, оперативно устранять выявленные недостатки и таким образом активно воздействовать на конечные результаты труда.

Для оценки использования трудовых ресурсов в сельском хозяйстве можно применять и другие показатели: коэффициент использования рабочего времени дня, число отработанных за год человеко-дней каждым работником, степень использования трудовых ресурсов.

Коэффициент использования рабочего времени дня определяется как отношение средней фактической продолжительности дня к нормативной, установленной в хозяйстве.

Средняя фактическая продолжительность рабочего дня на сельскохозяйственных предприятиях равна частному от деления суммы фактически отработанных человеко-часов на сумму отработанных человеко-дней.

Число отработанных за год человеко-дней каждым работником в общественном хозяйстве определяется как отношение отработанного времени всеми работниками хозяйства в человеко-днях к среднегодовой численности работников.

Степень использования трудовых ресурсов -это отношение числа фактически отработанных работником человеко-дней в течение года к возможному фонду рабочего времени. Возможный фонд рабочего времени составляет 290 дней [30, 36, 37, 38].

Анализируя данные таблицы 9, мы видим, что производства валовой продукции на 1 человеко-час снизилось более чем на 40 %, что связано как со снижением стоимости валовой продукции, так и с увеличением трудоемкости ее производства. Производство валовой продукции на 1 среднегодового работника, напротив, увеличилось за счет снижения среднегодовой численности работников. Трудоемкость производства продукции увеличилась более чем на 50 %. Почти в 2 раза снизилась оплата 1 человеко-часа. Это произошло как за счет снижения уровня заработной платы, так и за счет увеличения затрат труда на производство продукции.

Таблица 10 - Показатели производительности труда в ООО «Агрофирма «Раздолье»

Показатели	Годы	2016 год в % к 2014 году
	2014	2015	2016
Произведено валовой продукции на:
- 1 чел.-час., руб.	0,84	0,70	0,55	65,7
- 1 среднегодового работника, тыс.руб.	654,4	670,9	796,7	121,7
Трудоемкость продукции, чел-час	1,2	1,4	1,8	151,0
Оплата 1 чел.-час., руб.	203,3	167,3	119,6	58,9
Затраты труда на 1га посевов, чел-час	18,5	28,9	32,0	172,3
Нагрузка площадей посевов на 1-го работника, га	42,0	32,9	45,2	107,5
Коэффициент использования рабочего дня	6,9	7,0	7,1	102,8
Отработано за год человеко-дней каждым работником, чел-дни	249,5	244,9	245,2	98,3
Степень использования трудовых ресурсов	0,9	0,8	0,8	93,9

На 73 % произошло увеличение затрат труда на 1га посевов, что связано с сокращением посевных площадей. Необходимо заметить, что на 2 % снизилась степень использования трудовых ресурсов.

Анализ применения методов мотивации говорит о том, что в хозяйстве применяются только материальные стимулы выраженные в форме оплаты труда.

В хозяйстве осуществляют и выплаты социального характера, но размер их невелик и касается в основном руководителей и специалистов.

3. Совершенствование системы стимулирования и мотивации работников ООО «Агрофирмы «Раздолье»

3.1 Совершенствование материального стимулирования работников ООО «Агрофирма «Раздолье»

Заработная плата является мощным экономическим стимулом. Для экономического мотивирования работников необходимо, кроме заработной платы, необходимо применять и другие виды материального поощрения.

В ООО «Агрофирма «Раздолье» для начисления заработной платы применяется восемнадцати тарифная сетка.

Специалистам заработная плата начисляется по должностным окладам, которые оговариваются в трудовом договоре.

Заработная плата работникам растениеводства начисляется в зависимости от качества и количества выполненных работ. Хозяйство само определяет годовой тарифный фонд и уровень заработной платы.

Работники отрасли растениеводства в течение хозяйственного года авансируются, а по окончанию полевых работ получают доплаты, которые напрямую зависят от количества произведенной продукции.

Но заработная плата является не единственным материальным стимулом, который необходимо применять на предприятии.

Для того чтобы работники были заинтересованы в результатах своего труда, необходимо применять различные премии и надбавки.

Мы рекомендуем применять систему надбавок, которая представлена на рисунке 12.



Рисунок 12. Рекомендуемая структура среднемесячной заработной платы работников ООО «Агрофирма «Раздолье»

При такой структуре заработной платы у работников возникает материальная заинтересованность в результатах своего труда. Так как оплата по тарифным ставкам зависит от качества и количества полученной продукции, то остальные надбавки помогут хозяйству снизить текучесть кадров, так как работник будет заинтересован в надбавках за выслугу лет.

Также необходимо вводить прогрессивные сдельные расценки в зависимости от уровня сезонной нормы уборки урожая.

Также рекомендуем руководителям предприятия с работниками заключать «эффективный контракт», примерная форма которого утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 26.11.2012 № 2190-р.

«Эффективный контракт» - это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда, а также меры социальной поддержки.

На предприятии необходимо усиливать работу профсоюзного комитета, основная задача которого защита прав сотрудников.

Профсоюзный комитет должен отслеживать сотрудников, у которых появляются определенные материальные трудности. Например, болезнь, смерть сотрудника или членов его семьи, рождение ребенка и т.д. Все эти обстоятельства требуют дополнительных материальных затрат, поэтому хозяйство в качестве мотивации должно оказывать материальную помощь сотрудникам в тяжелых жизненных ситуациях.

Профсоюзный комитет должен организовывать выдачу подарков детям сотрудников на новый год, поздравлять сотрудников с праздниками.

Система материального стимулирования работников данного хозяйства должна обеспечить выский заработок при условии высоких результатов труда, снижения материальных издержек производства. Но также работники должны нести материальную ответственность за различные упущения в работе.

Методы материального стимулирования тогда эффективны, когда они правильно организованы. Только при качественной разработке методов материального поощрения мы можем достичь сочетание личных и общественных интересов.

Кроме прямых материальных стимулов рекомендуется в хозяйстве применять и косвенные стимулы, такие как оплата транспортных расходов, скидки на покупку продукции предприятия, медицинское обслуживание и т.д.

Необходимо отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается постоянных работников хозяйства, потому что для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

3.2 Совершенствование нематериального стимулирования работников ООО «Агрофирма «Раздолье»

В ООО «Агрофирма «Раздолье» существуют проблемы в системе нематериальной мотивации труда. К ним можно отнести такие как: сложность самореализации сотрудников, замедленный карьерный рост, сложный психологический климат и т.д.

И при совершенствовании нематериальной мотивации необходимо устранить ее причины. В качестве механизма совершенствования нематериальной мотивации мы предлагаем создать кадровый резерв, который будет стимулировать сотрудников, так как они увидят перспективы для себя, которые повлекут увеличение заработной платы. Так как большая часть сотрудников предприятия нацелена на материальную мотивацию, то предлагаемая форма мотивации будет задействовать те механизмы, которые будут оказывать влияние на работников.

Так же рекомендуется создать коммуникационное поле, которое будет вовлекать сотрудников в передачу информации, а потребность в общении - одна из основных для человека.

Необходимо разработать систему соревнования, которая будет приносить работникам определенные бонусы, которые возможно увеличат и материальное вознаграждение.

Молодым специалистам необходимо предъявлять возможность построения карьеры, т.к. карьера - это один из важных мотиваторов для целеустремленных работников.

На предприятии работают в основном люди в возрасте 40 лет и старше, с большим стажем работы и их мотивом деятельности является заработная плата. И если есть перспектива построения карьеры, то это позволит работникам почувствовать признание заслуг со стороны руководства предприятия. А карьера не является материальным мотиватором. И для предприятия это означает, что работник будет стремиться к повышению своей квалификации, к получению новых знаний, к самообразованию, что однозначно скажется на эффективности деятельности хозяйства.

Разработка резерва должна быть ориентирована на возможность кадрового перемещения внутри предприятия. А связано это еще и с тем, что основная часть рабочих пенсионного и предпенсионного возраста и скоро они прекратят свою трудовую деятельность, а молодых специалистов на предприятии не хватает.

Так же надо учитывать, что работники, которые нацелены на карьерный рост будут основывать стабильный кадровый состав, что повлияет на снижение текучести кадров. Потенциальные руководители всегда обладают преимуществами по сравнению с руководителями, принимаемыми по системам внешнего найма: они знают специфику организации и работы в ней; имеют необходимый опыт с низших уровней до уровней более высокой квалификации работ; знают особенности выполняемых трудовых функций и условий работы; адаптированы, разделяют ценности организации. Для включения в кадровый резерв необходимо учитывать следующие моменты: уровень образования, стаж работы в организации, эффективность и продуктивность работы, деловые качества.

Помимо этого, в ООО «Агрофирма «Раздолье» можно применить такие методы нематериального стимулирования, как организацию питания сотрудников, мероприятия, нацеленные на сплочение коллектива (совместное отмечание праздников, выезды на природу, общение в неформальной обстановке).

Агрофирме рекомендуется заключить договор с одним из медицинских учреждений на обслуживание работников.

Стратегии мотивации и стимулирования труда могут внести значительный вклад в достижение корпоративных целей посредством:

- развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном трудовом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации;

- подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся качества деятельности организации в целом;

- обеспечения правильного состава системы мотивации и стимулирования труда, предоставляемого в соответствии с потребностями организации и потребностями персонала;

- связи стратегии, политики и процедур мотивации и стимулирования труда с внедрением инноваций;

- развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности всей организации;

- указания на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет осуществляться.

Наличие социального пакета постепенно становится неотъемлемой частью имиджа процветающей организации, рассчитывающей на дальнюю перспективу, желающей создать стабильный кадровый состав и быть привлекательной на рынке труда как работодатель.

Внедряя разработанную систему стимулирования необходимо тщательно обсудить с руководством возможные проблемы. Чтобы избежать негативных последствий измений и достичь задуманного эффекта от внедрения системы нематериального стимулирования, рекомендуеся разработать способы стимулирования каждогог работнока, учитывая его актуальные потребности и жизненные ценности.

Одного работника может не устраивать недостаток внимания со стороны руководителя, а другого - возможность карьерного роста.

Завершающим этапом формирования системы нематериального стимулирования персонала в агрофирме является выбор эффективных нематериальных стимулов для повышения мотивации персонала и их реализация.

Соврменный формы управления персоналом опираются на пременении советских традиций в управлении. Так, например работа с семьями сотрудников. Правда, если раньше предприятия отсылали женам жалобы на их мужей, то теперь, наоборот, можно направлять благодарности в семьи заслуженных работников. Данный опыт можно применить для стимулирования труда работников агрофирмы.

Одним из действенных стимулов является использование системы статусных поощрений лучших работников включающие размещение фотографий на доске почета, информации в районной газете, розыгрыши призов. Как правило, человеку необходимо самореализоваться, постоянно расти, и поэтому весьма существенная часть нематериальной мотивации персонала - все то, что объединено термином "управление карьерой".

Для улучшения межличностных отношений в коллективе рекомендуются следующие мероприятия:

- систематическое изучение и улучшение взаимоотношений, настроений и общественного мнения;

- комплексное развитие деловых и личных взаимоотношений работников как на производстве, так и в свободное время;

- социально - психологическое просвещение руководителей всех рангов, включая деловые, социально - психологические игры, тренинги;

- закрепление и развитие корпоративных традиций в жизни производственных коллективов;

- развитие коллективных форм материального и морального поощрения и стимулирования;

- оценка эффективности плана кадровой работы на предприятии по уровню удовлетворенности социально - психологическим климатом и устойчивости кадров.

Заключение

Мотивация основана на знании психологических и физиологических потребностей человека, что и формирует ее основу, поэтому в теории менеджмента для эффективности управления менеджеру нужно анализировать существующие мотивы работников, что позволяет понять причины выбора целей на разных этапах трудовой деятельности, а также использовать это знание в стимулировании стремления ее исполнения. Менеджер должен понимать мотивы трудового поведения и характер мотивации, что позволит влиять на эффективность деятельности в рамках организации, создавать условия для повышения эффективности работы персонала.

Мотивация связана с процессом стимулирования, которое можно рассматривать как действенное воздействие на персонал. Мотив - это причина начала действий человека, что является психологическим фактором, но данный фактор должен обеспечиваться ответом со стороны организации.

Мотив и стимул оказывают влияние на работников, побуждая его к выполнению действий; их можно рассматривать как две стороны одного явления. Мотивация активизирует профессиональное и личностное развитие работников, человек стремится к большему по сравнению с тем, что есть у него на данный момент. Мотив исходен для человека. Стимулирование активизирует работу людей в рамках организации и должности, что заставляет действовать людей в интересах организации.

Нематериальная мотивация не ориентирована на использование денежных средств или вознаграждений в материально - вещественной форме, но она учитывает психологические особенности коллектива в целом и конкретных работников внутри него. В такой системе важен индивидуальный к каждому работнику: если для одного человека поощрение начальство - это важный мотиватор, то другим поощрение может рассматриваться как нормальное отношение в рамках исполнения трудовых обязанностей.

Сложность разработки системы нематериальной мотивации определяется тем, что руководителем должен выбрать тип мотивации, который подходит конкретному сотруднику. Выбранные методы индивидуальны, они не могут быть применимы одинаково ко всем работникам без исключения, так как могут либо дать разный эффект, либо не проявить эффекта для некоторых сотрудников вообще, именно поэтому важно определить правила и подходы к разработке системы нематериальной мотивации.

ООО «Агрофирма «Раздолье» - крупное сельскохозяйственное предприятие, которое занимается производством продукции растениеводства.

Кадровый состав определен в документе «Штатное расписание», которое утверждается ежегодно. Согласно штатному расписанию численность сотрудников всех категорий в ООО «Агрофирам «Раздолье» составляет 363 человека в 2016 году.

Особенности кадрового состава: кадровый состав среднего возраста, большая часть работников достаточно длительное время работают хозяйстве, что формирует их психологическое отношение к работе и восприятию организации. Стабильно работающих на предприятии за последний год - 363 человека, это характеризует и создание условий, способствующих тому, чтобы люди работали в организации постоянно, и внешней обстановке, которая создает предпосылки для этого.

Характеристика кадрового состава отражает достаточно благоприятную ситуацию хозяйстве, подтверждает эффективность проводимой кадрового политики.

Нами были выявлены основные существующие проблемы в сфере мотивации, выделены недостатки нематериальной формы мотивации, а также определена основная направленность персонала в сфере стимулирования.

Материальная мотивация достаточно действенная, а нематериальная внутренняя мотивация выражена достаточно слабо. Карьерные амбиции не удовлетворяются, мотивация на удовлетворение профессиональных потребностей развита слабо. Самореализация работников отсутствует.

Преимущественный состав работников относится к инструментальному и люмпенизированному типу, для которых наиболее эффективна система материальной мотивации, однако, выделяется и группа работников профессионального типа, ориентированная на содержание труда, а не на его стоимость.

Результаты проведенного анализа позволяют выявить следующие недостатки, которые существуют в системе нематериальной мотивации в хозяйстве: - слабая выраженность внутренних механизмов и форм нематериальной мотивации, - отсутствуют условия, которые обеспечивают взаимодействие работников, что не позволяет им самореализоваться, - работники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не видят возможностей для построения карьеры, - основной состав работников ориентирован на получение материального стимулирования, то есть возможна ситуация, что внедрение дополнительных нематериальных форм не обеспечит планируемого эффекта.

В качестве механизмов совершенствования системы нематериальной мотивации персонала было предложено: - создать кадровый резерв, который будет стимулировать работников, так как они будут видеть действительные перспективы для себя, что влечет за собой и увеличение заработной платы.

С учетом того, что большая часть работников ориентирована на денежное вознаграждение по результатам труда, то, соответственно, данная форма нематериального стимулирования будет задействовать и механизмы, которые способны оказывать влияние на работников инструментального и люмпенизированного типов, которые доминируют среди работников хозяйства, - создать коммуникационное поле, которое будет вовлекать в процесс общения, обеспечивать необходимое взаимодействие. Работники будут чувствовать себя приближенными к процессу решения вопросов, что даст им возможность почувствовать значимость, получить признание профессионализма через выражение одобрения со стороны руководства при решении различных вопросов. Очень важно такое мероприятия при работе с профессиональным типом работников, поскольку для них важно признание, ценность работы, их знания, которые они могут привнести в производственный процесс. Разработать систему конкурсов, которые позволят работникам всех категорий получать бонусы, возможно обеспечивающие и материальное вознаграждение, в связи с чем ориентация в данном мероприятии учитывает направленность на работников всех типов и расширение существующих в данный момент систем мотивации.

Рекомендуемые мероприятия позволяют получить существенный социальный и экономический эффект: - снижается уровень текучести кадров, что повлечет за собой снижение уровня затрат, которые связаны с наймом и подготовкой работников, которые потенциально могут быть приняты на условиях внешнего найма; - повышается производительность труда, так как работники будут ориентироваться на получение высоких и качественных результатов своей трудовой деятельности, поскольку будут ориентироваться на отдачу со стороны организации в рамках своих интересов.

Стабилизация социальной сферы внутри коллектива позволит воспринимать рабочее место не только как работу, но и как второй дом, где обеспечен комфорт, что влияет на повышении продуктивности работы.

Литература

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: офиц. текст. - Новосибирск: Сибирское университетское издательство, 2011. - 288 с.

2. Аллин, О.Н. Кадры для эффективного бизнеса: Учеб. пос./ О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис - Москва, 2013. - 248 c.

3. Амстронг, А. Оплата труда.: Учеб. пос./ А. Амстронг, Т. Стивенс. - Днепропетровск: изд-во Баланс, 2012. - 572 с.

4. Арт, Я.Н. Как убедить людей работать «за совесть»?/Я.Н. Арт, Ю.Б. Уханова // Карьера. - 2012. - №5. - С. 48.

5. Бариленко, В.И. Анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пос./ В.И. Бариленко. - М.: Издательство «Омега-Л», 2015. - 253 с.

6. Бердников, А.С. Система стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций: диагностика состояния и пути совершенствования / А.С. Бердников// Кадровик. - 2012. - №11. - С. 35-37.

7. Богатин, Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия: Учеб. пос. / Ю.В. Богатин. - Изд. стандартов, 2011. - 102 с.

8. Варданян, И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И.С. Варданян// Управление персоналом. - 2015. - № 4. - С.41-44.

9. Вардаян, И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования сотрудников /И.С. Варданян// Кадровик. - 2015. - № 10.-С.29-31.

10. Ветлужских, Е.А. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика: Учеб. пос./ Е.А. Ветлужских - М.: Альпина Бизнес Бук, 2016. - 320 с.

11. Гальчина, О.Н. Теория экономического анализа: Учеб. пос. / О.Н. Гальчина, Т.А. Пожидаева. - М.: «Дашков и К°», 2009. - 392 с.

12. Гонова, А.А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии/А.А. Гонова // Проблемы региональной экономики. - 2011. - № 1.-С.18-19.

13. Горелов, Н.А. Принцип морковки. /Н.А. Горелов/ - М.: изд-во «Эксмо», 2013. - 276 с.

14. Грицай, М.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: теоретические основы менеджмента: Учеб. пос. / М.А. Грицай. - Омск: ОГИС, 2014. - 47 с.

15. Денни, Р. Мотивация для победы/ Р.Дени - М.: изд-во «Фаир». - 2014. - 267 с.

16. Дробышева, В.Г., Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности / В.Г. Дробышева, А.А. Костылев // Социально-экономический явления и процессы - Т.9 - №11. - 2014. - С. 75.

17. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пос. /А.П. Егоршин. - М.: Инфра - М, 2014. - 371 с.

18. Жуковский, И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы /И.В. Жуковский // Управление персоналом. - 2014. - № 13. - С. 46-47.

19. Кибанов, А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности / А. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент -2012. - № 5. - С. 33-38.

20. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Баткаева, М.В. Ловчева - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 361 с.

21. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 506 с.

22. Кинан, К. Менеджмент на ладони. Эффективная мотивация./ К. Кинан - М.: изд-во «Эксмо», 2015. - 80 с.

23. Кириллова, О.Г. Движущие силы мотивации трудовой деятельности / О.Г. Кириллова // Общество: политика, экономика, право- 2013. - №1 - С. 57.

24. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом- 2011. - №1- С. 38.

25. Кошелев, А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала: Учеб. пос. /А.Н. Кошелев. - Изд.: Дашков и Ко - Москва, 2013. - 224 c.

26. Кулыгина, И.А. Управление персоналом: Учеб. пос. / И.А. Кулыгина, Н.А. Каширин, Д.Ю. Пименов. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2012. - 82 с.

27. Кундиус, В.А. Управленческий анализ деятельности предприятий агропромышленного комплекса: Учеб. пос. / В.А. Кундиус. - М.: КНОРУС, 2012. - 215 с.

28. Ландсберг, М. Дао мотивации./М. Лансберг - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2014. - 192 с.

29. Лукьянчикова, Т. Л. Плати всегда, плати за все.... эффективный подход к совершенствованию оплаты труда на предприятиях : опыт развитых стран /Т.Л. Лукьянчикова // Российское предпринимательство. - 2012. - № 7. - С.29-30.

30. Мазманова, Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пос. / Б.Г. Мазманова - М.: Финансы и статистика, 2013. - 128 с.

31. Макарова, А.О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях / А.О. Макарова // Молодой ученый -2013. - №6 - С. 376-379.

32. Митрофанова, Е. Как, отвечая требованиям рынка, сохранить корпоративные ценности / Е. Митрофанова // Кадровик. Кадровый менеджмент- 2011. - № 1. - С. 43.

33. Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. - М.: Феникс, 2013. - 115 с.

34. Никифорова, Н.А. Управленческий анализ: Учебник / Н.А. Никифорова, В.Н. Тафинцева; под общ.ред. Н.А. Никифоровой. - М.: Издательство Юрайт, 2013. - 610 с.

35. Павлов, Д. Зарубежный и отечественный опыт оплаты труда.

36. Поздняков, В.Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Учебник / В.Я. Поздняков. - М.: ИНФРА-М, 2014. -531 с.

37. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник / Г.В. Савицкая. - Минск: РИГТО, 2015. - 194 с.

38. Савицкая, Г.В. Экономический анализ: Учебник / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 213 с.

39. Селезнева, Н.Н. Финансовый анализ: Учеб. пос. / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 314 с.

40. Толпегина, О.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для бакалавров / О. А. Тол...