Делая вывод, следует еще раз подчеркнуть важнейшие направления в сфере отбора и оценки персонала, которые позволяют любой организации полнее использовать потенциал своих работников.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организацией и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

Поиск и отбор кадров требуют деятельной поддержки руководства и высокой его заинтересованности в постоянном совершенствовании этого направления работы.

Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении качественной и количественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.

Четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.

Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников - внешних или внутренних - организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос решается еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале.

Выбор методов, на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на валидность. надежность, полноту, необходимость и достаточность.

Выбор методов, используемых при оценке должен позволять с максимальной степенью точности определять, готовность, кандидата выполнять требования должности и потребностям организации.

При этом, огромное значение имеет квалификация «оценщика», его способности избегать ошибок при оценке претендента.

Процедуры принятия окончательного решения о найме кандидатов на работу могут различаться в зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела кадров специалистами, от специфики вакансии и

Безусловно, что выполнение всех названных в теоретической части работы процессов, невозможно из - за ограниченных возможностей ВКР, поэтому во втором разделе будет дан анализ системы оценки на конкретном предприятии и апробирована конкретная процедура оценки кандидатов на замещение вакансии



Глава 2. Анализ и совершенствование системы оценки персонала в РИА «Абсолют»

2.1 Характеристика объекта исследования и системы оценки на предприятии

Рекламное агентство полного цикла «Абсолют» является составной частью крупного производственного Рекламно-издательского холдинга «Абсолют».

РИА «Абсолют» самостоятельно производит основные виды рекламной продукции, обеспечивает для заказчиков оптимальное соотношение цены и качества на такие виды работ ,

Предприятие г. Самары (Самарская область) «рекламно-информационное агентство АБСОЛЮТ» своей специализацией имеет - Реклама, дизайн и принадлежит рыночному сегменту «Информация, реклама»

Основные виды деятельности РИА « Абсолют» это производство рекламной продукции; - изготовление сувенирной продукции; создание бренда и разработка фирменного стиля. Формирование (оптимизация) плана рекламной активности как: размещение рекламы на щитах на самых оживленных дорогах Самары, на транспорте, перетягах, сити - форматах и брандмауэрах Проведение рекламных кампаний, Проведение PR-акций.

Цель компании -- стать надежным партнером для организаций, имеющих потребность в в услугах РИА «Абсолют». Быть лидером, выйти на качественно высокий уровень предоставления услуг клиентам

Управление ООО РИА «Абсолют» осуществляет участники общества, которые на общем собрании назначают генерального директора. Совет директоров собирается один раз в год для того, чтобы заслушать отчёт генерального директора о хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом состоянии. На собраниях совета директоров вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития предприятия, а также принимаются решения, которые не может принять генеральный директор в единоличном порядке из-за ограниченности его полномочий.

Между собраниями совета директоров предприятием управляет генеральный директор, в пределах своих полномочий; наиболее важные текущие вопросы решаются на правлении предприятия, состоящем из руководителей структурных подразделений и руководителей первого уровня.

Структура управления является линейно-функциональной или линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Именно в этой структуре управления посредством жесткой системы контроля обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Директор ООО «РИА Абсолют» организует всю работу предприятия, несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива, представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. трудовой должность компетенция лидерский

В подчинении у директора находится главный инженер. Он определяет техническую политику, перспективы развития ООО «РИА Абсолют» и пути реализации комплексных вопросов по всем направлениям совершенствования. Главный инженер осуществляет руководство отделом технического обслуживания. Отдел технического обслуживания осуществляет техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники. В обязанности программистов входит изготовление, установка и настройка программного обеспечения. Главный бухгалтер ООО «РИА Абсолют» является также заместителем директора по экономическим вопросам.

Главный бухгалтер возглавляет работу по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, росту производительности труда, определению и применению производственных резервов совершенствования организации производства, труда и заработной платы, проводит всесторонний обзор итогов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и увеличению рентабельности предприятия, совершенствованию применения производственных фондов, использованию запасов на предприятии, осуществляет контроль средств предприятия и хозяйственных операций, определяет итоги финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выполняет финансовые расчеты с клиентами и подрядчиками, связанные с реализацией готовой продукции, получением нужного сырья и прочие функции, которые входят в его зону ответственности.

Отделом маркетинга руководит начальник, который управляет с одной стороны, снабжением предприятия сырьем и материалами, с другой стороны организует работу подчиненных менеджеров на формирование клиентской базы, заключает договоры. Кадровый менеджер занимается обеспечением предприятия кадрами требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает персонал по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовки их к работе на руководящих должностях. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и другое. Таким образом, в ООО РИА «Абсолют» реализована и работает классическая организационная структура.

Как уже отмечалось, генеральному директору ООО РИА «Абсолют» подчиняются все начальники отделов, а также обслуживающий персонал (первичный уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалифицированное управление производством (инженер-экономист, заместитель главного бухгалтера) и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом.

В целом деятельность предприятия достаточно стабильна, Анализ некоторых ее результатов представлен в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «РИА Абсолют» в

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	Темпы роста %%
Выручка, тыс.руб	28791	31680	31754	110,2
Годовой ФОТ, тыс.руб.	15749	18771	20261	128,6
Среднегодовая численность работников, чел.	68	79	84	123,5
Среднемесячная з/п 1 работника, руб.(п.2/ п.3/12)	19300	19800	20100	104,1

За исследуемый период (2012-2014 г.г.) выручка выросла на 10,2%, численность персонала предприятия выросла - на 16 чел. или 28,6%, среднемесячная заработная плата одного работника (+4,15%)и соответственно, и годовой фонд оплаты труда (+28,65%).

Рис. 2.1. Темпы роста основных показателей деятельности организации за период 2012-2014г.г. (%%)



Под руководством линейных и функциональных менеджеров работают специалисты, выполняющие основные функции по созданию рекламной продукции и по работе с клиентами

В это же время увеличилась производительности труда в 2,6 раза, что тоже является положительной тенденцией. Таким образом, рассмотренные показатели свидетельствуют о росте эффективности деятельности ООО РИА «Абсолют».

2.2 Анализ состава и структуры трудовых ресурсов предприятия

Персонал предприятия -- это один из важнейших факторов производственной деятельности предприятия. Поэтому от его структуры и состава, деловых и личностных качеств во многом зависят конечные результаты работы.

Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Одной из характеристик трудовой потенциала фирмы является общая численность работников, состав и структура кадров как в целом , так и по категориям персонала.

Среднесписочная численность на 01.01.2015 г. составляет 84 человек. Наглядно динамика численности и структуры персонала за 2012-2014гг. отражена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Динамика численности и структуры персонала ООО «РИА Абсолют»

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	Абс откл(+,-
	Чел	Доля %	Чел	Доля %	Чел	Доля %
Всего работающих, из них	68	100.0	79	100.0	84	100.0	+16
1.Персонал основной деятельности в т.ч.	64	94,1	71	89,8	76	90,2	12
Рабочие	48	70,5,	54	68,4	59	69,6	11
Руководители	10	20,5	10	12,7	10	11,9	-
Специалисты	6	9,2	7	8,7	7	8,7	1
2.Персонал не основной деятельности	4	6,1	8	10,2	8	9,8	4

Проведенный анализ дает общую характеристику кадров фирмы. На предприятии за исследуемый период численность увеличилась на 16 чел. При этом увеличение числа произошло практически по всем категориям. Число персонала основной деятельности увеличилось на 12 чел., в основном, за счет рабочих кадров - 11 чел,

Численность персонала не основой деятельности возросла на 4 чел. Наибольшую долю в структуре персонала в 2012 году занимают рабочие - 70,5%, но потом его доля уменьшается при увеличении абсолютной численности.

Увеличение численности работников предприятия обусловлено постоянным наращиванием объемов производства и реализации продукции.

Рис.2.2. Структура кадров по категориям персонала

Следующей характеристикой кадров предприятия является их социально - демографическая характеристика, т.е. по полу, возрасту, стажу и образованию.

Структура рабочей силы по полу характеризует долю лиц соответствующего пола в общей численности работающих. Информация об этом распределении дана в табл. 2.3 и рис. 2.2.

Из данных таблицы и рисунка видно, что при общем увеличении числа работников, и мужчин, и женщин сохраняется большая доля мужчин в составе персонала.

Численность мужчин увеличилась на 9 чел. и составила 51 чел. в 2014 году, численность женщин - на 7 чел. и составила 33 чел. в 2014 году.

Таблица 2.3 Динамика кадров ООО «РИА «Абсолют» по полу в 2012 - 2014гг.(чел.,%)

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	Абс откл (+,-)
	Чел	Доля%	Чел	Доля%	Чел	Доля%
Мужчин	42	62	48	61	51	61	+9
женщины	26	38	31	39	33	39	+7
Итого	68	100.0	79	100.0	84	100.0	16

Как видно из табл.2.3. и рис. 2.2 процент работающих мужчин в организации намного выше (61%), чем женщин (39%). В первую очередь, это связано со спецификой предприятия. Более наглядно эта информация представлена на рис. 2.3

Рис. 2.3. Состав кадров ООО «РИА Абсолют» по полу в 2012 - 2014 гг.

Следующей характеристикой персонала является возраст работников. Возрастная структура работников предприятия представлена в табл.2 .4



Таблица 2.4 Динамика кадров ООО «РИА» по возрасту в 2012 - 2014 гг (чел, %)

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	Абс откл+,-
	Чел	Доля, %	Чел	Доля, %	Чел	Доля, %
До 25 лет	8	12	10	13	13	15	+5
26-40 лет	23	49	40	51	39	47	+6
41-54 лет	24	35	27	34	30	36	+6
55 лет и выше	3	4	2	2	2	2	-1
Итого	68	100.0	79	100.0	84	100.0	+16

Характеристика возрастных данных, показывает увеличение численности практически по всем возрастным группам. Так, группа в возрасте до 25 лет увеличилась на 4 чел., в возрасте 26-40 лет - на 6 чел., в возрасте 41-54 чел. - на 6 чел. . Количество работников в возрасте до 40 лет (62%) не намного выше, чем работников более старшего возраста (38%). Можно сказать, что наблюдается пропорциональное увеличение представителей всех возрастных групп, вслед за ростом числа работников фирмы.

В возрастной структуре персонала ООО «РИА Абсолют» наибольшую долю занимают работники в возрасте 26-40 лет (47% в 2014 году), на втором месте работники в возрасте 41-54 лет (36% на конец 2014 года), наименьшую долю занимают работники в возрасте 55 лет и старше (2% в 2014 году).

Рис.2. 4. Распределение работников фирмы по возрастным группам, %



Следующий шаг анализа - оценка распределение работников предприятия по стажу. Результаты представлены в табл.2.5.

Таблица 2.5 Динамика кадров ООО РИА «Абсолют» по стажу в 2012-2014 гг.

Показатели	2012	2013	2014	Абс откл(+,-	Относ. %%
	Чел	Доля,%	Чел	Доля,%	Чел	Доля,%
До 3 лет	16	24	21	27	24	28	+8	150
3-5 лет	27	39	32	40	34	41	+7	125,9
5-10 лет	22	32	23	29	23	27	+1	104,5
Более 10 лет	3	5	3	4	3	4	-	0
Итого	68	100.0	79	100.0	84	100.0	+16	123,5

Из таблицы видно, что наиболее устойчивая группа работников со стажем 3-5 лет. Этот факт подтверждает теорию о том, что «век продажника» от трех до пяти лет , а потом наступает «выгорание» человека. Пропадает азарт, который является главной движущей силой специалиста в сфере услуг.

Численность работников со стажем работы до 3 лет увеличилась., со стажем 3-5 лет - на 7 чел. Группа лиц со стажем работы 5-10 лет - стабильна на протяжении исследуемого периода, так же как группа со стажем работы более 10 лет .

Рис. 2.5. Распределение персонала фирмы по стажу %%



В структуре персонала преобладают работники со стажем работы 3-5 лет (41% в 2014 году). Работники со стажем работы до 3 лет и 5-10 лет занимают примерно одинаковые доли - 28% и 27% соответственно.

Следующей характеристикой кадров является их образовательный уровень. Проанализируем состав работников ООО РИА «Абсолют» по уровню образования (табл. 2.6).

Таблица.2.6 Состав работников ООО РИА «Абсолют» по уровню образования гг. (чел,%)

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	Абс откл (+,-)
	Чел	Доля	Чел	Доля	Чел	Доля	Чел
имеющих среднее проф образование	31	45	34	43	37	44	+6
имеющих высшее образование	37	55	45	57	47	56	+10
Итого	68	100.0	79	100.0	84	100.0	+16

Анализ показал, что все работники фирмы имеют профессиональное образование. Больше половины из них получили высшее, а остальные среднее профессиональное. Причем, за исследуемый период увеличилась доля лиц с высшим образованием.

Из представленных в таблице данных можно сделать вывод, что численность работников, имеющих среднее профессиональное образование, увеличилась на 6 чел. и составила 37 чел. в 2014 году. Численность работников с высшим образованием также возросла (на 10 чел.) и составила 47 чел. в 2014 году. Более наглядно распределение работников по уровню образования можно проследить по данным рис. 2.6.



Рис. 2.6. Состав работников ООО «РИА Абсолют» по уровню образования в 2012 - 2014 гг.(%%)

В структуре работников наибольшую долю занимают работники, имеющие высшее образование (56%). Доля работников со средним профессиональным образованием сократилась с 45% в 2010 году до 44% в 2012 году.

На структуру персонала фирмы оказывает влияние движение рабочей силы. Рассматривая этот процесс, необходимо рассмотреть динамику увольнений и проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.). Сведения о движении работников приведены в табл. 2.7.

Причины увольнения работников, как видно из данных таблицы, в подавляющем большинстве связаны с уходом по собственному желанию (6 из 9 человек -- в 2013 году и 13 из 15 -- в 2014 году).

Интенсивность движения кадров в организации нельзя признать избыточной, В первые два года исследуемого периода она была в пределах статистической нормы (см. К тек кадров). Общий показатель текучести кадров увеличивается. На начало периода он составлял 4,4 , а к концу увеличился почти в четыре раза.



Таблица 2.7. Показатели движения кадров ООО РИА «Абсолют» за 2012-2014 гг.

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.
	Чел	Чел	13/12,	Чел	14/13
1.Среднесписочная численность работников	68	79	116,2	84	106,3
2.Принято работников, всего, в т.ч.	16	17	106,3	24	141,2
Закончивших учебные заведения	6	2	33,3	7	350,0
Переведено из других организаций	-	-		1	100
Принято предприятием	10	15	150	17	113,3
3.Выбыло работников, всего, в т.ч.	4	9	225,0	15	166,7
Переведено на другие предприятия	-	-		1	100
Призыв на военную службу, уход на пенсию, переход на учебу и по другим причинам	1	2	100,0	1	50,0
4.Уволено по причинам, относимым к текучести кадров , всего, в т.ч.	3	7	233,3	14	200,0
-По собственному желанию	3	6	200,0	13	233,3
-Уволено за нарушение трудовой дисциплины	-	1	100,0	1	00,0
Коэффициент текучести кадров (п.4/п.1)	4,4	8,8		16,6

Кроме того, небольшая часть работников покинула предприятия по объективным обстоятельствам призыв на военную службу, на пенсию и т. д.

Процесс выбытия вызывает необходимость набора дополнительных кадров для замены уволившихся работников, и для открытия новых направлений деятельности фирмы

Администрация фирмы провела опрос сотрудников с целью выявления истинных причин увольнения работников. Выяснились основные причины их увольнения:

1. У большинства увольняющихся работников, уже на первом этапе работы в организациях возникли определенные психологические трудности, что и сыграло свою отрицательную роль в дальнейшем, затруднив их адаптацию и повлияло на решение уволиться.

2, Половина увольняющихся указала на то, что им в момент их вступления в должность не были детально объяснены вопросы организации и оплаты их труда, что само по себе могло оказать отрицательное отношение к месту своей работы.

3. Никто из опрошенных не проявил удовлетворенности уровнем оплаты своего труда (получаемой зарплатой и теми льготами, которые они имеют как работники организации).

4. Учитывая, что половина увольняющихся считает объем выполняемой ими работы чрезмерным, можно предположить, что за этим стоят не только реальные нагрузки на работе, но и недостаточная готовность работников к напряженному труду. Это может быть обусловлено ошибочными ожиданиями относительно своих рабочих функций и недопониманием требований со стороны руководства.

Можно видеть, что причинами увольнения часто было отсутствие информации, совершенно необходимой работнику на этапе адаптации в фирме: об условиях и режиме работы, о порядке оплаты, о том, какой вклад они вносят в работу организации и в работу компании в целом.

Результаты опроса являются дополнительным аргументом в пользу того, что необходимо совершенствовать систему оценки персонала.

2.3 Результаты оценки степени соответствия специалистов требованиям должности

Необходимо оценивать Компетентностный комплекс специалиста, сравнивать его с компетентностным комплексом, необходимым для успешного выполнения функций по вакантной должности.

Для подтверждения этого тезиса была проведена апробация процедуры оценки трех кандидатов на вакантную должность менеджера агентства.

Профиль требуемых компетенций вакантной должности, в соответствии с выполняемыми функциями был создан экспертами.

Затем по единой методике была проведена оценка трех кандидатов на вакансию. Все претенденты имели высшее профильное образование и примерно одинаковый социальный статус. Оценивались их различия (совпадение - несовпадение) по деловым и личностным качествам.

.Результаты сформированы в отчетную форму, которая выдается кандидату после оценки. Другой экземпляр остается в архиве организации

Отчет по результатам оценки кандидата 1

Занимаемая должность в момент оценки:

Должность (вакансия):

Ф. И. О.: Кандидат-1

1.Оценка компетенций по результатам отбора

Условные обозначения

1.некомпетентность

2.требует развития

3.опыт

4.мастерство

5.исключительное развитие

профиль компетенций оцениваемого кандидата

профиль компетенций руководителя

2. Анализ компетенций

Инициативность и систематичность (3 балла)

Кандидат-1 начинает работу с соблюдением необходимого порядка исполнения. Ставит ясные и понятные цели, задачи и добивается их выполнения, реализует идеи на практике, справляется с несколькими задачами одновременно.

При выполнении задач грамотно расставляет приоритеты, находит необходимые способы достижения результатов. Преодолевает препятствия, ориентируясь на достижение положительного результата.

Лидерские качества (3 балла)

Кандидат-1 анализирует ситуацию и определяет потенциальные возможности достижения успеха. Демонстрирует понимание того, как может быть достигнут результат.

Ставит амбициозные задачи перед собой и другими людьми. Вовлекает в работу других людей, мотивирует их на достижение результата. Принимает на себя ответственность в части организации исполнения работ.

Способность решать проблемы (2 балла)

Кандидат-1 умеет решать простые проблемы и задачи. Испытывает затруднения при решении сложных задач, не предлагает подходящих решений.

Не всегда уделяет внимание расположению проблемных ситуаций в порядке важности их решения, может действовать стихийно. Стремиться анализировать успехи и неудачи.

Взаимодействие (3 балла)

Кандидат-1 ориентирован на понимание других людей, умеет слушать. Выражает свои мысли четко, понятно, структурированно, использует факты и данные для объяснения своей позиции. Выражает свои идеи интересно и увлекательно для других людей.

Эффективное сотрудничество с другими (3 балла)

Кандидат-1 проявляет уважение к окружающим его людям и их работе, предоставляет возможность окружающим работать наилучшим для них способом. Строит и поддерживает продуктивные рабочие отношения. Формирует уважение и доверие окружающих путем постановки общих задач. Эффективно решает конфликтные ситуации.

Креативность и новаторство (2 балла)

Кандидат-1 не всегда стремится анализировать происходящее с целью внесения предложений по изменению существующих процессов, предпочитает использовать опыт, имевший успех в прошлом. Не всегда адаптирует имеющийся опыт к существующей ситуации, упускает новые решения, которые возможно использовать. Имеет творческие идеи, но не применяет их на практике.

Система приоритетов (2 балла)

Кандидат-1 расставляет приоритеты, но не умеет последовательно двигаться к достижению важнейших задач.

Не всегда планирует действия, необходимые для достижения конечной цели. Обозначенные приоритеты не всегда соответствуют требованиям и потребностям руководителя.

Выводы и рекомендации по развитию компетенций

Уровень развития компетенций Кандидата-1 соответствует уровню опыта 2,57

Сильные стороны:

- При выполнении задач грамотно расставляет приоритеты, находит необходимые способы достижения результатов.

- Ставит амбициозные задачи перед собой и другими людьми.

- Использует факты и данные для объяснения своей позиции.

- Строит и поддерживает продуктивные рабочие отношения.

Слабые стороны:

- Испытывает затруднения при решении сложных задач, не предлагает подходящих решений.

- Не всегда уделяет внимание расположению проблемных ситуаций в порядке важности их решения, может действовать стихийно.

- Не всегда планирует действия, необходимые для достижения конечной цели.

Отчет по результатам оценки кандидата 2

Занимаемая должность в момент оценки:

Должность (вакансия):

Ф. И. О.: Кандидат-2

Оценка компетенций по результатам отбора

Условные обозначения

1.некомпетентность

2.требует развития

3.опыт

4.мастерство

5.исключительное развитие

профиль компетенций оцениваемого кандидата

профиль компетенций руководителя

2. Анализ компетенций

Инициативность и систематичность (2 балла)

Кандидат-2 ставит ясные и понятные цели, задачи и добивается их выполнения, реализует идеи на практике. Справляется с несколькими задачами одновременно. При выполнении задач грамотно расставляет приоритеты, стремится находить необходимые способы достижения результатов. Преодолевает препятствия, ориентируясь на достижение положительного результата.

Лидерские качества (1балл)

Кандидат-2 предпочитает быть членом команды, а не ее лидером. Принимает направление деятельности и задачи, определенные другими людьми.

Способность решать проблемы (2 балла)

Кандидат-2 умеет решать простые проблемы и задачи. Испытывает затруднения при решении сложных задач, не предлагает подходящих решений. При разрешении проблемных ситуаций не всегда делает необходимые выводы на будущее.

Взаимодействие (2 балла)

Кандидат-2 ориентирован на понимание других людей, умеет слушать. Выражает свои мысли четко, понятно, структурированно, использует факты и данные для объяснения своей позиции. Выражает свои идеи интересно и увлекательно для других людей.

Эффективное сотрудничество с другими (2 балла)

Кандидат-2 проявляет уважение к окружающим его людям и их работе, предоставляет возможность окружающим работать наилучшим для них способом. Стремится строить и поддерживать продуктивные рабочие отношения, но это не всегда ему удается. Умеет воздействовать на других людей, формирует уважение и доверие.

Креативность и новаторство (2 балла)

Кандидат-2 не всегда стремится анализировать происходящее с целью внесения предложений по изменению существующих процессов, предпочитает использовать опыт, имеющий успех в прошлом. Не всегда адаптирует имеющийся опыт к существующей ситуации, упускает новые решения, которые возможно использовать. Имеет творческие идеи, но не применяет их на практике.

Система приоритетов (2 балла)

Кандидат-2 расставляет приоритеты, но не умеет последовательно двигаться к достижению важнейших задач. Не всегда планирует действия, необходимые для достижения конечной цели. Обозначенные приоритеты не всегда соответствуют требованиям и потребностям руководителя.

Выводы и рекомендации по развитию компетенций

Уровень развития компетенций Кандидата-2 соответствует уровню развития 1,86

Сильные стороны:

- Выражает свои мысли четко, понятно, структурированно.

- Использует факты и данные для объяснения своей позиции.

- Строит и поддерживает продуктивные рабочие отношения.

Слабые стороны:

- Предпочитает быть членом команды, а не ее лидером, более комфортна роль исполнителя.

- Испытывает затруднения при решении сложных задач, не предлагает подходящих решений.

- Не всегда уделяет внимание расположению проблемных ситуаций в порядке важности их разрешения, может действовать стихийно.

- Не всегда планирует действия, необходимые для достижения конечной цели.

Отчет по результатам оценки кандидата 3

Занимаемая должность в момент оценки:

Должность (вакансия):

Ф. И. О.: Кандидат-3

1. Оценка компетенций по результатам отбора

Условные обозначения

1. некомпетентность

2.требует развития

3.опыт

4.мастерство

5.исключительное развитие

профиль компетенций оцениваемого кандидата

профиль компетенций руководителя

2. Анализ компетенций

Инициативность и систематичность (2 балла)

Кандидат-3 ставит ясные и понятные цели, задачи и добивается их выполнения, реализует идеи на практике. Справляется с несколькими задачами одновременно. При выполнении задач стремится находить необходимые способы достижения результатов. Преодолевает препятствия, ориентируясь на достижение положительного результата.

Лидерские качества (1балл)

Кандидат-3 предпочитает быть членом команды, а не ее лидером. Принимает направление деятельности и задачи, определенные другими людьми.

Способность решать проблемы (1 балл)

Кандидат-3 пытается разрешить возникшие проблемные ситуации, но не находит подходящих вариантов решения. Ограничивается единственным вариантом решения проблем, не пытается найти другие возможные варианты. Не разрабатывает детального плана, действует стихийно.

Взаимодействие (2 балла)

Кандидат-3 ориентирован на понимание других людей, умеет слушать. Выражает свои мысли четко, понятно, структурированно, использует факты и данные для объяснения своей позиции. Выражает свои идеи интересно и увлекательно для других людей.

Эффективное сотрудничество с другими (1 балл)

Кандидат-3 стремится работать в одиночестве даже тогда, когда взаимодействие с другими людьми привело бы к лучшему результату.

Креативность и новаторство (2 балла)

Кандидат-3 не всегда стремится анализировать происходящее с целью внесения предложений по изменению существующих процессов, предпочитает использовать опыт, имеющий успех в прошлом. Не всегда адаптирует имеющийся опыт к существующей ситуации, упускает новые решения, которые возможно использовать. Имеет творческие идеи, но не применяет их на практике.

Система приоритетов (1 балл)

Кандидат-3 действует без четко определенных целей и приоритетов в их достижении. При возникновении сложностей и препятствий отступает от намеченных целей.

Выводы и рекомендации по развитию компетенций

Уровень развития компетенций Кандидата-3 соответствует уровню развития 1,43

Сильные стороны

- Стремится находить необходимые способы достижения результатов.

- Ориентирован на понимание других людей, умеет слушать.

- Имеет творческие идеи.

Слабые стороны:

- Предпочитает быть членом команды, а не ее лидером, более комфортна роль исполнителя.

- Не хватает умения строить и поддерживать продуктивные рабочие отношения.

- Испытывает затруднения при решении сложных задач, не предлагает подходящих решений.

- Не всегда уделяет внимание расположению проблемных ситуаций в порядке важности их решения, может действовать стихийно.

- Не всегда планирует действия, необходимые для достижения конечной цели.

Для принятия решения выполним сравнение результатов (табл.2.8)

Таблица 2.8 Сравнение результатов оценки кандидатов (баллы)

ПОКАЗАТЕЛИ, компетенции	Кандидат 1	Кандидат2	Кандидат3	НОРМА
Инициативность и систематичность	3	2	2	2
Лидерские качества	3	1	1	2
Способность решать проблемы	2	2	1	3
Взаимодействие	3	2	2	2
Эффективное сотрудничество с другими	3	2	1	2
Креативность и новаторство	2	2	2	2
Система приоритетов	2	2	1	3ё
Уровень компетентности, баллы	2,57	1,86	1,43	2,29

Сравнение результатов оценки кандидатов показывает, что наибольшее количество высоких оценок, баллов проявления компетенций набрал первый кандидат. Общий уровень компетентности в баллах выше у первого кандидата, Ему свойственна инициативность и систематичность, и лидерские качества проявились выше, чем у остальных. Так же высоки умения взаимодействия и сотрудничества. Такой набор компетенций у данного работника позволяет рекомендовать его на замещение должности руководителя, причем, высокого уровня.

Компетенция «Креативность» проявилась у всех на одном уровне, можно предположить, что это качество позволяет им работать в такой отрасли, к которой принадлежит РИА «Абсолют».

Для кандидата №3 больше подойдут функции исполнителя, а кандидат №2 будет успешным при выполнении функций руководителя среднего или первичного звена. Так же хорошо он будет чувствовать себя в качестве инициативного исполнителя.

Выводы

В данной главе дана характеристика результатов деятельности ООО РИА «Абсолют» и трудовых ресурсов фирмы. Проанализирована существующая практика оценка кадров в организации. Вакантные должности замещаются по результатам собеседования и внутренней ротации кадров. На основании проведенного анализа можно утверждать, что существующая система подбора персонала в организации имеет существенные недостатки и требует совершенствования. В работе апробирована и наглядно продемонстрирована технология оценки претендентов на вакантную должность. Проведенная работа организовать проведение отбора грамотно.

Это позволит увеличить удовлетворенность трудом работников фирмы и повысит эффективность их труда



Заключение

Существует множество проблем, с которыми сталкиваются предприятия при подборе и оценке кадров. Главная проблема, в которой, так или иначе, отражаются все остальные, это проблема отсутствие системы, определенной технологии, учет существующего опыта работы в этой области. Технологичность, то есть постановка целей, увязанных со стратегией компании, наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа результатов действия системы отбора - вот главное условие эффективности процесса поиска и отбора персонала.

Правильное использование рабочей силы в соответствии с ее подготовкой, оценка этого соответствия - один из резервов повышения эффективности производства, роста производительности труда, совершенствования управления персоналом. Проблема оценки, набора и отбора персонала находится в центре внимания ученых, теоретиков и практиков в области управления персоналом.

Одна из проблем отбора и расстановки кадров заключается в том, что, с одной стороны, существует рабочее место, предъявляются определенные требования к качеству рабочей силы. С другой стороны, и на предприятии, и за его пределами имеется рабочая сила, обладающая определенным набором деловых и личностных качеств. Необходимо подобрать методы и соединить эти стороны оптимальным образом.

Необходимой частью управления персоналом является прием на работу- это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей поставленных организацией, т.е. прием, в общем виде, это набор, отбор и оценка кадров

Процесс приема на работу состоит из сопоставления требований, предъявляемых работодателем к квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям и отвечал специфике предприятия.

Задачей кадровой работы является оценка свойств и качеств личности, степени соответствия этих качеств требованиям занимаемой должности. Необходимость выполнения такого рода операций постоянно возникает у работников кадровых служб или администрации в случае, когда на одну должность претендует несколько кандидатов, т.е. при выполнении процедур набора и последующего отбора работников.

Система отбора персонала заключается в последовательном выполнении ряда процедур, предшествующих отбору и непосредственна оценка.

Процедура, предшествующая отбору, заключается в определении требований, которая должность предъявляет к работнику. Для объективной оценки качеств работника и определения наибольшего соответствия характеристик претендента требованиям должности, нужно учесть большое количество критериев, показателей.

Наука и практика управления персоналом знает много методов оценки персонала. В рамках данной дипломной работы рассмотрена система оценки работников в ходе отбора персонала.

Целью данной работы анализ системы оценки персонала ООО РИА Абсолют».

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

- изучались теоретические аспекты проблемы отбора и оценки персонала;

- изучалась деятельность службы управления персоналом при отборе кадров;

- рассматривались методы оценки работников;

- определялся объект, предмет исследования;

- проводился анализ основных показателей деятельности предприятия. Анализ состава и структуры персонала предприятия, а также, системы отбора и оценки персонала ООО РИА Абсолют»

- определялись основные направления совершенствования системы отбора кадров;

- проводилась апробация разработанных технологий отбора кадров ООО РИА Абсолют»

Оптимизация технологии отбора и оценки кадров при найме новых работников, является одним из важнейших направлений, ведущим к совершенствованию управления персоналом.

В первом разделе рассмотрены основные понятия и процессы в системе оценки претендентов на должность. Дан обзор мнений по поводу решения проблемы отбора и оценки персонала.

В разделе рассмотрены задачи кадровой службы в решении проблем подбора и расстановки кадров, даны понятия деловой оценки, ситуации, когда оценка необходима, ее задачи и этапы.

Анализ процедуры и содержания методов оценки и отбора персонала проведен с целью отбора наиболее адекватных, удобных и эффективных методов работы с персоналом, для формирования содержательной части процедуры оценки и отбора персонала ООО РИА Абсолют»

.Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением оценки деловых и личностных качеств кандидата, Осуществляется поэтапный отбор кандидатур и каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора персонала при найме для замещения вакантной должности.

Во втором разделе дана характеристика ООО РИА Абсолют», как объекта исследования проблемы отбора кадров, проанализирована система отбора персонала, применяемая на предприятии.

Предложен новый вариант системы отбора, разработана ее технология. Для обоснования новой системы проведена апробация ее элементов, в частности, осуществлена оценка претендентов на замещение должности руководителя. Претенденты на должность оценивались методом тестирования.

Результаты исследования позволили сформулировать следующие выводы.

При отборе кандидатов на должности выясняются их деловые способности. В это входит некоторые качества, такие как опыт, отношение и умение работать, способность отстаивать свои решения и поддерживать другие. Полученное образование кандидата, опыт приобретенный на занимаемой должности и его трудовые успехи принимается как необходимая база, но основное внимание при оценке уделяется проявлению необходимых компетенций специалиста. Основная их часть формируется психофизиологическим комплексом человека. И проявляется независимо от уровня образования.

Окончательное решение при отборе обычно формируется заранее, и на каждом из этапов отсеиваются некоторое количество кандидатов. При проведении личностной проверки качеств кандидата надо соблюдать необходимые морально - этические правила для избегания конфликтных ситуаций.

По результатам оценки проведен отбор специалиста из числа претендентов на должность руководителя. По результатам оценки были сформулированы рекомендации о наиболее эффективной расстановке кандидатов на должности (функции)

Таким образом, работа завершена, ее цели достигнуты.



Список используемых источников

1. Конституция Российской Федерации [Текст] : офиц. текст. - М. : Маркетинг, 2001. - 39, [1] с. - ISBN 5-94462-025-0.

2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001. г.№197-Ф3

3. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8.02.98. г.№14-

4. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика. М.: Экономика, 2003.

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2003.

6. Батоврина А. Креативность: дань моде или необходимость? 10 способов сломать рамки шаблонного мышления//Управление персоналом 2004 № 20.

7. Боброва М.И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами // Управление персоналом. 2004. № 5.

8. Васильева И.И. Рожков Е.И. Разработка структуры кадровой службы на основе социотехнического анализа технологии //Управление персоналом. 2008 № 8.

9. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: :четкий алгоритм действий и качественные практические решения. -М.: Эксмо, 2008 (HR- библиотека)

10. Герасимов Б.Н., Яковлева Н.Г. Профессионализм управленцев: структура, оценка, развитие. СПб.: СПб ГИЭУ, 2003.

11. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова - М.: «Издательство ПРИОР», 2002.

12. Жуковский И.В. Изучение, оценка и прогнозирование морально-психологического состояния персонала фирмы // Управление персоналом. 2005. № 21.

13. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие.- СПб. Питер, 2009

14. Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом // Управление персоналом. 2004. № 21.

15. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. М.: Экзамен, 2003.

16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом организации: Учеб. - М.: ИНФРА, 2002

17. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии. - М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

18. Малешин В.Г. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала // Управление персоналом. 2003. № 8.

19. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2005.

20. Настольная книга директора по персоналу [Текст] : практическое пособие / Р. Е. Мансуров. - Москва : Юрайт, 2014. - 336 с

21. Психология управления [Текст] : учеб. пособие для вузов / Л. Д. Столяренко ; рек. Академией гуманит. наук РФ. - 3-е изд. - Ростов н/Д : Феникс, 2006. - 512 с

22. Психофизиология профессиональной деятельности [Текст] : учеб. для вузов / О. Н. Рыбников ; доп. УМО. - М. : Академия, 2010

23. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д. и др. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. СПб.: Питер, 2005.

24. Синяева Л.П., Герасимова Е.А Компетентностный подход в подборе персонала // Научно-методический электронный журнал "Концепт". 2013. № S4. С. 6-10.

25. Синяева Л.П. Формирование компетенций: роль системы образования и реальной экономики // Наука и культура России. 2014. Т. 1. С. 384-386

26. Синяева Л.П. Проблемы оценки персонала. Издана Materialy mezinarodni vedecko -praktika conference «Dny vtdy - 2012» - Dil 63 Psychologie a sociologie Praga Polishing House «Education and Science» s.r.o 112 stran

27. Скриптунова Е., Тарелкина Т. Беседа руководителя с подчиненными как инструмент управления персоналом//Управление персоналом. 2004. № 16.

28. Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. СПб.: Нева, 2004.

29. Толочек В.А. Организационная психология. Управление персоналом и СБ. М.: Школа охраны «Баярд», 2004.

30. Управление человеческими ресурсами [Текст] : учеб. пособие для бакалавров и спец. Стандарт третьего поколения / В. В. Кафидов ; рек. УМО. - СПб. : Питер, 2012.

31. Управление персоналом организации [Текст] : учебник для вузов / рек. М-вом образ. РФ ; под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М. : Инфpа-М, 2006. - 637 с.

32. Экономика организации (предприятия) [Текст] :учебник для бакалавров / В. В. Коршунов ; доп. М-вом образов. и науки РФ. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юрайт, 2013. - 433 с

Размещено на Allbest.ru

...