Изучение данного аспекта исследование следует начать с глубинного интервью с заместителем директора бара «Дом Культуры». Интервью состояло из 10 основных вопросов, нацеленных на выявления уникального предложения для сотрудников организации, корпоративные особенности, позиционирование себя на рынке в общем и др. (приложение 2). Далее будет представлено описание организации, выявленное из интервью с заместителем директора с некоторыми выдержками из диалога.

«Дом Культуры» хорошее место для отдыха как для молодых людей, так и для тех, кто постарше. В баре каждый найдет что-то лично для себя: вкусно покушать авторскими блюдами шеф-повара, покурить кальян в компании друзей, устроить свидание с бутылочкой вина или потанцевать под всеми любимую музыку. Сотрудники создают атмосферу заведения, поэтому важно поддерживать их интерес к работе.

В основном обслуживающий персонал- студенты очного или заочного отделения, готовые трудиться на благо организации, другие здесь просто не приживаются. Коллектив молодой, все примерно одного возраста 18-22 года, атмосфера в коллективе дружеская, конфликты между сотрудниками случаются редко, но все же случаются. Конфликты в большинстве своем связаны с выполнением вторичных обязанностей, в такие моменты сотрудники переваливают вину друг на друга, как следствие, возникает конфликт.

Сотрудники организации имеют большое количество бонусов: скидка 20% в заведении, бонусы на празднование дней рождений, оплата такси при работе в ночное время суток, возможность обучения в других заведениях как нашего города, так и за его пределами, корпоративная атрибутика (значки, толстовки, кружки, униформа и т.д.). «Бесспорно, в работе мы стараемся поддерживать интерес сотрудника- возможность карьерного роста до менеджера организации, также мы рады рекомендовать наших лучших сотрудников в более элитные заведения, помогаем осуществлять их переход из заведения в заведения»,- говорит заместитель директора «Дома Культуры», что говорит о возможности роста и развития в организации.

«Дом Культуры» старается поддерживать хорошую репутацию на пермском рынке, участвуя в различных мероприятиях-»Наш креативный директор принимал участие в конференции «trendsetters», проводил лекцию в библиотеке имени Горького, вел лекции для студентов Высшей Школы Экономики, предлагая им решить кейс, с которым им пришлось столкнуться, он даже судил танцевальные соревнования нашего города «- выдержка из диалога с заместителем директора. Помимо этого, бар является одним из партнеров ярмарки «Red market» и участвует в организации дня молодежи. «Конечно, мы стараемся выглядеть хорошо на фоне конкурентов на пермском рынке, что у нас получается достаточно неплохо. Главными конкурентами, можно назвать бар Mai Tai, Curtis bar, также стоит принимать во внимание бар «Совесть» и кафе «Staff only». На самом деле, пермский рынок баров/ресторанов/ночных клубов достаточно мал, мы все общаемся между собой, стараясь развивать эту нишу в Перми. Бывает, что мы частенько ходим друг к другу в гости и делимся впечатлениями от обслуживания, атмосферы заведения, качества продукции»- поделилась заместитель директора.

Далее были заданы вопросы, связанные с организацией деятельности заведения. Организационные собрания проводятся раз в месяц со всеми менеджерами направлений, где генеральный директор ставит планы для каждого из подразделений, делится планами развития. Менеджеры направления, в свою очередь, передают всю необходимую информацию своим подчиненным. В рамках исследования также стоит узнать об особенностях компенсационного пакета организации. Ранее упоминалось о том, что компания оплачивает такси после ночных смен, также предполагается бесплатное двухразовое питание в рабочие часы, повышение квалификации за счет организации.

Разберемся с ответами действующих сотрудников организации. Как говорилось ранее, в опросе сотрудников участвовали 33 человека. Вопросы на отношение к бренду работодателя можно найти в приложении 1. Общее впечатление от ответов на открытые вопросы- положительное. Средний стаж работы респондентов данной группы сотрудников- 15 месяцев. На вопрос «Хотели бы вы связать профессиональную деятельность с «Домом Культуры» в долгосрочной перспективе» большинство сотрудников ответили положительно, что составило 63,6% ответов респондентов. Также для исследования было важно выявить, что сотрудники думают о заведении как о работодателе и что заставляет их оставаться именно здесь. 30 человек из 33 отметили заботливое отношение к сотрудникам, дружеское отношение в коллективе, говоря «такой коллектив нужно еще поискать», также 100% респондентов вынесли сплоченный и дружный коллектив как сильную сторону организации. Из ответов респондентов было выявлено, каким образом руководители организации достигли такого результата «начальство приближено к сотрудникам», персонал это видит и ценит. В своих ответах некоторые респонденты отмечают «я работаю не ради зп, а ради достижения общей цели организации».

Также сильные стороны, которые большинство сотрудников организации- стабильность, развитие, гибкость организации. Теперь перейдем к слабым сторонам, выявленным сотрудниками организации. Слабыми сторонами работодателя стали отсутствие возможности обучения и роста, недостаток мотивации, заработную плату в качестве недостатка отнесли лишь 10% респондентов. Большая часть респондентов пошли работать в «Дом Культуры» из-за положительных отзывов друзей/знакомых/сотрудников, всего лишь 22% сотрудников ничего не слышали ранее о заведении. На вопрос «соответствует ли работа в компании ожиданиям» респонденты единодушно дали положительный ответ, что стало неожиданным результатом. Рекомендациями повышения привлекательности заведения как работодателя стали- реализация новых и интересных проектов, «знакомство» гостей с сотрудниками через социальные сети, повышение неденежной мотивации, организация тренингов и мастер-классов, нацеленных на повышение квалификации работников.

Выводом проведенного анкетирования сотрудников бара «Дом Культуры» можно обозначить готовность сотрудников следовать целям организации, помогая ее развитию. Респонденты готовы развивать себя в данной сфере, если бы организация предоставляла им такую возможность.

Говоря об HR-бренде организации, важно учитывать не только мнение действующих сотрудников, но и мнение выбывших и потенциальных сотрудников. В первую очередь, проанализируем ответы выбывших сотрудников. В опросе участвовали 24 респондента, которым лично в социальных сетях высылалась google-форма с вопросами на тему отношение к бренду работодателя. Структура опросника имела схожую структуру с google-формой с вопросами для действующих сотрудников, также включала в себя уникальные для данной группы респондентов вопросы «причина ухода из организации» и др(приложение 3). Ранее в работе была описана причина появления данной группы сотрудников в исследовании HR бренда организации. Выбывшие сотрудники могут правдиво рассказать о всех нюансах работы в организации. В случае, если сотрудник покинул организацию с неприятным осадком (уволили ни за что, поругался с начальством и т.д.) это может негативно сказаться на бренде организации как работодателя. В обратном случае, уход из организации в силу личных обстоятельств (переезд в другой город, проблемы со здоровьем, учеба) в большинстве своем оставляет положительные эмоции о работодателе.

Перейдем непосредственно к результату опроса. Общее впечатление от ответов на открытые вопросы- положительное. Стоит отметить, что благодаря характеру опросника- открытые вопросы, можно проследить односложность ответов, какие вопросы вызвали затруднения у респондентов, какие эмоции они вкладывают в свой ответ. Сравнивая выбывших и действующих сотрудников, первая категория респондентов, давали односложные и краткие ответы, ежеле вторая категория. Также как и в опросе выбывших сотрудников было важно выявить, какое впечатление осталось о заведении как о работодателе после ухода из организации и какова причина ухода. Средний стаж работы респондентов данной группы сотрудников- 11 месяцев. 15 человек из 24 сотрудников, что составило 42,4% от общего числа респондентов, отметили заботливое отношение к сотрудникам, в качестве отличительной черты работодателя, дружеское отношение в коллективе, что значительно меньше этого же показателя у действующих сотрудников. На вопрос «причина ухода из организации» респонденты давали абсолютно разные ответы- учеба, переутомляемость, состояние здоровья, запретили родители и т.д. Из ответов респондентов не было выявлено наиболее часто встречающийся причины, так же не было обнаружены причины ухода, связанные непосредственно с организацией(низкая заработная плата, конфликты в коллективе и т.д.). Возможно, это связано с тем, что бренд работодателя был менее развит, сотрудники были менее лояльны к организации, им было проще уйти из организации, ставя в приоритет учебу, здоровье, мнение родителей, развитие в другой отрасли и т.д. Также важно отметить, что ни один из респондентов не ушел в конкурирующую организацию.

Сильные стороны, с точки зрения выбывших сотрудников организации- молодой и дружелюбный коллектив, атмосфера заведения. Теперь перейдем к слабым сторонам, выявленным выбывшими сотрудниками организации. Слабыми сторонами работодателя стали задержка и низкая заработная плата, отсутствие возможности обучения и роста, недостаток мотивации. Большая часть респондентов пошли работать в «Дом Культуры» были знакомы с руководителями организации и сотрудниками, отвечая на вопрос анкеты- «позвали знакомые». На вопрос «соответствует ли работа в компании ожиданиям» респонденты также единодушно дали положительный ответ, как и действующие сотрудники. Рекомендациями повышения привлекательности заведения как работодателя стали- повышение мотивации как денежной, так и неденежной, ввести правила дисциплины, организация официального трудоустройства для всех сотрудников.

Так как данная категория сотрудников в большинстве своем работала во время нестабильного развития организации(первые 1,5 года после открытия), имело место быть задержка и низкий уровень заработной платы, не официальное трудоустройство. Выбывшие сотрудники по-прежнему положительно отзываются об организации, что является положительным показателем-руководителям организации было важно сохранять хорошие отношение как с действующими, так и с выбывшими сотрудниками.

Группа респондентов- потенциальные сотрудники организации, оказалась самой сложной для сбора данных. Как выяснилось из документов организации и их глубинного интервью с заместителем директора бара, потенциальные сотрудники- молодые люди возрастом от 18 до 22 лет, не обязательно имеющие опыт работы в данное сфере, по большей части студенты очных и заочных факультетов. Google-форма отправлялась ученикам разных вузов, курсов, направлений и типов обучения(приложение 4). Студенты ПГУ 2 и 4 курсов очного отделения и заочного отделений, НИУ ВШЭ 1- 4 курсов очного отделения, ПНИПУ 1-3 курсы очного и заочного отделения. Не было учтено, что респонденты данной группы не готовы будут отвечать на открытые вопросы об организации, к которой они не испытывают чувство приверженности. Таким образом, в опросе приняли участие 38 респондентов, которым было предложено ответить на вопросы, которые помогли бы выявить отношение потенциальных сотрудников к бару «Дом Культуры».

По большей части респонденты отвечали на открытые вопросы односложно, без эмоциональных оттенков. На вопрос «хотели бы вы работать в сфере гостеприимства» 34, 2% респондентов ответили отрицательно, значит что большая часть потенциальных сотрудников готовы бы были попробовать себя в данной отрасли. Парадоксально, что вопрос «задумывались ли вы о работе в «Доме Культуры», 84, 2% респондентов ответили положительно. Бар как работодатель ассоциируется у респондентов как хороший бренд для молодежи как для работы, так и для отдыха. Отличительной чертой и сильной стороной работодателя также выявлен хороший и дружный коллектив. Также в сильные стороны респонденты отнесли корректное и дружелюбное отношение к гостям через социальные сети. Респонденты отмечают, что через социальные сети «Дом Культуры» деликатно напоминает о режиме работы, говорит о новых акциях, знакомит подписчиков с сотрудниками организации. Слабыми сторонами они выделили- низкая заработная плата и «переработка сотрудников». Люди, принимавшие участие в опросе затруднились назвать конкурентов-работодателей, но все респонденты, ответившие на данный вопрос упоминали Mai Tai. K16, Облака, Rob Roy, Зая бар и др. упоминались намного реже главного конкурента. По итогам опроса выяснилось, что все респонденты знакомы с сотрудниками «Дома Культуры», общение с работниками вызывает положительное впечатление «клевые», «креативные», «веселые»- отзываются респонденты о сотрудниках организации. Рекомендации повышения привлекательности для «Дома Культуры» как для работодателя можно обозначить как повышение заработной платы, следить за «переработкой персонала», сохранить положительный имидж на рынке труда и на рынке общепита города Перми.

По итогам опроса потенциальных сотрудников, можно выявить нейтральное отношение респондентов к организации как к работодателю, положительное отношение к персоналу организации, также положительное отношение к деятельности «Дома Культуры» в социальных сетях.

По итогам опросов трех типов сотрудников и глубинного интервью, составим сравнительную таблицу, чтобы выявить какие аспекты позиционирования себя на рынке труда остались не замеченными респондентами опросов (таблица 5)

Таблица 5

Сводная таблица отношение к бренду работодателя

По итогам данной таблицы можно сделать следующие выводы:

1) В «Доме Культуры» преобладает дружеская атмосфера в коллективе;

2) Система нематериальной мотивации либо не устраивает сотрудников, либо еще не внедрена надлежащим образом;

3) Сложный механизм продвижения по карьерной лестнице в организации;

4) У потенциальных и выбывших сотрудников сложилось впечатление, что в «Доме Культуры» низкие заработные платы, возможно, это связано тем, что первые 1,5 года работы, организация имела небольшие финансовые трудности.

Хотелось бы отметить, что руководители «Дома Культуры» уже работают над устранением слабых сторон (слабых сторон по мнению выбывших и потенциальных сотрудников). По итогом анализа стоит сделать вывод, что при становлении бренда работодателя проще всего управлять мнением действующих сотрудников, которые находятся в непосредственной близости к руководителям организации, знают о планах развития и т.д. Проблема «Дома Культуры» в том, что сложившийся за первые 1,5 года образ, преследует их по сей день, хотя на данный момент организация находится в хорошем финансовом положении и сотрудники в общем и целом довольны уровнем заработной платы. Возможно, через некоторое время мнение об HR-бренде «Дома Культуры» изменится, поэтому стоит работать над брендом работодателя с первых дней работы, так как изменять мнение о нем гораздо более сложный и длительный процесс.

Для выявления взаимосвязи между уровнем лояльности сотрудников организации и факторами, определяющими состояния бренда работодателя, стоит прибегнуть к проведению корреляционного анализы данных. Анализ проводился на данных, собранных при помощи опроса сотрудников «Дома Культуры», как упоминалось ранее опрос состоял из 2 частей - определение уровня лояльности и отношение к HR-бренду.

В первую очередь, для проведения анализа, нужно закодировать исходные данные, так как они по большей части текстовые.

Переменная «LOYALTY» - значения, получившиеся в результате проведения опроса на выявление типа лояльности. «LOYALTY1» - аффективная лояльность, «LOYALTY2» - продолжительная и нормативная, эти два вида лояльности анализируются вместе, так как наблюдений с продолжительной лояльностью недостаточно для проведения полноценного анализа, значений уровня лояльности незначительно отличаются от значений нормативной лояльности.

Определяющая переменная «EXPER» - указывает на опыт работы сотрудника в организации в месяцах. «STRONG» - переменная, показывающая, какие сильные стороны сотрудник выделил в организации: «STRONG1» - коллектив, «STRONG2» - рост организации, «STRONG3» - удобный график. «WEAK» - переменная обозначающая слабые стороны организации: «WEAK1» - отсутствие нематериальной мотивации, «WEAK2» - отсутствие карьерного роста, «WEAK3» - низкая заработная плата. Переменная «CAREER» олицетворяет ответ на вопрос «Хотели бы вы связать свою профессиональную карьеру в данном заведении в долгосрочной перспективе»: 0 - нет, 1 - да. «FRIEND» - слышали ли что-то об организации до прихода на работу: 0-ничего не слышал, 1 - позвали друзья.

Было проведено два корреляционных анализа для аффективной лояльности и продолжительной и нормативной. Анализ проводился в программном пакете IBM SPSS Statistics. В программный пакет загружались закодированные данные, использовался коэффициент корреляции Спирмена, так как он является наиболее подходящим под исходные данные. Результаты анализа представлены на рисунках 6,7.

Рис. 6 Корреляции аффективной лояльности

Красным цветом указаны переменные сильно коррелирующие между собой, оранжевым- средняя корреляция, зеленый- слабая, светло-зеленый- очень слабая. Таким образом, можно заметить сильную корреляционную связь между переменными «LOYALTY1» и «EXPER», что указывает на их прямую зависимость. Иными словами, чем выше уровень лояльности, тем выше стаж работы в данной организации и наоборот. Также наблюдается положительная сильная корреляция между переменными «LOYALTY1» и «CAREER». Это означает, что люди с более высоким значением уровня лояльности в большинстве своем готовы связать свою профессиональную карьеру с деятельностью в «Доме Культуры». Переменные «WEAK1» и «WEAK2» имеют среднее значение значимости корреляции, при этом «WEAK1» и лояльность сотрудника имеют прямую линейную зависимость, а «WEAK2» имеет такое же значение, но с отрицательным значением. Переменные «STRONG1» и «STRONG2» имеют слабую корреляцию с переменной «LOYALTY1», «FRIEND» имеет незначительную корреляцию; переменные «STRONG3» и «WEAK3» отсутствуют в данных для сотрудников с аффективной лояльностью.

Рис. 7 Корреляции нормативной и продолжительной лояльности

Красным цветом указаны переменные сильно коррелирующие между собой, оранжевым- средняя корреляция, зеленый- слабая, светло-зеленый- очень слабая. Таким образом, можно заметить высокую связь между переменными «LOYALTY2» и «CAREER». Это означает, что люди с более высоким значением уровня лояльности в большинстве своем готовы связать свою профессиональную карьеру с деятельностью в «Доме Культуры».

Взаимосвязь между переменными «LOYALTY2» и «FRIEND», также имеют прямую зависимость. Чем выше уровень лояльности сотрудника, тем выше значение переменной «FRIEND». Переменная «FRIEND» является бинарной, поэтому, вероятнее всего, сотрудник с более высоким уровнем лояльности, до работы в заведение слышал о нем положительные отзывы, либо же его позвали работать знакомые или друзья.

«LOYALTY2» и «STRONG1» имеют положительную взаимосвязь. Значит, при более высоком уровне лояльности, сотрудник вероятнее всего обозначит коллектив организации как сильную сторону. Так же стоит отметить, что «LOYALTY2» и «STRONG3» имеют высокий отрицательный уровень корреляции, что означает, что вероятнее всего сотрудники с более низким уровнем лояльности выделяют удобный график работы как сильную сторону.

Переменная «LOYALTY2» имеет среднее значение корреляции с переменными «WEAK2» и «WEAK3», при этом «WEAK2» и лояльность сотрудника имеют прямую линейную зависимость, а «WEAK3» имеет такое же значение, но с отрицательным значением.

Переменная «EXPER» имеет незначительную корреляцию с переменной «LOYALTY2», переменные «STRONG2» и «WEAK1» отсутствуют в данных для сотрудников с аффективной лояльностью.

Так же для подтверждения результатов корреляционного анализа для сильных и слабых сторон организации, мы посчитали средние значения уровня лояльности для каждой из переменных «STRONG» и «WEAK». Ниже представлены результаты расчета (рисунок 8)

Рис. 8 Средний уровень лояльности сильных и слабых сторон организации

Таким образом, можно заметить, что переменные «STRONG1» и «STONG2» присущи сотрудникам с более высоким уровнем лояльности, нежели для «STRONG3». В то же время для переменных «WEAK» четко видно различие уровня лояльности для каждой переменной.

Итогом корреляционного анализа стоит обозначить, что с возрастанием стажа работы в организации, растет уровень лояльности сотрудника. Также сотрудники, имеющие аффективную лояльность к организации выносят отсутствие нематериальной мотивации как слабую сторону заведения, в то время как сотрудники с нормативным уровнем лояльности, обозначают проблему- низкая заработная плата. Также более лояльный сотрудник, вероятнее всего, захочет связать свою профессиональную карьеру с деятельностью в организации. Важно отметить, что на разных уровнях лояльности определяются различные определяющие факторы. Так для сотрудников с аффективным уровнем лояльности определяется стажем работы в организации, в меньшей степени на них влияет наличие слабых сторон. Такие сотрудники готовы развиваться в организации в профессиональном плане. Для сотрудников с нормативной и продолжительной лояльностью важно то, что в организацию их позвали друзья/знакомые. Вероятнее всего, такие сотрудников в организации держатся за счет того, что они считают себя обязанным организации или позвавшему его человеку. Для сотрудников с нормативной и продолжительной лояльностью важно учитывать сильные стороны организации. То есть они рассчитывают издержки, связанные с уходом из данной организации.

3. Программа мероприятий по формированию лояльности персонала на основе развития HR-бренда организации

3.1 Выводы по результатам исследования

Благодаря полученным данным было проведено два анализа, результатом которых стали: сводная таблица на соответствие позиционирования HR-бренда руководителями организации с мнением 3 целевых групп: действующие, выбывшие, потенциальные сотрудники и таблицы корреляции для аффективной и продолжительной и нормативной лояльности. Далее будут сделаны подробные выводы для каждого из анализов. ( Глава 2.2. Таблица 3)

Первым критерием для анализа бренда работодателя стал его образ. В таблице наглядно видно, что более полнота образа убывает с каждым столбцом таблицы. То есть, логично, что руководитель полноценно описывает образ организации как работодателя, далее полнота описания идет на убывание от действующих сотрудников к выбывшим и к потенциальным сотрудникам. Последняя категория сотрудников описывает организацию общими словами, которые описывают организацию непосредственно как бренд, сложившийся на рынке. Потенциальным сотрудникам тяжело описать образ работодателя.

Также интересно отметить, что мнение действующих и выбывших сотрудников достаточно схожи, однако вторая категория не ассоциирует хорошие условия труда с образом работодателя. Как говорилось раннее, данный факт может быть связан с тем, что большая часть респондентов, попавших в категорию «выбывшие сотрудники» работали в первые 1,5 года после открытия организации, в период становления бизнеса. Возможно, в связи с этим организация имела финансовые трудности, что подтверждает опрос, данной категории сотрудников.

Мнение руководителей организации и действующих сотрудников отличаются в незначительной степени. Заместитель директора «Дома Культуры» описывает образ работодателя, упоминая о бонусах для сотрудников и благоприятную атмосферу в коллективе, что является схожим с мнением действующих сотрудников организации. Единственное отличие в сложившемся образе - возможность карьерного роста, сотрудники организации выносят данный пункт как слабую сторону работодателя.

Следующий фактор - конкуренты. Для определения бренда работодателя важно знать о конкурентах в данной сфере не только с точки зрения конкурента на рынке потребления, но и с точки зрения конкурента на рынке труда. Бар «Mai Tai» является главных конкурентом «Дома Культуры», данный факт был отмечен не только руководителями организации, но и всеми категориями сотрудников. Интересно отметить, что конкуренты, выделенные разными группами сотрудников, не имеют совпадений, помимо вышеупомянутого бара «Mai Tai».

Далее перейдем к фактору «Сильные стороны». Из сводной таблицы можно заметить, что действующие, выбывшие и потенциальные сотрудники выделяют благоприятную атмосферу в коллективе как сильную сторону, также по мнению потенциальных сотрудников руководители организации ценят каждого своего сотрудника. Действующие сотрудники вдобавок к коллективу выделяют стабильность, развитие и гибкость организации как сильную сторону. Руководители в свою очередь путем предоставления комфортных условий труда создают благоприятную атмосферу в коллективе. В позиционировании руководителей с мнением действующих сотрудников найдено одно несоответствие - нематериальная мотивация. Руководители организации, представляют данный пункт как сильную сторону организации, в то время как действующие сотрудники выносят ее в слабую сторону, говоря об отсутствии нематериально мотивации.

Фактор, вызвавший больше всего разногласий - «слабые стороны». Выбывшие и потенциальные сотрудники выделяют низкую заработную плату в качестве слабой стороны организации, в то время как незначительное число действующих сотрудников выделяет данную сторону как минус. По большей части действующих сотрудников не устраивает отсутствие нематериальной мотивации. Также стоит отметить, что выбывшие сотрудники говорят о задержке заработной платы и неофициальном трудоустройстве как о минусе. Из глубинного интервью с заместителем директора, мы узнали, что все сотрудники организации официально трудоустроены, задержки по заработной плате не происходят. Данный факт говорит об устоявшейся устаревшей информации для данной группы сотрудников.

Следующий фактор - отношение у организации как к работодателю. Заместитель директора, действующие, выбывшие сотрудники абсолютно точно положительно относятся к организации. Для заместителя директора и действующих сотрудников данный факт является нормой, интересно то, что выбывшие сотрудники после ухода из организации положительно отзываются о ней, что является хорошим показателем. Отношение потенциальных сотрудников - нейтральное, что является ожидаемым, так как данная категория сотрудников привержена организации. Нейтральное отношение потенциальных сотрудников является хорошим показателем, важно, что он не уходит в отрицательную сторону.

Под инструментом позиционирования подразумевается то, при помощи чего, по мнению респондентов, руководители организации могут создавать образ работодателя. Действующие и выбывшие сотрудники, считают, что каналом позиционирования являются непосредственно сотрудники организации: как они общаются с гостями, между собой, как ведут себя в общественных местах. Руководители организации также выделяют сотрудников как инструмент позиционирования, добавляя организацию городских мероприятий и публичные выступления руководителей «Дома Культуры». Потенциальные сотрудники таким инструментом обозначают социальные сети, а именно то, как через социальные сети происходит общение с гостями, то с какими эмоциями пишут посты про сотрудников организации.

По итогам составления сводной таблицы можно сделать ряд выводов:

1) Полнота описания образа сокращается с каждой категорией сотрудников, найдены некоторые несоответствия в сложившимся образе с точки зрения позиционирования руководителей организации с мнением каждой категории сотрудников;

2) Главный конкурент - «Mai Tai», соответствует позиционированию руководителя;

3) В общем и целом для фактора «сильные стороны» позиционирование руководителей организации соответствует мнению всех категорий сотрудников. Несоответствие - нематериальная мотивация, это означает, что либо в организации отсутствует данный вид стимулирования сотрудников, либо разработан/внедрен ненадлежащим образом;

4) Фактор «слабые стороны» выступает как несоответствие позиционирования работодателя и мнения трех категорий сотрудников. Соответствий не обнаружено;

5) Отношение к организации соответствует позиционированию руководителей;

6) Каждая категория сотрудников выявила свои рычаги давления на группу. Совокупность упомянутых инструментов (руководители, действующие, выбывшие, потенциальные сотрудники) поможет комплексно воздействовать на каждую группу.

По итогам корреляционного анализа, выявлена степень влияния факторов, определяющих бренд работодателя. Как упоминалось раннее, анализ проводился только на действующих сотрудников организации, так как цель анализа - выявление взаимосвязи лояльности сотрудника и HR- бренда организации.

Для организации сферы гостеприимства интересно, чтобы действующие сотрудники имели аффективную лояльность. В «Доме Культуры» большая часть сотрудников аффективно лояльны, что составляет 24 сотрудника из 33. В корреляционной таблице (глава 2.2, рис. 4), лояльность положительно коррелирует с опытом работы, в то время как данный показатель незначительно связан с продолжительной и нормативной лояльностью. Также с возрастанием уровня лояльности сотрудников аффективной лояльности и продолжительной и нормативной лояльности, растет желание работника связать профессиональную деятельность с работой в данной организации. Знание организации и ее сотрудников до прихода на работу имеет сильную положительную корреляцию с продолжительным и нормативным уровнем лояльности сотрудников, что может сказать о том, что, вероятнее всего, сотрудник чувствует, что он обязан организации или человеку, который привел его на работу, для аффективного уровня лояльности данный показатель имеет незначительную корреляцию.

Перейдем к сильным сторонам организации. Благодаря опросу действующих сотрудников были выявлены три сильные стороны - коллектив, рост организации и удобный график работы. По итогам корреляционного анализа для сотрудников с аффективным уровнем лояльности сильные стороны имеют слабую корреляцию, сильная сторона под номером 3 -удобный график работы отсутствует для обслуживающего персонала бара «Дом Культуры». В то же время для сотрудников с продолжительным и нормативным уровнем лояльности сильные стороны 1 и 3 - коллектив и удобный график работы соответственно, имеют сильную значимость для показателя уровня лояльности, сильная сторона 2 - рост организации отсутствует в выборке. Таки образом, чем выше уровень показателя лояльность в таблице корреляции для продолжительной и нормативной лояльности, тем, вероятнее всего, для сотрудника более значима атмосфера в коллективе, и напротив, чем выше уровень лояльности, тем менее значим удобный график работы.

Так же как и для сильных сторон организации, было выявлено 3 слабые стороны - отсутствие нематериальной мотивации, отсутствие карьерного роста и низкая заработная плата. Как для сотрудников с аффективным, так и для продолжительным и нормативным уровнем лояльности, слабые стороны имеют средний уровень корреляции. Так чем выше уровень лояльности, тем, вероятнее всего, сотрудники выделят отсутствие нематериальной мотивации как слабую сторону. С сокращением уровня лояльности, вероятнее всего, сотрудник выберет отсутствие карьерного роста, как слабую сторону. Для сотрудников с аффективным уровнем лояльности слабая сторона 3 - низкая заработная плата, отсутствует в выборке. Перейдем к результатам корреляции продолжительного и нормативного уровня лояльности. Средний уровень корреляции имеют слабые стороны 2 и 3 - отсутствие карьерного роста и низкий уровень заработной платы соответственно. Таким образом, при повышении уровня лояльности, сотрудник, вероятнее всего, отметит отсутствие карьерного роста как слабую сторону. Также чем ниже уровень лояльности, тем более значима сильная сторона - низкая заработная плата. Сильная сторона 1 -нематериальная мотивация отсутствует для сотрудников продолжительной и нормативной лояльности.

По итогам корреляционного анализа можно сделать следующие выводы:

1) Для каждого из типов лояльности сотрудников имеют влияние разные факторы;

2) Следует повышать уровень лояльности сотрудников до аффективного, так как на этом уровне работник готов оставаться в организации и связать с ней свою профессиональную деятельность;

3) Стоит повышать уровень лояльности продолжительного и нормативного типа, при помощи факторов, оказывающих на них большое влияние.

По итогам проведенных анализов и сделанных выводов, будут разработаны рекомендации для повышения уровня лояльности.

3.2 Разработка рекомендаций по формированию лояльности персонала

В данном параграфе будут разработаны рекомендации для повышения

уровня лояльности действующих сотрудников организации и пути улучшения бренда работодателя для «Дома Культуры» на рынке труда города Перми. Рекомендации разработаны на основе выводов из анализов, представленных в параграфе 3.1.

Стоит отметить, что затраты были рассчитаны приблизительно, брались средние уровни зарплат и цен по городу Перми. Также хочется обратить внимание на то, что все затраты считались на год. В некоторых случаях были разработаны несколько рекомендаций, имеющие одну цель и один результат, то есть работодатель может выбрать более подходящий для организации вариант решения проблемы. Рекомендации, цели, результаты и затраты приведены в таблице 6. После таблицы приведены аргументы для выбора того или иного мероприятия.

Таблица 6

Программа мероприятий

По мере проведения анализа выяснилось, что часть сотрудников не устаивает отсутствие карьерного роста в организации. Для того, чтобы заинтересовать сотрудников в дальнейшем сотрудничестве, нужно дать им понять, что рост по карьерной лестнице все-таки возможен. Таким образом, руководителям организации предлагается разработать новые проекты, благодаря которым появится больше вакансий в организации. Допустим, если таким проектом станет открытие новой точки в городе, руководители смогут взять одного из действующих сотрудников в качестве администратора, шеф-бармена и т.д. Бесспорно, для реализации таких проектов организация должна иметь необходимые для этого финансовые средства.

Как показал корреляционный анализ, для сотрудников с аффективной лояльностью в большинстве своем имеют внушительный для организации стаж работы. Поэтому «Дому Культуры» предлагается ввести льготы для сотрудников со стажем от года и выше. Так как на данный момент таких сотрудников в организации 9 - можно предложить 10 000 бонусов на празднование дня рождения. По большей части сотрудники организации празднуют свои дни рождения непосредственно в «Доме Культуры», поэтому целесообразно применить такой бонус помимо всех прочих бонусов от организации. Предполагается, что сотрудники захотят оставаться в организации, повышать свой стаж работы.

Важно оставаться в хороших отношениях с выбывшими по той или иной причине сотрудниками, так как данная категория работников непосредственно оказывают влияние на формирование бренда работодателя. Помимо того, что сотрудник остается в хороших отношениях с сотрудниками и руководителями организации, важно дать ему понять, что его всегда ждут в качестве гостя. Для начала, таким бонусом может быть бесплатная проходка на вечеринки в течение полугода после ухода из организации. Был выбран такой временной отрезок по причине того, что с увеличением данного срока, значительно вырастет количество «неполученных денег». В дальнейшем, по мере своего роста, организация может предоставлять скидки на меню для выбывших сотрудников.

Как мы узнали из глубинного интервью с заместителем директора организации, на рабочем месте встречаются конфликты, связанные со вторичными обязанностями сотрудников. Разработка должностных инструкций поможет сотрудникам лучше понимать свой рабочий функционал. В случае возникновения конфликта, стоит обратиться к данному документу.

Сотрудники организации также упоминали о том, что организации не предоставляет возможность обучения. Таким образом, были выдвинуты две рекомендации, которые помогут искоренить данную проблему: организация тренингов для обслуживающего персонала и командировок для лучших сотрудников (в пример брался город Москва). Тренинги - способ обучения, доступный для всех сотрудников организации, в то время как командировки предполагаются только для лучших сотрудников с лучшими показателями по итогам года.

Несмотря на то, что сотрудники с аффективной лояльностью в большинстве своем довольны заработной платой, есть и те (продолжительная и нормативная лояльность), кого она не устраивает. Для того, чтобы перевести сотрудников с продолжительной и нормативной лояльностью в аффективную, предлагаются ежеквартальные премии, по итогам работы сотрудников.

Для создания позитивного образа организации как работодателя и привлечения целевой аудитории сотрудников - студентов, предлагается участвовать в различных мероприятиях, где целевой аудиторий по большей части являются студенты. В пример таких мероприятиях были взяты ярмарки вакансий, участие в ярмарке «Red Market». Также руководителям «Дома Культуры» предлагается проводить открытые встречи со студентами в пермских вузах. Помимо всего прочего, в пермских вузах ежегодно проходит ряд мероприятий: HSE Face, спортивные состизания НИУ ВШЭ Пермь, мисс факультет ПГУ, студенческая весна для всех вузов и т.д. Кафе бар «Дом Культуры» может выступать в качестве спонсора для таких мероприятий, предоставляя победителям подарочные сертификаты и т.п.

Стоит понимать, что гости заведения тоже могут входить в категорию потенциальных сотрудников. Благодаря опросу потенциальных сотрудников, мы выявили, что они считают социальные сети инструментом позиционирования себя организации. Отвечая на отзывы, комментарии в социальных сетях, гости будут чувствовать себя услышанными и вовлеченными в организацию. Данный способ поможет улучшить не только бренд работодателя, но и бренд заведения.

Корреляционный анализ показал, что для сотрудников продолжительной и нормативной лояльности важен коллектив. Таким образом, чтобы ускорить знакомство нового сотрудника с организацией и ее служащими, предлагается прибегнуть к методы наставничества. Бесспорно, ни один из сотрудников не захочет возиться с новичком просто так, поэтому предлагается повышение почасовой ставки для наставника. Благодаря этому способу новый сотрудник почувствует, что его рады видеть в организации, а наставник будет чувствовать некую ответственность, которую возложила на него организация.

3.3 Механизм внедрения рекомендаций в организацию

Помимо описания рекомендаций стоит думать, о том, как внедрить их в организацию. Данный параграф направлен непосредственно на описание механизмов внедрения рекомендаций в работу организации ООО «Дом Культуры». Механизмы внедрения будут описаны на основе таблицы 4, параграфа 3.2.

Первая и самая трудоемкая для реализации рекомендация - разработка проектов развития организации. В таблице 4, параграф 3.2 рассчитаны затраты на этап разработки проекта, так как назвать определенный проект не представляет возможности в виду неосведомленности в финансовом состоянии организации. Для начала руководители организации должны понять, какой именно будет проект, будь это служба доставки еды, открытие новой точки в городе или запуск франшизы. Данный процесс займет много времени, так как нужно продумать все детали до мелочей.

В первую очередь, нужно исследовать рынок, в котором будет реализовываться данный проект. Руководители организации могут устроить так называемый тендер на разработку проекта, привлекая в работу экспертов или консультантов. Далее, в случае, если проект устраивает организацию с финансовой точки зрения, руководители дорабатывают проект, согласовывая его с бухгалтером организации. Следом происходит подбор необходимых ресурсов для реализации проекта. Как только проект будет утвержден, стоит озвучить планы сотрудникам организации, возможно одним из кураторов проекта станет сотрудник, проявивший себя с положительной стороны в организации. Следующий этап непосредственно реализация проекта. Стоит отметить, что время на внедрения данной рекомендации невозможно назвать, так как руководители организации выбирают, насколько трудоемким будет его внедрение.

В качестве льгот сотрудникам со стажем работы более 1 года, предлагается начисление бонусов 10 000 бонусов на карту сотрудника для празднования дня рождения непосредственно в «Доме Культуры». В расчетах затрат указано количество сотрудников со стажем более года в настоящий момент времени. Предполагается, что 10 000 бонусов приравнивается к 10 000 рублей на карту бара и меню кухни, настоящие затраты для организации будут значительно ниже, так как можно списать каждую позицию счета по себестоимости (средняя накрутка на товар по рынку 200% - 300%). Перейдем непосредственно к этапам внедрения данной рекомендации. В первую очередь, генеральный директор вместе с заместителем директора решают вопрос о целесообразности ввода данного вида поощрения для сотрудников. Как и для любого нововведения в организации, сотрудники должны быть предупреждены о данном виде поощрения. Далее составляется календарь на год, включающий дату рождения сотрудника и его стаж работы в организации. Календарь передается маркетологу организации, который занимается начислением бонусов на карты сотрудников (каждый сотрудник организации имеет бонусные карты).

Для описания механизма внедрения льгот выбывшим сотрудникам, стоит углубиться в систему работы входной группы на вечеринках. На первом этаже здания стоят охранники, которые пропускают только гостей, показавших паспорт, подходящих под возрастное ограничение бара. Немного дальше стоит один из администраторов, который следит за работой входной группы. Затраты высчитывались как денежные потери, которые может понести организация, пропуская выбывших сотрудников бесплатно. Первым шаг - утверждение нововведения генеральным директором. Далее менеджер по персоналу составляет список выбывших сотрудников, в котором будут прописаны ФИО сотрудника, дата выбытия и дата окончания бонусных проходок. Данный календарь отдается администратору, работающему во входной группе.

Должностные инструкции разрабатывают руководители подразделения для каждой из должностей. Разработка такой инструкции достаточно трудоемкий процесс для человека, не имевшего опыта в составлении такого рода документов. Таким образом, рекомендуется отдать составление подобного рода документов на аутсорс юридической организации. В расчетах указано значение минимальной стоимости разработки одной должностной инструкции. Далее, по мере готовности инструкции руководитель подразделения проверяет ее на соответствие документа и организации. Затем, генеральный директор утверждает каждую из должностных инструкций. Конечный этап - ознакомление сотрудников организации с должностными инструкциями под расписку.

Блок рекомендаций, связанных с обучением персонала имеет схожий механизм внедрения в организацию. Первый этап - определение тематики тренинга и его целевую аудиторию сотрудников (тренинг по сервировке стола, стандартам обслуживания гостей, варке кофе и т.п.). Шагом 2 можно обозначить поиск компетентного тренера. Шаг 3 - согласование с тренером конкретной даты, времени и места проведения тренинга. Далее, необходимо заранее проинформировать сотрудников организации о будущем проведении тренинга. Главное - нельзя перебарщивать с количеством тренингов, так как данное благо может потерять ценность для сотрудников с увеличением его количества, что в конечном итоге приведет к неявке сотрудником на организованное мероприятие.

Для внедрения командировок лучших сотрудников по большей части необходимо подготовить персонал. В качестве первого этапа можно обозначить выделение заслуг, за которые сотрудника стоит отправить на повышение квалификации в другой город, далее необходимо осведомить об этом персонал. Затем так же осуществляется поиск обучения в другом городе. Предполагается, что организация оплачивает перелет, жилье и обучение. Руководители предоставляют финансовые ограничения на поиск билетов и жилья, сотрудник в свою очередь должен предоставить смету расходов, который в дальнейшем согласуется с генеральным директором или с заместителем директора.

Также как и для вышеупомянутых рекомендаций, в первую очередь руководители организации должны понять, целесообразна ли рекомендация как с точки зрения мотивации сотрудников, так и с финансовой точки зрения. Для внедрения ежеквартальных премий для сотрудников нужно разработать механизм ее расчета. В таблице 4 параграфа 3.2 в расчетах берется сумма заработной платы за квартал, умноженная на 15% - размер премии. Нецелесообразно разрабатывать положение о премировании, так как это единственный вид премии, распространяющийся на всех сотрудников организации, не имеющий никаких альтернатив. Далее необходимо осведомить персонал о порядке начисления премий. Последним этапом станет подготовка бухгалтерии к нововведениям (подготовка необходимых документов).