Управление адаптацией персонала организации работающей в сфере жилищно-коммунального хозяйства (на примере общества с ограниченной ответственностью "Красноярского жилищно-коммунального комплекса")

Функциональная форма управления состоит в том, что руководитель предприятия часть своих полномочий передаёт (делегирует) своим заместителям или руководителям функциональных отделов и цехов. Например, главный инженер, будучи заместителем директора по инженерно - техническим вопросам, в соответствии с его полномочиями, от своего имени издаёт распоряжения по всей тематике, связанной с техническим обслуживанием и перевооружением производства, осуществляя руководство техническими службами предприятия. Другой заместитель, скажем, по материально-техническому обеспечению предприятия, от имени предприятия заключает договоры поставщиками и потребителями услуг. В рамках своих полномочий он не спрашивает особого на то разрешения у директора. Такие полномочия могут передаваться не только директором своему заместителю, но и заместителем своим подчиненным - руководителям отделов и цехов. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей директора.

Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить её наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придаётся важное значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко возникают противоречия в формулировках и неоднозначность трактовки и подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Управленческий аппарат, устраняя указанные недостатки, теряет время и дополнительные ресурсы. Однако на крупных предприятиях отказаться от применения функциональной формы управления невозможно. Поэтому надо устранять недостатки механизма управления, использовать информационные технологии.

Непосредственное руководство и координация административно-хозяйственного и финансово-экономического направления организации (в прямом подчинении отдел главного бухгалтера, экономический отдел, транспортный отдел, АХО, отдел снабжения и материально-технического обеспечения).

Организация противопожарной защиты зданий, помещений организации, а также контроль за исправностью оборудования (освещения, систем отопления, канализации и др.). Из данных таблицы 2 видно, что наибольший удельный вес в производственной структуре занимает основное производство 83,1%. На долю вспомогательного и обслуживающего производства приходится соответственно 11,9 % и 5,0 %.

Соотношение между основным, вспомогательным и обслуживающим производством является рациональным, т.к. на долю основного производства приходится максимальный удельный вес.

Однако из динамики производственной системы за последний год видно, что доля основного производства увеличилась с 82,8 % до 83,1 %, несмотря на то, что численность работающих всех цехов основного производства снизилась.

Таблица 2

Показатели, характеризующие производственную структуру

Наименование структурных подразделений предприятия	2015г.	2016г.	2017г.
	Числен-ность,чел	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Числен-ность, чел.	Удельный вес, %
Основное производство	1487	81,9	1353	82,8	1222	83,1
Цех №1	520	28,6	495	30,3	480	32,6
Цех №2	495	27,3	436	26,7	371	25,2
Труборемонтный цех	125	6,9	100	6,1	90	6,1
Электроремонтный цех	186	10,2	168	10,2	153	10,4
Цех тепловой изоляции и обмуровки	96	5,3	86	5,3	75	5,1
Специальный котлоремонтный участок	65	3,6	68	4,2	53	3,6
Вспомогательное производство	217	12	186	11,4	175	11,9
Ремонтно-механическое производство	159	8,8	139	8,5	129	8,8
Инструментальный цех	58	3,2	47	2,9	46	3,1
Обслуживающее производство	112	6,1	95	5,8	74	5,0
Автотранспортное хозяйство	35	1,9	29	1,8	24	1,6
Складское хозяйство	26	1,4	20	1,2	10	0,7
Детский сад	13	0,5	12	0,8	10	0,7
База отдыха	24	0,7	22	1,3	18	1,2
Общежитие	5	1,3	4	0,2	4	0,3
Труборемонтный цех	125	6,9	100	6,1	90	6,1
Электроремонтный цех	186	10,2	168	10,2	153	10,4
Цех тепловой изоляции и обмуровки	96	5,3	86	5,3	75	5,1
Специальный котлоремонтный участок	65	3,6	68	4,2	53	3,6
Вспомогательное производство	217	12	186	11,4	175	11,9
Ремонтно-механическое производство	159	8,8	139	8,5	129	8,8
Инструментальный цех	58	3,2	47	2,9	46	3,1
Обслуживающее	112	6,1	95	5,8	74	5,0
Автотранспортное хозяйство	35	1,9	29	1,8	24	1,6
Складское хозяйство	26	1,4	20	1,2	10	0,7
Детский сад	13	0,5	12	0,8	10	0,7
База отдыха	24	0,7	22	1,3	18	1,2
Общежитие	5	1,3	4	0,2	4	0,3
Столовая	9	0,3	8	0,5	8	0,5
Итого:	3619		3268		2942

На основании таблицы 2, можно сделать вывод, что общая численность персонала в организации на 2017 год составляет 2942 человека, а в период с 2015 по 2017 год численность персонала сократилась на 351 человек.

Руководство текущей деятельностью фирмы и принятие всех решений выполняет директор. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью. Распоряжения директора в пределах его компетенции являются обязанностями для всех работников. На предприятии вопросами кадрового планирования занимается кадровый менеджер. Специального отдела планирования и маркетингового персонала нет.

Набор кадров осуществлялся через кадровые агентства, службу занятости, публикацию объявлений в газетах.

Списочная численность предприятия 46 человек. Компания «Краском» располагает квалифицированным персоналом. Значительная часть сотрудников работает с момента его образования. Предприятие большое внимание уделяет охране труда и вопросам техники безопасности. На предприятии действует комплексная программа по оказанию социальной помощи работникам фирмы.

На предприятии установлена смешанная форма оплаты труда, которая включает в себя:

оплата труда на комиссионной основе (размер заработной платы установлен в % от выручки, которую получает организация в результате деятельности определённой группы работников);

повременная (тарифная), при которой труд работников оплачивается исходя из установленного месячного оклада и фактически отработанного времени. Размеры окладов для различных работников установлены в положении об оплате труда и указаны в штатном расписании.

Для контроля за соблюдением работниками режима работы и начисления заработной платы (при повременной оплате труда) используют табель учёта использования рабочего времени. В табеле указывают фактически отработанные дни и часы, время болезни и отпуска, а также причины неявок по каждому сотруднику, состоящему в штате предприятия. Отметки в табеле о причинах неявки делают на основании соответствующих документов (л/н и т.д.). В конце месяца табель передают в бухгалтерию. Срок выдачи заработной платы 5-е число месяца следующего за расчётным.

Определённой категории работников бесплатно выдаётся форменная одежда. Проводятся культурно-массовые, спортивные мероприятия. Выдаются беспроцентные ссуды.

Стиль руководства управления предприятием можно определить как демократичный. Подчинённым предоставляется самостоятельность, соразмерная их квалификации и выполняемым функциям. Они широко привлекаются к подготовке и принятию решений.

В Компании «Краском» поощряется инициативность и творческая активность, что практически всегда приводит к положительному результату.

Существует система материального и морального поощрения работников. Используются средства социального страхования.

2.3 Анализ персонала организации ООО «КрасКом»

Набор персонала в ООО «КрасКом» проводится в соответствии с законодательством Российской Федерации и внутренними регламентами, согласно процедуре отбора и найма персонала организации. Кандидат на вакантную должность проходит первичный отбор по резюме и два тура собеседования:

первый тур с руководителем отдела кадров;

второй тур с непосредственным руководителем.

Отбор на вакантные места ведется в форме собеседования с претендентом, которое проводят лично генеральный директор ООО «Краском» и его заместитель. По результатам собеседования выносится решение о найме работника либо на неопределенный срок, либо на временную работу. Принятому на работу устанавливается испытательный срок в пределах трех месяцев. В целом порядок найма осуществляется в соответствии с новым трудовым кодексом Российской Федерации. Отобранный после второго тура собеседования кандидат выходит на испытательный срок; проходит стажировку развития профессиональных навыков и обучение в период не более 30 дней.        По итогам стажировки и обучения кандидата непосредственный руководитель принимает решение о приеме на работу, согласуя с директором, сообщает о решении кандидату. Кандидат проходит медицинское освидетельствование и выходит на испытательный срок.

Менеджер по персоналу заполняет личную карточку сотрудника (типовая междуведомственная форма № Т-2), куда вносит точную запись о приеме на работу и знакомит с ней сотрудника под расписку. В случае наличия полного пакета документов работника, специалист формирует приказы о приеме на работу сотрудника, трудовой договор, которые подписываются работником, руководителем, трудовой договор подтверждается печатью. Второй экземпляр трудового договора отдается работнику. Все документы архивируются в папках с личными делами сотрудников в отделе кадров. Однако, процесс набора работников чрезвычайно упрощен и носит субъективный характер. Претенденты на вакантную должность не проходят объективной и качественной оценки.

Локальные нормативные акты ООО «КрасКом» содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.

На сегодняшний день в ООО «КрасКом» утверждены следующие локальные нормативные акты:

Правила внутреннего распорядка.

Процедура увольнения персонала.

Стандарты корпоративной культуры.

Наличие такого небольшого числа локальных нормативных актов говорит о недостаточно продуманной кадровой политике в ООО «КрасКом». При возникновении вакантной должности руководители подразделений подают заявку на персонал, в которой указываются требования к кандидату и кратко описываются рабочие функции.

В организации было проведено исследование по вопросу удовлетворенности основных потребностей работников на основе анкетирования

В ходе анкетирования выявлялась степень удовлетворенности потребностей в безопасности, в развитии, социальных потребностей и отношение сотрудников к организации.

При этом в данных параметрах были выделены отдельные составляющие:

потребность в безопасности (условия труда, социальный пакет, рабочая нагрузка, отношение к изменениям и нововведениям, вознаграждение);

социальные потребности (социально-психологический климат, информация и обратная связь, стиль управления, особенности взаимодействия);

потребность в развитии (профессиональный рост, карьерный рост);

потребность в заработной плате

Таблица 3

Удовлетворенность основных потребностей

Потребность	В безопасности	Социальные	В развитии
	Количество работников, %
Удовлетворена	49	64	64
Не удовлетворена	33	20	13
Не смогли определить	18	16	23

В Таблице 3 представлены распределения количества удовлетворенных, неудовлетворенных и не определившихся работников по потребностям в безопасности, в развитии, социальным потребностям изображены графически.



Рис.1. Удовлетворенности работников отдельными параметрами потребностей в %

Из рисунка 1 можно сделать вывод, что половина сотрудников не чувствует уверенности в способности организации обеспечивать защиту работников. При этом наиболее удовлетворительной составляющей потребностей в безопасности являются социальный пакет, самой неудовлетворительной - условия труда, а также социально-психологический климат.

Сложившимися особенностями взаимодействия удовлетворена только половина сотрудников (при этом под особенностями взаимодействия подразумевался морально-этический аспект взаимодействия сотрудников и руководства).

Другие результаты исследования показали, что:

Сотрудники-мужчины реализуют себя в большей степени, чем женщины. Удовлетворенность потребности в развитии растет с повышением в должности работников, максимально реализуют свой потенциал представители руководящих должностей.

Сильные стороны компании, по мнению сотрудников: достойный социальный пакет, хорошая корпоративная культура.

Слабые стороны организации, по мнению сотрудников: недостаточный уровень вознаграждения, игнорирование некоторыми руководителями принципов морально-этического в общении с подчиненными, нечеткие перспективы роста, низкий уровень социально-психологической адаптации.

Таким образом, компания создает большое количество условий, благоприятствующих работе персонала в части удовлетворения материальных потребностей, потребностей в безопасности.

По результатам проведенного анализа, могут быть обозначены основные проблемы, связанные с персоналом и ресурсы для их решения.

Проблемы:

Большое количество работников (59%), недолго работающих в организации.

Невысокий уровень удовлетворенности сотрудников возможностью карьерного роста, особенно среди молодых сотрудников.

Работникам не предоставляется возможность участвовать в управлении, большинство решений принимаются высшим руководством.

Система жесткого контроля в работе с персоналом.

Недостаточный уровень нематериального стимулирования.

Неудовлетворенность персонала социально-психологической адаптацией.

Нарушение дисциплины внутри коллектива, высокая конфликтность.

Сильные стороны:

Организация воспринимается сотрудниками как ценность.

Высокий уровень дисциплины и уровень выполнения норм.

Разработанная система материального стимулирования.

Большое внимание уделяется развитию и обучению персонала.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что проблемы, существующие в компании с точки зрения структуры и персонала и проводимой работы в управлении персоналом, обусловлены нежеланием работников выполнять работу на должном уровне. В компании наблюдается большая текучесть кадров.

Специалисты, вновь прибывшие в компанию долго не задерживаются в ней, отчего также наблюдается неудовлетворенность социально-психологическим климатом, внутри коллектива. Особо следует обратить внимание на категорию молодых работников, составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа адаптации новых работников.

Далее проведем анализ качественного состава трудовых ресурсов на предприятии, так как это является важным фактором при анализе трудового потенциала в компании, потому что, данное исследование нам покажет состав возрастной структуры персонала.

Таблица 3

Состав работников по возрасту за 2015-2016 гг.

Группы работников по возрасту	Численность работников на конец года, чел.
	2015 г.	2016 г.
До 20 лет	238	201
20 - 30 лет	661	596
30 - 40 лет	2406	2174
40-50 лет	314	297
Итого	3619	3268

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что наличие в коллективе основной массы группы работников от 30 до 40 лет говорит о высокой производительности труда, так как эти работники более опытны.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Состав работников предприятия по возрасту, за 2015-2016 г

Динамика состава работников предприятия по возрасту представлена на рисунке 2 и можно сделать вывод, что основная часть работников имеет возраст от тридцати до сорока лет.

Таблица 4

Анализ сотрудников компании по полу за 2015-2016 г.г.

Наименование	Численность работников на конец года
	2015 г.	2016 г.
Мужчины, (чел.)	2680	2423
Женщины, (чел.)	939	845
Итого, (чел.)	3619	3268



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Состав работников предприятия по половой принадлежности, за 2015-2016 г

На основании рисунка 3 можно сделать вывод, что основная масса работников мужчины.

Проведем анализ персонала в цехе №1

Люди, работающие на предприятии, составляют его основу. Численность персонала определяется согласно штатному расписанию и зависит от предполагаемого объема выполняемых работ.

Штатное расписание разрабатывается отдельно по каждому производству или структурному подразделению и утверждается Генеральным директором. Структура персонала цеха №1 представлена на рисунке 4. Динамику кадров характеризует среднесписочная численность работников, которая определяется в соответствии с «Инструкцией об использовании численности работников и использовании рабочего времени». Работники производственных участков обеспечены обустроенными санитарно-бытовыми помещениями: санузлами, гардеробами и душевыми.

Все работники цеха обучены и аттестованы по вопросам охраны труда. Анализ персонала должен содержать анализ качественной его структуры, которая характеризуется рядом параметров, таких как возраст, пол, стаж работы. На данный момент в цехе работают 420 человек, из них 127 женщин.

Рис.4 Структура персонала цеха №1

На рисунке 4 видно, что наибольшая доля принадлежит рабочим (80,75%), доля управленческого персонала составляет всего 6,42%). Динамика и структура кадров характеризуют обеспеченность предприятия необходимыми кадрами работников соответствующих специальностей и квалификации.

Рис.5 Структура персонала цеха №1 по полу



Рис.6 Структура кадров цеха №1 по возрасту в 2016 году

Анализ рисунка 6 показал, что самую большую долю составляют работники, возраст которых не превышает 30 лет - 31,77 %.

Вторая по численности группа - это работники от 40 до 50 лет, их доля 29,93%. Работники от 30 до 40 лет составили - 25,25 %. Доля работников от 50 до 60 лет - 11,71 %. Доля работников, возраст которых превысил 60 лет незначителен, всего 1,34 %.

Значительно сокращается доля работников свыше 55 лет, что объясняется тем, что цех №1 относится к числу производств, оказывающих вредное влияние на здоровье человека, и поэтому предусмотрен досрочный выход на пенсию. Также следует отметить увеличение количества и доли работников более молодых возрастов, что объясняется политикой предприятия на омоложение кадров.

Работники среднего возраста составляют группу, которая обычно является самой высокопроизводительной на любом предприятии. Анализ текучести кадров показал, что она самая высокая среди этой категории работников. Многие увольняющиеся отмечают, что, несмотря на высокий уровень заработной платы, труд на предприятии достаточно тяжелый и вредный для здоровья.



Таблица 5

Структура персонала цеха №1 по стажу работы

Показатели	2015 год	2016 год
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
1. До 1 года	91	27,2	79	28,9
2. От 1 года до 5 лет	332	40,6	319	43,9
3. От 5 до 10 лет	56	17,8	58	17,9
4. Свыше 10 лет	41	14,4	39	11,7
Всего	520	100	495	100

Из таблицы 5 видно, что значительное число работников работает на предприятии от 1 года до 5 лет, а также большое число работников работает на предприятие более 5 лет. Но доля работников, проработавших менее года также значительна, что свидетельствует о значительном обновлении кадрового состава.

При этом следует сказать, что стаж работы в целом в 2016 году сократился, выросла доля работников, проработавших незначительный срок, и сократилась доля работников, проработавших более 5 лет. Это объясняется рядом причин. На предприятии администрация активно занимается обновлением кадров, и предпочтение отдается молодым работникам.

Особый интерес для анализа персонала представляет движение кадров. Различают движение внешнее, характеризуемое оборотом по приему, выбытию, коэффициентом постоянства кадров и внутреннее движение, характеризуемое переходом рабочих из одного подразделения в другое, или переходом из одной квалификационной категории в другую.

В цехе №1 текучесть кадров достаточно высокая и наиболее значительная среди молодых работников, имеющих небольшой стаж работы на предприятие, она представлена в таблице 6. Молодые работники не всегда соответствуют требованиям, предъявляемым на предприятии к сотрудникам. Также следует отметить, что труд рабочих в цехе №1 является тяжелым и достаточно вредным для здоровья. Несмотря на перевооружение производства, внимание охране труда уделяется недостаточно.

Поэтому многие молодые рабочие, проработав небольшой срок на предприятии, увольняются. Этим частично объясняется значительная доля работников, проработавших менее 5 лет. Для закрепления молодых кадров проводится достаточно большая работа, но она не всегда дает результат.

Следует сказать, что заработная плата работников, не имеющих опыта работы, невысокая.

Таблица 6

Уровень текучести кадров в цехе № 1

Показатель	2015	2016
Приняты на работу за предыдущий год	120	482
Выбыли	221	315
В том числе: уволены по собственному желанию	200	276
По сокращению численности и штата	-	21
Уволены за нарушения трудовой дисциплины	21	18
Численность персонала на конец года	520	495

Из таблицы 6 видно, что в первые годы становления предприятия текучесть существенна, вследствие того, что сбор осуществляется из случайных источников найма и собственно системной работы в области найма на предприятии не наблюдается. В последний учетный период движение кадров более стабилизировано, так как штат практически укомплектовался. На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что на предприятии большая текучесть кадров. Так же в организации существует система обучения работников, она подразумевает курсы по повышению квалификации, наличие возможности профессиональной подготовки, переподготовки сотрудников и обучение персонала, который был вновь принят в организацию. У сотрудников организации имеется возможность не реже, чем один раз за три года повышать собственную квалификацию.



Таблица 7

Обучение кадров в ООО «Краском» в Цехе №1 за 2014-2016 г

Показатели	Год
	2014	2015	2016
Численность человек:	46	50	52
Переподготовка кадров	5	4	3
Обучение работников числящихся в резерве руководящего состава	2	3	1
Обучение вновь принятых работников	9	10	14

В связи с большой текучестью кадров, организации пришлось снизить затраты на переподготовку и увеличить затраты на обучение вновь принятых работников.

На сегодняшний момент основными проблемами адаптации является:

Отсутствие у новых сотрудников, прошедших испытательный срок благоприятного и позитивного отношения к работе, наличие чувства дискомфорта, тревоги и неуверенности у новых работников

Причины:

Конфликты

Разногласия

Высокая текучесть персонала

Причины:

Некачественный подбор

Неудовлетворенность руководством и его отношением

Плохая адаптация или ее отсутствие

Продолжительный период адаптации недавно принятых сотрудников к условиям и требованиям труда в организации.

В связи с большой текучестью кадров, организация вынуждена тратить большие средства на обучение вновь принятых работников.

Таким образом мы видим, что в ООО «Краском» эффективной системы адаптации не разработано, в результате чего в организации наблюдается большая текучесть кадров.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА, «ООО КРАСКОМ»

3.1 Разработка мероприятий по управлению адаптацией персонала

Отделу по управлению персоналом предлагается воспользоваться разнообразными эффективными методами отбора кандидатов на рабочие места. Для эффективной работы по набору персонала следует ввести систему конкурсного трехступенчатого отбора, включающую анкетирование и обязательное собеседование поступающего на работу с директором. На основе тестирования и анкетирования, выполнения пробной работы должна осуществляться оценка кандидатов на соответствие требованиям рабочего места, вакантной должности специалиста и руководителя.

Предлагается осуществлять прием кандидатов на работу с испытательным сроком 3 месяца, также практиковать прием работников по срочным трудовым договорам. На конкурсной основе формировать группы для профессионального обучения и подготовки рабочих дефицитных профессий. Заключив ученический договор с предприятием, изучив теоретический материал, после прохождения практики и стажировки на рабочих местах, успешной сдачи выпускных экзаменов, ученики переводятся на рабочие вакансии. В связи с тем, что существующий штат отдела по работе с персоналом не является эффективным, целесообразно увеличить штат отдела одной единицей - менеджером по работе с персоналом.

Новый сотрудник сам заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство.

Предлагается ввести в организации систему наставничества. Наставник должен расписать план введения «новичка» в курс дел и четко ему следовать. Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.

Наставник обязан:

Ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить следующую информацию: - рабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда; - процедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе (например, руководителю подразделения или секретарю по телефону); - уход за пределы компании в рабочее время; - требования к внешнему виду; - пропускная система, порядок открытия и закрытия офиса.

Предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т. д.

Предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать, и правила, действительные для данной должности.

Ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами).

Ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями, стадиями доведения продукции до потребителя.

Ознакомить со списком документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

Объяснить, существующие правила и процедуры (например, заказ автотранспорта, канцтоваров и пр.).

Познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет сотрудничать новый работник.

Ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью.

Ознакомить со специальными процедурами.

Ознакомить с системой отчетности.

Разработать и внедрить план адаптации сотрудников. План адаптации сотрудников позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность.

Разработать книгу для нового сотрудника:

Приветствие руководителя;

Карта-схема предприятия;

Описание организационной структуры (с указаниями имен и фотографиями);

Описание функций и сферы ответственности подразделений;

Основные положения кадровой политики;

Сведения о корпоративной символике;

Словарь основных терминов;

Телефонный справочник;

Дополнительная информация об организации работы: алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, посещения столовой и т.д.

Разработать методические указания «Памятка наставника»:

Рассказать новому коллеге, какая форма обращения принята в Вашем подразделении.

Ознакомить сотрудника с разделами сайта организации.

Проявить интерес к личности нового сотрудника. Спросите его о предыдущем месте работы, семье, достижениях, об образовании.

Пообедайте вместе с новым сотрудником в его первый рабочий день.

При поручении первых заданий сотруднику спросить, как продвигается их выполнение и оказать помощь в случае возникновения затруднений.

Будьте доброжелательны к новому сотруднику и внимательны к его нуждам. Будьте готовы отвечать на все возникающие вопросы. Проявляйте терпение и уважение.

Рекомендации для наставника по общению при осуществлении наставничества:

Стараться использовать скорее проблемно - ориентированные, чем личностно - ориентированные утверждения, то есть обращать большее внимание на поступки и стараться давать характеристику событиям и поступкам наставляемого, а не его личности.

Использовать описательные, а не оценочные высказывания.

Объективно описывать произошедшую ситуацию, а также свою реакцию на события и их последствия.

Предлагать приемлемые альтернативы.

При общении с наставляемым стараться подчеркивать уважение к нему, проявлять гибкость, непредвзятость и открытость новым идеям.

Стремиться не к доминированию, а к равноправному двустороннему обмену информацией.

Определить область взаимного согласия или позитивные характеристики собеседника прежде, чем говорить о возможных разногласиях или негативных характеристиках.

Сформулировать у нового сотрудника позитивное отношение к работе и коллективу, поддерживать энтузиазм сотрудника и уверенность в себе, найти повод, чтобы его похвалить.

В ходе обучения делать особый акцент на сферах, подконтрольных собеседнику, а не на тех факторах, которые не могут быть изменены, или находятся вне сферы его компетенции.

Демонстрировать поддерживающее выслушивание собеседника. Обеспечивать контакт «глаза в глаза» и применять навыки невербального общения.

Разработать показатели эффективности труда нового сотрудника, на время испытательного срока:

провести функциональный анализ работы на оцениваемую должность;

выявить способности, знания, навыки, необходимые для выполнения обязанностей и достижения результата;

расставить весовые коэффициенты для каждой компетенции по степени их важности для достижения результата;

дать описание компетенции на каждом уровне ее развития;

разработать поведенческие шкалы (как проявляется в поведении навык -- то есть что именно можно наблюдать).

Регулярно, 2 раза в год проводить тренинги по сплочению коллектива:

Тренинг на сплочение коллектива состоит из двух этапов:

Знакомство с ведущим (психологом). Разъяснение правил ”игры” и условий. К ним относятся: проявление активности, говорить исключительно от себя, слушать друг друга не перебивая, не обсуждать за пределами тренинга происходящие упражнения, каждый участник вправе прервать занятие и покинуть тренинг, лично сообщив об этом коллективу.

Создание доброжелательной атмосферы, разминка. Фаза контакта.

Ирга - «Веселый счет»

Время - 5 - 7 минут.

Цель - снятия внутреннего напряжения и психологического дискомфорта.

Описание - ведущий называет любое число, не превышающее количество участников в группе. Согласно этому числу (например, 5) должно синхронно подняться, не сговариваясь 5 человек.

Упражнение вынуждает участников предугадывать мысли и действия друг друга. Привлекает повышенное внимание к жестам, взглядам и манерам.

Обсуждение. Почему не сразу получилось выполнить задание и что помогло достичь результата?

Игра - «Кто быстрее?»

Время - 10 мин.

Цель - сплочение коллектива, координация действий, распределение ролей.

Описание - группы должны построить из участников разные геометрические фигуры (квадрат, треугольник, круг и т.д.), причем сделать это в полнейшей тишине.

Обсуждение. Какие навыки помогли для решения задач?

Для подведения профессиональных итогов, участникам раздаются бланки анкет с заданием, по десятибалльной системе оценить основные показатели психологической атмосферы. Например: дружелюбие, враждебность, теплота, скука, продуктивность, равнодушие, успешность и т.д.

На основании проведённых тестов, исследований и наблюдений, психолог выявляет  доминирующие элементы, эмоциональный градус и основную внутреннюю проблематику группы. Для корректировки микроклимата разрабатывает мягкую, антистрессовую программу дальнейших занятий.

Выездные мероприятия:

Карпоративные праздники;

Спортивные игры;

Квесты (1 раз в месяц);

Пейнтбол (1 раз в месяц);

Лазертаг (лазерный пейнтбол) - это высокотехнологичный вид отдыха, сопряженный с незабываемыми, яркими, баталиями (1 раз в месяц).

Разработать корпоративный кодекс - должен содержать свод общекорпоративных норм, правил и законов, которые являются обязательными для исполнения всеми сотрудниками

Проведение психологического тестирования новых сотрудников и выявить предпочтительные способы их использования.



3.2 Оценка и показатели эффективности адаптации работников

адаптация персонал сотрудник

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно и подсчитаем экономическую эффективность от их внедрения. К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

Стоимость тренинга для сотрудников. Стоимость одного тренинга за один час будет составлять 2500 тыс. руб

Стоимость подготовки наставника.

Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новичков. Размер премиальных для наставника, будет составлять 5000 тыс.рублей в месяц

Стоимость выездных мероприятий:

Квесты (в зависимости от численности человек) - за одного человека, будет считаться одна тыс. рублей

Пейтбол - вход с человека - 200 руб.; шары - 700 руб.

Лазертаг - стоимость мероприятия составит 1600 руб, за три часа.

Таким образом сумма на реализацию выездных мероприятий составит на одного человека составит - 3500 руб.

Общие затраты на мероприятия составят - 11000 тыс. руб, за один месяц.

Социальными эффектами от внедренных мероприятий буду считаться:

сокращение текучести кадров;

сокращение периода адаптации;

улучшение морально - психологического климата в коллективе.

План адаптации сотрудников представлен в таблице 10, он позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки.

Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность.

В данном плане адаптации персонала представлены этапы мероприятий адаптации персонала, методы, время проведения, результат, исполнитель, оценка.

Таблица 10

План адаптации персонала

Этапы адаптации	Методы адаптации	Время проведения	Результат	Исполнитель	Оценка
Система наставничества	Передача опыта и знаний новым сотрудникам быстрое распространение в коллективе корпоративных ценностей выполняет мотивирующую функцию	Всегда	Появляется своя собственная команда внутренних тренеров, которые могут передать не только профессиональные навыки, но и являются носителями корпоративной культуры данной компании	Менеджер по работе с персоналом	Критерием оценки в этом случае будет выполнение обязанностей, перечисленных в памятке наставника в должном объеме и в срок
Показатели эффективности труда нового сотрудника, на время испытательного срока	Провести функциональный анализ работы на оцениваемую должность; выявить способности, знания, навыки, необходимые для выполнения обязанностей и достижения результата; расставить весовые коэффициенты для каждой компетенции по степени их важности для достижения результата;	Испытательный срок (3 месяца)	При успешном прохождении адаптации за три месяца работы сотруднику предоставляется возможность самостоятельной работы.	Руководитель	Анализ адаптации сотрудника на фирме.  Выполнение задач.  Обозначение сильных сторон и преимуществ сотрудника.  Выяснение того, в чём необходима помощь сотруднику.
Тренинги по сплочению коллектива	Ирга - «Веселый счет» Время - 5 - 7 минут. Цель - снятия внутреннего напряжения и психологического дискомфорта Игра - «Кто быстрее?» Время - 10 мин. Цель - сплочение коллектива, координация действий, распределение ролей.	1 раз в месяц	На основании проведённых тестов, исследований и наблюдений, психолог выявляет  доминирующие элементы, эмоциональный градус и основную внутреннюю проблематику группы. Для корректировки микроклимата разрабатывает мягкую, программа.	Тренинг - менеджер	Опрос, анкетирование,
Выездные мероприятия	Корпоративные праздники; Спортивные игры; Квесты Пейнтбол Лазертаг	1 раз в месяц	Сплочение коллектива	Руководитель	Оценка выражена в денежной форме

В таблице 10 был представлен план адаптации по внедрению мероприятий, данные мероприятия планируются проводиться один раз в месяц, с не очень большими затратами на одного человека.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием.

Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

В дипломной работе были разработаны пути совершенствования системы адаптации персонала в организации.

В рамках поставленной цели были решены следующие задачи:

проанализировать теоретические основы управления адаптации в организации;

проанализировать деятельность организации, ООО «Краском» и оценить эффективность существующей адаптации персонала;

разработать мероприятия по управлению адаптации персонала в организации;

оценить эффективность предложенных решений.

Объект - процесс управления адаптацией персонала организации.

Предмет исследования - мероприятия по адаптации персонала организации.

Содержание дипломной работы имеет следующую структуру:

В первой главе описывались теоретические аспекты управления адаптацией, рассматривались: формы, методы, принципы, факторы управления адаптацией.

Во второй главе проведен анализ управления адаптацией персонала в ООО «Краском». Для этого изучена система управления персонала в целом, так как система адаптации является ее составляющей.

Проанализирована существующая программа адаптации персонала. Дана оценка состояния работы по адаптации в ООО «Краском».
По результатм исследования бы ли выявлены такие проблемы как:

Отсутствие у новых сотрудников, прошедших испытательный срок благоприятного и позитивного отношения к работе, наличие чувства дискомфорта, тревоги и неуверенности у новых работников;

Причины:

Конфликты

Разногласия

Высокая текучесть персонала;

Причины:

Некачественный подбор

Неудовлетворенность руководством и его отношением

Плохая адаптация или ее отсутствие

Продолжительный период адаптации недавно принятых сотрудников к условиям и требованиям труда в организации.

В третьей главе были разработаны мероприятия по управлению адаптации в ООО «Краском». Была произведена их оценка и эффективность.

Оценив социальную эффективность управления адаптацией, можно сделать вывод, что после внедрения мероприятий сократится текучесть кадров, сократится период адаптации и улучшится социально - психологический климат.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аккоф Р.Л. Планирование будущего корпорации/ Пер.с англ.- М.: Сирин, 2013.- 218с.

2. Ассель Г. Стратегический маркетинг.- М.: ИНФРА -М, 2012.-245с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов ср.проф.учеб.заведений. - М.: Мастерство, 2002.- 224с.

4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Учебник 2- е издание. Минск "Современная школа", 2013.-448с.

5. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. - 2-е издание; испр. и доп.- М.: ИНФРА - М, 2014. - 400с.

6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб.- М.: ТК Велби, изд-ство Проспект, 2014. - 312с.

7. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. "Упраление персоналом в условиях рыночной экономики".- М.: "Дело", 2014. - 319с.

8. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем. - М.: Экономика, 2013.-255с.

9. Волонина В.А. Адаптация нового персонала к организационной культуре//Кадровый менеджмент. - 2012.

10. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3 - е изд. СП.: Питер, 2013. - 608с.

11. Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом: уч.пособие рек. Акад. Гумм. Наук для студентов; //Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Салыгин С.И. - Ростов на Дону: Феникс, 2015.- 352с.

12. Десслер Г. Управление персоналом // Пер с англ., изд. - М.: "Издательство Бином", 2014.

13. Иванцевич Дж.М.; Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: 2013. - 223с.

14. Илларионов М.Г.; Осадчий И.С. - Основы управления персоналом. Учебное пособие. Казань. Издательство Казанского гос.техн.университета.-2012.- 328с.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом: уч. пособие. - 2 - изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2014.- 480с.

16. Магура М.И., Поиск и отбор пресонала//-М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2015,- 216с.

17. Маслов Е.В. Управлении персоналом предприятия: уч.пос.- М.: ИНФРА -М, 2014.- 312с.

18. Музыченко В.В. - Управление персоналом. Уч. для студ. высш. уч. заведений. - М.: Издательский центр "Академия", 2014.- 298с.

19. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Уч. пособие для вузов - М.: Экзамен, 2015.

20. Полухина Э. Адаптации на расстоянии / Э. Полухина // Справочник по управлению персоналом - 2016. -№7 - С.42-45.

21. Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А., Кибанов А.Я. - Управление организацией. - М.: Экзамен, 2012.-318с.

22. Титоренко Г.А. Информационные технологии управления: уч.пос.доп. Мин-ом обр.РФ в качестве уч. пос/под ред.- 2-е изд. доп. - М.: Юнити-Дана. 2014.- 439с.

23. Томпсон мл. Артур А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепция и ситуация для анализа. - 12изд. пер.с англ. - М.: Изд.дом "Вильямс", 2012. - 476с.

24. Фокин К., Технология расчета эффективности адаптации руководителей / К.Фокин // Справочник по управлению персоналом -2014 - № 5 - С 38-42.

25. Хачатуров А.Е. "О возможности прямого заимствовании опыта японского менеджмента в России" // Финансовый менеджмент. - №6.-2012.-с23-25.

26. Хигир Б.Б. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. Издание 2-е доп.и перераб. - М.: ООО "Журнал" Управление персоналом, 2014.

27. Шекшня С.В. управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие.- М.: Интел-Синтез, 2016.- С. 214.

28. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: ИНФРА-М, 2012., С. 287.

29.Шмагина М.В. Подходы к адаптации нового сотрудника // Менеджмент сегодня. - 2014. - март - С. 167.

30. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, 2015., С. 224.

31. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом. - М, 2013. С. 46

32. Быкова Л. Модель адаптации // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - апр. - С. 35.

33. Магун В.С., Гимпельсон В.Е. Стратегии адаптации работника на рынке труда // Социологические исследования, 2013

34. Володина, Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. Володина. ѕ М. : Эксмо, 2014.

35. Коробко, В.И. Охрана труда : учеб.-метод. Пособие для ВУЗов / В.И. Коробко. ѕ М. 2014.

36. Халюк, Ю.А. Методы оценки управленческих навыков и лидерских качеств в условиях кризиса // Управление персоналом. 2015. - № 3.- С. 114-119.

37. Гусарова, Н.В. Стоим эффективную адаптацию / Н.В. Гусарова // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. 2013.- №1.- С. 107-111.

38. Т.Ю. Управление Практикум: Учебное для студентов / Т.Ю. - М.: 2012. - С. 70.

39. Березина, Е.А. качества управления // Проблемы организации и в России мире Материалы международной научно-практической Ответственныи? редактор Н.В.. Прага, республика, 2014. 14-17.

40. Бугаков, В.М. персоналом: Учебное / В.П. В.М. Бугаков, Гончаров; Под В.П. Бычкова. М.: НИЦ 2013. - С. 120

41. Быкова, Л. Модель адаптации Л. Быкова Справочник по персоналом 2015 - No4. С. 32-36. ?

42. О. В. учета кадров управлению персоналом О. В. // Управление - 2012. No8 (162). С. 147. ?

43. Волина, В.А. Методы персонала. / Волина // персоналом. -2012 №13 - 46

44. Володина, Н. Особенности адаптации разных сотрудников / Н. Володина // Справочник управлению персоналом. 2013- No3. - 52-57. ?

45. Володина, Н. Участники адаптационного их роли задачи / А. Володина Справочник кадровика. 2012. - С. 43. ?

46. Герчиков, В.И. персоналом: работник самый эффективныи? компании: Учебное / В.И. - М.: 2012. -С. 454.

47. Фадеев. Г.А, П. Управление учебник для по специальностям персоналом» и организации» / А. Егоршин . - изд., доп. перераб . Н. Новгород: 2014. - 1100 с.

48. Шикалова. Т.П. Оценка деятельности персонала // - 2016. №2. - С.15-21

49. Шевцова. Т.В., Зуб Управление персоналом: /, Зуб. - ИД 2014 «Форум»: - М, - С. 224.

50. Янайт. В.Г, Адаптация: строим вместе З. Захарова // по управлению персоналом. 2012. - No8. С. 35-40.

Размещено на Allbest.ru

...