- Какие программы развития есть еще для развития талантов и молодых специалистов в компании?

- У нас есть программы way journey. Все программы в области HR разбиты по уровням в зависимости от персональных особенностей. Выбираем сотрудников и ведем их по пути их профессиональной деятельности. На старте программа идет от месяца до трех. Никто не ожидает от сотрудника, что он начнет работать, не осознавая наших базовых ценностей, поэтому мы давно разработали систему тренингов, мероприятий, коуч позиций, которые могут помогать сотрудникам. В разной степени мы очень приветствуем неформальное общение. Наоборот, учим наших старших сотрудников практикам менторства и коучинга, чтобы они могли обеспечивать мягкий вход. То есть своя система: старшие помогают младшим, младшие включаются в систему и рост. В программах развития отправляем за рубеж, привозим сюда хороших сотрудников. Также есть различные мотивационные программы. Нам важно видеть проявление лояльности, мы переводит все наши системы оценки на более человеческий уровень, чтобы не оценивать сотрудников только по показателям эффективности в работе, а смотреть на них как на социальных нетворкеров, стараемся подстраивать наши программы под личные качества человека. Нет смысла углублять человека в технические навыки, если он хорошо работает в сфере бизнес девелопмента. То есть у нас больше индивидуальный подход.

- Какие тенденции Вы заметили за 5-10 лет при трудоустройстве молодых специалистов?

- У нас идут Yки. У нас есть сдвиги и большая проработка найма лидеров, то есть мы смотрим не только на студентов в потоке, мы смотрим диверсифицировано на разные профессиональные группы. Например, Deloitte начинает наращивать свою IT составляющую, поэтому если нас раньше в меньшей степени интересовали технологические специальности, то сейчас это в большей степени наш сдвиг. И, наверно, меняется немного профиль кандидатов, появляются запросы от потенциального сотрудника, что мы всячески приветствуем. Намного сложнее, когда лояльность зашкаливает, но нет своего собственного «Я», мнения. Более того, мы немного перестроили понимание притока и оттока талантов. Если раньше основной целью было, как можно больше привлечь талантов и смотреть только тех, кто придет и останется у нас надолго, и будет к нам всячески лоялен, то сейчас мы запустили свой собственный бизнес инкубатор по разработке предпринимательских идей сотрудников, выводы стартапов из Deloitte. У нас уже были ситуации, когда сотрудники понимали, что им интересно развивать себя и свое дело, мы это привязываем к задачам развития общества.

- Это те стартапы, которые начинали запускаться прошлым летом?

- Да, у нас сотрудники уходят теперь. Они понимают, что есть нечто большое, чем «Я», нечто, что мотивирует. Стартапы, которые уже разработаны, уходят на дальнейшее развитие. У нас нет задачи привлечь вечного сотрудника и зарабатывать на нем деньги, у нас есть задача инвестировать в человека, если он понимает собственное развитие. Программы образовательные тоже направлены на это, чтобы не столько обучить, а развить мышление. Смотрим данные кто и с кем работали, чтобы видеть формат нашего профиля. И ребята начинают приходить с пониманием себя, и мы это тоже приветствуем.

- По каким параметрам специалисты выбирают место работы?

- Из того, что мы видим и слышим, ориентируются однозначно на заработок, это не меняется. Есть отдельные категории, где человек остается на проект, уже ориентируются на бренд, какого рода и масштаба задачи придется решать.

- Помимо заработной платы и проектов?

- Интересуются местоположением, графиком, чтобы совмещать свои интересы с практикой. У нас есть программа flexibility, то есть нет привязки к рабочему месту. У нас есть задачи выполнения проектов. Соц пакеты уже в меньшей степени интересуют, это характерно для более старших грейдов. Молодым специалистам нужен формат, чтобы можно было совмещать с учебой и свои интересы, спрашивают про практику часто. Спрашивают, что мы конкретно продаем, чтобы это соответствовало их предпочтениям.

- Какие новые инструменты начали использоваться на всех этапах управления персоналом?

- Мы ориентируемся на хакатоны, наравне с обычным процессом рекрутинга. Мы работаем с форумами, экспертами. Это процессная больше часть. А если из технологий мы внедряем IT инструменты по аналитике данных. Получать информацию о том, какими мы хотим видеть наши профили, что не самим рисовать профиль, а по всей логике сверяем данные исторические, будем переводить это в более устойчивый формат с точки зрения технологии данных. После рекрутинга у нас погружение в виде стажерских программ. Не просто человек садится на место и у него испытательный срок, а он с ментором и коучем погружается в практику, и мониторится его путь и активность, что он делает, как он делает, не с точки зрения видеть и контролировать, а, чтобы вовремя помочь. У нас большая архитектура IT систем и проектов, и всех корпоративных историй и однозначно понимаем, что окунуться, не поняв каких-то базовых вещей очень сложно. Гораздо проще сразу дать задачку человеку, чем помочь ему понять, зачем мы это делаем: какая у нас стратегия, какие у нас ценности, каких сотрудников мы смотрим, какая у нас миссия. Наша миссия цель развивать и быть супервайзерами. Это то, что мы хотим передать на начале пути, потому что без этого очень сложно. Постановка и выполнение задач будет быстрее, если у тебя есть общая картина. Поэтому наша задача на стажерских программах показать эту картинку: кто, зачем мы. Наши стажеры разработали неформальные гайды, которые позволили на язык перейти, потому что у нас очень много «птичьего» языка нашего, который понимаем мы, но физически он может стать барьером. Приветствуем наших старших коллег ориентировать в неформальных активностях. Самое главное - это осмысленность, чтобы человек понимал себя, цель своей работы, самой компании, коллег. Наша коллективная интеллектуальная система - это наше все. Если человек сидит и просто выполняет задачку, то мы будем меньше в него инвестировать.

- Как хватает времени сотрудникам укладываться в график?

- Тут действуют наши IT системы. Никто не дает сотруднику маленькую задачку, если у него все загружено. Наши программы позволяют распределить задачи. Очень редко возникают вопросы, когда задача просто подвисает. У нас нет задачи ограждать человека от перегруза. Если пройти эту школу жизни, то ты будешь хорошим профессионалом. Знать нюансы тайм менеджмента, что нельзя рассказать в лекции. Если человек разбирается в онлайн системах, то ему лучше потрать больше времени на практические задачи. Наша задача сделать этот переход плавным.

- Спасибо за ответы!

Appendix 2

Interview with HR managers of Unilever

- Добрый день! Расскажите, пожалуйста, о себе. Как давно Вы работаете в HR и компании?

- Если в целом в профессии в HR, то полтора года где-то. В компании в HR полгода.

- На какой позиции были раннее и на какой сейчас?

- Ранее я работала в другой компании, сейчас я менеджер по персоналу в Unilever.

- Скажите, пожалуйста, как Вы взаимодействуете с молодыми специалистами?

- У нас очень разнообразное взаимодействие. Есть программы для студентов и молодых специалистов. Есть стажировки трехмесячные. Есть лидерские программы развития уже для ребят после университета, которые к нам приходят на 2,5 года и в процессе ротации становятся менеджерами. Если менее формальные мероприятия: открытые лекции, курсы, часто интегрируемся в курсы университета и проводим там какую-то практическую часть занятий. У нас есть три больших кейс чемпионата разной направленности. У нас есть мероприятие, куда приходят 700-800 студентов знакомиться с компанией. Сейчас мы запускаем millenial sport, где будут собираться миллениалы и обсуждать стратегические инициативы, предлагать свои идеи. Мы также много работаем со стартапами, бизнес инкубаторами, которые представлены молодыми специалистами или студентами, поэтому направлений у нас очень много, и они очень разные.

- А во взаимодействии с миллениалами Вы нанимаете их как сотрудников или в свободном формате каком-то?

- И так, и так. Половина сотрудников, если не больше, у нас миллениалов. Также у нас распространена практика не постоянного оформления, а приглашения на конкретные проекты.

- Какие сейчас условия трудоустройства молодых специалистов? График? Обучение?

- В нашей компании приветствуют формат agile working, поэтому график гибкий. Если мы говорим про стажировки для студентов, мы подстраиваемся под их график, они могут выбирать от 20 до 40 часов в неделю. Соответственно, они какое-то время могут быть на парах или работать удаленно из дома, какое-то время находиться в офисе, то есть там все достаточно гибко.

- Можете сказать, какие тенденции в трудоустройстве появились за последние 5-10 лет для молодых специалистов?

- Их на самом деле очень много. Наверно все в отчете Делойтта перечислены. В целом, это inclusive среда, agile работа, гибкий график. Сейчас молодые специалисты все меньше привязываются к одной функции или одной компании, а смотрят на рынок несколько шире, чем 10 лет назад. У них уже нет понимания, что они приходят и 10 лет работают на одном месте. Это все связано с развитием digital, искусственного интеллекта. Когда в отборе проходишь digital интервью, для миллениалов это уже стало привычным, если сравнивать с 5-10 летней давностью.

- Как Вы считаете, чем Unilever привлекает молодых специалистов? По каким параметрам они выбирают будущее место работы?

- Я думаю, что это наша корпоративная культура, ценности, которые предлагает Unilever, которые разделяют миллениалы. В целом, у нас millenial-freindly среда, поэтому мы создаем комфортные условия для них. У нас purpose driven компания, мы каждому сотруднику помогаем найти свою личную миссию, которую он может реализовывать в рамках своей работы. Есть много кросс-функциональных проектов, в которых он может поучаствовать и реализоваться. Поэтому возможностей у нас очень много для карьерного роста.

- Спасибо большое за информацию!

Appendix 3

Interview with HR manager of Rambler&Co

- Добрый день! Расскажите, пожалуйста, как долго Вы работаете в HR в Рамблере?

- С августа 2016, то есть полтора года

- А в каких сферах вы работали ранее?

- Все в образовании, внутреннее образование. Я работала 7 лет в 2ГИСе.

- Просто это надо понимать, для того, чтобы ориентироваться, какой опыт управления, грубо говоря, человеческими ресурсами.

- Ну у меня управленческий опыт не такой большой, и плюс опыт управления, потому что всегда были команды проектные, либо мои личные. Тренеры и т.д. Кроме рамблера я всегда одна была.

- Давайте теперь поговорим про взаимодействие с молодыми специалистами, как оно проходило, были ли какие-то ребята на стажировки, на открытые лекции?

- Про стажировки - да. И у нас в целом изначально мы на это дело рассчитывали, и на всяких форумах давали вакансии, малые ресерчеры и молодые специалисты в разные отделы тоже, и, во-вторых, где-то на конференциях мы говорили, что у нас есть стажировки, приходите. Мы сотрудничали с вузами, я не помню технологию, но сотрудничали с МГИМО и еще с каким-то вузом, у нас была договоренность, они нам писали, приходили и мы их брали. Но после того как спрашивали про цели практики, уже понимали, куда их определить, и отправляли в тот отдел, куда им нужно.

- А какие вообще требования были? Определенные вузы, технические специальности, МГУ, Вышка, Бауманка?

- Ну на вузы с которыми было партнерство, да. На уровень вуза мы смотрели, и, хотелось бы, чтобы это не было совершенно каким-то отстоем. Ну еще смотрели мотивационное письмо и вообще, чего студент хочет от практики, потому что нам иногда писали “вот, хочу пройти практику для галочки”. Таких ребят не брали. Потому что нет смысла инвестировать, брали стажеров хотя бы чтобы в будущем можно было их в отдел к себе интегрировать, трудоустроить

- Что по поводу обучения только что прибывших новых ребят?

- Там, честно говоря, обучение было скорее на практике. Во-первых, у нас есть курс вводный, это вводная встреча, на которой тебе объясняют, что это за компания и что тут происходит. И дальше просто тебя прикрепляют к конкретному специалисту, он тебе дает задания, и ты погружаешься в то, что происходит, ну как и у тебя было.

- Практикуется ли такое, что ребят по окончании срока стажировки отправляли доучиваться заграницу или оплачивали какие-то курсы?

- Честно говоря, не знаю с практикантами, но с основными сотрудниками мы так делали. В основном, у нас обучение людей, которые уже работают, и которые нам нужны и важны. Конечно, молодые специалисты нам тоже нужны, но в первую очередь тратить деньги будем на специалистов, которые себя зарекомендовали. Наверное, нет, такого не было

- По какому карьерному пути они тогда (молодые специалисты) двигались?

- Ну, попадая в отдел, это скорее такая профориентационная история, понимали, что нужно, какие требуются скиллы, как учиться на практике и потом могли занимать какие-то позиции джуниоров.

- А если это были не технические специальности, журналисты, например?

- У журналистов, кстати, практика очень часто использовалась, они просто многие на фрилансе (временные договора), они могли просто писать. Мы их брали, если они действительно из хороших вузов и достойно себя проявляют, потом становились журналистами, авторами, редакторами, потому что хорошо себя проявили. Там очень четко видно результат работы, либо пишешь хорошо, либо не пишешь хорошо.

- Я заметила, что в принципе, каких-то особых программ для развития молодых специалистов в компании не было?

- Централизованно мы это не делали. Точечно люди, конечно, приходили, мы их развивали. У нас были экскурсии даже разные, для школьников даже, по отделам компании, профориентационные встречи, со студентами. Там люди понимали, кто мы есть, какие нужны специалисты. Я сама помню, выступала на международном салоне образования с презентацией про поколение Z и про то, какие люди нам нужны и какие компетенции им стоит наращивать и какие карьерные пути у нас могут быть.

- И что стоит наращивать, какие компетенции?

- Это было исследование про то, какое вообще поколения Z, что у них липовое мышление, что они больше индивидуалисты и что важно развивать. Командную работу и тд.

- Скажите, пожалуйста, какие тенденции вы заметили за последние 5-10 лет в трудоустройстве молодых специалистов?

- Ну, за них очень сильно берутся. Первая тенденция - люди поняли, что вузы не гарантируют достаточного объема компетенций для того, чтобы человек пришел на работу и быстро в нее встроился. Вторая - поэтому компании начали не только брать специалистов после практики, но еще и вкладываться в их развитие. Организовывать школы, отправлять в вузы спикеров и практиков из компаний. Школы организуются в самих вузах, программы двухгодичные и практикоориентированные. Еще есть обратная интеграция, на самом деле, недавно она появилась, это когда преподаватели из вузов идут проводить в компании мастер-классы. Допустим, в сбербанк идет какой-то очень исследовательский преподавательский состав из МГУ, они идут и рассказывают что-то полезное для компании. Сейчас идет взаимное проникновение. Ну и компания вкладывается в развитие, делает отдельные тренинги для обучения молодых специалистов или при вузах. Но в целом, мне кажется сейчас все помешаны на развитии таланта, на привлечении его. Еще тренд, что еще 10 лет назад, когда я искала работу, для меня это было очень сложно, стрессово и никакая компания мне ничего не предлагала. А сейчас очень многие компании предлагают поиск работы. Даже после вуза. Поиск сейчас стал более сконцентрирован на соискателе, нежели на том, кто предлагает вакансию.

- Как вы думаете, как молодые специалисты выбирают компанию? Чем она должна их привлекать, помимо заработной платы?

- Ну сейчас люди идут на проекты конкретно, я в прошлом году взялась за проект с молодыми специалистами, я должна была взять у них интервью и т.д. И для них создать какой-то образовательный проект, в теории хотя бы. Я проводила для них несколько интервью, и первое, что точно, они идут на проекты. Они идут не на названия компаний и не на бренд, нет такого, что “Я пойду в Яндекс, потому что это Яндекс. Я пойду на проект, потому что производится классный продукт, и я там получу хороший опыт”. Из критериев еще, это не поколение Y, которым нужны пуфики, супер-красивый офис, печеньки и так далее, это, конечно, тоже нужно, но они больше предпочитают свободный график, такой work-life balance, и возможность развиваться. И творчески они гораздо больше уделяют этому внимания, и убеждены что за счет креативного мышления они будут востребованы

- А что вы скажете про такой обыденный параметр, как близость к дому?

- Честно, не знаю. Мне кажется, что времена, когда люди ездили из МО в Москву работать, они закончились. Люди не будут тратить столько времени. Но я не спрашивала, не могу ответить, наверное, они выбирают все-таки, чтобы было комфортно.

- Скажи, пожалуйста, каким кандидатам Вы бы отдали предпочтение при приеме на работу? То есть помимо hard skills, чем они еще обладать?

- Умение работать в команде, не преданность, не лояльность, не умение мягко общаться и коммунцировать, а действительно принимать критику, отдавать обратную связь, уметь создавать что-то в команде. Это супер-нужно. Еще, мотивация на работу, когда именно это интересно, именно в этом хочется покопаться поглубже, а не плавать по верхам. У меня сфера образования, мне нужны люди, но, когда ко мне приходят и говорят: “У меня суперопыт, я все знаю идеально” и все. И не знаю, куда расти дальше. Меня это пугает. Для меня они уже как-то мертвы, значит, они не будут развиваться дальше. Еще, сильно хочется какой-то ответственности, когда не нужно никого пинать, носиться, как с ребенком. А когда человек берет на себя обязательства, и он это делает. Даже если ему нужно самоорганизоваться, работая на удаленке, и организоваться с командой по скайпу что-то решить. Мне хочется, чтобы человек это умел делать

- Скажите, какое влияние имеет смена поколений для эйчара и появились ли новые инструменты и требования с приходом поколения Y?

- С приходом поколения Y, конечно, да, все наши красивые офисы, они благодаря этому поколению, все плюшки в офисе. Предыдущее поколение об этом и не мечтало. С поколением Y изменился подход, из иерархической системы управления в более плоскую или хотя бы, когда лидер команды модерирует и организует ее, а не дает указания. И конечно, HR меняется, то есть по факту, это тот отдел, который следит за тем как меняются работодатели, как меняются работники и что со всем этим вообще делать

- Спасибо большое за ответы!

Appendix 4

Interview with manager of FutureToday

- Добрый день! Как долго Вы работаете в HR? Какими способами происходит взаимодействие с молодыми специалистами?

- Образование - полное высшее, НИУ ВШЭ, факультет бизнеса и менеджмента. Должность - младший консультант в event-отделе.

- Что Ваша компания предлагает для молодых специалистов?

- Компания FutureToday предлагает молодым специалистам два направления развития карьеры. Для начинающих специалистов, у которых нет опыта работы и/или которые сейчас обучаются на старших курсах, FutureToday предлагает программы стажировок в таких направлениях как event-менеджмент и digital-маркетинг. Стажировка предполагает частичную занятость - 20-30 часов в неделю, что позволяет совмещать работу с учебой. Для молодых специалистов, которые уже закончили ВУЗ и имеют определенный опыт работы FutureToday предлагает сразу штатную позицию младшего консультанта. Это full-time позиция, предполагающая занятость 40 часов в неделю. Кроме того, получить определенный опыт работы в компании FutureToday могут и самые молодые специалисты, которые только задумываются о векторе развития собственной карьеры, - студенты младших курсов, а также студенты любого возраста, которые на данный момент просто заинтересованы в подработке/проектной работе и частичной занятости. Таким ребятам компания предлагает позицию удаленного помощника - это, в основном, работа в проектах по graduate recruitment (проведение первоначальных отборочных этапов - скрининга резюме, телефонного интервью, проверка тестов и т.д.).

- Какие требования предъявляются к молодым специалистам при трудоустройстве?

- Здесь, опять же, все зависит от каждой конкретной позиции. Так, например, формальные требования к кандидатам, проходящим отбор на стажировку, следующие: 3-4 курс обучения (+ 2-3 года после окончания), возможность работать не меньше 20 часов в неделю. В целом, для стажировки каких-то еще особых требований нет. Здесь не нужно обладать какими-то уникальными навыками/компетенциями, поскольку сама суть стажировки в FutureToday - это постоянный процесс обучения. Если же говорить о штатной позиции младшего консультанта, здесь требования уже выше: 4 курс обучения и старше (поскольку все адекватно понимают, что студенты 3-го курса не смогут совмещать full-time позицию и учебу без ущерба для одного или другого), наличие хотя бы небольшого опыта работы, готовность работать 40 часов в неделю + иногда, какие-то специфические компетенции/характеристики (так, например, когда мы набирали в команду специалиста по отборам, мы смотрели на релевантное образование - либо связанное с УЧР, либо с психологией). Если говорить про знание языков - это будет только плюсом (в частности, например, для работы с клиентами, работы с документацией на английском языке и т.д.). Что касается личных качеств, тут сложно выделить какой-то универсальный пул характеристик, которые обеспечат продуктивную работу в FutureToday, однако, пожалуй, есть некоторые черты, которые объединяют всех членов команды FutureToday: амбициозность, любовь к креативу, внимание к деталям, нацеленность на результат, ну и чувство юмора однозначно.

- Какие условия трудоустройства для молодых специалистов?

- Как я уже упоминала, если мы говорим про стажировку, то условия следующие: гибкий график работы от 20 часов в неделю, з/п - 30 000 рублей до вычета налогов, постоянное обучение (встречи с коллегами, онлайн курсы, посещение конференций и т.д.). Если мы говорим про позицию младшего консультанта, это уже полная занятость (40 часов в неделю), з/п - 40 000 рублей до вычета налогов + премия 60 000 раз в полгода. Младшие консультанты также имеют возможность обучаться и «прокачивать» свои профессиональные навыки - встречи с более опытными коллегами и партнерами, различные тренинги, курсы, конференции.

- Какие программы развития и карьерного роста существуют для молодых специалистов в компании?

- В компании прозрачный карьерный рост. Карьерная лестница выглядит следующим образом: 1) Удаленный помощник; 2) Стажер; 3) Младший консультант; 4) Консультант; 5) Старший консультант; 6) Руководитель группы; 7) Директор направления; 8) Партнер. В среднем, повышение с одной ступени карьерной лестницы на следующую занимает 1,5-2 года, однако сотрудники всегда имеют право назначить встречу руководителю своей группы, а затем и партнерам компании для обсуждения перспектив своего роста в компании. Руководители направления уделяют большое значение развитию своих сотрудников, поскольку они понимают, что легче обучать и развивать молодых специалистов, которые уже представляют специфику работы FutureToday и особенности её корпоративной культуры, чем постоянно обновлять кадры. В частности, непосредственные руководители регулярно устраивают встречи со стажерами и «новоиспеченным» младшими консультантами для обмена обратной связью: они узнают у молодых специалистов, какие задачи им наиболее интересно выполнять, и учитывают желания своих сотрудников в дальнейшем распределении задач.

- По каким параметрам студенты выбирают Вашу компанию? Какие существуют тенденции в трудоустройстве молодых специалистов?

- На мой взгляд, наибольшую привлекательность для студентов наша компания приобретает на наших собственных мероприятиях. Последние несколько сезонов карьерных форумов мы стали приходить на свои собственные мероприятия со своим же стендом, чтобы, подобно нашим клиентам, рассказывать молодым специалистам о нашей компании и о карьерных возможностях в FutureToday. Ребята видят в живую нашу энергию, наши горящие глаза, они видят масштабность мероприятий, которые мы организовываем, понимают амбициозность таргетов, которые ставятся перед нашей digital-группой, и это, по-моему, самое ценное и привлекательное для молодых специалистов. Если говорить про какие-то тенденции, то можно выделить следующие: 1) компании становятся более открытыми к своим потенциальным кандидатам - они честно рассказывают о карьере в данной компании, стараются делиться самыми яркими впечатлениями о работе, и в целом все усилия компаний направлены на создание позитивного бренда работодателя; 2) рынок еще больше ориентируется на потенциальных сотрудников: компании сегодня понимают, что для привлечения и удержания наиболее перспективных молодых специалистов, им нужно узнавать, что мотивирует современных работников, что повышает их вовлеченность, лояльность к бренду работодателю, а что, напротив, может отпугнуть и отбить желание строить карьеру в той или иной компании. Поэтому компании проводят собственные исследования, или же участвуют в исследованиях карьерных предпочтений молодых специалистов, чтобы понять, какими ценностными атрибутами им необходимо обладать, чтобы стать для молодых специалистов одним из самых привлекательных работодателей.

- Оцените, пожалуйста, изменения в работе с молодыми специалистами, связанные со сменой поколений.

- Здесь мне сложно будет говорить про поколение X, поскольку это поколение наших родителей, но вот про поколение Y и Z могу попробовать порассуждать. Все больше работодателей предлагают возможность составления индивидуального рабочего графика (это очень важно для выходящего на работу поколения Z). В целом, предложения работодателей становятся более персонализированными

- Можете дать рекомендации при трудоустройстве молодым специалистам?

- Мне в свое время таких рекомендаций не дали, поэтому не знаю, насколько у меня получится. Если говорить про траекторию обучения, я не буду советовать всем массово выбирать специальности разработчиков и программистов, потому что все становится слишком digital, или потому что даже молодые специалисты в области разработки/программирования получают более чем достойное вознаграждение. Я посоветую не прислушиваться к мнениям окружающих людей, даже самых близких, и выбирать то, к чему действительно «лежит душа». Если это что-то про hi-tech - отлично, если вся эта профессиональная область вообще не привлекает - ничего, не нужно навязывать себе интерес. Здесь я посоветую делать больший упор на различные дополнительные активности - семинары, курсы. Например, можно заняться графическим дизайном, или версткой сайтов, или пойти на курсы по психологии, а лучше вообще походить на самые разные занятия и разобраться, к чему по-настоящему возникает интерес. Возможно, это поможет лучше понять дальнейшее направление развития (уже в профессиональном плане), ну а если вдруг нет - то подобные навыки никогда не будут лишними! С выбором работы, пожалуй, еще сложнее. Здесь вообще не буду давать каких-то комментариев относительно того, в какую отрасль стоит идти, а куда нет - это действительно каждый решает для себя сам. Мой совет, пожалуй, будет таким: попробуйте брать максимум из каждой позиции, на которой вы находитесь. Учитесь, развивайтесь, не бойтесь задавать вопросы, развивайте networking, запрашивайте обратную связь. А еще, если есть такая возможность, пробуйте себя в разных направлениях деятельности в рамках компании. Сейчас в целом много где развита подобная ротация, поэтому старайтесь узнать, практикуется ли это в вашей компании: пока вы еще молоды и с большой вероятностью не понимаете до конца, куда вам стоит развиваться, старайтесь попробовать как можно больше различных задач и ролей, это однозначно поможет вам в выборе дальнейшего направления развития!

- Спасибо большое!

Размещено на Allbest.ru