Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

КАФЕДРА СОЦИАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ПРАВО

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «Анализ системы оценки персонала РИА «Абсолют»)»

Студент

Иванов Д.Ю

Руководитель

Синяева Л.П

Самара 2015



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты проблемы оценки персонала организации

1.1 Основные понятия и процесс оценки персонала

1.2 Процедурный аспект системы отбора и оценки персонала

1.3 Методы подбора и отбора кадров

1.4 Эффективность процесса поиска и отбора кадров

1.5 Эффективность процесса поиска и отбора кадров

Глава 2. Анализ и совершенствование системы оценки персонала в РИА «Абсолют»

2.1 Характеристика объекта исследования и системы оценки на предприятии

2.2 Анализ состава и структуры трудовых ресурсов предприятия

2.3 Результаты оценки степени соответствия специалистов требованиям должности

Заключение

Список используемых источников



Введение

В практике кадрового менеджмента подбор персонала, несомненно, имеет решающее значение. Разные компании в самых разных отраслях экономики постоянно задаются вопросом: что является основной составляющей успеха? При всем многообразии ситуаций, в которых развивается бизнес компании, можно уверенно утверждать, что устойчиво высокие результаты определяют именно люди, работающие в компании. Персонал является «мотором» любой организации.

Проблема подбора персонала является первоочередной задачей для любого учреждения. Практически всем руководителям сегодня понятно, что добиться высоких результатов, о какой бы сфере деятельности ни шла речь без людей с высоким уровнем знаний, способностей и деловых качеств нельзя. Как отличить хороших работников от плохих? Каковы гарантии того, что кандидат, прошедший все этапы отбора, будет именно тем человеком, который нужен организации?

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. поэтому нет более важной деятельности, чем подбор сотрудников, в основе которого лежат деловые качества кандидатов и их соответствие занимаемой должности.

Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурс, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели/

Эффективный и успешный подбор является одной из наиболее важных целей любого менеджмента. Поэтому каждый менеджер должен овладеть этим инструментом. На сегодняшний день сложился общепринятый алгоритм подбора персонала и целый набор инструментов, значительно повышающих эффективность работы по привлечению кадров. Для поиска кандидатов в современном мире используются все доступные средства: от традиционных вопросов к знакомым до объявлений в Интернете, на телевидении и в газетах, читаемыми миллионами людей.

Ключевой стадией процесса привлечения персонала является отбор. От того, насколько хорошо поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов компании.

Несмотря на разработку таких «научных» методов оценки потенциала кандидата, как тестирование, центры оценки, экспертиза почерка, в начале ХХI века наиболее популярным методом первичного отбора является сравнение объективных данных кандидата, полученных в результате использования разных методов, с портретом компетенций, то есть требований, которые должность предъявляет к работнику, а вторичного - индивидуальное собеседование, проводимое сотрудником отдела человеческих ресурсов или внешними консультантами.

По мере роста издержек на рабочую силу в целом и подбор персонала в частности организации понимают, что процесс привлечения работников не должен заканчиваться выходом вчерашнего кандидата на работу, и начали создавать специальные программы интеграции новых сотрудников

Только располагая персоналом, отвечающим установленным требованиям, организация может рассчитывать на высокий вклад каждого своего сотрудника в достижение целей организации, в обеспечение высокого качества производимой продукции или представляемых услуг. И хотя поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб, все же эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые набираются новые работники. Это предполагает знание ими основных принципов, методов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для малого бизнеса и небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Эффективная система подбора персонала должна отвечать всем требованиям, предъявляемым к персонал-технологиям. К ним относятся постановка ясных целей, использование эффективных методов и процедур, обеспеченность финансовыми и материальными ресурсами, должная квалификация и мотивация исполнителей, соблюдение правил, предписаний и регламентов, периодическая оценка эффективности, а также заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства.

Неправильный выбор работника обходится компании очень дорого (процедуры по найму, адаптация, низкое качество или производительность труда, негативное влияние на коллектив).

В работе организации могут возникать серьезные сбои из-за того, что руководители, обращая основное внимание на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяют должного внимания персоналу, который обеспечивает работу организации по всем этим направлениям. Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании. А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже - тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

Все выше сказанное определяет актуальность темы, выбранной для исследования

Методологическим обоснованием исследования является положение о том, что эффективный подбор персонала - это целенаправленный комплексный процесс, состоящий из определенных взаимосвязанных этапов. На любой этап данного процесса влияют как внутренние факторы, т.е. реальная ситуация в компании, организационная культура, наличие специалистов, принятые процедуры, так и внешние факторы, корректирующие намеченные цели.

Все вышеизложенное обусловило актуальность проблемы, выбранной для исследования.

Целью данной работы является анализ системы оценки персонала в организации ООО РИА «Абсолют» с целью ее совершенствования.

Объект исследования - ООО РИА «Абсолют», организация, работающая в сфере рекламно - издательской деятельности.

Предмет исследования - система оценки персонала в данной организации.

Для достижения цели исследования намечено решить следующие задачи:

- Провести анализ научно-практической и методической литературы по вопросам подбора персонала.

- Изучить методологию построения системы подбора персонала;

- Проанализировать систему подбора персонала в ООО РИА «Абсолют»

- Разработать рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала в рассматриваемой организации.

Методы исследования: анализ литературных источников и технологии отбора; наблюдение, анкетирование, тестирование опрос; количественные и качественные методы обработки результатов исследования.

При выполнении исследования использована различная научно-методическая литература и работы отечественных и зарубежных авторов по изучаемой проблеме.

Структура работа обусловлена выполняемыми задачами. Она состоит из введения, 2 разделов, заключения, списка литературы.

В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты изучаемой проблемы, методы и практические подходы к решению проблемы оценки персонала,

Второй раздел посвящен анализу системы оценки, принятой в ООО РИА «Абсолют»,, сформулированы предложения по ее усовершенствованию и проведена апробация предложенного подхода к оценке персонала.



Глава 1. Теоретические аспекты проблемы оценки персонала организации

1.1 Основные понятия и процесс оценки персонала

Решение задач подбора и отбора персонала завершается появлением эффективного сотрудника. Если применять системный подход, то основная задача, которая стоит при поиске персонала, - не «закрытие вакансии», а подбор нужного кандидата для выполнения нужной работы и превращения кандидата в эффективного сотрудника. Процесс поиска кандидата и превращение его в эффективного сотрудника состоит из следующих этапов:

- Открытие вакансии.

- Подтверждение целесообразности вакансии, поиск других вариантов, корректировка требований к кандидату.

- Подбор персонала, отбор персонала, решение о найме.

- Адаптация и испытательный срок.

- Оценка деятельности, окончательное решение, превращение кандидата в эффективного работника.

На любой этап данного процесса влияют как внутренние факторы, т.е. реальная ситуация в компании, организационная культура, наличие специалистов, принятые процедуры, так и внешние факторы, корректирующие намеченные цели.

Традиционно принято разделять понятия подбор и отбор персонала. Трактовки определений разнятся, но суть остается одна и та же: подбор - привлечение достаточного числа кандидатов, отбор - выбор из них того единственного, кто нам нужен.

Е.А. Борисова в своей книге «Управление персоналом для современных руководителей» дает следующие определения процессу подбора и отбора кадров: « Подбор - это процесс, задачей которого является привлечение кандидатов соответствующей квалификации для определенной позиции, из которых в дальнейшем можно будет отобрать и принять на работу компетентных лиц. Отбор - это процесс, который включает применение подходящих техник и методов для задачи отбора, утверждения и введения в должность компетентного лица. Процедура - это фактически описание того, как мы хотим осуществлять ту или иную деятельность».

Процессу подбора новых работников предшествует тщательный анализ требований работы, особенностей рабочей среды и выработка решений, опирающихся на результаты проведенного анализа. До того, как приступить к отбору новых работников, должен быть решен целый ряд организационных задач:

1. Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации.

2. Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы. Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции.

4. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

5. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности.

6. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей.

Работа по подбору начинается с оценки состояния внутренних трудовых ресурсов (внутреннего рынка) организации. При этом анализируются возможности персонала фирмы в решении задач организации. Их компетенции, знания, умения и опыт. необходимые в перспективе. Если собственные возможности организации недостаточны, происходит изучение внешних источников рабочей силы.

Чтобы выстроить процедуру отбора и оценки персонала необходимо решить главные проблемы (процедурные и содержательные):

- порядок появления и обоснования вакансий;

- политика компании по поиску кандидата (внешний или внутренний рынок) ;

- требования к кандидату;

- содержание должностной инструкции;

- состав отборочной комиссии

- кто и в каких случаях принимает окончательное решение;

- методы отбора и оценки кандидата.

Если в организации образуется вакансии то, необходимо тщательно проанализировать ситуацию, пересмотреть должностные инструкции, ввести дополнительные обязанности при необходимости т.п.

Поиск нужного сотрудника на рынке труда - двусторонний процесс. Одна сторона должна хорошо понимать свои требования (набор компетенций), другая - хорошо понимать, выполнение каких функций ей предлагают. Обязательным условием эффективного поиска персонала является наличие реалистичной и работающей должностной инструкции.

1.2 Процедурный аспект системы отбора и оценки персонала

Для того, чтобы эффективно организовать деятельность компании, обеспечить правильную расстановку работников, рациональную нагрузку, необходимо четко представлять, что следует выполнять на рабочем месте, какие квалификационные требования предъявляются к данной должности, какое качество выполнения работ необходимо.

Анализ работ. Анализ работы - это процедура систематического сбора и анализа информации о содержании работы, требований к работникам и условиях, в которых работа выполняется. В результате сбора и анализа такой информации появляется возможность определить функциональные обязанности для каждого работника организации и квалификационные требования к самим работникам. Анализ работ является центральным звеном комплексного подхода к отбору кадров.

Анализ работы позволяет:

- разработать должностные инструкции;

- определить требования к должности;

- установить критерии, используемые в процессе отбора кандидатов для выполнения данных рабочих функций.

Регулярный анализ работ важен для всех компаний, особенно актуален он для компаний, переживающих период роста.

Там, где раньше работали несколько человек и «все делали все», возросшая численность и изменившиеся задачи часто приводят к тому, что часть работ выполняет слишком много сотрудников, а за какие-то не отвечает никто. Однако и в компаниях, существующих многие десятилетия, анализ работ необходим. В силу привычки сложившиеся условия долгое время не пересматриваются. В результате образуются «зоны застоя». Суть анализа работы заключается в том, что мы оцениваем, что же у нас есть в настоящий момент, анализируем, насколько существующая организация работ эффективна в реальных сегодняшних условиях, и определяем, как должно быть.

Анализируя работу каждого работника мы отвечаем на вопросы:

- Что реально делает работник, что должен делать на рабочем месте?

- Сколько реально времени тратит на те или иные операции, сколько времени должен тратить?

- С кем реально взаимодействует для выполнения своей работы и с кем должен взаимодействовать?

- Каковы обязанности, ответственность, полномочия, какими они должны быть?

- Какие и от кого материалы, продукцию, информацию получает, и что должен получать?

- В какие сроки и с каким качеством выполняет работу, как это должно быть?

- Какое оборудование используется, и какое надо использовать?

- Какие профессиональные знания, навыки деловые и личностные необходимы для выполнения работы?

Без анализа работы невозможно планирование персонала. Для проведения анализа работ необходимо четко определить цели.

Основные цели - определение функциональных обязанностей и квалификационных требований, подготовка на их основании должностных инструкций, оптимизация и упорядочивание бизнес-процессов.

Есть четыре основных направления использования анализа содержания работы: - Индивидуальное, т.е. касающееся отдельных работников (информация для отбора персонала, перемещения, оценки деятельности, определения зарплаты, выявление потребности в обучении и развитии и т.д.).

- Организационное, направленное на повышение эффективности работы в целом (реструктуризация, развитие компании, планирование персонала, регулирование системы заработанной платы и т.д.).

- Производственные отношения: изменение технологии, ввод нового оборудования, новые условия работы, повышение производительности труда.

- Законодательные требования (охрана труда, подготовка нормативных документов). Анализ работы позволит определить, соответствуют ли условия труда действующему законодательству.

Анализ работ состоит из ряда этапов:

Первый этап - определение групп работ, которые подлежат анализу, и анализ соответствующих документов.

Второй этап - выбор метода, планирование, объяснение анализа работы руководителям и работникам.

Третий этап - проведение анализа работы в соответствии с выбранным методом и планом.

Четвертый этап - анализ полученных результатов, использование результатов в соответствии с поставленной задачей, разработка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик.

Пятый этап - регулярный анализ и корректировка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик (продолжение работы).

Анализ содержания работы (функций) проводится методами:

- Собеседования, в том числе групповые.

- Интервью.

- Наблюдение.

- Анкетирование (опросные листы).

- Ежедневник (саморегистрация).

- Метод критических ситуаций.

Интервью и опросы до сих пор остаются самым распространенным методом проведения анализа работы. Анализ работы можно выполнить, наблюдая за профессионалом, выполняющим определенные задания. Самонаблюдение позволяет иногда лучше определить трудности и ограничения, связанные с выполнением данной профессиональной деятельности. Метод критических ситуаций заключается в том, что опрашиваемых просят назвать (вспомнить) шаги (критические ситуации) в процессе успешного выполнения задания или исполнения должностных обязанностей, а также их действия, приведшие к благополучному разрешению ситуации или провалу.

В качестве основного результата анализа работ рассматриваются должностные инструкции.

Должностные инструкции. Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию; в ней указано, что представляет собой данная работа, какие виды деятельности и какие обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре подразделения.

Грамотно составленная должностная инструкция позволяет четко зафиксировать функциональные обязанности, права и ответственность каждого работника, отделить «свойственные» функции от «несвойственных» и определить систему взаимоотношений между руководителями и подчиненными им работниками. Должностные инструкции также упорядочивают взаимоотношения персонала и потоки информации внутри организации.

При отборе новых работников должностные инструкции дают ценную информацию о тех критериях, на основании которых можно отличить «плохих» или негодных кандидатов от перспективных.

Содержание должностной инструкции содержит следующие пункты:

Наименование должности. Наиболее простой является ситуация, когда данная работа, данная должность уже имеют конкретное название, отраженное в существующих нормативных документах. Если же речь идет о новом направлении профессиональной деятельности, то ее название, должно в максимальной степени точно отражать содержание работы.

В чьей компетенции находятся вопросы назначений, перемещений и увольнений работников, занимающих данную должность.

- Кому подчинен и перед кем отчитывается сотрудник о проделанной работе.

- Непосредственные подчиненные сотрудника.

- Общая цель работы.

- Основные рабочие функции.

Это главная часть должностных инструкций. Необходима классификация работы по основным задачам, каждая из которых должна быть представлена отдельным предложением, максимум двумя. Число основных направлений работы следует ограничить семью, но каждое направление может состоять из ряда подзадач. Необходим процесс объединения отдельных задач в основные направления.

- Результаты труда. Должностные инструкции должны содержать указания на результаты труда и на то, какие показатели его работы подлежат оценке.

- Права. Выполнение возложенных на работника обязанностей может встретить существенные затруднения, если он не наделен соответствующими правами.

- Ответственность. Указания на рабочие функции и на права работника нуждаются в установлении ответственности работника, связанной с выполнением порученной работы (финансовая ответственность, выполнение работы в срок, качество выполнения работы и др.).

- Квалификационные требования. Организация в должностной инструкции не только определяет, какую работу должен выполнять работник, но и каким требованиям он должен удовлетворять для того, чтобы занимать данную должность. В квалификационных требованиях устанавливаются минимальные требования, и если работник им не соответствует, то он не может претендовать на занятие данной должности. В первую очередь это касается образования и профессионального опыта.

Существует два основных способа описания должностных инструкций. Они могут быть выполнены:

- традиционным путем, через описание должностных обязанностей, решаемых задач и выполняемых видов деятельности;

- в понятиях результата, такие должностные инструкции помогают работникам ощутить свою значимость, дают им понять, почему они должны делать именно эту работу, почему их работа является важной для организации.

Можно выделить следующие часто встречающиеся ошибки при подготовке (разработке) должностных инструкций:

- Не указывается порядок взаимодействия с представителями смежных подразделений или работниками собственного подразделения.

- Обязанности работника часто не подкреплены соответствующими правами.

- Должностные инструкции носят формальный характер и слабо соотносятся с реальными должностными обязанностями работников, для которых они написаны.

- В должностных инструкциях часто не указывают, на основании каких показателей могут быть оценены результаты работы данного работника.

- Составление должностных инструкций поручается самому исполнителю.

- Недооценка значения должностных инструкций.

Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу.

Минимальными требованиями задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение должности.

В подобных должностных квалификационных требованиях используется ряд уточняющих характеристик. Указываются основная и дополнительная специальности; знания, которые предполагает должность (высшее или среднее специальное образование, объем подготовки по специальности, прохождения курсов повышения квалификации по специальности, наличие ученой степени; лицензий и т.п.). Особое внимание обращается на практический опыт работы. Должностные квалификационные требования задают не только минимальный трудовой стаж, но формулируют требования к опыту работы, например, в качестве линейного руководителя либо специалиста в определенной области.

Очевидно, чтобы найти идеального или абсолютно подходящего по всем характеристикам кандидата бывает довольно сложно или вообще невозможно. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Хотя выбор наиболее подходящего кандидата на вакантную должность осуществляется в соответствии с требованиями должности или работы на данном участке, некоторые компании придерживаются подхода, в соответствии с которым важно найти хорошего работника, обладающего не только хорошим уровнем общей подготовки, но и необходимым набором деловых качеств. Они исходят из того, что следует подбирать работу для человека, а не человека для работы.

Критерии отбора. Проблема критериев отбора является одной из основных проблем, стоящих перед разными организациями при проведении как внешнего, так и внутреннего рекрутинга. На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании для занятия вакантной должности руководителя: высококлассный специалист или хороший руководитель?

Определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей, имеет первостепенное значение для успешного отбора действительно лучших кандидатов.

Требования к критериям отбора. Если в основу решения об отборе кладутся определенные характеристики кандидатов, выступающие в качестве критериев отбора, то для снижения вероятности ошибок эти характеристики должны отвечать определенным требованиям. Среди важных требований, которым должны отвечать критерии отбора, можно выделить - валидность; полнота; надежность; различительная способность; необходимость и достаточность критериев.

Для того чтобы более точно устанавливать степень пригодности кандидатов к выполнению конкретной работы, критерии отбора должны быть тесно увязаны с содержанием работы по той вакансии, на которую осуществляется отбор.

Далеко не всегда те критерии, на основании которых будет осуществляться отбор кандидатов на вакансии, «лежат на поверхности». В ряде случаев для установления критериальных показателей требуется проведение специальной работы, а иногда и специальных исследований. Существует несколько основных методов установления критериев отбора:

Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются нормы, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.

Рис. 1.1. Анализ рабочей ситуации []

Выделение среди работников организации, уже работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющиеся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.

Анализ должностных инструкций и требований к должности, уже рассмотренных выше, также широко используется для определения важнейших критериальных показателей, определяющих успешную работу в данной должности, на данном рабочем месте. Существенную помощь в уточнении критериев отбора может оказать анализ рабочей ситуации, в которой предстоит работать кандидату в случае успешного прохождения отбора

Критерии, используемые при отборе, могут быть уточнены и дополнены в процессе анализа рабочей ситуации. Ниже на рисунке представлены основные составляющие рабочей ситуации, которые следует учитывать при уточнении или выработке критериев отбора.

Мотивационные аспекты выполняемой работы. Особое значение мотивационные аспекты работы имеют тогда, когда необходимо решать вопрос о привлечении наиболее перспективных кандидатов. Кроме того, чем более сложной или чем менее привлекательной является работа, тем большее значение имеет использование дополнительных стимулов, способных привлечь наиболее достойных потенциальных кандидатов. Так, если приглашаются работники для работы, связанной с повышенной опасностью, то, компенсируя демотивирующие аспекты работы, кандидатов информируют о льготах, существующих доплатах и тех преимуществах, которые они получают, если будут приняты на работу.

Рабочая среда и условия труда. Значимость и «вес» критериев, используемых при отборе, зависят от тех характеристик рабочей среды и условий работы, в которых будет выполняться работа. Например, требования к кандидату на вакансию секретаря, работа которого состоит в ответах на телефонные звонки, будут отличаться от требований к кандидату, которому преимущественно придется работать с компьютером.

Важность и ответственность работы определяют тот набор требований, которые организация предъявляет к работнику, занимающему данную должностную позицию. Это в свою очередь определяет те характеристики, те качества, на основе которых отбирают одних кандидатов и отказывают другим. Так набор требований к кандидату на вакантную должность руководителя подразделения, которое, по планам руководства, должно сыграть ключевую роль в повышении конкурентоспособности компании, будет иным, чем к кандидату на вакансию руководителя вспомогательного подразделения.

Основные характеристики социального окружения (психологический климат в рабочей группе, уровень взаимопонимания и сотрудничества среди работников, с которыми придется взаимодействовать работнику, занимающему данную должностную позицию), позволяют уточнить требования к кандидату.

Таким образом, анализ рабочей ситуации дополняет анализ работы и позволяет уточнить не только критерии отбора, их значимость и «вес» для принятия окончательного решения, но и те шаги, которые могут быть предприняты для того, чтобы «не упустить» наиболее перспективных кандидатов, чтобы сделать данную работу достаточно привлекательной в глазах соискателей.

В последние десятилетия все большую популярность приобретает описание компетенций и компетенции как инструмент управления персоналом, в первую очередь обучения и развития персонала, отбора и подбора, оценки.

В компаниях, в которых разрабатываются профили компетенции, т.е. детально описываются требуемые умения и качества работника, обеспечить объективность и прозрачность процесса подбора и отбора значительно легче, чем в компаниях, где такая работа не ведется.

Для того чтобы работник соответствовал занимаемой должности, он должен обладать определенными поведенческими характеристиками, разделять цели, задачи и ценности организации, в которой он работает. В зависимости от того, какой подход принят, компетенции описывают поведенческие характеристики или способности, необходимые для эффективного выполнения работы в соответствии со стандартами.

Пока еще нет точного определения компетенции. В статье «Компетентный менеджер» Боятжис определяет ее как «основную черту личности, которая может являться мотивом, характеристикой чьего-либо образа, имиджа или системой знаний, которые он или она использует». Вудруф определяет компетентность как «набор паттернов поведения, которые должностное лицо может привести в действие, чтобы выполнять свои задачи и функции компетентно»[].

Системы компетенций разрабатываются в компаниях для групп сотрудников или для всех сотрудников с учетом специфики работы, организационной структуры, принятых норм, целей компании, т.е. с учетом реальной и желаемой ситуации.

1.3 Методы подбора и отбора кадров

Следует различать методы оценки персонала и методы подбора сотрудников. Последние включают не только методы их оценки, но и методы выполнения задач по кадровому подбору при участии посредника, путем непосредственных собеседований и личного суждения (интуитивные методы).

Немецкие ученые выделяют две категории методов подбора: с участием посредника; при непосредственном контакте.

Посредниками выступают:

- центры занятости (бюро по трудоустройству), имеющие региональную и профессиональную структуру и владеющие монополией на такое посредничество;

- консультанты по кадровому менеджменту, гарантирующие анонимность организации, ищущей работника, как правило, на высокий управленческий пост;

- организации по сдаче рабочей силы "в наем" (лизинг персонала или предоставление услуг лицом, нанимающимся на работу по договору).

Непосредственный контакт осуществляется через объявления в газетах и журналах; при обращении в учебные заведения, ассоциации и т.д. Особое значение имеют интуитивные методы подбора кадров, которые можно рассматривать как персонифицированный синтез всех остальных в процессе собеседования или формирования личного убеждения руководителя.

Предметом особого внимания кадровых служб предприятия является набор внутри организации.

К преимуществам внутреннего подбора кадров относятся:

- опыт работы в организации;

- незначительные экономические затраты на подбор;

- мотивация труда в организации;

- относительно малый риск при выборе кандидата в случае отлаженной работы с резервом на выдвижение.

Недостатками этого метода являются:

- вероятность более низкой квалификация у "внутренних" кандидатов, чем у «внешних»;

- необходимость серьезной работы с внутренними источниками резерва;

- менее интенсивное развитие кадрового потенциала организации.

Отбор сотрудников - это последующий этап подбора персонала. Традиционный процесс отбора включает детальное описание работы, основанное на анализе задач, последовательно решаемых в процессе ее выполнения.

Данный подход реализуется далее в определении личных качеств работника, которое строится соответственно описанию работы. Используются соответствующие методики, техники определения личности, позволяющие учитывать различные факторы:

- внешние данные, образование, мотивация и умственные способности кандидата.

Метод, ориентированный на решение задач, подвергается критике по ряду причин. В частности, анализ работы, как правило, зависит от постоянства предъявляемых требований к той или иной должности могут постоянно меняться. Отбор, основывающийся только на способности кандидата выполнять строго определенные задачи, ставится под сомнение, потому что задачи могут коренным образом меняться.

В настоящее время наметился переход от отбора на основе задач к отбору, более сосредоточенному на человеке, его потенциале.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы: предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащийся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования);

- сбор информации о кандидате от других людей;

- личностные опросники;

- тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профессиональные и имитационные тесты и др.

- групповые методы отбора;

- экспертные оценки;

- решение проблем;

- собеседование (интервью).

Тестовые методы являются общими для оценки персонала и методов подбора. Под тестами понимаются апробированные методы получения информации о способностях человека, которые не являются очевидными

По вопросу об использовании тестов для подбора персонала существуют различные мнения. Много внимания обращается на выбор самих тестов, так как их неправильное использование может демотивировать и ограничивать круг выбора кандидатов на должность.

Система методов отбора кадров представлена рис.1. 2.



Рис. 1.2. Методы подбора кадров

Существуют ситуации, в которых тесты по выбору кандидатов вообще непригодны. В определенных случаях использование тестов на пригодность носит чисто символический характер, так как результат известен заранее. В связи с этим можно утверждать, что тесты должны разрабатываться опытными психологами и применяться строго по назначению. Тесты на пригодность в основном используются в случае, когда из большой группы кандидатов необходимо отобрать нескольких. Иногда на должность претендует более сотни желающих занять ее. Такой "прилив" регулируется соответствующими тестовыми методами с наименьшими затратами.

Информация о сильных и слабых сторонах менеджера, его навыках и склонностях, памяти, профессиональной пригодности изучается с помощью психологических методик. Однако вопрос об использовании научно разработанных тестов имеет своих сторонников и противников. Альтернатива, видимо, состоит в использовании тестов в качестве вспомогательного средства анализа кадров, в применении арсенала тестовых методов для подкрепления личного суждения и интуиции руководителей при подборе кандидата на должность. Руководители часто бывают не уверены в правильности выбора, сделанного специалистами-консультантами по кадрам, поэтому часто делают окончательный выбор по своим, им понятным критериям, в соответствии со своей моделью идеального менеджера.

Опыт убеждает, что при отборе кандидатов, особенно на управленческие должности, важное значение имеют личностные качества, которые предопределяют успех иногда в большей степени, чем знания.

В связи с этим встал вопрос о роли профессионального обучения в развитии качеств, необходимых для занятия управленческого поста.

Системно-ситуационный подход исключает применение универсальной, повсеместно применяемой модели менеджера, которой должны следовать все кандидаты. Нельзя определить оптимальный набор качеств, отличающих преуспевающего менеджера. Перечень лучших качеств, их значимость меняются в зависимости от ситуации, содержания должности. В принципе можно выделить ряд качеств, которые отличают эффективных менеджеров, однако этот ряд не может оставаться неизменным, приоритеты будут меняться.

Значение психологических исследований эффективности подбора кадров состоит в том, что разработаны методы отбора кандидатов на основе тестирования, благодаря которым можно быть уверенным в правильности выбора при назначении на должность. Тестовые методы используются для проверки квалификации, деловых качеств, особенностей личности. Однако в современном менеджменте они рассматриваются только как дополнение, один из этапов подбора. Окончательный выбор, даже при демократическом стиле управления, делает руководитель, но и он в ходе собеседования пользуется устными мини-тестами. Инструментами окончательного отбора являются интуитивные методы, составляющие личное убеждение руководителя.

При подборе кадров различают следующие группы тестов:

- тесты-упражнения по проверке уровня знаний, умственных способностей;

- тесты по проверке навыков;

- профессиональные тесты, призванные найти ту область, где отдача от тестируемого была бы наиболее полной.

Существуют сотни тестов, однако большинство из них не предназначено для тестирования кадров управления. Применение тестов для их подбора затруднено тем, что нет точного описания управленческой работы и ее оценки. В связи с этим разработан достаточно широкий спектр методов подбора, в котором тесты не являются ведущими, а их перечень однозначно установленным.

Групповые методы отбора применяются тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования специальных оценочных процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решения проблем и анализ практики работы компаний. Групповые методы оценки широко применяются в практике работы центров оценки. Использование групповых методов при отборе предполагает наличие четких критериев и способов выявления с их помощью таких показателей, которые позволяют определять преимущества одних кандидатов над другими (лидерские качества, аналитические способности, умение убеждать, коммуникабельность и др.). В табл.1 можно увидеть, что чем шире используется комплексный подход, о кандидате получают в конечном итоге специалисты кадровой службы.

Поиск и отбор кандидатов для замещения вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере поиска и отбора персонала



Таблица. 1.1 Сопоставление разных методов отбора

Методы отбора
Качества	Стандартная форма	Интер вью	Решение пробных задач	Тест	Проверка рекомен-даций	Групп. методы	Мет. обследование
Интеллект		*	*	*		*
Образование	*	*				*
Профессиональный опыт	*	*	*		*	*
Состояние здоровья		*			*		*
Личностные характеристики		*		*	*	*
Мотивация, отношение к работе		*	*	*	*	*
Коммуника-тивные качества		*		*	*	*
Наличие противопоказаний к работе	*	*	*	*	*	*	*
Моральные качества		*		*	*	*

Сложность задачи отбора руководителей обусловлена большим числом факторов, которые следует принимать во внимание для принятия правильного решения. Чаще всего при отборе руководителей используются:

- экспертные оценки;

- проведение специализированных семинаров;

- центры оценки (ассессмент - центры);

- ежегодная оценка рабочих показателей.

В практике работы центров оценки используются следующие методы:

биографический метод;

устная или письменная характеристика на работника;

оценка рабочих достижений;

собеседование;

групповые дискуссии;

анализ конкретных ситуаций;

метод экспертных оценок;

тестирование;

ранжирование;

деловые игры;

метод критических ситуаций;

разбор документов (баскет -«корзина»-метод)

Собеседования могут быть различных типов: библиографическими, ситуационными, критериальными.

Процесс собеседования распадается на ряд стадий.

Первая стадия - подготовка собеседования. От качества подготовки на 80% зависит успех собеседования. Именно здесь определяются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования.

Вторая стадия - касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Эта вступительная часть собеседования занимает около 15% от общего времени его проведения. Ее целью является создание раскрепощенной атмосферы между участниками беседы, основная инициатива принадлежит интервьюеру, который старается вовлечь кандидата в разговор. Основными методами его работы в данном случае выступают поощрение, одобрение претендента, избегание критических, негативных оценок.

Третья стадия - основная часть собеседования. Занимает около 80% общего времени беседы и заключается в получении наиболее полной информации от кандидата на занятие должности. Задачами интервьюера в данном случае являются получение ответов на все интересующие его вопросы, дача информации кандидату, наблюдение за реакциями, эмоциями, поведением опрашиваемого. В данном случае представитель организации больше слушает, чем говорит, и не оставляет невыясненными какие-либо детали.

Четвертая стадия - заключительная. Занимает около 5% времени собеседования, заключается в завершении беседы, подведении итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту.

Итоги отбора производятся только тогда, когда опрошены все кандидаты на занятие вакантной должности. В ходе собеседования могут быть заданы вопросы конкретный перечень которых определяется той информацией, которую интервьюер хочет получить. Формулировка вопросов во многом определяет успех интервью. Правильно поставленный вопрос побуждает кандидата к разговору.

Решение о приеме кандидата на работу. Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует предпринять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе подготовке окончательного решения.

Процесс принятия окончательного решения предполагает следующие шаги: Оцените всю имеющуюся у вас информацию.

1. Сопоставление оценки с оценками других лиц, принимавших участие в отборе.

2. Принятие окончательного решения о приеме на работу на основе анализа всей доступной информации.

3. Информирование кандидатов о принятии решения.

Оценка персонала происходит по следующим основным процедурам: (см. рис 1.3)

Принятие окончательного решения



1.4 Эффективность процесса поиска и отбора кадров

Эффективность процесса поиска и отбора кадров можно оценить

Рис.6 Работа по отбору персонала

Процесс принятия окончательного решения

Можно выделить три наиболее часто встречающиеся процедуры принятия окончательного решения о приеме работника в организацию.

Необходимо учитывать, что третья процедура больше подходит для отбора руководителей разных уровней.

Оценка эффективности применяемых методов отбора работников, о качестве используемой в организации системы оценки кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов на должность, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.



1.5 Эффективность процесса поиска и отбора кадров

Информация, полученная опроса увольняющихся, может быть полезна для совершенствования и корректировки методов отбора и оценки кадров.

Некорректно проведенный отбор может привести к несовпадению компетенций самого претендента на должность и требований должности к претенденту. Это может вызвать следующие последствия. Компетенции работника могут быть выше, чем требования по должности (нет мотивации роста, недоиспользование потенциала). Компетенции работника могут быть ниже, чем требования по должности. (не качественное исполнение обязанностей, срыв сроков) Следовательно, недостатки в процедуре оценки и отбора могут привести к текучести кадров.

На большинстве российских предприятий оценка потерь, связанных с текучестью кадров, проводится редко. Однако даже очень приблизительная оценка хотя бы по трем показателям демонстрирует, что эти издержки являются очень значительными: как минимум 25% снижение производительности труда с момента подачи заявления об увольнении до фактического ухода, прямые потери предприятия (время между увольнением работника и трудоустройством нового работника) составляют в среднем 30-40 дней; производительность труда в период адаптации нового работника в течение 30-60 дней примерно на 25% ниже среднего уровня.

Для того чтобы компания могла выявить ошибки, о которых было сказано выше, необходимо регулярно проводить анализ процесса закрепления новых работников, оценивать эффективность их работы. Такой анализ ляжет в основу оценки эффективности действующей в организации системы отбора. Косвенные издержки при ошибках отбора оценить труднее, чем прямые. Они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора и на обучение новых работников, которые по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.

В первой главе выпускной работы рассмотрены теоретические основы процесса оценки кадров. Существует множество проблем, с которыми сталкиваются предприятия при подборе кадров. Главная проблема - это отсутствие системы, определенной технологии, учета существующего опыта работы в этой области. Технологичность, то есть постановка целей, увязанных со стратегией компании, наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа результатов действия системы отбора - вот главное условие эффективности процесса поиска и отбора персонала.

...