Современные методы стимулирования труда персонала на предприятиях торговли (на примере ООО "СТД-Трейд")

+19.9

+59.5

106

118

Производительность труда, тыс. руб.

365.2

+31.5

+21.8

108.6

105.4

Чистая прибыль, тыс. руб.

154. 17

+9.71

+22. 03

107

116

Как видно из таблицы 2.2. все показатели предпринимательской деятельности имеют стабильную тенденцию к росту.

Издержки обращения представляют собой себестоимость сферы обращения и определяют цену, которая позволяет покрыть все затраты, связанные с реализацией товаров. Рентабельность показывает, какой ценой достигается прибыль, чем ниже цена получаемого результата, чем больше прибыль на единицу затрат. Однако, повышение эффективности может осуществляться не только за счет снижения величины затрат, но и в результате более высоких темпов роста прибыли по сравнению с темпами роста затрат.

Управление фирмой осуществляется по линейно-функциональному принципу.

Директор осуществляет руководство работой ООО «СТД-Трейд», решает все финансовые и юридические вопросы, связанные с его постоянной деятельностью, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития решаются совместно с учредителями фирмы.

Организационная структура фирмы представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Организационная структура управления ООО «СТД-Трейд»

Главный бухгалтер ведет бухгалтерский учет фирмы, снимает кассу, совместно с директором готовит финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

Заместитель директора выполняет функции директора во время его отсутствия. Он осуществляет организацию работы всех сотрудников фирмы, принимает от сотрудников заявки на необходимые составляющие для работы ООО «СТД-Трейд».

Администратор организует работу сотрудников магазина, решает возникающие вопросы по работе.

Продавцы выполняют основную функцию фирмы - занимаются реализацией товара. Подают заявки заместителю директора на приобретение определенного количества товаров, пополняют запасы ..

Охрана осуществляет пропуск клиентов в магазина. Ограничивают вход в магазина при полной загруженности. Решают вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов, и препятствуют их появлению в магазине впредь.

Уборщица осуществляет уборку всех помещений магазина. Осуществляет постоянную уборку туалетных помещений, подает заявки на необходимые принадлежности для помещений заместителю директора.

Все сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, должны иметь опрятный вид.

Руководящий персонал и бухгалтер приходят на работу в рабочие дни определенные трудовым договором. Высокие требования по квалификации предъявляются ко всем сотрудникам.

При приеме на работу сотрудник проходит испытательный срок, после которого все служащие путем анонимного анкетирования выражают свое мнение о целесообразности приема на работу данного кандидата.

Всем сотрудникам выплачивается минимальная зарплата, в зависимости от занимаемой должности и процент от прибыли, получаемой магазином. Размер процента определяется в зависимости от выполняемой работы и квалификации.

C заработной платы сотрудников ООО «СТД -Трейд» вычитается налог на доходы физических лиц в размере 13% и отчисления в пенсионный фонд

По штатному расписанию на 1 января 2015 г. число работающих на ООО «СТД -Трейд» составляло 28 человек.

Штатное расписание фирмы представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Социально-демографическая характеристика персонала ООО «СТД -Трейд»

Должность	Количество (чел)	Возраст	Стаж работы, годы
Директор	1	35	5
Зам. директора	1	30	5
Главный бухгалтер	1	40	5
Администратор	1	32	3
Продавцы	20	19-25	2
Охрана	3	30-35	Лицензия
Уборщица	1	55	-
Итого	28	-	-

В последнее время в организации наблюдается тенденция «омоложения» кадров. Возрастная характеристика персонала приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Возрастные характеристики персонала ООО «СТД -Трейд» (чел)

Возрастной интервал	2012 г.	2013 г.	2014 г.
До 35 лет	19	20	20
% к итогу	67,9	71,0	71,0
35 -50 лет	7	7	7
% к итогу	25,0	25,0	25,0
50 - 65 лет	2	1	1
% к итогу	7,1	4,0	4,0
Свыше 65 лет	-	-	-
Всего чел.	28	28	28
%%%	100,0	100,0	100,0

Рис. 2.3. Динамика персонала фирмы по возрасту, %

Очевидно, что коллектив фирмы молодежный. Более 70% персонала в возрасте до 35 лет

Как видно из таблицы 2.5 в ООО «СТД -Трейд» сложился стабильный коллектив. Количество уволившихся равно числу принятых работников, а в абсолютном значении эти показатели вообще малы. .

Таблица 2.5. Относительные показатели движения кадров ООО «СТД -Трейд» %

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	2014/2012 %% пункты
Коэффициент. по приему	17,8	3,5	3,5	-14,3
Коэффициент. по увольнению	17,8	3,5	3,5	-14,3
Общая численность персонала	28	28	28	100

Следовательно анализировать эти показатели нецелесообразно.

На следующем этапе работы исследуем состояние организации оплаты труда на предприятии.

2.2 Анализ организации оплаты труда работников ООО «СТД -Трейд»

Заработная плата персоналу ООО «СТД -Трейд» в соответствии с законодательством о труде выплачивается два раза в месяц, в сроки, установленные договором. Применяется авансовый и безавансовый порядок расчетов по заработной плате за первую половину месяца.

В первом случае работнику выдается аванс, а окончательный расчет производится при выплате заработной платы за вторую половину месяца. Размер аванса определяется соглашением администрации предприятия при заключении коллективного договора. Минимальный размер авансу должен быть не ниже тарифной ставки за отработанное время.

Во втором случае на предприятии вместо планового аванса начисляется заработная плата за первую половину месяца по фактически произведенной работе или по фактически отработанному времени.

Авансы начисляются в размере 40% оклада или 50%, но за вычетом налогов.

Основным документом, используемым для оформления расчетов с персоналом, является расчетная ведомость.

Основанием для составления расчетных ведомостей и листков расчета зарплаты являются первичные документы:

- табель учета использования рабочего времени -- для расчета повременной заработной платы и всех прочих оплат, в основу которых положено время (простой, доплаты за ночное и сверхурочное время, временная нетрудоспособность и т. п.);

- накопительные карточки заработной платы для рабочих-сдельщиков;

- расчеты бухгалтерии по всем видам дополнительной заработной платы и пособий по временной нетрудоспособности;

- расчетные ведомости за прошлый месяц -- для учета сумм удержания налогов;

- решения судебных органов на удержания по исполнительным листам;

- платежные ведомости на ранее выданный аванс за первую половину месяца,

- расходные кассовые ордера на выдачу внеплановых авансов и т. д.

Выдача заработной платы производится по платежным ведомостям в установленные на предприятии дни месяца. Основанием на право выдачи является наличие в ее реквизитах приказа в кассу для оплаты указанной суммы в срок в течение трех дней, считая день получения денег в банке.. Подписывают приказ руководитель предприятия и главный бухгалтер.

Главный бухгалтер ООО «СТД -Трейд» осуществляет не только расчет сумм причитающейся работникам заработной платы, премий, пособий, но и организует учет этих сумм на счетах бухгалтерского учета в соответствующих регистрах. Суммы начисленной заработной платы и премий относятся на производственные счета и включаются в себестоимость продукции (услуг).

Анализу хозяйственной деятельности принадлежит важная роль в совершенствовании организации заработной платы, обеспечении ее прямой зависимости от количества и качества труда, производственных результатов. В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста и совершенствования оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников, обеспечивается систематический контроль за мерой труда и потребления.

В основные задачи организации использования труда и заработной платы входят:

В области использования рабочей силы:

- исследование ее численности, состава и структуры, уровня квалификации и путей повышения культурно-технического уровня;

- проверка данных об использовании рабочего времени и разработка необходимых организационно-технических резервов;

- изучение форм, динамики и причин движения рабочей силы, дисциплины труда;

- анализ влияния численности работающих на динамику роста продукции и производительности труда:

- установление уровня производительности труда по предприятию и рабочим местам, сопоставление полученных показателей с показателями предыдущих периодов и достигнутыми на аналогичных предприятиях;

- определение интенсивных и экстенсивных факторов роста производительности труда и на этой основе выявления классификации и расчета влияния факторов;

- исследование качества применяемых норм выработки, их выполнения и влияния на рост производительности труда;

- выявление резервов дальнейшего роста производительности и расчет их влияния на динамику продукции.

В области оплаты труда:

- проверка степени обоснованности применяемых форм и систем оплаты труда;

- выявление отклонений в численности работников и в средней заработной плате на расход фонда зарплаты;

- исследование темпов роста заработной платы, их соотношения с темпами производительности труда;

- обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению с повышением его оплаты;

Основные факторы изменения ФЗП можно представить в следующем виде, рис. 2.4.

Рис. 2.4. Факторы изменения ФОТ

Формирование расходов на оплату труда зависит от категорий работников, поскольку оплата труда рабочих в большей степени подвержена влиянию объема оказанных услуг (при сдельной оплате труда), или отработанного времени (при повременной оплате труда). Оплата труда служащих производится по установленным должностным окладам, то есть напрямую не связана с объемом производства. Затраты на оплату труда занимают значительный удельный вес в себестоимости оказанных услуг.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда находятся в тесной взаимосвязи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты, так как возрастает объем производства (объем оказанных услуг), сокращаются издержки производства за счет условно-постоянных расходов

При этом, заработанные средства на оплату труда используется таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания расширенного воспроизводства

В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием ФЗП (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Анализ использования ФЗП должен осуществляться по заранее предусмотренной системе. Основными его этапами на предприятии являются следующие:

1. Подбор, обработка и систематизация необходимых отчетных данных и материалов оперативного наблюдения.

2. Анализ накопленных материалов.

3. Использование результатов анализа для разработки и осуществления мер оперативного воздействия на практику работы предприятия и повышения эффективности производства.

Рациональное использование ФЗП тесно связано с правильной системой организацией зарплаты на предприятии, зависит от степени выполнения производственной программы и состояния организации производства и труда, поэтому необходимо, чтобы анализ обеспечивал:

Проверку соответствия размеров использования ФЗП объему выполненной производственной программы.

Проверку расчета выполнения плана по объему производства как основы для регулирования расходования фонда зарплаты.

Определение размера экономии или допущенного перерасхода этого фонда и основных направлений перерасхода.

Разработку конкретных организационно-технических мероприятий, вытекающих из всего материала анализа.

Для успешного осуществления анализа нужно располагать следующими материалами:

1. Отчетными данными (в сравнении с планом) об объеме производства, численности работающих, производительности труда, среднемесячной зарплате, фонда заработной платы.

2. Отчетными данными (в сравнении с планом) об использовании фонда зарплаты по его составным (структурным) элементам.

3. Материалами, характеризующими законность ряда выплат и доплат,

произведенных за отчетный период.

Правильность выводов анализа и его эффективность зависят от сопоставимости анализируемых данных. Сопоставимость показателей при анализе особенно важна в следующих случаях:

1. Когда фактическое выполнение программы отклоняется от плана по ассортименту (по номенклатуре), то есть когда в анализируемом отчетном периоде наблюдаются ассортиментные сдвиги и связанные с этими изменениями трудоемкости.

2. При неправильном методе планирования заработной платы на предприятии.

Анализ структуры и состава численности работников фирмы показал, что она стабильна и за исследуемый период практически не изменилась, все изменения ФОТ происходят за счет незначительного увеличения средней заработной платы.

Таблица 2.6. Динамика фонда заработной платы за 2012-2014 гг. по должностным группам ООО «СТД -Трейд»

Должность	Кол. (чел)	ФЗП, тыс. руб.
		2012	2013	2014
Директор	1	168	180	180
Зам. директора	1	120	138	144
Главный бухгалтер	1	144	168	180
Администратор	1	102	114	120
Продавцы	20	1032	1236	1272
Охрана	3	180	180	216
Уборщица	1	30	30	36
Итого	28	1776	2046	2148

За исследуемый период динамика ФОТ имела следующую тенденцию.

Общий фонд оплаты труда вырос на 20,9%. Более значительными темпами увеличился доход главного бухгалтера (25,0%) и охраны (20,0). У продавцов этот показатель составил (23,2%). Такой прирост за три года сопровождался ростом и валового дохода (118%), и чистой прибыли (116%) см. табл. 2.1). Можно сделать вывод, что денежные средства в организации были. Они зарабатывались коллективом фирмы

Более детальный анализ распределения фонда оплаты труда по категориям персонала дан в табл. 2.7.

Общеизвестно, что коллективно организованный труд персонала фирмы разделяется по категориям работников, выполняющих в организации различные функции. Наиболее крупная группировка предполагает деление персонала на руководителей, специалистов, служащих, обслуживающий персонал и рабочих Проанализируем динамику показателей по этим категориям . Оплаты труда по этим категориям организуется по разным методам, на которые оказывает существенное влиянии организация труда и отраслевая принадлежность фирмы.

Таблица 2.7. Динамика фонда оплаты труда по категориям персонала по годам

Категория персонала	Кол. (чел)	ФЗП, тыс. руб.	2014г. к 2011г %
		2012г.	2013г.	2014г.
Руководители	4	534	600	624	116,8
Специалисты (служащие)	20	1032	1236	1272	123,2
Обслуживающий персонал	4	210	210	252	120,0
Итого	28	1776	2046	2148	120,9

Рис 2.5.Уровень роста ФОТ по категориям персонала за период 2012-2014 гг.

Известно, что на рост ФОТ оказывает влияние и изменение численности персонала, и их средняя заработная плата.

Таблица 2.8. Динамика уровня средней заработной труда персонала ООО «СТД -Трейд»

Должность	Кол. (чел)	Зарплата, в месяц, руб.	2014/ 2012%	Прирост %
		2012	2013	2014
Директор	1	14000	15000	15000	107,1	7,1
Зам. директора	1	10000	11500	12000	120,0	20,0
Главный бухгалтер	1	12000	14000	15000	125.0	25,0
Администратор	1	8500	9500	10000	117,6	17,6
Продавцы	20	4750	5500	6000	126,3	26,3
Охрана	3	5000	5000	6000	120,0	20,0
Уборщица	1	2500	2500	3000	120,0	20,0
Итого	28	148000	170500	179000	120,9	20,9

Из табл. 2.8 видно, что численность работников в исследуемом периоде стабильна. Следовательно, изменение произошло за счет роста средней заработной платы.

Если просмотреть на относительные показатели, то обнаружится значительный рост и прирост средней заработной платы. В абсолютном же выражении за три года зарплата выросла от 500 до 1000 рублей.

Анализ показателей данной таблицы очевидностью демонстрирует проблемы в организации оплаты труда сотрудников данного предприятия.

Уровень оплаты труда основной части персонала показывает, что абсолютное значение колеблется около величины МРОТ.

Такая сумма не может выполнять, ни стимулирующую, ни компенсирующую функцию заработной платы. Напрашивается вывод о наличии серых схем в организации оплаты труда

Таблица 2.9. Динамика средней заработной платы по категориям персонала

Категория персонала	Средняя заработная плата .
	2012	2013	2014
Руководители
Среднегодовая зарплата тыс. руб	1335,00	1500.0	1560 00
Среднемесячная зарплата. руб	11 125	12500	13000
Специалисты (служащие
Среднегодовая зарплата тыс. руб	5160 00	6180 00	6368 00
Среднемесячная зарплата. руб	4300	5150	5300,
Обслуживающий персонал
Среднегодовая зарплата тыс руб	5250 00	5250 00	6360 00
Среднемесячная зарплата. руб	3750	3916	4500

Расчет относительных показателей роста средней заработной платы показал, что за исследуемый период среднемесячная зарплата руководителей выросла на 16,8 %, специалистов - на 23,2% . У обслуживающего персонала средняя зарплата увеличилась на 20 %. Абсолютный же прирост составил от 500 до 1 тысячи рублей.

Анализ системы оплаты труда работников ООО «СТД -Трейд» показал, что она не отличается оригинальностью. В оплате труда основной части персонала применяется повременная форма оплаты труда.

Таким же образом, оплачивается труд руководителей и специалистов. Доход так называемых, оперативных работников, работающих непосредственно с клиентами, прямо зависит от объема выполненных работ, то есть от выручки. Можно сказать, что их зарплата формируется по сдельной системе оплаты.

Однако, эта форма, применяемая в ООО «СТД - Трейд», далека от традиционной. Сдельной эту форму делает зависимость индивидуального заработка от суммы оплаченных клиентом услуг, обозначенных заранее оговоренным процентом.

В ООО «СТД -Трейд» этот дополнительный доход равен 5 процентам, независимо от того происходит индивидуальное обслуживание..

А вот качество проведенной работы продавца никаким образом администрация не отмечает в заработке. В этом случае работник сам решает проблемы «пополнения» своего кошелька. В этом случае фирма теряет часть возможного дохода.

Можно продолжить эту цепочку рассуждений и сказать, что государственный бюджет также недополучает часть средств, которые должны были поступить в виде налоговых платежей.

В структуре ФОТ и средней заработной платы практически отсутствуют премиальные выплаты

После анализа существующей в организации системы оплаты труда

можно сделать вывод, что она может не работать по причине несоответствие зарплаты среднему уровню. На предприятии зарплата должна соответствовать средним показателям по региону либо отрасли по аналогичной должности. В ином случае высока вероятность текучести кадров и необходимости регулярно закрывать возникшие вакансии. Обязательно нужно помнить - формироваться схема оплаты труда должна специалистами компании, а не внешними консультантами. Такое условие является обязательным.

Обычно, направления совершенствования системы оплаты труда можно группируют следующим образом:

Оптимизировать численность работников;

Ввести обоснованную систему вознаграждений, причем, как величину оплаты труда, так и схему зарплаты, то есть механизм зарабатывания;.

Что касается численности персонала фирмы, то она в ООО «СТД -Трейд» стабильна и сам процесс организации работы фирмы доказал ее оптимальность.

Анализ системы оплаты труда показал ее не дифференцированность и уравнительность. Объем оказанных услуг клиентам, оказывает определенное влияние на размер оплаты их труда (в торговле это главный фактор), а вот качества самого работника, его усердие, профессионализм на уровень его дохода не влияет.

Существуют гарантированные поощрения, которые не нужно заслуживать, потому что они начисляются безо всякого усилия со стороны подчиненного. Тем самым они плохо влияют на трудовую этику; у людей нет мотивации на работу ради того, что и так им гарантировано. Стимулируют рабочий процесс и помогают создать трудовую этику только премиальные системы оплаты труда. Подчиненные должны заслужить, заработать такие виды поощрений.

Рождественские премии (принятые в торговле) тоже не стимулируют сотрудников, являясь фактически гарантированным поощрением. Все, что нужно подчиненному, чтобы получить эту премию, -- это дожить до 7 января. Только замена рождественских премий на премии по итогам года, которые четко увязаны с исполнением служебных обязанностей, делает их стимулом.

Эти выводы позволяют сформулировать основные направления совершенствования системы стимулирования персонала ООО «СТД - Трейд».

2.3 Пути совершенствования системы стимулирования персонала

Анализ сложившейся в организации системы стимулирования персонала показал, что большинство сотрудников ООО «СТД -Трейд» не ощущают каких либо влияний системы оплаты труда на эффективность результаты труда. Можно предположить, что женский коллектив фирмы получает некоторую психологическую компенсацию от места своей работы. Магазин ООО «СТД -Трейд» реализует косметику и парфюмерию. И можно предположить, что атмосфера торгового зала, контингент покупателей дают работникам психологическое удовлетворение своей работой.

Однако, в условиях рыночной экономики таким стимулом трудно добиться реальных финансовых результатов.

Для повышения заинтересованности персонала в повышении прибыльности работы ООО «СТД-Трейд» можно сделать ряд предложений по совершенствованию системы стимулирования сотрудников.

Работа может оплачиваться полностью или частично на основе других систем, где заработок меняется в зависимости от производственных показателей самого человека, подразделения, отдела лил предприятия в целом. Различия в оплате или дифференцирование зарплаты отдельных людей или групп в пределах организации имеют большее значение, однако они обычно определяются структурой заработной платы, принятой в конкретно организации, а не системой оплаты вообще.

В настоящее время все чаще применяются доплаты как поощрительная форма материального вознаграждения труда, оплата его дополнительных результатов, экономическая оценка улучшенного труда. Этот вид доплат отличается от традиционных компенсирующих доплат за вредные условия труда,

Эта доплата в отличие от тарифа не является обязательным и постоянным элементом зарплаты. Ее главное назначение -- стимулировать рост производительности и качества труда, способствовать решению наиболее сложных технических и управленческих вопросов.

Размер доплат непосредственно связан с индивидуальными особенностями специалиста и его трудового вклада в итоговые результаты коллектива. Он должен повышать заинтересованность в совмещении должностей и выполнении работ меньшим числом работников.

В доплатах отражается признание заслуги и поощрение работников

Прибегая к надбавкам, не следует искусственно расширять поле их применения и вводить надбавки необоснованно. Нельзя «надбавлять» незаслуженно. Размер надбавки устанавливается в зависимости от отдачи работника, качества выполняемых работ, характера и условий труда. Обычно надбавки не превышают четверти тарифной ставки. Надбавки можно делать и за стаж работы на предприятии, но целесообразность таких надбавок должна быть вполне оправданной

При планировании фонда заработной платы необходимо предусматривать различного рода доплаты (за работы в выходные и праздничные дни, за работу в ночное время, за сверхурочные работы). Необходимо также включать в состав фонда заработной платы вознаграждения по итогам работы за год, материальную помощь работникам, выплаты на питание, жилье, транспорт.

При этом следует иметь в виду, что данные доплаты и единовременные выплаты могут производиться либо за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия (за счет фонда потребления), либо из фонда заработной платы, т.е. издержек обращения. При этом можно использовать нормативный метод планирования фонда заработной платы. Он основан на соотношении темпов прироста объема товарооборота и фонда заработной платы (производительность труда и средней заработной платы одного работника). Принято считать (т.е. установлен норматив), что при увеличении объема товарооборота на 1% (в сопоставимых ценах) фонд заработной платы увеличивается на 0,8%, а при уменьшении товарооборота на 1% фонд заработной платы уменьшается на 1,2%. Так, например, если в будущем году по сравнению с текущим объем товарооборота (в сопоставимых ценах) торгового предприятия увеличится на 1,6%, то фонд заработной платы возрастет на 1,28%. Пока такой зависимости не обнаружено, то есть сознательно этим никто не занимается.

В качестве одного из направлений стимулирования применяется премирование работников, но, как правило, оно учитывает коллективные результаты труда.

Отличительные черты этого вида стимулирования в том, что:

1) премия имеет неустойчивый характер (может уменьшаться, увеличиваться и не начисляться вовсе), а также непосредственно связана с результатами труда (их превышением над принятой исходной величиной);

2) премия не должна начисляться за результаты и деятельность работника, являющиеся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка;

3) незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и частое премирование превращается в привычную форму доплат и не может стимулировать работника, как не стимулирует его и депремирование..

Для действительного стимулирования трудам поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе потребна продуманная система премирования. В нее целесообразно включить:

-- показатели премирования, в соответствии с которыми начисляются премии. Выявление и выбор показателей -- дело предприятия. Приступая к этому делу, важно учесть одно обстоятельство. Согласно исследованиям по инженерной психологии, оптимальное число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении данного числа резко возрастает необходимое для принятия решений время и усиливается вероятность ошибок. К тому же оперативная память человека ограничена.

При большом наборе показателей и условий премирования растет вероятность их невыполнения, что снижает материальную заинтересованность работников. Оптимальное число показателей для руководителей, специалистов и служащих 2--3, для технического вспомогательного персонала 1--2. Важен выбор условий и источников премирования.

Расходы на выплату премий из фонда заработной платы ведут к увеличению себестоимости продукции, что, в конечном счете, уменьшает прибыль или увеличивает цену товара. Главным экономическим источником для всех систем премирования является чистый доход предприятия и экономия средств при реализации мероприятий, направленных на рост производительности труда.

Система премирования, должна учитывать и стимулировать личные успехи работника. В теоретической части ВКР дана схема разработки премиального положения. Реальное положение необходимо разработать с учетом специфики труда каждой группы (категории) персонала и показателей, на которые они могут влиять.

Примером шкалы премиальная система может быть следующая табл. 2.10.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии.

В таблице приводится шкала премирования за отдельные результаты деятельности торгового предприятия.

Таблица 2.10. Виды поощрений и размеры премий

Наименование показателей	Размер премий, %
Освоение новых приемов и методов труда и их применение в работе	20
Личное участие в оформлении витрины и торгового зала	15
Внедрение конкретных предложений по эффективному использованию торговых площадей, улучшению организации труда на рабочем месте	25
Внедрение предложений, направленных на сокращение издержек обращения (экономия)	25
Задержание покупателей с неоплаченным товаром	50

Эти показатели премирования учитывают специфику труда в торговле, но вряд ли будут серьезно влиять на весь персонал и учитывать вклад каждого работника в увеличении выручки.

Типичное премиальное положение содержит одновременно разработанное положение о снижении размеров премий за различные нарушения, упущения в работе. Элемент, привычный для любой организации, так как должен срабатывать принцип «кнута» и «пряника».

Лишение премий также должно оформляется приказом руководителя предприятия с указанием причины (табл. 2.11).

Таблица 2.11. Показатели снижения размеров выплаты премий

№ пп	Виды нарушений	Размер снижения премий, %
1.	Наличие жалоб и нарушений правил торговли	от 10 до 30
2.	Наличие нарушений санитарных норм и правил	до30
3.	Наличие нарушений трудовой дисциплины и общественного порядка:
	опоздание на работу	до 30
	прогул, самовольный уход с рабочего места	до 100
	нахождение на работе в нетрезвом состоянии	до 100
4.	Невыполнение своих функциональных обязанностей (в соответствии с должностной инструкций)	от 10 до 100
5.	Необеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств	от 20 до 100
6.	Неподготовленность торгового зала к началу рабочего дня, неполная выкладка товаров в соответствии с имеющимся ассортиментом, выкладка некачественного товара	до 50
7.	Грубость, нетактичное поведение, создание конфликтных ситуаций с покупателями	от 50 до 100
8.	Неправильное обращение с оборудованием	от 10 до 40
9.	Нарушение правил пожарной безопасности	до 20
10.	Нарушение правил охраны труда и техники безопасности	до 20
11.	Подача товаров в торговый зал без маркировки	от 20 до 30
12.	Совершение хищений на рабочем месте	100
13.	Невыполнение указаний и распоряжений руководства	от 30 до 50
14.	Несвоевременное обеспечение покупателей корзинами для доставки товаров к узлу расчета	до 20
15.	Необеспечение сохранности денежных средств	от 10 до 30
16.	Пропуск товаров при расчете с покупателями	от 10 до 100

Но практикой оплаты труда давно доказано, что лишение премии никогда не стимулировало работников на ударный труд

Естественно, весь этот набор штрафов должен быть распределен и закреплен за конкретными категориями персонала, непосредственно отвечающих за ту или иную функцию. Такая мотивация персонала необходима, но недостаточна.

Когда единственным наказанием является лишение премии, которую могли бы заплатить через три месяца, то следует понимать: такая награда для большинства вообще кажется нереальной.

2.4 Современные методы совершенствования системы стимулирования персонала ООО «СТД- Трейд»

Совершенствование материального стимулирования работников обеспечивает рост не только экономической, но и социальной эффективности, которая является важнейшей предпосылкой благополучия предприятия и его работников.

Выплата премии это привычная мера стимулирования и как уже говорилось, не очень эффективная в мотивировании индивидуальных усилий работника, а современное, значит особенное, принятое всем коллективом и включенное в трудовое соглашение.

Современные методы стимулирования в обязательном порядке должны учитывать личность работника, его деловые и личностные качества (компетенции) и особенно в сфере обслуживания, так как качества личности -это основной инструмент в торговле.

Профессия продавца многими считается, одной из самых трудных профессий. Как профессионалу ему нужно выстоять все стрессовые ситуации, гнев и возражения потребителя, и помимо этого показать ценность продукта и изменить мнение клиента. Работать в отрасли продаж непросто и никогда не будет легко.

На технически оснащенных предприятиях работник находится в условиях подчиненности технологическому процессу и степень свободы у него ограничена. Продавец работает в свободном пространстве и сам себе создает технологию. Конечно, и в торговле существуют регламенты, но степень свободы продавца и выбор способа взаимодействия с клиентов во многом определяется его деловыми и личностными качествами.

И вот именно для того, чтобы быть успешными в продажах, нужно развивать эти качества и стимулировать их реализацию в практической жизни. Можно назвать некоторые из тех, что сильнее всего влияют на продажу. Это профессиональные качества, компетенции успешного работника сферы обращения.

Одним из качеств, которым продавец должен обладать, это его уверенность, как в своих профессиональных качествах, так и в продукте, который он продает. Если продавец сам не уверен, то тогда он не сможет изменить мнение клиента и продать ему продукт. Он не сможет он показать ценность продукта, если он сам не убежден в этом. Он должен знать качества, продаваемого товара или услуги. И каждый покупатель должен почувствовать уверенность продавца. Уверенности, вызывает доверие у клиента, к специалисту в своей области. Следовательно, уверенность возникает от профессионализма.

Следующее качество -- это умение выявить потребности клиента. Это важный этап продажи, и но многие продавцы его просто игнорируют.

Есть еще качество - настойчивость, (не назойливость) которая приводит к давлению на клиента). Она заключается в том, что продавец, слыша отрицательный ответ на свой вопрос, должен понять, что скорее всего, он неправильно выявил потребность клиента, и это привело к отрицательному завершению сделки.

Но настойчивый продавец вернется к началу контакта и продолжит диалог - сделку

Следующая черта - это умение работать с возражениями. И в торговле это качество просто незаменимо. Возражения всегда присутствуют в том или ином виде. И у хорошего продавца всегда должна быть настойчивость и готовность справиться с возражениями клиента. К этому он должен быть профессионально готов.

Следующая черта - это способность донести ценность продаваемого продукта или услуги. В каждом человеке присутствуют эмоции. Покупка обычно совершается на эмоциональном уровне (даже если это обыденная покупка). Продажа - покупка это всегда борьба двух «Ц» -- Цена и Ценность и если продавец умеет перевести цену продукта в его выгоду, тогда клиент совершит покупку.

Когда продавец полностью владеет хотя бы этими пятью качествами, он становится профессионалом, и его мастерство, преобразование заинтересованных клиентов в реальных покупателей увеличивается. Вот почему важно развитие этих качеств у сотрудника магазина для повышения его компетентности. Реализация этих профессиональных умений в реальной жизни организации приводит в конечном итоге росту доходов и самого человека и всей организации.

Следовательно, современная система стимулирования труда в торговой организации должна учитывать личностные особенности и старания конкретного работника и создать элементы системы оплаты труда, учитывающие связь усилий работника и результатов его труда

Из этого вытекает такое элемент стимулирования как обучение и развитие персонала, которое пойдет во благо и работнику и фирме в целом, так как будет прямо работать на результат , на увеличение числа и объема продаж и рост выручки предприятия.

Следующим шагом совершенствования системы стимулирования является изменение схемы зарабатывания индивидуального дохода. Она заключается в следующем.

Оплата труда менеджеров по продажам рассчитывается по формуле:

Зарплата = Оклад + процент от продаж Ч Коэффициенты за выполнение плана.

Естественно, заработная плата, это плановый процесс, который «привязан» к плановым показателям дохода, выручки предприятия. В современной практике стимулирования предлагается устанавливать не жестко фиксированный показатель дохода, а вилку, это план минимум, план норма и план максимум. Такое планирование в большей степени мотивирует работников на достижении результатов и делает систему оплаты более гибкой и, в большей степени, мотивирует на зарабатывание средств.

Рассмотрим конкретный пример

Установим оклад менеджеров по продажам (средний по отрасли) в размере 15 тыс. руб. в месяц. Переменная часть зарплаты - 10% от выручки (или 0,1) от суммы, поступившей на расчетный счет в текущем месяце. Однако, в зависимости от выполнения плана можно корректировать эту сумму с помощью двух коэффициентов:

1. Коэффициент - за выполнение личного плана продаж менеджера за период (см. табл.2.12);

Таблица 2.12. Расчет коэффициента повышения зарплаты в зависимости от личного плана

Показатели
Выполнение личного плана продаж за месяц %	Размер повышающего коэффициента
100	1.0
90-99,99	0.9
70-89,99	0.7
Меньше 70	0.5

2. Коэффициент премирования - за выполнение всем отделом одного из трех планов продаж за период (см. табл. 2.13).

Таблица 2.13. Расчет коэффициента премирования

Вид плана продаж отдела	План на месяц, млн. руб.	Коэффициент премирования
План максимум	12,0	1,3
План норма	9,0	1.2
План минимум	6,0	1.1

Пример расчета дохода (условный).

Предположим, личный план продаж менеджера - 2 млн. руб. в месяц. В январе 2014 года выручка от продаж одного менеджера составила 1,6 млн. руб. (80% от личного плана). Отдел в целом выполнил «план-норму» на январь.

В этом случае заработная плата менеджера может составить - 149 400 руб. (15 000 руб. + (0,1 Ч 1 600 000 руб. переменная часть зарплаты). Ч 0,7 (за выполнение личного плана) Ч 1,2 (за выполнения плана отделом) = 149 400)

Безусловно, сравнение этого показателя со сложившимся уровнем оплаты труда работников в ООО «СТД-Трейд» делает такую заработную плату фантастической, но здесь важен принцип зарабатывания.

Следующим предложением по внедрению современных методов оплаты труда является, так называемый, метод работы в паре.

Суть его в следующем. Известно, что в работе любой торговой организации выполняются две основные функции:

1.Функция снабжения, направленная на обеспечение фирмы необходимым объемом и номенклатурой товаров для продажи. Это работа вне фирмы с поставщиками

2 .Функция по реализации товара, это работа внутри фирмы с покупателями.

Обе функции и персонал, выполняющий их, работают на один конечный результат - выручку.

Обычно их доход зависит от личных усилий и от личного плана каждого.

Если их бонусы поставить в зависимость от общего результата, тогда между ними будет сотрудничество, так как менеджер по продажам, непосредственно работающий с покупателями, лучше знает их запросы и.может корректировать поток товаров от поставщиков.

Следующим шагом формирования дохода продавцов может служить качество обслуживания клиентов. Оно может учитываться числом жалоб на плохое обслуживание со стороны покупателей. Этот фактор может быть учтен путем опросов клиентов.

Применение этих рекомендаций будет стимулировать персонал ОО « СТД - Трейд» на более интенсивное зарабатывание средств и для себя, и для фирмы и, тем самым, будет увеличивать доход организации.

А в этом главный принцип стимулирования.

Заключение

персонал заработный премирование торговый

В системе товаро-денежных отношений одной из основных форм стимулирования является оплата труда. И от того, как организована система стимулирования зависит трудовая активность работника.

За труд полагается вознаграждение, в качестве которого выступает все, что человек считает ценным для себя. Для обеспечения такого рода вознаграждения от менеджера требуется точная постановка задач и создание необходимых условий высокопроизводительного труда.

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения.

При этом, что стандартные подходы к мотивации, организации стимулирования не всегда оказываются эффективными: стимулы изменяются в зависимости от контингента работников, стоящих перед коллективом задач, его особенностей и т. д.

Участие персонала в планировании деятельности фирмы при прямой зависимости заработка от ее финансовых результатов - также является важным элементом мотивации.

Направления совершенствования стимулирования и мотивации персонала обусловлены отраслевой принадлежностью и масштабами фирмы. Невозможно на предприятиях сферы обслуживания применять весь спектр стимулов, которые используют, например, предприятия нефте- и газо- добывающей отрасли, однако и на малых предприятиях есть возможности для поощрения старательных работников.

Формирование расходов на оплату труда зависит от категорий работников, поскольку оплата труда рабочих в большей степени подвержена влиянию объема оказанных услуг (при сдельной оплате труда), или отработанного времени (при повременной оплате труда). Оплата труда служащих производится по установленным должностным окладам, то есть напрямую не связана с результатами труда и объемом производства. Затраты на оплату труда занимают значительный удельный вес в себестоимости оказанных услуг. Используя надбавки, не следует искусственно расширять поле их применения, вводить надбавки необоснованно. Нельзя платить незаслуженно. Средства должны зарабатываться. Размер надбавки устанавливается в зависимости от отдачи работника, качества выпускаемой продукции (выполняемых работ), характера и условий труда. Обычно надбавки не превышают четверти тарифной ставки. Надбавки могут быть связаны со стажем работы на предприятии, но целесообразность таких надбавок должна быть обоснованной.

Особенности начисления премий заключаются в следующем.

Для действительного стимулирования труда, поддержания нормальных отношений в коллективе нужна продуманная система премирования. В ней должны быть дифференцированные показатели премирования, в соответствии с которыми начисляются премии. Выбор показателей, их количество -- дело предприятия.

При большом наборе показателей и условий премирования растет вероятность их невыполнения, что снижает материальную заинтересованность работников. Оптимальное число показателей для руководителей, специалистов и служащих 2--3, для рабочих 1--2. Важен выбор условий и источников премирования. Расходы на выплату премий из фонда заработной платы ведут к увеличению себестоимости продукции, что, в конечном счете, уменьшает прибыль. Главным экономическим источником для всех систем премирования является чистый доход предприятия и экономия средств при реализации мероприятий.

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководства качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудников), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, его объеме.

Все шире в последнее время распространяются формы оплаты, увязанные не с текущей выработкой, а с общей компетенцией работника, его потенциальными возможностями. Повышается роль разовых выплат, большей частью связанных с результатами деятельности компании. Участие в прибылях уже давно используется в предпринимательской практике для повышения заинтересованности работников в экономических успехах предприятия.

Более устойчивую заинтересованность в деятельности фирмы, особенно в обновлении производства, укреплении ее финансовой базы, дает участие в собственности. Оно реализуется в основном путем предоставления работникам части акций фирм, в которых они заняты, что позволяет не только сблизить интересы сотрудников и руководителей,

Расчет относительных показателей роста средней заработной платы показал, что за исследуемый период среднемесячная зарплата руководителей выросла на 16,8 %, специалистов - на 23,2% . У обслуживающего персонала средняя зарплата увеличилась на 20 %. Абсолютный же прирост составил от 500 до 1 тысячи рублей.

Анализ системы оплаты труда работников ООО «СТД -Трейд» показал, что она не отличается оригинальностью. В оплате труда основной части персонала применяется повременная форма оплаты труда. Таким же образом, оплачивается труд руководителей и специалистов. Доход так называемых, оперативных работников, работающих непосредственно с клиентами, прямо зависит от объема выполненных работ, то есть от выручки. Можно сказать, что их зарплата формируется по сдельной системе оплаты.

Однако, эта форма, применяемая в ООО «СТД - Трейд», далека от традиционной. Сдельной эту форму делает зависимость индивидуального заработка от суммы оплаченных клиентом услуг, обозначенных заранее оговоренным процентом.

Эти выводы позволяют сформулировать основные направления совершенствования системы стимулирования персонала ООО «СТД - Трейд».

В качестве одного из направлений стимулирования предложено премирование работников, но, как правило, оно учитывает коллективные результаты труда.

Система премирования, должна учитывать и стимулировать личные успехи работника. В теоретической части ВКР дана схема разработки премиального положения. Реальное положение необходимо разработать с учетом специфики труда каждой группы (категории) персонала и показателей, на которые они могут влиять. Кроме этого предложена система штрафов

Но практикой оплаты труда давно доказано, что лишение премии никогда не стимулировало работников на ударный труд. И традиционная премия давно утратила свой стимулирующий характер, став обязательным элементом заработной платы. Выплата премии это привычная мера стимулирования и как уже говорилось, не очень эффективная в мотивировании индивидуальных усилий работника, а современное, значит особенное, принятое всем коллективом и включенное в трудовое соглашение.

Современные методы стимулирования в обязательном порядке должны учитывать личность работника, его деловые и личностные качества (компетенции) и особенно в сфере обслуживания, так как качества личности -это основной инструмент в торговле. Определены и обоснованны основные деловые и личностные качества успешного продавца. Это позволит организовать реализацию еще одного направления в стимулировании персонала - создание программы развития персонала (обучение частично за счет средств организации), повышение квалификации на тренингах продаж.

Следующим направлением нового метода стимулирования персонала может явиться изменение схемы зарабатывания индивидуального дохода.

Предлагается устанавливать не жестко фиксированный показатель дохода, а вилку, (план минимум, план норма и план максимум). Такое планирование в большей степени мотивирует работников на достижении результатов и делает систему оплаты более гибкой и, в большей степени, мотивирует на зарабатывание средств. И индивидуальный доход работника при помощи коэффициентов ставится в зависимость не только от его личных результатов, но и результатов отдела, подразделения в целом. Это увеличивает доход и самого работника и предприятия в целом.

Следующим предложением по внедрению современных методов оплаты труда является, так называемый, метод работы в паре. Это работа продавца в магазине - реализатора товаров и менеджер в сфере снабжения магазина, торговых точек товаром необходимого объема и ассортимента.

Обычно их доход зависит от личных усилий и от личного плана каждого.

Если их бонусы поставить в зависимость от общего результата, тогда между ними будет сотрудничество, так как менеджер по продажам, непосредственно работающий с покупателями, лучше знает их запросы и.может корректировать поток товаров от поставщиков.

Следующим шагом формирования дохода продавцов может служить качество обслуживания клиентов. Если внедрить предложенное в практику стимулирования персонала, до это увеличит и доход и удовлетворенность всех членов трудового процесса.

Задачи, намеченные в работе решены, цель исследования достигнута.

Литература

1. Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц. текст. - М.: Маркетинг, 2001. - 39, [1] с. - ISBN 5-94462-025-0.

2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001. г.№197-Ф...