Технологии мотивации персонала

Ктекучести. 2016 = 51/ 54Ч100%= 94,4%

Проведем анализ движения рабочих кадров в течение отчетного года в таблице 11.

Таблица 11 - Движение рабочих кадров ООО «Виктория» в 2016 году

Из данных таблицы 11 видно, что в течение 2016 года было принято 3 человека, а уволено 5, что снизило общую среднесписочную численность на 2 единицы. Набор кадров в основном производит само предприятие, при чем большая часть принятых работников являются выпускниками профессионально-технических училищ, что является положительным фактором на фоне проблемы трудоустройства выпускников учебных заведений. Из пяти уволенных, один уволился по причине выхода на пенсию, а 4 человека уволились по собственному желанию, что показывает ощутимую текучесть кадров.. К причинам текучести кадров можно отнести перемену места жительства, неудовлетворенность размерами заработной платы, неблагоприятные условия и режим труда на предприятии. Годовой коэффициент оборота по приему составил 5,6, наибольшая доля этого коэффициента 3,6 приходится на второй квартал, как и наибольшая доля коэффициента по выбытию 3,6.

Коэффициент текучести в 2016 году составил 7,4. Коэффициент постоянства кадров составляет 94,4 процента, что является положительным фактором и характеризует уровень привлекательности работы на предприятии, как высокий.

Таблица 12- Движение работающих кадров ООО «Виктория» в 2015 - 2016 гг.

Из данных таблицы 12 видно, что оборот по приему рабочей силы на предприятии уменьшился по сравнению с 2015 годом на 21,1 процент, по выбытию - на 25,6 процента. Понижение уровня выбытия рабочих по сравнению с прошлым годом в основном обусловлено по уважительным причинам на два человека. Анализ численности рабочей силы, ее состава и движения заканчивается установлением влияния изменения численности рабочих на выполнение плана выпуска продукции и разработкой мер по улучшению квалификационного и профессионального состава работников.

2.3 Анализ практики мотивации персонала в организации и выявленные в ней недостатки

Для выяснения конкретных причин увольнения работников необходимо проанализировать процессы мотивации труда персонала организации.

Мотивация труда в современной теории управления трактуется как процесс побуждения людей для достижения целей организации. Далее нами будут проанализированы основные аспекты управленческой деятельности, оказывающие влияние на мотивацию работников, существующие в организации.

На предприятии ООО «Виктория» используются 4 группы методов мотивации: организационные, административные, экономические, социально-психологические (таблица 13). Они способствуют воздействию на коллектив и отдельных работников, с целью осуществления координации их деятельности в процессе управления предприятием.

Таблица 13- Методы мотивации труда на предприятии

Проанализируем каждый метод мотивации труда на предприятии ООО «Виктория» более подробно :

1 Организационный методы мотивации на предприятии ООО «Виктория»

Предприятие особенно относиться к развитие карьеры и продвижению по службе сотрудников. Это позволяет человеку на предприятии совершенствоваться и менять работу и даже специализацию в рамках организации, и таким образом найти ту сферу деятельности, которая в наибольшей степени отвечает его интересам. При этом более разносторонне познается процесс производства, что помогает работнику полнее раскрыть свой личностный потенциал, обогатить себя новыми знаниями, навыками, увереннее почувствовать себя в коллективе, полнее разделить общую ответственность за судьбу предприятия. Замедление карьеры при этом компенсируется повышением личной заинтересованности и удовлетворенности характером труда. Повышение квалификации и успешное продвижение по должностной лестнице является выражением признания заслуг сотрудника в коллективе, поддержки и его выдвижения и служат мощнейшими социальными факторами формирования трудовой мотивации на предприятии.

Творческие командировки сотрудников часто используются на предприятии в качестве объединяющего фактора сотрудников. Командировки проводятся на предприятия поставляющие оборудование для более полного ознакомления.

Организация гибкого графика работы.

В качестве мотивации сотрудников на предприятии действует гибкий график работы, включающий в себя несколько типов:

гибкий день: фиксируется не ежедневное рабочее время (8ч), а еженедельное (40ч) или ежемесячное, которое и суммируется из отработанных ежедневных часов;

гибкий день с присутственными часами: фиксируется несколько часов, предположим во вторник и в четверг, остальное время - по гибкому дню;

гибкое размещение: возможность работать не только на работе, но и в библиотеке, дома, в филиалах, в любом другом месте.

2 Административный метод мотивации на предприятии ООО «Виктория»

Приказы, указания, распоряжения ген. директора предприятия.

Выполненные распоряжения ген. директора предприятия на предприятии поощряются, уважение и признание работника исходить не только от коллег по работе, но и от руководителя.

Признание заслуг работника стимулирует его к более активной, эффективной и результативной деятельности, помогает сплочению коллектива.

Результаты от поощрения руководства заключаются в следующем:

ориентация работников на перспективу;

самореализация в работе;

повышение производительности труда всего работающего персонала.

Правила внутреннего трудового распорядка заставляет придерживаться сотрудников определенным сводам правил, которые поощряются при выполнении и наказываются при на рушении трудового распорядка.

Положение о структурном подразделении - это правовой акт, устанавливающий статус, функции, права, обязанности и ответственность структурных подразделений.

На предприятии ООО «Виктория» используется типовые положения о структурном подразделении разработанное руководством предприятия, в котором четко прописаны функции, права и обязанности сотрудников .

3 Экономические методы мотивации на предприятии ООО «Виктория»

Надбавки за профмастерство на предприятии выглядят следующим образом, система премирования позволяет производить выплаты работникам по результатам деятельности организации. Так как отчисления в премиальный фонд производятся каждый месяц из фонда прибыли, то соответственно и размер премирования зависит от прибыли предприятия. Чем выше прибыль, тем больше размер премиальных. Премия по итогам работы за год включает премии за весь период, что мотивирует сотрудника совершенствовать свое профмастерство и тем самым увеличивать производительность труда.

На предприятии используются доплаты в размере 30 % от заработной платы за условия труда, совместительство, за сверхурочную работу, за ночные часы, классность, за вредность.

Предприятие занимается покрытием расходов на переобучение и обучение кадров, по профилю работы.

На предприятии необходимость в обучении или переобучении работника основываться не только на итогах аттестации, но и на потребности самих работников в получении дополнительных знаний.

Все программы обучения можно разделить на две группы: программы, развивающие работника, и программы тренировки его профессиональных навыков. Развивающие программы реализуются в процессе обучения в ВУЗах, на курсах повышения квалификации, семинарах. Тренинговые программы выполняют функции закрепления до автоматизма профессиональных навыков, приемов исполнения, обучают искусству делопроизводства, работе с компьютером, навыками проведения совещаний, дискуссий, приемами работы с персоналом. Обучение осуществляется по специальным учебным программам внутри предприятия, а также на базе учебных заведений, обучающих коммерческих фирм, профессиональных обществ и самостоятельно.

4 Социально-психологические методы мотивации на предприятии ООО «Виктория» выражаются в стремлении к созданию благоприятной психологической атмосферы в коллективе, то есть созданию благоприятного социально-психологического климата. Социально-психологический климат можно определить как преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его работников, проявляющийся в многообразных формах их деятельности. Социально-психологические методы включают в себя предоставления работнику за активную работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска.

Таким образом, из таблицы видно, что наиболее и в полном объеме на предприятии применяются административные и экономические методы стимулирования персонала.

Чтобы выяснить чего хотят работники, что важно для них в работе, какой они хотят видеть организацию, необходимо проанализировать мотивацию труда персонала.

Для анализа мотивации персонала используем методику Кибанова А.Я., которая включает в себя ряд исследований относительно социальной структуры персонала, а также содержит ряд тестов, которые помогают правильно оценить существующий мотивационный климат.

В данном разделе проведен анализ отношения персонала к труду и выявлена степень его удовлетворенности работой. Для этого каждому работнику было предложено заполнить соответствующую анкету (Приложение Г), на основе которой были сделаны последующие выводы.

Таблица 14 - Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста

Данные таблицы 14 показывают, что из представленной структуры работников 29,62% вполне довольны работой и условиями труда, 11,11% работой не довольны или вообще безразличны и четверть от общей численности отказалась отвечать на поставленный вопрос. Среди положительно относящихся к своей трудовой деятельности преобладают работники в возрасте от 37 лет и выше.

Таблица 15 - Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования

Данные таблицы 15 показывают, что в большинстве (62,9%) работой довольный: 20,3% респондентов скорее довольны своей работой и 11% скорее не довольны работой. К сожалению, 1,85% респондентов затруднялись ответить на поставленный вопрос.

Оценим отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы сотрудников организации представим в таблице 16.

Таблица 16 - Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы

Отношение к выполняемой работе опытных работников позитивнее, чем у молодежи. Среди работников со стажем работы до 1 года около 33% скорее недовольны работой, среди работников со стажем работы от 2 до 5 лет и выше - большинство устраивают условия и организация труда.

Рассмотрев более детально социальную структуру коллектива видно, что наиболее удовлетворены работой сотрудники среднего возраста, сотрудники, имеющие высшее образование и стаж работы более 5 лет.

Это объясняется особенностями организационной политики. Благодаря приходу новых перспективных работников и постоянной необходимости адаптироваться к новым методам хозяйствования происходят перестройки в управлении, в организационном поведении и мотивировании сотрудников. По этой причине работой удовлетворены сотрудники и более молодого возраста, так как им предоставляется возможность применить свои новые полученные знания в действительности. Работники, имеющие стаж работы более 5 лет, вне зависимости от образования также не имеют причин для недовольства. Рассмотрим причины, побуждающие работников трудиться на предприятии (Приложение Д).

Таблица 17 - Причины, побуждающие работать в зависимости от возраста

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что работники в возрасте от 26 до 36 лет позитивно относятся к работе. Что касается работников более старшего возраста, то они также в большинстве своем склонны удовлетворены местом работы, а около 37% этих работников работают в данной организации по инерции, то есть пока есть возможность.

Такая же тенденция наблюдается и при выявлении причин, побуждающих работать в зависимости от стажа работы и уровня образования (таблицы 18 и 19).

Таблица 18 - Причины, побуждающие работать в зависимости от образования

Проанализируем тип, силу и направленность мотивации работников ООО «Виктория». Для исследования типа, силы и направленности мотивации работников предприятия была использована анкета (Приложение Е).

По данной анкете необходимо было рассчитать средние балы: по каждому вопросу отдельно; по каждому работнику; в целом по организации. Сравнить ответы по левой и правой стороне с ранжированием значимости.

В данной анкете с левой стороны необходимо было отметить важность требований, а с правой возможность удовлетворения этих требований

Таблица 19 - Причины побуждающие работать в зависимости от стажа работы

Тип, сила и направленность мотивации каждого респондента определяется по следующим правилам (используются результаты левой части анкеты):

Все вопросы, включенные в анкету, разбиваются на 4 подгруппы, каждая из которых включает определенный перечень вопросов и дает представление об идеальной работе, как работе, направленной в первую очередь на:

а) содержание работы (вопросы 3, 8,13, 14)

б) общественную полезность (вопросы 5, 7, 9)

в) оплату труда (вопросы 1, 6, 11)

г) статус работника (вопросы 4, 10, 12)

В этот перечень не включен ответ на вопрос 2, который является антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации.

Эти подгруппы объединяются в две группы, первая из которых включает

1 и 2 подгруппы, а вторая включает 3 и 4 подгруппы.

По каждой группе рассчитывается среднее количество баллов для каждого респондента, как среднеарифметическое.

Если средний рассчитанный балл:

а) по первой группе выше среднего балла по второй группе, то у респондента первый тип мотивации.

б) по первой группе ниже среднего балла по второй группе, то у респондента третий тип мотивации

в) при равном количестве баллов в трех группах, второй тип мотивации

Первый тип мотивации - коллективистский: мотивацией к труду является стремление заслужить внимание коллег, стремление к сотрудничеству и общению.

Второй тип мотивации - достижительный: предполагает достижение работником в процессе трудовой деятельности каких-либо благ, например, продвижение по службе.

Третий тип мотивации - инструментальный: отношение к труду как к средству получения заработка, позволяющего работнику удовлетворять потребности.

При расчете среднего балла по каждому респонденту необходимо суммировать баллы по всем вопросам, перечисленным в анкете, а затем вычесть ответ 49 (как антимотивационный), а затем разделить на общее количество вопросов в этом блоке.

На основе среднего количества баллов производится классификация респондентов по силе мотивации и направленности мотивации.

По силе мотивации:

а) если средний балл находится в диапазоне от 3 до 2,4 включительно, то это сильная мотивация

б) если средний бал находится в диапазоне от 2,39 до 1,6 включительно, то это средняя мотивация

в) если средний балл находится в диапазоне от 1,59 до 1, то это слабая мотивация.

По направленности мотивы классифицируются на:

а) мотивы достижения (средний балл превышает 2,5)

б) мотивы сохранения (средний балл находится в диапазоне 1,5 - 2,5)

в) отсутствие мотивации вообще (средний бал не превышает 1,5).

Таблица 20 - Итоговые данные расчета среднего балла респондентов по группам мотивации

На основе данных таблицы 20 составим результирующую таблицу 21.

Общий вывод по всем респондентам можно сделать следующий. Как и было отмечено ранее, все работники стремятся к высокому уровню оплаты труда, но как показывает анализ, не все стремятся, что-либо делать для этого.

Таблица 21- Результирующая таблица

У многих работников отмечена тенденция к повышению уровня образования, стремление к дополнительным знаниям, повышению квалификации. Примерно для 50% работников существенно важно, чтобы работа была интересной, предполагала использование имеющихся знаний. Около 40 % опрошенных считают важным в работе общение с людьми, возможность заслуживать уважение людей посредством работы. Около 50% опрошенных считают, что работа должна предполагать карьерный рост.

Далее на основании проведенного исследования проводится сравнительный анализ ответов по левой и правой стороне с ранжированием значимости.

Таблица 22 - Определение силы требований и возможности их удовлетворения с ранжированием по значимости

Как и прежде результат показывает, что наиболее важными для работников являются потребности в хорошем заработке, который дает возможность удовлетворять потребности и обеспечивать достаток в доме, например, отклонение между значимостью требования и возможностью его удовлетворения в хорошем заработке составляет 5, возможность обеспечить достаток в доме - 5. Большое отклонение составляют такие требования, как возможность продвижения по службе - 4, возможность получения социальных гарантий - 4.

Система морального и материального стимулирования на различных предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие, повышение эффективности труда, его качества.

Для оценки направлений разрабатываемой системы мотивации в организации, сотрудникам был представлен перечень видов дополнительного стимулирования, в которой каждый сотрудник должен был отметить важные для него дополнительные социальные блага (Приложение К). Было опрошено 25 человек. В основном это работники аппарата управления, специалисты и служащие.

Таблица 23 - Выявление важных для персонала форм мотивации

Проранжировав результаты опроса по десятибалльной шкале можно сделать вывод, что все респонденты заинтересованы в более высокой оплате труда.

Система оплаты труда должна соответствовать трудовому вкладу каждого работника. Для этого необходимо пересмотреть существующий уровень заработной платы и улучшить систему вознаграждения. Важными оказались факторы, входящие в социальный пакет: питание, оплата транспортных расходов. Это слабое звено проводимой политики руководства организации в настоящее время.

Важными так же оказались мероприятия по сохранению здоровья работников, медицинское обслуживание и страхование не только их самих, но и членов их семей. По итогам опроса возникла необходимость разрабатывать премиальную схему и возможности свободного графика работы. Приблизительно равные оценки получили такие факторы как возможность получения кредитов на образование детей, на покупку квартиры, автомобиля, приусадебного участка. Что касается условий труда, то необходимость в их улучшении отметили 4 респондента.

Персонал ООО «Виктория» классифицируем по признаку их мотивации труда (рисунок 6).

Рисунок 6 - Классификация персонала ООО «Виктория» по признаку мотивации труда

Классификация персонала ООО «Виктория» по признаку мотивации труда показала, что 15% работников дополнительная мотивация не требуется, 45 % нуждаются в материальном, 30% - в моральном поощрении труда, а 10 % ощущают потребность в карьерном росте.

В настоящее время на предприятии постоянно осуществляется контроль за правильным применением тарифных ставок и окладов, доплат, надбавок, форм и системы оплаты труда, расходованием фонда оплаты труда, соблюдением трудового законодательства. По результатам проверок соблюдения правил внутреннего трудового распорядка к нарушителям применяются меры материального воздействия.

На предприятии проведен расчет численности работников согласно нормативным документам ООО «Виктория». Проводился целевой анализ нормирования труда на рабочих местах.

Для мотивации труда, повышения его качества, повышения ответственности за результаты труда на предприятии существуют различные системы льгот и доплат. Так, работникам строительных участков доплачивают 8% тарифной ставки за время фактической занятости.

В соответствии с внутренним Коллективным договором на предприятии для работников производится ежемесячная выплата вознаграждения за выслугу лет. Размер вознаграждения за выслугу лет устанавливается в зависимости от стажа непрерывной работы, в следующих размерах месячной тарифной ставки (оклада). Размер вознаграждения представлен в таблице 24.

Таблица 24 - Вознаграждение за выслугу лет

Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности предприятия.

Вознаграждение стимулирует групповые интересы, поощряет коллектив предприятия в достижении выполнения плановых показателей и распределяется по коэффициенту трудового участия.

Премия за основные результаты так же, как и вознаграждение, стимулирующие достижение конечных результатов, выплачиваются из прибыли предприятия. Размер премии определяется в процентах от установленного оклада за фактически отработанное время, включая очередные отпуска. Работники могут лишаться стимулирующих выплат полностью или частично за упущения в работе, а так же за нарушения дисциплины и общественного порядка. Размер премии составляют не менее 20% не более 75% должностного оклада (тарифной ставки).

Работникам, занятым в основной деятельности, за работу в ночное время производится доплата в размере 40% часовой тарифной ставки (оклада) за каждый час работы в ночное время (согласно ТК РФ ночным считается время с 10 часов вечера до 6 часов утра).

Проведя анализ различных имеющихся на предприятии форм вознаграждения, сведем их единую схему (Приложение Ж).

Анализ стимулирующих систем, применяемых на предприятии представлен в таблице 25

Таблица 25 - Стимулирующие системы в ООО «Виктория»

Управление социальным развитием коллектива ООО «Виктория» осуществляется на основе Коллективного договора, заключенного на основании закона Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях».

Коллективный договор направлен на обеспечение стабильной работы предприятия, создание социально-экономических условий для повышения производительности труда, повышение жизненного уровня и социальной защищенности работников предприятия.

Проанализировав методы мотивации труда персонала на пред...