Теоретические основы разработки конкурентной стратегии

2.3 Видение миссии и стратегической цели КФ ОАО «СОГАЗ»

Любая организация должна иметь свое предназначение, в рассматриваемом случае миссией КФ ОАО «СОГАЗ» является максимально привить культуру страхования всему населению России, а также обеспечение нормальных условий труда для сотрудников и доходности предприятия [14]. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание. Процесс целеполагания начинается с понимания философии бизнеса, определения видения и миссии фирмы. Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность [60]. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии. За последние десять лет термин «миссия» стал едва ли не самым модными в лексиконе европейских и американских менеджеров. Продолжающиеся многочисленные споры о необходимости миссии и пользы от нее носят чисто философский характер, и аналогичны дискуссиям о надобности стратегического менеджмента и даже консалтинга вообще. Миссия - одно из самых дискуссионных понятий в современном управлении (Рис. 2.2).

Стратегия развития Страховой Группы «СОГАЗ» предусматривает последовательную интеграцию в международный страховой рынок. Миссия Группы заключается в обеспечении качественных страховых услуг населению. В целях Страховой Группы не только выход на новые уровни рынка страховых услуг, но и усовершенствования работы персонала, улучшения качества оказываемых услуг и как следствие увеличение прибыли [14].

По итогам работы в 2014 году - первом году реализации новой четырехлетней стратегии развития - СОГАЗ достиг всех запланированных показателей. Компания удерживает лидерские позиции в стратегически важных сегментах рынка, продолжает диверсифицировать портфель по корпоративному страхованию, контролирует рост розничного портфеля, расширяет и усиливает присутствие в регионах.

По итогам 2014 года компания сохранила лидирующие позиции в стратегически важных для компании направлениях деятельности - корпоративном имущественном страховании, личном страховании, перестраховании. Совокупные сборы Страховой Группы «СОГАЗ» в 2014 году составили 94,2 млрд рублей, ОАО «СОГАЗ» - 87,6 млрд рублей.

СОГАЗ занял первое место по объему сборов по двум видам обязательного страхования - обязательному страхованию гражданской ответственности владельцев опасных объектов (ОГОПО) и обязательному страхованию гражданской ответственности перевозчиков (ОСГОП). Сборы по ОСОПО составили 1,7 млрд рублей, доля рынка - около 20%. По ОСГОП поступления СОГАЗа составили около 730 млн рублей, что позволило занять также 20% рынка.

Миссия: Привить населению России культуру страхования («Наши клиенты достигают успеха, мы их в этом поддерживаем»)
Генеральная цель: Обеспечить высший уровень управлением страхового бизнеса

Подцели:

__________________________________________________________________

Коммерческие цели: ориентация на получение максимальной прибыли, развития рынка сбыта, повышение гибкой целевой политики	Организационные цели: обеспечение материально технической базы, реализация услуг высокого качества на уровне международных стандартов модернизация точек реализации услуг.	Социальные цели: внедрение информационной системы, повышения эффективности управления предприятием.	Кадровые цели: создание компенсационного пакета, разработка системы мотивации, пересмотр заработной платы, снижение конфликтов	Экономические цели: обеспечение финансового контроля за деятельностью всех подразделений. Оптимизация финансовой деятельности.

Задачи:

_____________________________________________________________

Изучение спроса Управление продажами Организация рекламы	Внедрение новых технологий, организация вневедомственной охраны, противопожарная безопасность	Подбор, расстановка и развитие кадров. Создание здорового социально- психологического климата, обеспечение управленческого процесса.	Подбор персонала, расчет финн вложений, юридическое оформление документации	Планирование основных экономических показателей, планирование и учет заработной платы, финансовое обслуживание, учет результата хозяйственной деятельности.

Рис. 2.2.- Дерево целей Группы «СОГАЗ»

В 2014 году СОГАЗ подтвердил свои лидерские позиции и в сегментах авиационного и космического страхования. Сборы по страхованию авиарисков (страхованию воздушного транспорта и ответственности владельцев авиатранспорта) составили 2,4 миллиарда рублей, по космическому страхованию - около 1 миллиарда рублей, что, по оценкам компании, обеспечило СОГАЗу первое место по объему сборов в обоих сегментах. Темпами существенно выше рыночных росли сборы СОГАЗа по добровольному страхованию ответственности владельцев опасных объектов (прирост 34%), страхованию корпоративных автопарков (прирост почти 40%).

Новыми крупными клиентами СОГАЗа по корпоративному имущественному страхованию в 2014 году стали Уралкалий, ОКБ «Сухой», «Еврохим», РОСИНКАС, ОПК «Оборонпром» и другие.

Неизменно лидирующую позицию СОГАЗ занимает и на рынке личного страхования, в частности, добровольного медицинского страхования. Сборы по добровольному личному страхованию выросли до 25 млрд рублей и, по оценкам компании, обеспечили СОГАЗу первое место.

По итогам работы в 2014 году СОГАЗ также перевыполнил плановые показатели по розничному страхованию - сборы составили 5,8 миллиарда рублей, увеличившись по сравнению с 2013 годом почти на 60%.

СОГАЗ стал одним из лидеров банкострахования залогового имущества юридических лиц. В 2013 - 2014 годах темпы роста сборов в этом сегменте, а также в страховании лизингового имущества и в ипотечном страховании были в разы выше рыночного роста. В нескольких крупных регионах СОГАЗ рос существенно активнее конкурентов по новым договорам ипотечного страхования.

Совокупные сборы СОГАЗа по страхованию залогового имущества юридических лиц, ипотечному страхованию и страхованию от несчастных случаев и болезней клиентов банка в рыночном сегменте составили 4,2 миллиарда рублей. СОГАЗ существенно увеличил долю в страховых портфелях банков, входящих в сотню крупнейших. В 2014 году компания начала работать примерно с 10 новыми лизинговыми компаниями, число лизинговых компаний - партнеров СОГАЗа выросло до 164. Через страховых посредников и автодилеров было собрано 1,9 миллиарда рублей. В 2014 году у СОГАЗа появилось около 100 новых партнеров - автодилеро.

В число основных стратегических целей СОГАЗа входит и развитие входящего перестрахования, сборы по которому в 2014 году выросли примерно на 32% и составили около 5,7 миллиарда рублей. По оценкам компании, СОГАЗ второй год подряд становится крупнейшим оператором российского перестраховочного рынка и занимает первое место по входящему перестрахованию среди всех российских страховщиков.

По данным СБРФР, совокупные сборы российских страховщиков по итогам 2014 г. составили 905 миллиарда рублей и увеличились по сравнению с 2013 годом на 12%. В 2015 году мы ожидаем замедления темпов роста рынка. По оптимистичному сценарию совокупные сборы российских страховщиков вырастут примерно на 7-8%, но, с большой долей вероятности, динамика будет ниже. Если говорить о развитии в 2015 году Страховой Группы «СОГАЗ», то основной задачей остается обеспечение рентабельности и чистой прибыли. Главный приоритет - сбалансированность компании и готовность к относительно кризисному сценарию развития страхового рынка. Необходимо придерживаться консервативного прогноза, и ожидаем роста сборов Группы примерно на 3-4%. Страховая Группа «СОГАЗ» объединяет страховые компании ОАО «СОГАЗ», ЗАО СК «ТРАНСНЕФТЬ», ОАО СК «СОГАЗ-МЕД», ООО СК «СОГАЗ-ЖИЗНЬ», ООО «СОТ-ТРАНС», SОVАG (Германия), «SОGАZ а.d.о. Nоvi Sаd» (Сербия), Международный медицинский центр «СОГАЗ», сервисную медицинскую компанию ООО «СОГАЗ-Медсервис» и компанию по управлению активами ЗАО «Лидер». В настоящее время региональная сеть Группы включает в себя более 600 подразделений и офисов продаж по всей России. СОГАЗ имеет высший рейтинг надежности А++, присвоенный рейтинговым агентством «Эксперт РА», международные рейтинги финансовой устойчивости, присвоенные агентствами А. M. Bеst («B++», прогноз «Стабильный») и Stаndаrd & Рооr's («BBB-», прогноз «Стабильный»). Весь первый квартал 2014 года страховые компании ожидали принятия стратегии развития страховой деятельности до 2020 года. Всероссийский союз страховщиков (ВСС) в письме на имя первого вице-премьера Игоря Шувалова сообщил, что в проекте стратегии не учтены предложения, высказанные представителями страхового сообщества Правительство вернуло Минфину документ на доработку. После возврата проекта правительством Минфин разместил его на своем сайте. На пресс-конференции ВСС (Всероссийский союз страховщиков) в конце марта 2014 года заместитель министра финансов России Алексей Моисеев сообщил, что правительство концептуально поддержало проект стратегии. Тем не менее ряд непринципиальных расхождений с некоторыми ведомствами, по его словам, имеется. Поэтому документ будет доработан в части составления «дорожной карты» - плана мероприятий - для федеральных органов исполнительной власти, профессиональных объединений, страховщиков. «Дорожная карта» должна включать такие пункты, как сроки, перечень тех, кто несет ответственность, и описание ожидаемого результата. Эта работа, отметил заместитель министра, займет несколько недель. Таким образом, примерно к лету она может быть завершена.

Несмотря на наличие двух версий стратегии - Минфина и ВСС, оба документа к настоящему времени не содержат принципиальных расхождений. Ряд положений стратегии в версии Минфина, с которыми были не согласны не страховщики, исчезли из текста еще в ходе предварительных обсуждений. Речь идет о создании государственной компании или государственного посредника.

В итоговом варианте Минфин выделяет следующие проблемы рынка: снижение качества выполнения обязательств страховщиками перед страхователями, низкий уровень оказания посреднических услуг. Минфин указывает и на низкий уровень доверия страхователей к страховщикам и к механизму страхования в целом, и на наличие неконкурентных действий. В документе перечислены 12 наиболее значимых задач, которые необходимо реализовать. Первая из них - модернизация системы сельскохозяйственного страхования с господдержкой. Забота о россиянах отражена в таких пунктах, как страхование пассажиров, защита от чрезвычайных ситуаций техногенного характера, компенсация в результате чрезвычайных ситуаций, стихийных бедствий, террористических актов, повышение предельного уровня страховых выплат до 2 миллионов руб. по возмещению вреда жизни и здоровью, а также реформа системы ОМС.

Кроме того, в проект стратегии включены предлагаемые поправки к закону об ОСАГО. Это увеличение выплаты при причинении вреда жизни или здоровью со 160 тыс. до 500 тыс. руб., расширение перечня лиц, имеющих право на получение выплаты, возможность возмещения вреда транспорту в натуральной или денежной форме (по выбору потерпевшего), уточнение механизма прямого урегулирования убытков, установление тарифного коридора, усиление контроля за осуществлением этого вида страхования и деятельностью посредников.

Как ожидает Минфин, в 2020 году доля страхования в ВВП достигнет 3,5%, сборы страховщиков - 3,65 трлн руб. выплаты - 1,84 трлн руб. А размер страховой премии на душу населения, по прогнозам Минфина, может составить в 2020 году 25,9 тыс. руб. Написание стратегии в некотором смысле сплотило рынок. Проект стратегии стал одним из первых шагов на пути выработки рынком единого мнения.

2.4 Анализ внешней и внутренней среды КФ ОАО «СОГАЗ»

В менеджменте под предпринимательской средой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия). Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений [28].

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями [9].

STЕР - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут оказывать существенное влияние на деятельность организации и ее перспективу [9].

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты STЕР - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами некоторых изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. В Таблице 2.1 представлен STЕР анализ факторов отрасли, которые влияют на деятельность КФ ОАО "СОГАЗ".

Таблица 2.1

STЕР анализ факторов отрасли, влияющих на деятельность КФ ОАО "СОГАЗ"

	Вероятность	Влияние	Ответная реакция
П О Л И Т И К А
1. Вступление в ВТО: захват рынка западными компаниями	Высокая, 1-2 года	Угроза захвата рынка иностранными компаниями	Опередить возможных конкурентов
a. Крупные корпорации будут активно скупать местные компании.	Высокая, 2-3 года	Угроза захвата рынка иностранными компаниями	Опередить, но в случае необходимости - предложить сотрудничество
2. Государственное регулирование: выдавливание серых схем, главный критерий вхождения в большой страховой бизнес - достаточность капитала	Высокая, 2-3 года	Оздоровление рынка	Благоприятная возможность для большой компании для выхода на новые рынки
3. Обязательное страхование: a. Упорядочивание введения новых видов b. Расширение перечня c. Реформа ОМС d. Ограничение допуска иностранных компаний на ближайшие 5 лет	Высокая, 1-3 года	Существенный рост рынка ОС на несколько миллиардов долларов;защита от иностранных компаний	Благоприятная возможность - выход на рынок и захват доли рынка
Э К О Н О М И К А
1. Северо-Западный федеральный округ сохраняет лидирующие позиции на страховом рынке России. При этом самый привлекательный сегмент Санкт-Петербург и его область. Учитывая выгодное приграничное положение, регион будет активно экономически развиваться в обозримой долгосрочной перспективе.	Высокая, 5-10 лет	Высокая экономическая активность способствует развитию страхования	Благоприятная возможность для развития
2. В 2012 г. из $16,4 млрд. официальных премий реальное конкурентное страхование, по оценке исследователей, составило только $4,5 млрд. Тем не менее, эта доля постоянно растет. По оценке исследователей, рост доли реального страхования в официальных сборах продолжится, и к 2016 г. она может достичь 45-60%.	Высокая, 5-10 лет	Рост конкурентной составляющей дает реальные возможности для развития компании	Благоприятная возможность для развития
3. Эксперты ожидают резкий рост розничного страхования: a. Имущество b. Квартиры c. Дачи d. Дома и так далее.	Высокая, 2-5 лет	Рост в несколько раз	Благоприятная возможность - выход на рынок и захват доли рынка
4. ОСАГО - рынок насыщен	Высокая, 1-2 года	грядет передел рынка	Мало перспектив
5. Рентабельность падает. Рост рынка демонстрирует замедление второй год подряд. Выживать будут активно развивающиеся большие компании.	Высокая	Мировая тенденция	Для выживания нужен экспансивный рост
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ
1. Рост культуры страхования приводит к страхованию жизни Прирост премий по классическому страхованию жизни в 2012 году, составил примерно 30-35% и будет расти далее.	Средне-высокая 5-10 лет	Быстро развивается	Разные формы страхования жизни будут привлекательны в долгосрочной перспективе.
2. Растут денежные доходы, что обусловлено как ростом цен на нефть, так и ростом реального сектора экономики. Особенно важно, что растет доля «среднего класса».	Средне-высокая 5-10 лет	Рост интереса к добровольному страхованию	Благоприятная возможность для развития розничного страхования.
3. Растет доля доходов от собственности.	Средне-высокая 5-10 лет	Рост интереса к добровольному страхованию	Благоприятная возможность для развития розничного имущественного страхования.
Т Е Х Н О Л О Г И И
1. IT технологии способствуют снижению общих объемов выплат	Средне-высокая 5-10 лет	Снижение цен	Благоприятная возможность для развития розничного страхования.
2. Интернет позволяет повышать продажи путем информирования, он-лайн продаж и т.д.	Средне-высокая 5-10 лет	Расширение клиентской базы	Благоприятная возможность для развития розничного имущественного страхования.

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей. Один из основных “инструментов” менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие “внутренние” проблемы наших предприятий вызываются “внешними” причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она “заставляет” искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Осуществляя анализ внутренней среды необходимо исследовать экономическое состояние организации. Для определения эффективности хозяйственной деятельности предприятия целесообразно проведение комплексного экономического анализа, который представляет собой сторонний анализ хозяйственной деятельности предприятия, наиболее существенных сторон его работы на основе системного подхода. Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами. Целью торгового предприятия является достижение максимальных результатов деятельности при оптимальном экономическом потенциале предприятия, относительном сокращении издержек обращения и высокой культуре обслуживания [9].

Красноярский филиал одного из крупнейших страховщиков страны - ОАО «СОГАЗ» - переехал в новый офис. Офис площадью почти 1 тыс. кв. метров расположен в бизнес-центре по адресу: проспект Мира, д. 19, стр. 1. Удобное местоположение в центре города, наличие парковки, современная планировка и оборудование офиса - всё это соответствует требованиям динамично развивающейся страховой компании и позволит повысить уровень обслуживания как частных, так и корпоративных клиентов. В новом офисе разместятся более 60 сотрудников Красноярского филиала. СОГАЗ работает на страховом рынке Красноярского края с 2004 года и является одним из крупнейших страховщиков региона. Помимо филиала в Красноярске, представительства компании открыты в Ачинске, Назарово, Железногорске, Зеленогорске. Среди крупнейших клиентов филиала - ОАО «Ачинский нефтеперерабатывающий завод», ЗАО «Ванкорнефть», ФГУП «Горно-химический комбинат», ОАО «ИСС» имени академика М.Ф. Решетнева», ОАО «ПО «Электрохимический завод», ОАО «Богучанская ГЭС», ЗАО «Васильевский рудник», ОАО «Красноярский завод синтетического каучука», ОФО «ФСК ЕЭС» Филиал «МЭС Сибири», ЗАО «Сибирская сервисная компания», ЗАО ИСК «СОЮЗ-СЕТИ», ОАО «ОГК-2» Филиал Красноярская ГРЭС-2», ОАО «Красноярсккрайгаз» и другие предприятия города и края. Сборы филиала по итогам 2014 года составили более 493 млн. рублей, выплаты - 236 млн. рублей. В планах Красноярского филиала ОАО «СОГАЗ» в 2015 году сохранить свои позиции по общему объему сборов в пятерке лидеров регионального страхового рынка. [14] Значительное влияние на эффективность системы управления оказывает культура организации - это методы выполнения работы и отношение к людям. Организационная культура как совокупность совместных ценностей должна быть адекватной стратегическому выбору организации.[58]

Поскольку понятие культуры нельзя определить однозначно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации, постараемся все же исследовать культуру этой организации. С использованием специальной анкеты определим доминирующую культуру в КФ ОАО "СОГАЗ". В анкетировании приняли участие 10 сотрудников. Полученные результаты представлены в «Приложении №1».

Общее число каждой формулировки : - культура власти (1) - 6, - культура роли (2) - 41, - культура задачи (3) - 78, - культура личности (4) - 25.

Существующие структуры управления на предприятиях часто имеют ряд проблем, связанных с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой организации. Решение проблем структурного характера - это поиск компромисса между дилеммами, т.е. справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями (потребность в контроле в ущерб инициативе). Это суждение позволяет определить, что проблемы структурного характера обычно хронические, а не острые.

Хотя по оценкам преобладает культура задачи, но данный тип не соответствует линейно - функциональной структуре управления. Поэтому можно сделать вывод о том, что в организации сложилась культура роли, в которой, однако, присутствуют отдельные характеристики культуры задачи. Культура сформировалась с учетом истории фирмы: она работает на рынке сравнительно недавно, и в этот период происходило активное развитие фирмы, открытие филиалов, формирование имиджа.

Культура сформировалась с учетом истории предприятия она работает на рынке сравнительно недавно, и в этот период происходило активное развитие фирмы, открытие филиалов, формирование имиджа. Производительность труда напрямую зависит от того, насколько комфортно сотрудникам работать в компании. Выявив и устранив причины неудовлетворенности персонала, руководство может существенно повысить эффективность своего бизнеса.

Важным элементом в системе управления выступает организационная структура управления. Структура организации включает в себя средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. При неудачном структурном устройстве организации трудно достигать цели, организация может стать менее результативной и производительной [35].

С учетом воздействия факторов в КФ ОАО "СОГАЗ" сформировалась линейно-функциональная структура управления. Нет такой структуры, которая была бы свободна от проблем. Проблемы структурного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой организации. Решение проблем структурного характера - это поиск компромисса между диллемами, т.е. справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями. Это суждение позволяет определить, что проблемы структурного характера обычно хронические, а не острые. Для того чтобы определить имеющиеся на анализируемом предприятии проблемы структурного характера, был проведен анализ с помощью специальной анкеты, результаты которого представлены в «Приложение №1».

На основании полученных данных можно выделить следующие проблемы в структуре КФ ОАО "СОГАЗ": 1. Плохое моральное состояние и слабая мотивация вследствие непоследовательных решений и отсутствия, стандартных правил определения приоритетов, а также по причине того, что отдельные сотрудники не понимают чего от них хотят и каким образом может быть оценен их вклад;

2. Запоздалые несвоевременные решения. Данная проблема вызвана задержкой важной информации, необходимой для принятия решения, недостаточной координацией деятельности структурных подразделений, а также отсутствием адекватных процедур для оценки результатов решений, принятых в прошлом и подобных тем, которые принимаются сейчас; 3. Неадекватная реакция на изменение обстоятельств обусловленная недостаточной поддержкой нововведений со стороны руководства.

На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

1. выход из кризиса и получение прибыли; 2. сохранение организации как целостности;

3. оптимизация затрат на управление; 4. повышение скорости принятия управленческих решений.

Важной стратегической задачей Страховой Группы «СОГАЗ» является развитие деятельности по перестрахованию.

Таблица 2.2

Анализ влияния различных факторов на организационную культуру КФ ОАО "СОГАЗ"

Факторы	Влияние
История и собственность	Данное предприятие на первоначальном этапе своей деятельности с целью завоевать свою, долю рынка в конкурентной борьбе проявляло независимость, а в некоторых случаях даже агрессивность, в настоящее время конкуренция не только не стала меньше, но еще усилилась, поэтому поведение фирмы осталось в тех же рамках (культура роли). Что касается собственности, то поскольку она не сосредоточена в руках одного человека, а поделена между учредителями, то можно говорить о проявлении признаков культуры роли.
Размер	Размер организации в данном конкретном случае оказал наибольшее влияние на формирование типа культуры. Так как данное предприятие относится к разряду средних, то культура, при которой организация зависит от центрального источника власти, то есть культура власти, является оптимальной
Технология	Так как данное предприятие не занимается производством продукции, а лишь реализует услуги, то, следовательно, его зависимость от технологии мала. То есть данный фактом не оказывал влияния на формирование организационной культуры КФ ОАО "СОГАЗ"
Цели и задачи	Цели, к достижению которых стремится КФ ОАО "СОГАЗ" и на достижение которых направлены усилия работников, определяются исключительно руководителем, а их достижение оценивается им же по результатам деятельности, что является безусловным признаком культуры власти.
Окружение	В настоящее время внешнее окружение, характеризующееся изменениями в экономическом и политическом климате, требует от анализируемой организации, культуры власти, при которой руководство может действовать быстро и решительно. В данной конкретной ситуации лишь этот тип культуры позволит КФ ОАО "СОГАЗ" сохранить свои позиции.
Люди	При отборе кадров руководитель КФ ОАО "СОГАЗ" уделяет большое внимание наличию у них необходимых навыков и талантов, а так же их психологической совместимости. Коллектив состоит в основном из людей, сориентированных на власть, людей, уверенных в себе, которые не боятся рисковать. То есть руководитель целенаправленно отбирает тех, кто будет комфортно себя чувствовать в организации с преобладающей культурой роли с элементами культуры власти.

К 2016 году СОГАЗ планирует выйти в лидеры российского перестраховочного рынка, для чего активно расширяет сотрудничество с другими российскими и зарубежными страховщиками, а также реализует политику поступательной интеграции в международный рынок перестрахования. Политика Группы ориентирована на сотрудничество с ведущими перестраховочными компаниями с мировым признанием и безупречной репутацией, такими как Muniсh Rе, Swiss Rе, Hаnnоvеr Rе, SСОR, Llоyds оf Lоndоn и другие. Одно из ключевых преимуществ СОГАЗа - широкая региональная сеть. На сегодняшний день она насчитывает свыше шестисот подразделений и офисов продаж по всей России, а также представительство в Республике Казахстан. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка.

Для определения стратегии фирмы составим SWОT - матрицу для Красноярского филиала ОАО "СОГАЗ". В матрицу войдут выбранные экспертам возможности и угрозы, сильные и слабые стороны филиала

Таблица 2.3

SWОT-матрица КФ ОАО "СОГАЗ".

	Возможности: 1.Увеличение обязательного страхования в законодательстве РФ 2.Развитие информационных технологий (более мощное офисное оснащение, осуществление продаж через интернет и тд.) 3. Развитие партнерских отношений (с СТО, лечебно-профилактическими учреждениями и тд.)	Угрозы: 1.Снижение темпов развития отрасли по обязательным видам страхования 2.Появление новых зарубежных конкурентов (например, страховая компания Аlliаns) 3.Снижение темпов потребительского кредитования
Сильные стороны: 1.Известный сильный бренд 2.Достаточные финансовые ресурсы для развития 3.Эффективная система стимулирования	1. Стратегия развития продукта 2.Стратегия развития рынка 3.Стратегия усиления позиции на рынке	1.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции 2.Стратегия усиления позиции на рынке 3.Стратегия развития рынка
Слабые стороны: 1.Неэффективная ценовая политика по отдельным видам страховых услуг(страхование средств транспорта) 2.Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия 3.Отсутствие рекламных мероприятий в гор. Красноярске и Красноярском крае	1.Стратегия усиления позиции на рынке 2.Стратегия развития рынка 3.Стратегия развития продукта	1.Стратегия обратной вертикальной интеграции 2.Стратегия усиление продукции на рынке 3.Стратегия центрированной диверсификации

В SWОT - матрица КФ ОАО "СОГАЗ" отображены наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Данную классификацию применяет О.В. Виханский в учебнике "Менеджмент", он отражает стратегии, которые имеют четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологи. Экспертным путем выбирается приоритетная стратегия развития компании.

Для компании КФ ОАО "СОГАЗ" выбраны стратегии концентрированного роста: усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка, а так же стратегия интегрированного роста.

В рамках данных стратегии предлагается: 1. Проведение рекламной компаний на всей территории РФ 2.Разработка и внедрения системы мотивации труда в целях увеличения продаж

3. Развитие системы дистрибуции и каналов продвижения, дальнейшее расширение географии продаж 4. Реализация маркетинговой стратегии с фокусом на построение сильного бренда 5. Комплексная оценка финансового состояния партнеров, а в необходимых случаях также их поддержка. Таким образом, можно сделать вывод, что предложенная ранее стратегия развития рынка, усиления позиции на рынке и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции соответствует миссиям и целям Группы, если компания будет действовать в рамках предложенной стратегии то выйдет не только на новые рынки в Российской Федерации и укрепит свое положение на них, но и начнет постепенное завоевание международных страховых рынков.

Стратегия развития Страховой Группы «СОГАЗ» предусматривает последовательную интеграцию в международный страховой рынок. Миссия Группы заключается в обеспечении качественных страховых услуг населению. В целях Страховой Группы не только выход на новые уровни рынка страховых услуг, но и усовершенствования работы персонала, улучшения качества услуг и как следствие получение прибыли.



ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КФ ОАО «СОГАЗ»

3.1 Формирование стратегических альтернатив КФ ОАО "СОГАЗ"

Стратегия развития страховщика - это последовательность действий, направленных на обеспечение долгосрочной, устойчивой прибыльности компании и соответственно, роста ее капитализации. Поэтому в основе выработки стратегии должна находиться экономическая оценка эффективности принимаемых решений. Стратегия включает в себя рыночное репозиционирование и изменение внутренней структуры компании. Рыночное позиционирование - это выбор потребительских групп, на которые в основном будет ориентироваться страховщик при продвижении своих услуг, а также ряда страховых продуктов, предлагаемых рынку. Внутренние реформы в компании предполагают изменение технологий работы с клиентами, системы сбора и обработки информации, а также технологии принятия решений и их исполнения на основании информационных потоков. Рыночное позиционирование и организация страховой компании - связанные задачи, которые и должны решаться совместно в рамках разработки стратегии.

Исходной точкой разработки стратегии страховой компании является вероятностный прогноз развития различных сегментов страхового рынка. Следует оговориться, что речь идет именно о страховом рынке, то есть зоне свободной (или со слабыми ограничениями) конкуренции между страховщиками на основании предложения потребителям лучшего сочетания цены и качества страхового продукта. Надо отметить, что в последнее время размер «классического» сегмента рынка страхования имущества и ответственности имеет тенденцию к росту. Во-первых, эффективный бизнес, основанный на долгосрочных инвестициях, не может обойтись без полноценного страхования, поэтому со стороны российских предприятий растет спрос на классическую страховую защиту. Во-вторых, при выводе акций на фондовые рынки, особенно западные, к компаниям предъявляются повышенные требования по прозрачности операций и устойчивости бизнеса, что не может не привести к некоторому спаду в кэптивном страховании и перетоку средств крупнейших компаний на свободный страховой рынок. В-третьих, развитие трансграничных потоков - торговых, людских и инвестиционных, где страхование является неотъемлемой, общепризнанной составляющей, способствует развитию полноценного страхового рынка.

Так как страхование относится к сфере услуг, то его будущее лучше всего прогнозировать на основании данных по перспективам развития экономики в целом или ее отдельных отраслей, если речь идет о специальных сегментах страхового рынка. Так, опыт показывает, что имеется прямая корреляция между ВВП страны и сборами страховой премии, что дает возможность определять будущее рынка более или менее точно на основании макроэкономического прогноза. Развитие рынка страхования за счет средств населения лучше всего прогнозировать на основании его увязки с доходами граждан. Разумеется, здесь необходимо учитывать возможность внеэкономических влияний, например, изменений нормативного режима страхования, способных существенно изменить лицо рынка.

На втором этапе формирования стратегии оценивается нынешнее состояние страховщика - его сильные и слабые стороны, а также цели развития компании в части используемых технологий и организационного устройства исходя из необходимости соответствовать требованиям конкурентной борьбы на страховых рынках. Далее определяется величина расходов по вариантам составляющих стратегии развития компании - стоимость работ по переводу структуры и технологий, используемых страховщиком, из нынешнего состояния в целевую точку. Оценивается также прибыльность их реализации -доход, который может получить страховщик, заняв целевое место на рынке. Соотношение потенциальных доходов и расходов с учетом вероятности осуществления вариантов развития рынков в результате дает стратегию развития страховщика. При этом принимаемые решения должны быть достаточно гибкими - для того, чтобы адаптироваться к возможным непредусмотренным изменениям на страховом рынке.

При проведении SWОT-анализа деятельности КФ ОАО «СОГАЗ» (данный анализ представлен во второй части выпускной квалификационной работе) были определены оптимальные стратегии дальнейшего развития предприятия - стратегия концентрированного роста (усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка) и стратегия интегрированного роста (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции). Главной целью для предприятия при реализации оптимальной стратегии является создание условий совершенствования своей деятельности, учитывая вспомогательную стратегию, в долгосрочной перспективе через программу повышения конкурентоспособности предприятия. Для достижения поставленной цели КФ ОАО «СОГАЗ» необходимо решить ряд задач, непосредственно относящихся к воплощению в жизнь указанной оптимальной стратегии. Наглядное изображение программы выполнения стратегии концентрированного и интегрированного роста исследуемого предприятия представлено в виде древовидного графа - дерева целей (Рис.3.1). Для выполнения поставленной цели и решения задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии организации. Исполнителями данной стратегии будут являться:

1. Директор филиала, который будет контролировать ход выполнения стратегии; 2. Заместители директора филиала, главный специалист отдела кадров, будут осуществлять мероприятия по решению задач; 3. Главный бухгалтер, который будет изыскивать денежные средства для финансирования стратегических проектов; 4. Главный специалист отдела кадров, который будет заниматься подбором персонала.

Осуществление программы реализации стратегии развития КФ ОАО «СОГАЗ» предполагается в течение одного года. На основании Стратегии Общества и маркетинговых целей разрабатывается Годовой маркетинговый план Общества. Годовой маркетинговый план Общества представляет собой годовой план проектов и мероприятий, направленных на реализацию маркетинговых задач, осуществляемых Территориальными маркетологами Общества. Годовой маркетинговый план и бюджет на его реализацию согласовываются Правлением Общества в рамках ежегодного бюджетного планирования. Годовой маркетинговый план Общества включает следующие блоки: 1.Маркетинговая поддержка розничных продаж; 2.Маркетинговая поддержка партнерских продаж; 3.Маркетинговая поддержка корпоративных продаж; 4.Брендинг, публичные мероприятия, маркетинговый анализ. 5.Работа со СМИ, выпуск корпоративного издания; 6.Качество обслуживания страхователей и застрахованных, работа ЕКЦ; На основании Стратегии Общества могут быть разработаны функциональные маркетинговые стратегии: стратегия бренда, стратегия по повышению качества и другие. Функциональные маркетинговые стратегии представляют собой долгосрочный (сроком реализации более года) план проектов и мероприятий, направленных на реализацию долгосрочных маркетинговых целей.

В рамках решения задачи внедрение (построение) системы взаимоотношений с клиентами (СRM) планируется:

- Оптимизация внутренних процессов и построением новой операционной модели;

- Построение системы внутреннего обучения персонала (тренинги по клиентскому сервису и техникам продаж);

- Автоматизация конкурсной работы;

- Создание в Компании единого инструмента управления корпоративными продажами, а так же автоматизация системы контроля организации рыночных корпоративных продаж.

Особое внимание в рамках данной программы предполагается уделить процессам автоматизация конкурсной работы, создание в Компании единого инструмента управления корпоративными продажами. Более подробно проект повышения внедрение (построение) системы взаимоотношений с клиентами (СRM) рассмотрен далее.

3.2 Разработка конкурентной стратегии КФ ОАО «СОГАЗ»

Страховая деятельность носит вероятностный характер, поскольку обязанность страховщика по осуществлению страховой выплаты возникает только при наступлении страхового случая. Исходя из этого, выход бизнес-модели страховой компании носит двойственный характер в виде страховых продуктов и страховых услуг. Под страховым продуктом понимается результат деятельности страховой компании, выраженный в разработке конкретного вида страхования и представленный набором соответствующих документов.



Рис. 3.2. Модель страхового бизнес-процесса

Страховые услуги рассматриваются как оценка материальных потерь и
возмещение убытков пострадавшим лицам, а так же выгодоприобретателям в
форме выплаты страховой суммы. В этом случае, под страховым бизнес-
процессом следует понимать процесс привлечения клиента с целью продажи
страховых продуктов и обслуживания договора страхования в части предоставления страховых услуг при наступлении страхового случая (Рис. 3.2). Мониторинг страховых компаний национального рынка позволил выявить типовую модель сквозного бизнес-процесса
страховой компании, а на ее основе определить особенности функционирования всей бизнес-модели управления страховой компанией национального рынка (Рис. 3.3). Данная модель строилась исходя из выделения в компании административного, основного и вспомогательного бизнес-процессов организации.



Рис. 3.3. Структура сквозного бизнеса процесса страховой компании.

Административный бизнес-процесс включает в себя различные уровни управления компанией как единым целым, а страховой - множество подпроцессов. Первым звеном в цепочке является страховой маркетинг, когда исследуются потребности рынка и на основании полученных данных делаются предварительные оценочные расчеты (андеррайтинг). Данные расчеты используются для разработки страховых продуктов. Перестрахование же состоит в защите прямого страховщика от возможных финансовых потерь, связанных с осуществлением страховых выплат.

В модели перестрахование и андеррайтинг рассматриваются как отдельная отрасль. На следующем этапе осуществляется продажа страховых продуктов, а далее в случае наступления страхового случая - оценка ущерба и осуществление страховой выплаты заинтересованным лицам, т.е. предоставление страховых услуг. Исходя из двойственного характера страхового бизнес-процесса, на этапе продажи страховых продуктов и далее к основному бизнес-процессу начинают подключаться элементы управления финансовыми ресурсами (административный бизнес-процесс). Это связано с прямой зависимостью между уровнем запаса платежеспособности компании и эффективностью инвестирования как средств страховых резервов, так и собственного капитала страховщика.

Для обеспечение условий конкурентоспособности в долгосрочной перспективе за счет диверсификации портфеля корпоративного страхования и повышения капитализации КФ ОАО "СОГАЗ" была предложена задача внедрение (построение) системы взаимоотношений с клиентами (СRM). Оrасlе Siеbеl СRM (далее СRM-система) - система управления взаимоотношениями с клиентами (СRM от англ. Сustоmеr Rеlаtiоnshiр Mаnаgеmеnt) - прикладное программное обеспечение, предназначенное для автоматизации бизнес-стратегии компании по построению долгосрочных доверительных отношений как с существующими, так и потенциальными клиентами. Клиенты - привлечение, удержание, развитие. Плановые показатели - планирование, прогнозирование, анализ.

Рис.3.4. Использование СРМ-системы для целей рыночных корпоративных продажах.

Конкурсы.

Функционал ИС Оrасlе Siеbеl СRM, позволяющий ежедневно автоматически создавать в СRM-системе конкурсные сделки на основании данных ИС Sеldоn и направлять их в ответственные подразделения Общества в зависимости от региона заказчика и распределения зон ответственности. Аналитические отчеты по конкурсной работе подразделений доступны в Оrасlе BI. Цель внедрения (2015 г.):

- автоматизация конкурсной работы;

- участие филиалов Общества в максимально возможном количестве конкурсов;

- достижение высокого уровня результативности конкурсной работы.

Задачи: максимально корректное и своевременное внесение информации по конкурсным сделкам в СRM-системе.

Рис.3.5. Работа с тендерами.

Пролонгация. Функционал СRM-системы, позволяющий автоматически направлять уведомления о пролонгации договоров страхования с юридическими лицами по электронной почте за 30 календарных дней до окончания срока действия договора, с распределением напоминаний по сотрудникам в зависимости от подразделения и вида страхования. Цели внедрения (2015 г.):

- определение уровня удержания клиентов;

- получение статистики по потерянным и отказанным сделкам (в том числе в разрезе продавцов);

- анализ причин отказа клиентов от страхования в Обществе;

- выработка комплекса мер по сохранению клиентов, повышению их лояльности, установка целевых показателей по кросс-продажам.

В 2015 г. реализована доработка функционала в части автоматического заполнения поля «Зона ответственности» значением из договора страхования в 1С:УСК. Задачи:

- доработка функционала системы в части адресной рассылки информации о пролонгации ответственным лицам в разрезе видов страхования.

- активизация работы филиалов Общества по обработке сделок о пролонгации.

Рис.3.6. Работа по пролонгации.

Автоматизированная система контроля организации рыночных корпоративных продаж.

Реализована на базе информационных систем Оrасlе Siеbеl СRM, Оrасlе BI, Оrасlе Hyреriоn Рlаnning и 1С:УСК. Цели внедрения: создание в Компании единого инструмента управления корпоративными продажами, обеспечивающего:

- установление индивидуальных планов продаж для корпоративных продавцов филиалов в разрезе клиентов и контроль их клиентской активности («воронка продаж»);

- накопление информации по взаимоотношениям с корпоративными клиентами в единой информационной платформе, обеспечивающей преемственность в случае увольнения из Компании клиентских менеджеров;

- создание информационной базы для организации кросс-продаж по корпоративным клиентам, контроля и увеличения показателя кросс-продаж (количество продуктов на одного страхователя);

- контроль за отклонениями плановых показателей от фактических для оперативного реагирования руководства филиалов и ДРС в случае выявления отрицательных результатов;

- оперативный контроль за ведением работы с крупными потенциальными контрагентами для оказания содействия со стороны ДРС в случае возникновения сложностей в процессе взаимодействия.

Задачи:

- Активизация работы филиалов Общества в автоматизированной системе контроля организации рыночных корпоративных продаж в СRM-системе;

- Автоматизация конкурсной работы;

- Создание в Компании единого инструмента управления корпоративными продажами, обеспечивающего;

- Автоматизация системы контроля организации рыночных корпоративных продаж.

Рис. 3.7. Блок схема автоматизированной системы контроля организации рыночных корпоративных продаж.

Корпоративное направление страхования в филиалах СФО. Задачи на 2015 год и методы контроля их выполнения. Значение системы оперативной отчетности.

По итогу анкетирования сотрудников корпоративного блока и их руководителей: оперативная отчетность не влияет на развитие продаж; оперативная отчетность занимает от 2 до 5% времени; оперативной отчетностью в основном занимаются сотрудники, не занимающиеся развитием продаж и активными продажами. Мероприятия по реализации стратегии будут рассмотрены ниже.

3.3 Разработка мероприятий по реализации стратегии КФ ОАО «СОГАЗ»

Переход Красноярского филиала ОАО "СОГАЗ" на работу в системе СRM будет проходить в шесть этапов. Так же все сотрудники филиала пройдут обучение по работе в данной программе, которое будет проходить в формате онлайн обучения, данное обучение будет проводить бизнес тренеры территориальной дирекции Красноярского филиала. После онлайн обучения каждому сотруднику по электронной почте придет письмо с инструкцией по работе в данной программе. Затем каждому сотруднику системный администратор Красноярского филиала будет установлена данная программа на персональный компьютер.



Рис 3.8. «Автоматизированная система контроля организации рыночных корпоративных продаж».Этапы реализации.

Задача построение системы внутреннего обучения персонала (тренинги по клиентскому сервису и техникам продаж) будет реализована через прохождение тренинга всех сотрудников, тренинги будет проводить бизнес - тренер из территориальной дирекции Красноярского филиала, которая находиться в городе Новосибирске. Тренинги будут проходить в офисе Красноярского филиала ОАО "СОГАЗ" по адресу г. Красноярск, пр. Мира 19 стр.1. В офисе есть специально оборудованное помещение - конференц - зал, где есть все необходимое для проведения бизнес - тренинга: проектор, доска, столы и стулья, в зале умещается до 20 человек. В связи с этим обучение всех сотрудников займет 3 дня.

Эффективность предложенных мероприятий будет рассмотрена ниже.

3.4 Оценка эффективности и контроль реализации стратегии КФ ОАО «СОГАЗ»

Для успешной реализации предложенного проекта необходим план распределения ресурсов. Основными видами ресурсов, которые потребуются для претворения в жизнь проекта, являются финансовые, материальные, трудовые, временные, информационно-консультационные представлены в Таблице 3.1.

Таблица 3.1

Ресурсное обеспечение проекта

Виды ресурсов	Необходимые ресурсы
1. Материальные и финансовые	Трех дневная командировка бизнес-тренера с учетом проживания в гостинице и суточными - 7 500,00 рублей ...

Подобные документы

• Разработка стратегии развития предприятия

  Теоретические основы разработки стратегии деятельности предприятия. Общая характеристика ООО "КМК"; анализ внешней и внутренней среды. Описание процесса планирования финансовой и производственной деятельности. Совершенствование реализации стратегии.
  
  курсовая работа [152,0 K], добавлен 22.04.2015
  

• Построение стратегии развития предприятия на примере сети фирменных магазинов-центров "Росторг"

  Теоретические основы разработки миссии, целей и стратегии организации. SWOT-анализ деятельности предприятия "Росторг". Анализ внешней, внутренней и конкурентной сред предприятия. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия "Росторг".
  
  курсовая работа [56,0 K], добавлен 21.06.2010
  

• Формирование стратегии развития предприятия

  Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия: понятие, сущность, классификация, методы и этапы. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Составление плана мероприятий по формированию стратегии.
  
  дипломная работа [250,6 K], добавлен 13.06.2009
  

• Разработка конкурентной стратегии на рынке сотовой связи г. Екатеринбурга

  Теоретические основы стратегии развития фирмы, подходы к процессу ее формирования. Методы разработки стратегии. Исследование рынка сотовой связи в России. Характеристика рынка сотовой связи в Екатеринбурге. Разработка конкурентной стратегии ОАО "МТС".
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 28.01.2015
  

• Формирование стратегии развития предприятия

  Сущность и классификации стратегии. Методы и этапы ее разработки. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Определение направлений стратегии развития предприятия. Расчет эффективности мероприятий по ее формированию.
  
  дипломная работа [373,0 K], добавлен 18.10.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере магазина "ВостокАвто"

  Основные технико-экономические показатели магазина "ВостокАвто". Характеристика существующей стратегии в магазине. Анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия. Понятие, виды, этапы формирования и роль стратегии магазина, методы ее разработки.
  
  дипломная работа [141,7 K], добавлен 15.11.2011
  

• Современные методы разработки стратегии организации

  Теоретические основы разработки стратегии организации. Анализ деятельности ООО "Корунд-Ф". Характеристика внешней среды, как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО "Корунд-Ф". Рекомендации по разработке стратегии организации.
  
  курсовая работа [92,4 K], добавлен 14.08.2010
  

• Разработка наступательной стратегии, направленной на противостояние и преодоление сильных сторон конкурентов

  Сущность и виды конкуренции. Теоретические вопросы разработки конкурентной стратегии организации. Описание алгоритма разработки наступательной конкурентной стратегии компании "BMW". Конкурентный анализ рынка и оценка конкурентного положения компании.
  
  курсовая работа [998,0 K], добавлен 11.01.2017
  

• Система стратегического планирования в ПАО "Мегафон"

  Методы и инструменты формирования конкурентной стратегии управления предприятием. Анализ внешней и внутренней среды ПАО "Мегафон". Формирование расширенной SWOT-матрицы. Экономическое обоснование и оценка эффективности реализации стратегии предприятия.
  
  дипломная работа [2,6 M], добавлен 11.01.2017
  

• Разработка мероприятий по формированию конкурентной стратегии организации (на примере ООО "Елена")

  Конкуренция: понятие, сущность, виды и факторы её формирующие. Характеристика базовых конкурентных стратегий предприятия. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия.
  
  курсовая работа [477,7 K], добавлен 16.12.2014
  

• Выбор стратегии развития организации

  Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.
  
  контрольная работа [76,7 K], добавлен 01.10.2012
  

• Разработка конкурентной стратегии предприятия

  Теоретические аспекты разработки стратегии по различным отраслям деятельности фирмы, товарам и рынкам. Обеспеченность АО БМК "Меланжист Алтая" трудовыми ресурсами. Конкурентные преимущества, обусловленные внутренней и внешней средой предприятия.
  
  курсовая работа [131,1 K], добавлен 19.04.2016
  

• Разработка конкурентной стратегии деятельности предприятия (на примере ООО "Контур Терм")

  Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия, его финансового состояния, внешней и внутренней среды, конкурентоспособности. Выбор и обоснование конкурентной стратегии. Разработка мероприятий по ее реализации и их экономическая оценка.
  
  дипломная работа [2,5 M], добавлен 18.12.2013
  

• Формирование стратегии предприятия в современных отечественных условиях

  Теоретические основы формирования стратегии предприятия. Классификация стратегий, методы и этапы их разработки. Анализ стратегии организации на примера магазина "Авто Запчасти". Организация и информационно-техническое обеспечение управленческого труда.
  
  курсовая работа [103,8 K], добавлен 16.06.2016
  

• Разработка конкурентной стратегии летнего кафе "Причал"

  Сущность конкурентной стратегии, её основные отличительные особенности. Классификация корпоративных стратегий и их место в системе стратегического управления. Видение, миссия и цели предприятия. Разработка специальной стратегии летнего кафе "Причал".
  
  курсовая работа [857,5 K], добавлен 01.11.2015
  

• Разработка стратегии организации

  Понятие стратегии, формулирование и выбор альтернатив, правила и процедура разработки, выстраивание стратегической пирамиды. Выявление сильных и слабых сторон стратегии, анализ внешней и внутренней среды организации и оценка экономической эффективности.
  
  дипломная работа [237,9 K], добавлен 03.08.2009
  

• Основные стадии процесса выработки организационной стратегии

  Понятие стратегического управления. Процесс стратегии управления и его стадии. Анализ внутренней и внешней среды организации. Определение миссии и целей. Анализ, выбор и оценка выбранной стратегии. Выполнение стратегии. Управление реализацией стратегии.
  
  контрольная работа [45,1 K], добавлен 14.03.2009
  

• Разработка конкурентной среды предприятия

  Особенности формирования стратегии конкурентных преимуществ на предприятии на примере ООО "ОЛАНТ". Анализ конкурентных преимуществ организации, разработка конкурентной стратегии по методике М. Портера. Эффективность мероприятий по реализации стратегии.
  
  дипломная работа [608,0 K], добавлен 12.12.2013
  

• Разработка антикризисной стратегии предприятия

  Определение причин экономического кризиса предприятия. Основные этапы разработки стратегической программы: анализ потребителей и конкурентного окружения, корректировка миссии и целей деятельности организации. Эффективное внедрение антикризисной стратегии.
  
  курсовая работа [50,9 K], добавлен 23.11.2012
  

• Разработка стратегии развития ООО "Конецгорский ЛПХ"

  Характеристика и комплексная диагностика ООО "Конецгорский ЛПХ", оценка изменений внешней конкурентной среды. Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем. Стратегические цели и приоритетные стратегии. Выбор и фиксация стратегии реструктуризации.
  
  курсовая работа [76,4 K], добавлен 15.08.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам