Управление адаптацией персонала организации работающей в сфере жилищно-коммунального хозяйства (на примере общества с ограниченной ответственностью "Красноярского жилищно-коммунального комплекса")

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Управление адаптацией персонала организации работающей в сфере жилищно-коммунального хозяйства (на примере общества с ограниченной ответственностью "Красноярского жилищно-коммунального комплекса")

Направление подготовки: 38.03.02 менеджмент

Кель Кирилл Геннадьевич

Красноярск 2017



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала организации

1.1 Понятие и виды адаптации персонала

1.2 Структура и содержание деятельности по адаптации персонала

1.3 Факторы адаптации и их влияние на новых сотрудников

Глава 2. Анализ существующей адаптации ООО «КрасКом»

2.1 Общая характеристика организации ООО «КрасКом»

2.2 Характеристика структуры организации и персонала ООО «КрасКом»

2.3 Анализ персонала организации ООО «КрасКом»

Глава 3. Совершенствование управления адаптации персонала ООО «КрасКом»

3.1 Разработка мероприятий управления адаптацией

3.2 Оценка и показатели эффективности адаптации работников

Заключение

Список использованной литературы



ВВЕДЕНИЕ

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как организационные ресурсы персонала инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Зачем нужна «организованная» адаптация новых сотрудников, да и нужна ли она вообще? На практике довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников. Как правило, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без каких-либо адаптационных программ. Никто не будет возражать, что новому сотруднику живется непросто. Ситуация - новая, организация рабочего времени и пространства - либо малознакома, либо - в лучшем случае - имеет нюансы. Вообще, сама компания знакома пока только «понаслышке». Личность начальника уже видна в наиболее ярких своих проявлениях, но еще не ясна по сути. Знакомых - пока нет (скорее всего). Как и у кого спросить о важном в первые дни не совсем понятно, так как группировки и «расстановка сил» тоже пока неясны.

Преодоление всех этих моментов требует массы сил и энергии, первый месяц работы (как минимум до первой зарплаты) всегда особенно стрессовый для нового работника. Конечно, степень сложности различна. Это зависит и от особенностей компании, и от особенностей самого трудоустроившегося: от его социальной компетенции, от особенностей мотивации, от текущей жизненной ситуации. Учитывая интенсивный темп и насыщенность жизни современных организаций, задача еще усложняется. Это стоит помножить на нетерпеливость обеих сторон: организация ждет от нового сотрудника скорейших результатов, он - ждет реализации своих заветных целей (финансовых, карьерных и проч.).

В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше (проще, денежнее, начальник был бы более компетентным и человечным, компания могла бы быть ближе к дому и т.п.). Обычно это сочетается с личным ощущением своей «ненужности» в компании, недооцененности. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована - компания её пока не успела заслужить, и, с точки зрения работника, он «этой конторе еще ничего не должен». В итоге постепенно вызревает решение об уходе из организации, как наименьшем зле.

На рациональном уровне работник может обосновывать это решение (в том числе и для себя) совершенно разными причинами, но истинной причиной часто является то, что новому сотруднику просто-напросто не хватило сил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией.

И это вовсе не означает, что он - плохой работник. При этом новый сотрудник может быть хорошим, или даже отличным профессионалом. Но глубокое владение профессиональной сферой отнюдь не означает обладания еще и высокой степенью социальной компетенции, менеджерскими качествами. Например: сильный бухгалтер, инженер-технолог, дизайнер могут, тем не менее, испытывать серьезные трудности в процессе адаптации. Несколько иначе дело обстоит с теми отраслями, когда именно коммуникативная компетентность является ведущей в профессиональной сфере, например: управление, продажи.

Можно было бы считать, что всё это - личные проблемы самого работника, и организацию это не касается. Но в реальности проблемы новых сотрудников очень скоро становятся в первую очередь проблемами организации.

Что теряет новый сотрудник, ушедший «по собственному желанию» из организации, где не смог (или не успел) адаптироваться? Он теряет немало: силы, потраченные на вхождение в организацию и освоение новых профессиональных обязанностей, на какое-то время - теряет душевное равновесие. Могут быть и финансовые потери, связанные с дополнительным периодом поиска работы. Приобретает же «ухудшенный вариант» резюме, ненужную (ввиду маленького периода работы) запись в трудовой книжке, не очень приятный, но, безусловно, ценный, жизненный опыт. Любое трудоустройство - это очередная ступень «школы жизни», даже если само трудоустройство оказалось малоудачным. Выше изложенное, определяет актуальность темы ВКР.

Цель работы - разработать и обосновать мероприятия по управлению адаптацией персонала в организации.

Объект - процесс управления адаптацией персонала организации.

Предмет исследования - мероприятия по адаптации персонала организации.

Задачи:

проанализировать теоретические основы адаптации в организации;

проанализировать деятельность организации, ООО «КрасКом» и оценить эффективность существующей адаптации персонала;

разработать мероприятия по адаптации персонала в организации;

оценить эффективность предложенных решений.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и виды адаптации персонала

В психологии под термином «адаптация» понимается перестройка психики индивида под воздействием объективных факторов окружающей среды, а также способность человека приспосабливаться к различным требованиям среды без ощущения внутреннего дискомфорта и без конфликта со средой. При этом подразумевается процессуальная сторона собственно явления адаптации в отличие от приспособления животных , преодоления трудностей или формирования определенных свойств личности, например, профессиональных качеств [8, с.40].

В рамках социологического подхода адаптация рассматривается как момент взаимодействия личности и социальной среды. Субъективная сторона этого процесса понимается как усвоение личностью основных норм и ценностей общества.

Некоторые авторы рассматривают адаптацию в качестве условия выполнения личностью ее основных функций, решения сложных творческих проблем. Г.А. Горошидзе рекомендует проводить профессиональный отбор творческих работников по показателям их адаптированности к профессиональным и социально-психологическим параметрам социальной среды.

Трактуя адаптацию как форму защитного приспособления человека к социальным требованиям, как выход из стрессовой ситуации, как овладение новыми социальными ролями, как преодоление напряжения. Т. Шибутани высказывает мнение о том, что адаптация - есть совокупность приспособительных реакций, в основе которых лежит активное освоение среды, ее изменение и создание необходимых условий для успешной деятельности.  В трудах отечественных исследователей, занимающихся социальной психологией, социологией труда, психологией управления, можно выделить два базовых варианта понимания сущности явления адаптации, в основу которых положены различия по признаку отношений субъекта и объекта адаптации: среды и адаптанта.

И.П. Павловым было отмечено, что психологическое состояние человека, возникающие в ходе разнообразных адаптационных процессов при изменении обычного образа жизни, при прекращении обычных занятий, при потере близких людей, имеют своё физиологическое основание.

Отечественные учёные С.Д. Артемов и А.Н. Розенберг были одними из первых современных представителей рассматриваемого направления, изучавших процесс адаптации человека в условиях производства с философских и социологических позиций. С.Д. Артемов рассматривал социальную адаптацию как «…процесс активного усвоения молодой сменой рабочего класса исторически сложившихся материальных и духовных условий деятельности производственных коллективов».

А.М. Розенберг трактовал социальную адаптацию иначе, определив ее как «сложный и внутренне противоречивый процесс приспособления личности к социальной среде предприятия, к различным структурным элементам производственной среды для выполнения определенных социальных функций в данном производственном коллективе».

А.Л. Журалев и Б.Ф. Ломов акцентируют внимание на трудовой адаптации, то есть адаптации к условиям конкретного предприятия, особенностям организации труда и дисциплины на нем.

С.Л. Арефьев, В.В. Синявский высказывают мнение о том, что  профессиональную адаптацию нельзя рассматривать вне социально-психологической адаптации. Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление) - это процесс приспособления работника к изменяющимся условиям внешней среды, производства, труда, обмена, жизни [14, с.13]. В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода-год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели. Почему так случается? Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причины тому могут быть разные. Например, информация о положении дел в компании, полученная сотрудником в ходе его собеседований с представителями службы персонала и непосредственным руководителем, не соответствуют истинной ситуации, или же, приступив к работе, сотрудник оказывается в ненамеренно созданном информационном вакууме, что влияет как на объективные результаты его работы, так и на его личную удовлетворенность.

C точки зрения работодателя, профессиональная адаптация - система мер, способствующих профессиональному становлению работника, формированию у него соответствующих социальных и профессиональных качеств, установок и потребностей к активному творческому труду, достижению высшего уровня профессионализма.

Адаптация молодого рабочего - процесс формирования у личности устойчивого положительного отношения к задачам, традициям и перспективам предприятия, в ходе которого личность активно включается в новую для нее производственную деятельность, систему межличностных отношений, общественную и культурную жизнь предприятия, находит там условия для самореализации и превращает новую среду в основу своей жизнедеятельности.

Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает эффективно работать уже через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития - только по истечении года. Существует несколько видов процесса адаптации.

Организационная адаптация - один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации.

К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

Социально-психологическая адаптация. Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» - корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата «отбраковывают» на этапе подбора, из-за того что он не подходит по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.

Очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный специалист чувствовал себя в коллективе комфортно. Здесь по большому счету компании надо постараться ему понравиться.

Профессиональная адаптация. Данный вид адаптации можно назвать «дообучением». Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области.

Если новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этом случае для него разрабатывается дополнительный план развития, и он проходит обучение в первые месяцы работы.

В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не столько для отработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области [5, c.12].

Психофизиологическая адаптация. Данный вид в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях.

При сменном графике работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему объективно будет тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с восьми часов на двенадцати.

Если график работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с восьми до пяти, в других - с одиннадцати до восьми.

В компании ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у сотрудника был нормированный график. Когда предусмотрены длительные командировки - для ряда сотрудников это может стать дополнительным стрессом. Проектная работа - в этом случае сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

Работа в режиме домашнего офиса (home office). Данная форма становится все более распространенной в России: компании приглашают региональных представителей или нанимают специалистов, например программистов или веб-дизайнеров, из других городов, не создавая при этом специальных подразделений или филиалов [13, с.21].

1.2 Структура и содержание деятельности по адаптации персонала

Адаптация работника на производстве, требует большой организационной работы. Важно отметить, что при переходе на новую должность или в другое подразделение акцент адаптации перемещается со знакомства с самой компанией и внутренними процедурами на освоение новых профессиональных знаний и навыков, бизнес-процессов, необходимых для выполнения новых должностных обязанностей.

Цель адаптации:

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

достижение им необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

По результатам исследований, только к концу испытательного срока человек начинает работать на 70% своих возможностей. Формирование у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности [7, с.8].

Адаптация проходила бы легче для новичка, если бы коллеги объясняли основные моменты в работе, проявляли понимание, тренировали и постепенно включали в самостоятельную работу, ошибок в его работе становилось меньше, а удовлетворенности собой и работой больше.

Сокращение уровня текучести кадров:

снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

снижение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, являются:

владение полной информацией, необходимой для эффективной работы;

снижение уровня неопределенности и беспокойства;

повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

выстраивание схем взаимодействия с коллегами;

получение обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

возможность планирования карьеры нового сотрудника на период от одного до двух лет;

развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода;

повышение лояльности сотрудника к организации [34, с. 7].

Задачи адаптации:

Исходя из определенных целей периода адаптации, следует определить задачи, которые стоят перед компанией и новым сотрудником:

Со стороны организации требуется:

обеспечить всем необходимым для процесса ускоренного достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда;

создать благоприятный психологический климат в коллективе;

обеспечение полной информативной поддержке, как нового сотрудника, так и участников процесса адаптации.

Со стороны сотрудника следует ожидать ответственного выполнения мероприятий адаптации и выполнения поставленных задач. Задачами подразделения или специалиста отвечающего за организацию процессов адаптации, являются:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников;

управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;

периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом;

участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положение о коммерческой тайне и т.д.

эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации.

Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Таблица 1

Принципы адаптации

Принципы	Содержание
Непрерывность	Работник должен постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям функционирования и деятельности организации, чтобы изменяться с минимальными затратами
Прогрессивность	Методы и способы должны постоянно совершенствоваться в зависимости от требований реальности
Перспективность	При формировании системы адаптации необходимо учитывать перспективы развития организации
Комплексность	Осуществлять взаимосвязь со всеми элементами адаптации
Оперативность	Быстрое принятие решений
Оптимальность	Более рациональные варианты
Простота	Чтобы процессы адаптации были наиболее эффективными, необходимо как можно более упростить их без ущерба для основного результата
Экономичность	Затраты на адаптацию персонала должны быть меньше достигаемого ею эффекта
Прозрачность	Должно обладать определенное единство, содержать единую терминологии, строиться по единым для всех правилам

Методы адаптации:

Наставничество. Наставничество осуществляется более опытным сотрудником по отношению к менее опытному или сразу к группе сотрудников. Опыт и авторитет наставника в данном случае повышают уровень доверия обучаемых к нему.

Обучение по методу наставничества применимо там, где продуктивность работы находится в прямой зависимости от практического опыта. То есть, учитывая разницу между уровнем подготовки молодых специалистов и потребностями бизнеса, практически во всех компаниях.

Наставником способен стать не каждый сотрудник, ведь хорошо делать свою работу и уметь объяснить, как это делается -- разные вещи. Кроме того, у наставника должно быть желание делиться опытом и обучать. Мотивацией для него могут стать дополнительные бонусы.

Коучинг. Коучинг с наставничеством довольно похожи. Но если наставничество -- работа под руководством опытного коллеги, то коучинг -- это индивидуальный тренинг, развивающий какие-то конкретные навыки. Коуч обучение -- это не сотрудник, который делает какую-либо работу лучше, это специалист, знающий, как помочь обучаемому повысить эффективность работы. Коучем может быть непосредственный руководитель, коллега или специалист по тренингам. Последний вариант наиболее оптимален, так как профессиональный коуч обладает навыками, которых недостает штатным наставникам. В первую очередь это навык задавать вопросы, чтобы помочь обучаемому самому найти ответ по какой-либо проблеме.

Buddying. Buddy («дружище», «приятель») отличается от наставника и коуча. Он с обучаемым в данном случае абсолютно равноправны. Buddy предоставляет непредвзятую обратную связь о степени успешности работы и приобретения знаний обучаемым. Buddying отлично подходит для адаптации новых топ-менеджеров.

Контролировать работу обучаемого в условиях равноправия не так просто, поэтому к buddy предъявляются высокие требования. Обратная связь в этом случае строится на безоценочных формулировках текущей проблемы, отмечании успехов обучаемого в данной ситуации и подсказках, что ещё можно сделать для ещё более успешной работы.

Shadowing («слежка»). Это довольно редкий, но интересный метод обучения сотрудников. Новичок на какой-то отрезок времени становится «тенью» более опытного специалиста: наблюдает за процессом работы, выезжает с ним на переговоры, выполняет нетрудные задания. И, что самое главное, задает вопросы.

Таким образом он знакомится со своей будущей работой. Этот метод может применяться при подготовке сотрудника на руководящую должность. Также shadowing подойдет для стажировок молодых специалистов. После такого обучения студенты проявляют большее рвение к профессии и адекватнее оценивают свои способности и уровень профессионализма.

Ротация и командирование. Ротация -- это обмен сотрудниками между отделами или региональными подразделениями, командирование -- обмен персоналом между компаниями. Так специалисты приобретают навыки и знания, не использующиеся в их обычной работе, являющиеся для их собственной компании эксклюзивные [8, c. 4].

Обычно это:

навыки, необходимые для повседневной работы, по которым нет наставника нужного уровня в собственной организации;

навыки, требующиеся сотрудникам в связи с расширением компании.

Обучения сотрудников на рабочем месте очень удобно, но лучше все же совмещать его с обучением и вне рабочего места. Это могут быть семинары, тренинги коучинг с приглашенным специалистом.

Каждый метод подходит к определенным условиям, также возможны и сочетания различных методов. Выбор делается, исходя из целей обучения и возможностей компании.

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

Этапы адаптации:

Этап первый. Общая ориентация. Оценка уровня подготовленности новичка необхо-дима для разработки наиболее эффективной программы адап-тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов-ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз-можны непривычные для него варианты решения уже извест-ных ему задач. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, рабочим распорядком, традициями, политикой в области управления персоналом и т. д. Инструменты, применяемые на первом этапе, - проведение вводных тренингов и инструктажей, ознакомление с корпоративной документацией.

Этап второй. Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами. Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, Должностная инструкция сотрудника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила.

Этап третий. Действенная ориентация. На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника. Этот этап начинается не ранее, чем через неделю после его выхода на работу.

Этап четвертый. Функционирование. В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т.е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях (например, обслуживающего персонала, менеджеров по продажам, технических специалистов), то накапливать подобные сведения нужно обязательно. Функционирование персонала -- это процесс, позволяющий осуществить комплекс мероприятий, направленных на обеспечение определенного организационного поведения и создающих условия для наиболее эффективной реализации трудового потенциала работников.

Функционирование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Функционирование персонала организации должно быть таким, чтобы работники могли осуществлять необходимые функции на рабочем месте и воспроизводить требуемое для организации поведение.

Основные задачи функционирования персонала организации следующие:

обеспечение рациональной, стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, месяца, недели, года);

ротация персонала (периодический переход работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающий разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства и управления);

обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных трудовых функций, позволяющих чередовать различные виды физической и психологической нагрузки на работника.

При функционировании работников необходимо соблюдение следующих принципов:

Соответствия -- означает соответствие не только профессиональных качеств работника требованиям рабочего места, но и соответствие его нравственных и деловых качеств существующей организационной культуре, имиджу организации Перспективности означает возможности карьерного роста и повышения квалификации.

Для повышения эффективности функционирования персонала организации необходимо:

эффективно использовать трудовой потенциал, интеллектуальные, организаторские, творческие возможности работников через улучшение социально-экономического содержания труда, посредством его обогащения, гуманизации, исключения элементов монотонности и бессодержательности труда;

повысить уровень безопасности и надежности производственных и управленческих процессов;

обеспечить нормальные, достойные человека условия труда и отдыха путем развития социальной инфраструктуры;

регулировать и модифицировать организационное поведение работников.

Непосредственная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении нового работника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от него зависит, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте [12, c. 53].

Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную психологическую поддержку работнику, регулярно проводить беседы и оценивать эффективность его деятельности на новом рабочем месте.

Если процессом адаптации не управлять, то возникает дезадаптация работника, которая проявляется в недоумении -- все позитивные представления об организации разрушаются; испуге -- неизвестно, что делать и как себя вести; унынии -- появляется ощущение, что нет необходимости себя проявлять; возмущении -- возникает склонность негодовать по пустякам; нарушении режимов работы, отсутствии инициативы и т.д.

Об успешной адаптации можно судить по следующим характеристикам:

новый работник не испытывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

новый работник овладел необходимым объемом знаний и навыков, профессиональной ролью;

показатели работы новичка устраивают руководителя подразделения;

у нового работника выражено желание совершенствоваться и это желание связано с данной работой;

работника удовлетворяет справедливость оценки его трудового вклада;

успех в работе у нового работника связан с ощущением жизненного успеха.

Понятие "молодые специалисты" употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодые специалисты в течение трех лет после окончания считаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.

В широком смысле - это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других Поколений.

Специфическими социальными и возрастными особенностями молодых специалистов являются:

труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;

начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;

относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;

молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.

Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.

Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив.

Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Процесс адаптации молодых специалистов состоит из шести этапов.

Первый этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах деловых отношений должны быть руководители.

Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он «хорош» для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.

Третий этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.

Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.

Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.

Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе - гарантия стабилизации кадров.

Зная темп различных этапов адаптации, организациям легко установить, на каком этапе находится в данный момент молодой специалист, задержался ли он на этом этапе по сравнению с нормой или прошел его быстрее.

Если адаптация проходит успешно, то достигается стабилизация коллектива, означающая, что работник нашел свое место в нем, стал его органической частью.

Адаптация новых сотрудников. Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации. Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть. Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий может быть несколько:

Выжидательная.

Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

Критическая.

Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

Традиционная.

Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

Рациональная.

Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение четыре -шесть недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Те, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и традиции кажущиеся знания внутренних проблем, а поэтому своего "производственная слепота".

Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности для него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом. Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному, в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) -- в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

1.3 Факторы адаптации и их влияние на новых сотрудников

Наиболее распространено деление адаптации на производственную и внепроизводственную. В рамках производственной адаптации выделяют профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую, санитарно-гигиеническую виды адаптаций.

Внешние факторы:

экологический фактор  - это любое условие среды, способное оказывать прямое или косвенное влияние на живые организмы, хотя бы на протяжении одной из фаз их индивидуального развития. В свою очередь организм реагирует на экологический фактор специфичными приспособительными реакциями.

социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации.

технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного и социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать.

рыночные факторы - это взаимосвязанный комплекс экономических сил и интересов, оказывающих основное воздействие на формирование цен. В условиях свободного ценообразования и самостоятельности предприятий перед ними встают проблемы экономически выгодного установления цен их продукции, выбора и реализации стратегии с учетом факторов, влияющих на уровень и структуру цен продукции своего предприятия и приобретаемых им ресурсов. При этом действуют факторы, которые определяются государственными органами и которые, безусловно, приходится учитывать. Но доминирующее воздействие на формирование цен оказывают условия объективно складывающегося рынка, которые обусловливаются факторами макроэкономической конъюнктуры, определяющей общую динамику или стабилизацию цен.

Внутренние факторы:

правильность проведения процедуры найма (отсутствие ошибки типа «прием на работу непригодного кандидата» и пр.) Соответствие профессиональных навыков нанятого персонала требованиям рабочего места позволяет сократить время введения в должность, избежать недоразумений, связанных с неадекватным поведением работников в новых организационных условиях. Кроме того, при ошибках, связанных с наймом непригодного кандидата, возникают косвенные затраты, определяемые как потери, вызванные отказом в приеме на работу более достойному.

размер организации. Чем меньше организация, тем более неформальными являются процедуры адаптации в ней. Поэтому, если нет необходимости в дополнительном обучении, затраты организации будут связаны с ознакомительной беседой, проводимой, как правило, во время трудового процесса. С ростом размера организации увеличивается количество функциональных и информационных связей. В процессе адаптации необходимо их освоение, что требует определенного времени и соответственно затрат.

уровень межличностного общения в коллективе и морально-психологический климат. Высокий уровень межличностного общения в коллективе и комфортный морально-психологический климат в организации уменьшают ее затраты на адаптацию персонала. Вновь нанимаемый персонал попадает в условия, способствующие сокращению времени адаптации за счет построения доверительных отношений, неформального обмена опытом, отсутствия конфликтов, связанных с возможными ошибками нанятых работников.

социально-личностные характеристики и свойства личности (пол, возраст, семейное положение, образование, степень соответствия образования и выполняемой работы, профессиональная квалификация). Все они в разной степени влияют на время прохождения процесса адаптации, а соответственно и на затраты на нее. Воздействие данных факторов может изменять интенсивность и скорость протекания процесса адаптации. Его продолжительность может занимать от одной недели до двух лет, что в конечном итоге скажется на затратах на адаптацию персонала. [9, c. 43]



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ АДАПТАЦИИ ООО «КРАСКОМ»

2.1 Общая характеристика организации ООО «КрасКом»

«Красноярский жилищно-коммунальный комплекс» ООО  «Красноярский жилищно-коммунальный комплекс» образовано 25 декабря 2003 года для реализации планов по реформированию ЖКХ Красноярска на принципах эффективного государственно-частного партнерства.

Основная задача компании -- предоставление качественных жилищно-коммунальных услуг потребителям в требуемом объеме,  устойчивое развитие и эксплуатация коммунальных систем на принципах компромисса между техническими задачами, финансовыми потребностями и платежеспособностью потребителей.

Основные виды деятельности компании:

корпоративное управление жилищно-коммунальной, обслуживающей и сбытовой инфраструктурой;

эксплуатация, техническое обслуживание, поддержание и развитие жилищно-коммунальной, сбытовой и обслуживающей инфраструктуры. Организация электро-, тепло-, газо- и водоснабжения и водоотведения;

строительство, реконструкция и эксплуатация промышленных и социальных объектов, жилых и нежилых зданий, сооружений, объектов инфраструктуры;

организация и развитие производственной деятельности по оказанию услуг в области телекоммуникаций, проводного, радио, телевизионного вещания;

коммерческая деятельность.

Долгосрочные задачи компании:

модернизация муниципальных систем водоснабжения и теплоснабжения;

повышение стоимости и качественных характеристик имущества и доходности долей участников (учредителей);

создание эффективного механизма управления;

достижение финансово-экономической устойчивости и прибыльности;

достижение прозрачности финансово-экономического состояния для участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;

обеспечение инвестиционной привлекательности;

создание системы хозяйственно-договорной деятельности, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

повышение квалификации работников предприятия, как одного из факторов повышения устойчивости развития.

Строительство водопровода в Красноярске началось в 1913 году. Затраты на строительство оценивались в 750 тысяч рублей. Красноярское общественное управление решило строить водопровод своими силами. Выпустили облигационный займ на 600 тысяч рублей, 100 тысяч рублей одолжил иркутский генерал -- губернатор, ещё 50 тысяч взяли в городской казне.

К строительству первой очереди сооружений красноярского водопровода приступили вскоре же после выпуска займа. Водопроводно-электрическую станцию возвели на берегу Енисея напротив острова Посадный. Одновременно на острове Посадный сооружался шахтный водозаборный колодец инфильтрационного типа.

Строительство вела известная водопроводная фирма «Нептун», а на месте всеми работами руководил инженер-электротехник Болеслав Юлианович Гецен.

В марте 1913 года началась прокладка магистрального трубопровода. Городское управление вынуждено было объявить торги на производство земляных работ и укладку водопроводных труб. В объявлениях, развешенных по городу и опубликованных в местной печати, по этому поводу говорилось: «…Лица, желающие торговаться на выполнение указанных работ, до начала работ должны внести залог в сумме 1 000 рублей».

Первоначально водопровод состоял из пятидюймовых деревянных труб, соединенных муфтами. Трубы укладывали в траншеи на глубину 4,5 аршина (аршин равен 0,7112 м) и обкладывали навозом и черноземом.

Дюкер через протоку Енисея, соединяющий водозабор с городским водопроводом, был выполнен из стальных цельнотянутых труб диаметром 12 дюймов (дюйм равен 2,54 см) фирмы «Маннесман», выдерживающих давление в 50 атмосфер.

Водопровод был опробован 14 сентября 1913 года. Пожарная дружина вольно - пожарного общества, подключив рукава к гидрантам, устроила показательный водяной фейерверк на радость собравшихся горожан. На воду был установлен тариф - 20 копеек за 100 ведер. Окончательно водопровод был запущен 28 декабря 1913 года (по старому стилю). Газеты того времени сообщали, что на водопроводно-электрической станции: «в присутствии представителей высшей власти губернии, города, общественных организаций и большом стечении публики было совершено торжественное открытие городского водопровода. После торжественного молебна, совершенного его Преосвященством, и речи Владыки машины были пущены в ход… Переход города в разряд культурных городов был ознаменован торжественным банкетом с речами в общественном собрании».

Первым заведующим водопроводно-электрической станции стал Болеслав Гецен. Водопровод охватывал периметр старого города и имел продолжительность 12 км. Были устроено 90 смотровых колодцев, водонапорная башня в Николаевской слободе и две водоразборные будки. Производительность водозабора составляла 500 тысяч ведер в сутки.

Однако в последующее десятилетие в связи с войнами и социальными потрясениями развитие приостановилось. Через десять лет, в 1923 году, длина водопровода составляла всего 26 км.

С объявлением в стране новой экономической политики экономическое положение водопроводно-электрической станции начинает стабилизироваться. Прокладываются новые водопроводные магистрали, водоразборные будки. В 1926 году построен второй дюкер через протоку Енисея.

В 1928 году на базе станции создается коммунальный трест «Водосвет», в который кроме водопровода и станции вошли городские бани и кирпичный завод. С началом в стране индустриализации водопроводные хозяйства стали формироваться в самостоятельную отрасль коммунального хозяйства, стали образовываться тресты «Водоканализации». 7 сентября 1936 года трест «Водосвет» реорганизуется в два самостоятельных предприятия: Центральные электрические сети (ЦЭС) и коммунальный трест «Водоканализации». С этого момента начинается самостоятельная история Красноярского водопроводно-канализационного хозяйства.

2.2 Характеристика структуры организации и персонала ООО «КрасКом»

Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Организационная структура предприятия относится к функциональному типу.

...