Особенность повышения конкурентоспособности организации

Основным лидером рынка является «Василиса», имеющая достаточно большую долю рынка из-за большего времени нахождения на рынке, аутсайдерами являются Фиеста и Кам-Ин.

Следующим этапом анализа является определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик (Таблица 11). Из таблицы видно, что сильной стороной кафе является производство услуг и обслуживание, а самой слабой - маркетинг и персонал.

Таблица 10 -Конкурентная карта рынка ООО «ИКЕА»

Рыночная доля Темпы прироста РД	Классификационные группы
	Лидеры рынка (Др больше 0,053)	Фирмы с сильной конкурентной позицией (0,051 - 0,053)	Фирмы со слабой конкурентной позицией (0,050 - 0,051)	Аутсайдеры рынка (Др меньше 0,050)
	1	2	3	4
Фирмы с быстро улучшающейся позицией (более 0,1)	1	«Васили са»	Танго	_	«Проникс»
Фирмы с улучшающейся позицией (более 0,0)	2	Кронверк НЭТ	_	_	«Камчатка»
Фирмы с ухудшающейся позицией (0 - 0,05)	3	Кайзен	_	_	Кам-Ин
Фирмы с быстро ухудшающейся позицией (менее -0,05)	4	_	_	_	_

Проведем анализ конкурентной позиции в таблице 11. Обозначения соответствуют: 1 - слабее чем у конкурента (W), 2 - также как у конкурента (N), 3- сильнее чем у конкурента (S)

Таблица 11 - Сравнительный анализ конкурентных позиций

№	Конкурентные преимущества	Конкурентнаяпозиция	Среднее
		S	N	W
1	Ассортимент		2		2,67
2	Цена	3	-	-	1,67
3	Условия оплаты	3	-	-	1,33
4	Качество	-	2	-	2,67
5	Время изготовления товара	-	-	1	2,67
6	Степень соответствия потребностям потребителей	-	2	-	1,67
7	Гарантийное обслуживание (возврат остатков)	-	2	-	2,33
Общее количество баллов:	15	2,14

На основе представленной таблицы 11, видно, конкурентные позиции ООО «ИКЕА» достаточно высокие или находятся в соответствии с основными конкурентами, единственная позиция «время отгрузки» значительно слабее аналогичного показателя конкурентов. Но, вместе с тем у компании наибольшее количество конкурентных позиций аналогично компаниям-конкурентам, среди них: ассортимент, качество поставляемой продукции, возврат просроченной продукции и остатков и степень соответствия ожиданиям потребителей (соотношение цена-качество).

Ключевые факторы успеха важны для поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторах успеха, как представленные в таблице 12. Весовые коэффициенты предложены автором.

Таблица 12 - Оценка ключевых факторов успеха предприятия

Фактор	Вес	оценка	Итого
Эффективная система поиска и распределения клиентов	0,3	4	1,2
Четкие процессы и наличие стандартных процедур	0,2	4	0,8
Эффективное управление персоналом	0,2	3	0,6
Наличие эффективной комплексной системы обслуживания	0,2	3	0,6
Управление продвижением услуг на рынок	0,1	3	0,3
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА	1		3,5

Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ среднего семейного торгового предприятия города оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую ее привлекательность на рынке для клиентов и партнеров. В методе SPACE-анализа предприятия оценивается четыре группы факторов:

? факторы стабильности обстановки (ES),

? факторы промышленного потенциала (IS),

? факторы конкурентных преимуществ (СА),

? факторы финансового потенциала (FS).

Таким образом, можно будет определить, в каком состоянии находится компания и ее деятельность. Для подведения итогов проведенного выше анализа проведем комплексную оценку конкурентоспособности ООО «ИКЕА». Для этого используем оценочную шкалу от 0 до 5 и проставляем баллы по каждому проведенному анализу. Результаты такой оценки приведены в таблице 13.

Таблица 13 -Комплексная оценка конкурентных преимуществ ООО «ИКЕА»

Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы:	Шкала балльных оценок
Доля рынка	малая	0	1	2	3	4	5	6	большая
Качество продукции	плохое	0	1	2	3	4	5	6	превосходное
Стадия жизненного цикла продукта	поздняя	0	1	2	3	4	5	6	ранняя
Цикл замены продукта	переменный	0	1	2	3	4	5	6	фиксированный
Приверженность потребителей	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Степень вертикальной интеграции	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Прочие:		0	1	2	3	4	5	6

Далее по итоговым показателям индекса качества К0 оцениваются конкурентные преимущества предприятия в соответствии с интервалами:

5,00 - 4,51: крайне высокие конкурентные преимущества;

4,50 - 3,51: высокие конкурентные преимущества;

3,50 - 2,51: средние конкурентные преимущества;

2,50 - 1,51: низкие конкурентные преимущества;

1,50 - 0,00: конкурентные преимущества отсутствуют.

Рассчитываем индекс уровня конкурентных преимуществ ООО «ИКЕА»:

Таблица 14 -Значения параметров, определяющих стратегическую позицию ООО «ИКЕА»

Параметры, определяющие стратегическую позицию фирмы	Шкала балльных оценок
Конкурентные преимущества	малая	0	1	2	3	4	5	6	значительные
Финансовое положение	плохое	0	1	2	3	4	5	6	хорошее
Привлекательность отрасли	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Стабильность экономической среды	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая

Рассмотрев возможности ООО «ИКЕА», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию организации ООО «ИКЕА», при этом опираясь на его цели - увеличение доли рынка и получение прибыли.

Таким образом, ООО «ИКЕА» обладает высоким уровнем конкурентных преимуществ, но такая высокая оценка не должна позволять предприятию расслабляться. Высокий рейтинг и хорошую репутацию необходимо удерживать.



Рисунок 3 - Конкурентная позиция

Раздел 3. Повышение конкурентоспособности предприятия

3.1 Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия

Как показал проведенные анализ основными факторами, обусловливающими уровень конкурентоспособности ООО «ИКЕА» являются:

1. Уровень сервис-менеджмента.

2. Уровень компетентности и клиентоориентированности персонала.

В связи с этим предлагается реализовать мероприятия именно в данных направлениях.

Мероприятие 1: развития сервис-менеджмента на предприятии ООО «ИКЕА».

Комплекс развития конкурентоспособности ООО «ИКЕА» должен быть направлен на реализацию трех стратегических целей:

1. Оптимизация продвижения ООО «ИКЕА».

2. Рост объемов продаж при развитии ООО «ИКЕА» за счет развития предложения.

3. Роста продаж за счет модернизации клиентоориентированного подхода.

Миссия ООО «ИКЕА» обеспечение потребителей продукцией, соответствующей современным технологическим и потребительским предпочтениям.

Видение ООО «ИКЕА»: доверие со стороны клиентов, партнеров и государства.

Конкурентная цель ООО «ИКЕА»: стремиться стать лидером на рынке за счет наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов

Одним из факторов, определяющих конкурентоспособность ООО «ИКЕА» является подход к ориентации на клиента.

Сущность клиентоориентированного подхода выделяют 5 ключевых элементов концепции (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Система ключевых элементов концепции клиентоориентированности ООО «ИКЕА»

Ориентацию на клиента можно рассматривать, как способность компании достигать своих целей за счет удовлетворения потребностей клиентов. Следует отметить, что такой контекст рассмотрения предполагает наличие определённой рыночной (экономической) конъюнктуры, в которой для компании будет экономически целесообразно лишь частично удовлетворять запросы клиентов.

Сформулируем основные цели клиентоориентированности в деятельности ООО «ИКЕА» (Рисунок 5):

1Формирование лояльности клиентов

2 Создание продуктов с добавленной потребительской ценностью

3 Повышение маржинальности продаж за счет реализации продуктов с добавленной потребительской ценностью.



Рисунок 5 - Цели клиентоориентированности в ООО «ИКЕА»

Помимо всех перечисленных факторов, на способность компании ориентироваться на потребности клиентов оказывает влияние и многообразие потребительских предпочтений.

У каждого из индивидов существуют собственные представления об идеальном товаре или услуге, в наибольшей степени удовлетворяющем ту или иную потребность. Сегментация, а тем более кастомизация решают данную проблему, однако, коммерческая организация определяет целесообразность их применения по экономическим критериям рентабельности, а некоммерческие организации, как правило, предоставляют недифференцированный продукт, тем самым минимизируя издержки собственного функционирования.

В современных условиях система развития сервис-менеджмента обслуживания клиентов, направленная на достижение целей, определенных приоритетными объектами в области деятельности ООО «ИКЕА». Объекты развития системы сервис-менеджмента обслуживания клиентов ООО «ИКЕА» должны быть организованы таким образом, чтобы на всех этапах жизненного цикла и стадиях развития: не допускать (предупреждать) возможность появления несоответствующих услуг и процессов сервиса установленным требованиям ООО «ИКЕА»; обеспечивать выявление всех несоответствий в процессах и самой ООО «ИКЕА»; обеспечивать оперативное выявление причин появления несоответствий; устранять причины несоответствий, не допуская их повторного появления за счет оперативной разработки и реализации корректирующих действий; обеспечивать непрерывное улучшение качества проводимых работ, совершенствование уровня обслуживания и ее процессов.

Система объектов развития системы сервис-менеджмента, обслуживания ООО «ИКЕА» устанавливает последовательность и взаимодействие процессов управления, обеспечения ресурсами, процессов жизненного цикла услуги и процессов измерения.

Чтобы построить безупречную систему сервис-менеджмента, ООО «ИКЕА» необходимо учитывать следующие основные направления развития: стандартизация обслуживания клиентов, обучение персонала, контроль уровня обслуживания», мотивация и стимулирование персонала, внутренний PR персонала.

Данные направления развития системы сервис-менеджмента, ООО «ИКЕА» более наглядно представлены на рисунке 6.

Целью постоянного развития системы сервис-менеджмента ООО «ИКЕА» является увеличение возможностей для повышения удовлетворенности потребителей.

В качестве тенденций развития системы сервис-менеджмента ООО «ИКЕА» можно выделить следующие тенденции:

1. Построение партнерских отношений;

2. Развитие навыков культуры обслуживания у персонала;

3. Повышение стимулирования персонала.

На основе данных задач сформируем дерево задач развития системы сервис-менеджмента ООО «ИКЕА».

Рисунок 6 - Структурная схема формирования направлений развития системы сервис-менеджмента ООО «ИКЕА»

Рисунок 7 - Дерево задач развития системы сервис-менеджмента ООО «ИКЕА»

Данные направления и будут являться основой стратегического развития ООО «ИКЕА».

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.

1. Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «ИКЕА»

Теперь рассмотрим конкретное содержание каждого из этих направлений. Как показало проведенное исследование, одной из проблем уровня обслуживания ООО «ИКЕА» является неэффективность контроля, поэтому предлагается внедрить в практику сервис-менеджмента оценку персонала для: обеспечения контроля, определения качества межличностных коммуникаций, уровня выполнения требований организационного поведения в контактной зоне.

В основе критериев оценки предлагается положить степень удовлетворения потребностей клиентов. Потребности клиентов существуют двух видов: потребности в сфере отношений и потребности в сфере удобства организации покупки или обслуживания в контактной зоне ООО «ИКЕА». Соответственно следует реализовать и две стороны оценки качественного обслуживания клиентов: персональная сторона обслуживания и процедурная сторона обслуживания.

Персональная сторона качественного обслуживания в большей мере зависит от самих сотрудников ООО «ИКЕА» осуществляющих обслуживание клиента, от их настроя и умения грамотно выстроить процесс коммуникации.

Только от сотрудника ООО «ИКЕА» осуществляющего обслуживание клиента зависит, сумеет ли он уважительно относиться к клиенту, внимательно слушать его, оказывать знаки внимания, подчеркивать значимость клиента, помогать клиенту, быть тактичным и выдержанным, и вообще, стараться, чтобы клиенту все понравилось, и он остался доволен.

Процедурная сторона в большей мере зависит от руководства организации, так как именно от него зависит, как будет организован процесс продажи и обслуживания.

Таблица 15 - Критерии оценки организационного поведения сотрудников ООО «ИКЕА» осуществляющих обслуживание клиента

Процедурная сторона	Персональная сторона
Спектр услуг: наличие всех необходимых клиенту дополнительных услуг, приятные мелочи в обслуживании Процедура их предоставления: насколько процедура проста и удобна, где и в каких условиях приходится ждать, простота в оформлении документов и т.д. Технические характеристики качества услуг: быстрота, эффективность, надежность, соответствие стандартам качественного обслуживания процедуры взаимодействия с клиентом. Механизм решения проблем: насколько он отлажен, прост и удобен для клиента. Какие документы нужно обязательно иметь. Можно ли вернуть деньги или поменять на другой билет и т.п.	Приветливость, стремление сотрудников помочь клиенту Умение сотрудника слушать и «читать» клиента: насколько сотрудник внимателен к клиенту, к тому, что тот говорит, к невербальным сигналам, умеет ли подстроиться. Ориентированность на потребности клиента: сотрудник стремиться помочь Навыки презентации сотрудника: умеет ли кассир говорить в соответствии с этикетом, умение хорошо излагать информацию Навыки работы с претензиями, с трудными клиентами: способность перевести разговор в конструктивное русло, контроль своих эмоций, умение найти взаимоприемлемое решение, самообладание Заинтересованность сотрудника в клиенте после оплаты: остается ли сотрудник приветливым и помогающим после того, как оплата произведена. Умение получать обратную связь от клиента.
В системе продаж взаимодействие между кассиром и клиентом после получения оплаты. Насколько хорошо и клиентоориентированно работают сотрудники.

В таблице 15 в обобщенном виде приведены процедурные и персональные критерии оценки организационного поведения сотрудников ООО «ИКЕА» осуществляющих обслуживание клиента.

Для деловой оценки сотрудников ООО «ИКЕА» осуществляющих обслуживание клиента предлагаются следующие критерии:

1. Одежда и обувь чистые, опрятного вида.

2. Отсутствуют вызывающие элементы внешнего вида сотрудника ООО «ИКЕА» (например, слишком яркий макияж/маникюр, татуировки, глубокие вырезы, слишком короткие юбки, прозрачная одежда).

3. Наличие бэйджика у сотрудника ООО «ИКЕА».

4. Сотрудник не занимается посторонними делами на рабочем месте.

5. Процедуры «первого контакта» соответствуют требованиям нормативов.

6. Соответствие поведения сотрудника ООО «ИКЕА» при выяснении потребностей клиента (какие билеты, куда, дополнительные условия и т.п.).

7. Сотрудник ООО «ИКЕА» рассказал о процедуре покупки (выбор вариантов, схемы оплаты, страхование, оплаты комплектов и т.д.).

8. Демонстрация заинтересованности сотрудника ООО «ИКЕА» в общении с потребителем.

9. Уровень оперативности предоставления сотрудником «ИКЕА» информации о подходящих клиенту вариантах.

10. Сотрудник ООО «ИКЕА» подробно рассказал о дополнительных услугах, обратил внимание клиента на специальные условия при отказе от покупки.

11. Оценка работы сотрудника ООО «ИКЕА» с возражениями.

12. Не спорит с клиентом.

13. Приветствует возражение, демонстрирует принятие эмоционального состояния клиента: «Хорошо, что вы об этом заговорили…», «Да, это важный вопрос…», «Согласен, что время дорого…».

14. Уточняет, есть ли у клиента еще возражения: «Скажите, пожалуйста, это единственное, что Вас беспокоит или есть что-то еще», «Если у Вас есть еще какие-то сомнения, буду рад, если Вы их озвучите».

15. Выясняет, является ли возражение ложным - неложным.

16. Отвечает на возражение, приводит аргументы.

17. Оценка общих характеристик общения с клиентами.

18. Поддерживает зрительный контакт (время от времени смотрит в глаза клиенту).

19. Обращается к клиенту по имени отчеству / имени (в зависимости от желания клиента) в течение всей встречи.

20. Внимательно слушает, не молчит, использует приемы активного слушания: Говорит «да», «понятно» и т.п., задает уточняющие вопросы, делает перефразирование «То есть вы хотите сказать…», «Иными словами...», «Правильно ли я вас понял…» и пр.

21. Не обсуждает в присутствии Клиента других клиентов, коллег, личные вопросы, процедуры компании.

22. Грамотная речь, предложения строятся правильно, слова произносятся с правильным ударением.

23. Отсутствие слов-паразитов («короче», «ну вот», «как бы» и т.п.);

24. Отсутствие слов неделовой лексики, слов с уменьшительными суффиксами («ага», «угу», «билетик» и пр.).

25. Оценка поведения при конфликтах и в нестандартных ситуациях.

Диагностика сервисного поведения сотрудников ООО «ИКЕА» осуществляющих обслуживание клиента - это исследование уровня взаимоотношений клиента - потенциального клиента с компанией, которую представляют сотрудники. Такая задача стоит перед каждым специалистом, который несет ответственность за уровень сервиса ООО «ИКЕА».

Мероприятие 2: реализовать мониторинга деятельности персонала при обслуживании гостей. ООО «ИКЕА».

Для проведения деловой оценки поведения ООО «ИКЕА» осуществляющих обслуживание клиента предлагается внедрить комбинированную систему проведения диагностики «контактной зоны» (Рисунок 6).

Как видно из рисунка 8 оцениваться организационное поведение сотрудников ООО «ИКЕА» осуществляющих обслуживание клиента будет по следующим направлениям:

1. Соответствие требованиям фактического организационного поведения кассиров в процессе предоставления услуги, т.е. будет оцениваться уровень реализации требований НПА в «контактной зоне».

2. Ориентация сотрудников ООО «ИКЕА» осуществляющих обслуживание клиента на индивидуальные потребности клиента, т.е. будет оцениваться уровень взаимоотношений в «контактной зоне».

Рисунок 6 - Система деловой оценки организационного поведения сотрудников ООО «ИКЕА» осуществляющих обслуживание клиента

Для реализации оценки организационного поведения сотрудников ООО «ИКЕА» осуществляющих обслуживание клиента предлагается внедрить модифицированную методику оценки «тайный покупатель» с включением в нее элементов оценки «эмоционального опыта клиента».

Предлагается проводить мониторинг с периодичность раз в квартал с привлечением сторонних наблюдателей, обработка форм отчета будет проводиться силами ООО «ИКЕА».

Метод «Таинственный покупатель», может быть эффективен для диагностики организационного поведения сотрудников ООО «ИКЕА» осуществляющих обслуживание клиента с целью оценки «Технология обслуживания», что позволяет оценить уровень обслуживания.

Возникает потребность в дополнении метода инструментарием, который позволит исследовать уровень удовлетворенности индивидуальных потребностей клиента в процессе взаимодействия с сотрудниками ООО «ИКЕА». В качестве дополнения предлагается внедрить в практику деловой оценки организационного поведения сотрудников ООО «ИКЕА» осуществляющих обслуживание «Исследование эмоционального опыта клиента».

Метод исследования наблюдения, так как интересует практическая реализация норм поведения сотрудника ООО «ИКЕА», а не поведение в искусственно созданной ситуации «тайным покупателем».

Проект карты наблюдения «Тайный покупатель» для проведения оценки организационного поведения сотрудников ООО «ИКЕА» осуществляющих обслуживание клиента представлен в таблице Приложения.

На основании данных, полученных в исследовании, необходимо выявить проблемы (формы проведения дисфункции организационного поведения), определить их причины (например, непонимание некоторых норм поведения, уровень стресса и т.д.).

На основании полученных данных, станет возможно разработать эффективные меры по модификации организационного поведения, которые обеспечат получение экономического и социального эффекта.

Мероприятие 3: развитие компетенций персонала, участвующего в обслуживании клиентов на предприятии ООО «ИКЕА».

Компетенции - это совокупность полученных в процессе обучения знаний и приобретенного во время работы опыта, которые наряду с необходимыми качествами (характеристиками) личности формируют устойчивые модели поведения и действий, способствующих эффективному выполнению работы в соответствующей должности. Предлагается разработать модели компетенции по должностям компании и ввести следующие категории персонала:

1 Группа А: Вновь принятые в ООО «ИКЕА» специалисты или работники, находящиеся на испытательном сроке.

2 Группа B: Перспективные специалисты или работники ООО «ИКЕА» - имеют минимально необходимую профессиональную квалификацию в соответствии с моделью компетенций должности и по результат тестов показывающие хорошие перспективы развития, потенциально восприимчив к корпоративной культуре компании.

3 Группа C: Квалифицированные специалисты или работники - ООО «ИКЕА» имеют профессиональную квалификацию в соответствии с моделью, в меру лоялен компании, принимает ее корпоративную политику.

4 Группа D: Ценные специалисты или работники (потенциальные наставники) ООО «ИКЕА» - имеют профессиональные навыки и знания выше стандартного уровня модели компетенций по должности, полностью лояльны компании, разделяют ее корпоративную культуру, на собственном примере демонстрируют сотрудникам какие качества, и какое поведение ценится в компании.

5 Группа E: Ключевые специалисты или работники (наставники)- ООО «ИКЕА» обладают высоким профессиональным мастерством, владеет уникальными навыками и знаниями, превосходящими стандартный уровень модели компетенций, являются идеологами и сторонниками корпоративных принципов компании, которые активно внедряет в коллектив собственным примером и непосредственной работой с персоналом.

Пример модели компетенции по должности «Администратора зала» ООО «ИКЕА»:

1. Образование - специальное или высшее.

2. Пользователь ПК - опытный пользователь.

3. Опыт работы в сфере деятельности ООО «ИКЕА».

4. Опыт осуществления коммуникаций с клиентами.

5. Навыки работы с документацией.

6. Знание стандартов обслуживания клиентов.

7. Эксплуатация офисного оборудования.

8. Навыки работы в команде.

9. Дисциплинированность и пунктуальность.

10. Аналитический склад ума.

11. Активная жизненная позиция.

12. Стрессоустойчивость.

13. Обучаемость.

14. Эффективная организация работ по обслуживанию.

15. Полный контроль процесса обслуживания клиента.

16. Владение процедурами операционного контроля.

17. Знания и навыки для разрешения конфликтов.

18. Знания и навыки для выявления потребностей клиента.

19. Знания и навыки для ведения учета базы данных по клиентам.

20. Знания и навыки для проведения проверок переговоров.

В результате внедрения ООО «ИКЕА» получит оперативный инструмент для развития компетенций в сфере обслуживания и определения необходимости обучения.

Для организации обучения персонала в ООО «ИКЕА» предлагается разработать следующие документы и мероприятия:

1 Общая программа развития персонала ООО «ИКЕА». Включает в себя развитие качеств и характеристик - компетенций - применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков, управления, соответствующего мышления, личной эффективности обслуживания клиентов.

2 Индивидуальная программа подготовки специалиста ООО «ИКЕА» в сфере обслуживания должны включать:

1. Развитие на рабочем месте - получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности.

2. Развивающие поручения - решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника.

3. Участие в развивающих проектах - формирование проектных групп из сотрудников для достижения производственных целей и развития их потенциала.

4. Временные замещения - получение нового менеджерского опыта при временном исполнении обязанностей вышестоящего руководителя.

5. Обучение на опыте других (работа с наставником) - получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе.

К более общим навыкам и умениям, необходимым персоналу ООО «ИКЕА», можно отнести:

1. Способность планировать и контролировать несколько задач.

2. Умение планировать рабочее время.

3. Знание основных видов и навыков работ.

4. О на клиента (умение поддерживать контакт, «снимать» и фиксировать в процессе общения необходимую информацию, умение узнавать о планах клиента, его будущих нуждах, умение заинтересовать клиента и выявить его потребности, умение предложить клиенту именно то, что ему необходимо, чтобы клиент остался доволен, умение находить и общаться с нужным человеком в организации и др.).

5. Навыки телефонного общения (умение четко представляться по телефону, умение вести телефонные переговоры, умение установить первый контакт по телефону, умение делать телефонную презентацию, точность высказываний по телефону, уверенный голос по телефону, умение вести диалог по телефону с агрессивным/раздраженным клиентом, умение фиксировать всю нужную информацию в процессе общения по телефону).

6. Умение делать презентации, выступать перед несколькими людьми (аудиторией), в том числе: умение донести мысль до большого количества людей; умение подать материал понятно, но эмоционально; умение выделить суть презентации, сделать на нее упор и донести это до аудитории; умение добиться внимания аудитории; уверенность при проведении выступлений; умение пользоваться наглядными материалами; умение подготовить выступление; умение уложиться точно в регламент.

7. Хорошее знание офисных программ и профессиональной сферы.

8. Желание и умение работать на результат.

9. Умение работать в команде.

10. Умение разрешать конфликты.

11. Грамотная устная и письменная речь.

Что касается личных качеств, то стоит отметить развитие таких черт, как активность, инициативность, коммуникабельность, целеустремленность, устойчивость к стрессам, исполнительность, тактичность и доброжелательность, ответственность, конструктивный подход, самостоятельность в принятии решений, творческий подход (креативность).

Следовательно, необходимо организовывать соответствующие тренинги для персонала ООО «ИКЕА», активно участвовать в выставках и рабочих семинарах, организуемых специализированными предприятиями - кадровыми агентствами и бизнес-тренерами, не менее 2 раз в год.

По результатам каждого пройденного внешнего обучения сотрудник ООО «ИКЕА» заполняет отчет, в котором:

1. Оценивает эффективность прослушанного курса.

2. Указывает в какие внутренние нормативные акты может потребоваться внесение изменений.

3. Указывает какие процедуры и технологии могут быть скорректированы с учетом полученного им на тренинге опыта.

Отчет направляется на рассмотрение руководителю ООО «ИКЕА». Часто сотруднику, прошедшему внешнее обучение, поручается провести внутреннее обучение для передачи своего опыта или знаний для некоторых других сотрудников подразделения.

Предлагается следующий план обучения сотрудников ООО «ИКЕА» на 2017 год (Таблица 16).

Таблица 16 - План обучения сотрудников ООО «ИКЕА» на 2017 г.

Тема	Сроки проведения
Ознакомление сотрудников с изменениями нормативной базы по конкретному виду деятельности	ежемесячно
Ознакомление сотрудников с новыми регламентами и процедурами обслуживания клиентов	ежемесячно
Ознакомление сотрудников с новыми информационными технологиями и программными средствами	ежеквартально
Ознакомление сотрудников с новыми услугами и технологиями	ежеквартально
Обсуждение вопросов коммуникаций между подразделениями	ежеквартально
Ведение сложных переговоров с клиентами (юридические лица, физические лица, партнеры, банки)	ежеквартально
Руководство сотрудниками	2 раза в год
Управление сервисом и обслуживанием	ежеквартально

По результатам внутреннего обучения сотрудник ООО «ИКЕА», ответственный за его проведение, при необходимости проверяет в виде устного опроса знания обучаемых им сотрудников по предмету обучения и заполняет оценочный лист.

В конце года среди всех сотрудников проводится опрос, какой бизнес-курс, по их мнению, лучший, т.е. чьи занятия были наиболее полезными в их деятельности. Выбранный таким образом сотрудник награждается как один из лучших сотрудников года по номинации «Лучший внутренний тренер». Получение данной награды ценится сотрудниками и является знаком морального поощрения.

Все сотрудники независимо от уровня занимаемой должности несут полную ответственность за соответствие своей квалификации требованиям и, соответственно, за свое самообучение и повышение квалификации.

Обучение сотрудников в сфере обслуживания должно быть эффективным. В связи с этим предлагается внедрить методологию оценки эффективности обучения.

Для снижения степени конфликтности в трудовой деятельности коллектива, предлагается следующая схема оформления трудовых отношений с сотрудниками ООО «ИКЕА» (Рисунок 7).

Рисунок 7 - Схема оформления трудовых отношений в ООО «ИКЕА»

Такая схема уже на стадии приема на работу снимает возможный конфликт отсутствием испытательного срока, точнее, его заменой работы по договору гражданско-правового характера. Данная схема удобна тем, что и организация, и кандидат на должность имеют возможность определить соответствие своих ожиданий реальности, и по окончании действия договора либо продлить отношения на постоянной основе, либо заключить новый договор, либо просто расстаться и начать новый поиск. Кандидату такая схема удобна еще и тем, что в трудовой книжке не будет зафиксировано то, что в случае неудачи был не пройден испытательный срок.

Формирование полноценного механизма социального партнерства между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется: как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой, как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах.

Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные льготы и гарантии. Наличие коллективного договора на предприятии дает возможность предотвратить возможные разногласия между сотрудниками и менеджментом.

Таким образом, предлагается для повышения уровня мотивированности работников кафе заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:

1. Материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств.

2. Доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей.

3. Ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет.

4. Выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;

5. Обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости.

Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от недостаточной мотивации работников составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое.

Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений.

Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:

1. Коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие.

2. Качественную оценку, т.е. степень достижения целей.

3. Социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей.

Таблица 17 -Расчет экономической эффективности мер по профилактике конфликтов на предприятии (%)

Показатель	Оценка, %
	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Абсолютный прирост
Рабочее время по плану	100	100	-
Потери рабочего времени	15	7,5	+7,5
Производительность труда возможная	100	100
Изменение производительности труда	20	10	+10
Экономия численности сотрудников за счет внедрения мероприятий:	16,1
В т.ч. экономия за счет уменьшения потерь рабочего времени	100-(1/(1+0,075)*100)=7,0
экономия за счет роста производительности труда	100/(1/0,1+1)=100/11=9,1

Расчет экономического эффекта предложенного комплекса мероприятий по повышению мотивации сотрудников приведен в таблице 17.

Из расчета видно, что внедрение мероприятий по профилактике конфликтов, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5 %), и сократить падение производительности труда на 10 %, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1 %.

Таким образом, предприятию для сохранения объемов производства достаточно будет на 16,1 % меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства.

Для расчета предполагаемых доходов, мы возьмем показатель 2015 года по объему выручки (V), он составил 16100,9 тыс. руб. Рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (Таблица 18).

Таблица 18 -Экономическая эффективность при внедрении разработанных рекомендаций

Наименование показателей	Формула расчета	Значение (руб.)
Капитальные затраты
Затраты на разработку системы обучения	Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi - з/п i -го работника Чi - число занятых в проекте М - число месяцев проектирования Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр - другие расходы	Z1 = 20 000 х 2 х 2 х 1,3 х 1,34 = 139360
Затраты на формирование должностных инструкций и системы социального партнерства		62000
Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений	Z3 - затраты на приобретение носителей информации и других средств документального оформления, вспомогательных материалов	2 000
Итого капитальные затраты	203360
Наименование показателей	Формула расчета	Значение (руб.)
Текущие затраты
Канц. и типограф.расходы		1 140
Итого текущие затраты	1 140
Итого затраты (текущие + капитальные)	204 500
Экономия от внедрения мероприятий
Предположительная экономия от внедрения разработанных предложений	Эс =V*К; V - объем выручки К - коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем 7% = 0,07)	16100900 х 0,07 = = 1127063

Таким образом, так как экономия от внедренных мероприятий превышает затраты на них, то разработанные предложения можно признать экономически эффективными и рекомендовать к внедрению.

Социальная эффективность проекта будет выражаться в повышении качества труда и профессионального уровня персонала в целом, создание позитивного имиджа ресторана и формирования комфортного психологического климата в коллективе.

Однако проведенные расчеты все-таки приблизительны, так как все мероприятия, связанные с работой по персоналу, дают предприятию сильный, но косвенный экономический эффект. Невозможно отнести затраты по данным мероприятиям на основные фонды, так как это не материальный, а скорее интеллектуальный ресурс компании. Как правило, результатами подобных мероприятий становится повышение уровня удовлетворенности трудом руководителя и сотрудников, формирование достойной репутации.

Заключение

Успешная работа предприятия сферы услуг зависит от производимого пакета услуг и его качества, от того насколько успешно он будет реализован. Особое место занимает проблема выделения услуг и самой фирмы среди подобных предложений конкурентов. Следовательно, предприятия сферы услуг должны постоянно искать эффективные пути подкрепления предлагаемых на рынке услуг, расширять их ассортимент и дополнять уникальными программами.

В первой части работы рассматривались теоретические основы определения и повышения конкурентоспособности предприятия. Для предприятия сферы услуг обеспечение конкурентоспособности напрямую зависит от качества его материальной базы, применяемых технологий обслуживания и организации всей деятельности предприятия. Основная цель качественного обслуживания - повышение эффективности работы, а также увеличение спроса среди потребителей.

Проведенное исследование позволят констатировать, что степень эффективности организации и осуществление конкурентной борьбы напрямую обуславливают показатели эффективности деятельности компании в целом. Современная деятельность организаций на рынке не возможна без конкурентной борьбы, так как конкуренция - основной рыночный механизм.

Конкурентная борьба обусловлена правом реализации своего экономического потенциала, что приводит к столкновению между субъектами городского хозяйства с достижением поставленных целей одними и ущемлении интересов других. Задачей состязания является процесс, а не победа.

Управление конкурентоспособностью организаций означает: обеспечивать наиболее подходящее для потребителя соотношение названных составляющих, направлять основные услуги, снижение издержек, повышение экономичности и уровня обслуживания. При этом движущей силой конкуренции организаций является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удастся повышать качество, улучшать их полезный эффект, расширять спектр предоставляемых товаров, тем самым добиваться конкурентного преимущества.

Проведенный обзор методологии оценки конкурентоспособности предприятия позволяет констатировать, что оценка конкурентоспособности предприятия чаще всего трактуется, как расчет способности ее продукции быть более привлекательной для потребителя по сравнению с другими изделиями аналогичного вида или назначения благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям определенного рынка и потребительским оценкам. Фактически нет универсальной методики оценки конкурентоспособности предприятия.

Проведенный в работе анализ деятельности ООО «ИКЕА» показал, что предприятие развивается успешно, выручка, прибыль и рентабельность за анализируемый период растут, проведен анализ конкурентной среды, потенциала, а также сильных и слабых сторон предприятия. Проведенный отраслевой и конкурентный анализ показал, что отрасль развивается достаточно быстрыми темпами, имеются 4 основных конкурента, что говорит о наличии потенциала для роста и развития деятельности.

Анализ результатов деятельности ООО «ИКЕА» позволяет сделать вывод, что, не смотря на сложные макроэкономические условия ООО «ИКЕА» удалось сохранить потенциал для дальнейшего развития, но компании необходимо повысить эффективность использования ресурсов деятельности. Одними из факторов эффективности деятельности ООО «ИКЕА» является конкурентоспособность.

Для повышения конкурентоспособности были разработаны следующие мероприятия:

- мероприятие 1: развития сервис- менеджмента на предприятии ООО «ИКЕА»;

- мероприятие 2: реализовать мониторинга деятельности персонала при обслуживании покупателей ООО «ИКЕА»;

- мероприятие 3: развитие компетенций персонала, участвующего в обслуживании клиентов на предприятии ООО «ИКЕА».

Таким образом, конкурентные и экономические показатели эффективности проекта оказывают положительное влияние на формирование потенциала для преодолений современного экономического кризиса и дальнейшего развития ООО «ИКЕА».

Список использованных источников

1. Российская Федерация. Конституция Российской Федерации [Текст]: принята 12.12.1993 г. - М.: Юрайт-М, 2017. - 48 с

2. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: федеральный закон 21 декабря 2001 г// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

3. Агафонов, В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. [Текст] / В.А. Агафонов - М.: Прогресс, 2015. - 63с.

4. Анализ административных барьеров в сфере общественного питания [Текст] / Г. Бесстремянная, О. Бондаренко, М. Карцева // Издат-вд: ЦЭ и ФР РЭШ - 2014. - № 39 -23 с.

5. Анализ финансовой отчетности / Под ред. Ефимовой О.В., Мельник М.В. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л. - 2015. -- 451 с.

6. Арафеев, О.С. Определение категории «экономическая безопасность предприятия» //Бизнес Информ - 2014 - № 3 - С.82

7. Арзуманова, Т.И., Мачабели М.Ш. Экономика организации. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 340 с.

8. Архипов, А. П. Финансовый менеджмент в страховании. - М: изд. Финансы и статистика, 2015. - 410 с.

9. Барулин, С. В. Финансы: учебник/ С.В. Барулин. -М.: КНОРУС. 2014. - 401 с

10. Баяндин, Н.И. Мониторинговая система ведения конкурентной разведки для предприятий малого бизнеса [Текст] / Н.И.Баяндин, В.С.Кретов // Гуманит. науки в Сибири. - 2013. - N 1. - С.25-28.

11. Беломестнов, В.Г., Егоров М.М. Управление потенциалом промышленного предприятия // Российское предпринимательство. -- 2016. -- № 4 Вып. 2 (182). -- c. 74-78.

12. Беляевский, И.К. Три направления в исследовании потребительского рынка на основе статистики торговли [Текст] / И.К. Беляевкий // Вопросы статистики. - 2015. - N 3. - C.27-38.

13. Березин, А.А. Влияние стратегий издержек на конкурентоспособность компании [Текст] / А.А, Березин // Микроэкономика. - 2016. - N 5. - C.47-50.

14. Беспалов, М.В., Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций (анализ деловой активности): Учебное пособие. М: Юрайт - 2014. - 541 с

15. Бизнес-планы. Полное справочное руководство: учебник / под ред. И.М. Степанова - М.: Лаборатория базовых знаний, 2014. - С. 66

16. Бланк, И.А. Экономика предприятия / И.А. Бланк. - Киев: Ника-Центр: Эльга, 2015. - 473 с

17. Бланк, И.Г. Управление финансовой деятельностью предприятия. М.: Омега - Л - 2013. - 498 с.

18. Богатая, И. Н. «Бухгалтерский финансовый учет: учебник». - М: Кнорус. - 2014. - 527 с.

19. Богаченко, В. М. «Бухгалтерский учет»: практикум: учебное пособие. - М: Феникс. - 2014. - 397 с.

20. Боргардт, Е. Стратегическое управление устойчивым развитием предприятия // Актуальные проблемы экономики и права. - 2013. - № 1. - С. 55 - 61.

21. Бородин, А. И. Технологии разработки стратегии развития производственного потенциала // Вестник Самарского государственного университета. Серия Экономика и управление. -- 2012. -- № 7 (98). -- С. 20--26.

22. Бочаров В. В., Леонтьев В. Е. Корпоративные финансы: Учебник для вузов. -- СПб.: Питер, 2014. - 413 с

23. Гапоненко, А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций [Текст] / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2014. - N 5. - С.88-95.

24. Гапоненко, А. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций [Текст] / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 5. - С.117-124

25. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 500 с.

26. Голощапова, Л.В. Учет экономического потенциала в системе стратегического управления промышленным предприятием \\ вектор науки ТГУ. Серия: Эконоика и управление. 2013. № 1 (12). С. 32-34.

27. Горемыкин, В.А. Бизнес-планы: организация и методика. -М.: СТИ МГУС, 2011. - 524с.

28. Горемыкин, Е.В. Планирование на предприятии. Учебник и практикум. / Е.В. Горемыкин. - М.: Юрайт. - 2014. - 431 с.

29. Григорьева, Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз. Учебник для вузов. М: Юрайт. - 2012. - 554 с.

30. Данилин, В.И. Финансовый менеджмент. Категории, задачи, тесты, ситуации. М.: Проспект. - 2014. - 330 с.

31. Донцова, Л.В. Анализ бухгалтерской отчетности / Донцова Л.В., Никифорова Н.П. М.: ДиС, 2015. - 432 с.

32. Драчева, Е.Л. Менеджмент: учебник / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - М.: Юнити-дана, 2011. - 294 с.

33. Дурнеева, Е.В. Формирование механизма формирования финансовой безопасности в системе финансового менеджмента предприятия. Автореферат. Астана: Госуниверситет - УНПК. - 2015. - 255 с.

Приложение

Деятельность компании ООО «ИКЕА»

Компания IKEA занимается дизайном и реализацией мебели и сопутствующих товаров для дома, рассчитанных на массового потребителя. Кoнцепция мебели ИКЕА состоит в том, что большую часть мебельного ассортимента покупатели собирают дома самостоятельно, также товары перевозятся в плоских коробках, тем самым снижаются затраты на логистику и сервис, что ведёт к более низкой стоимости товаров.

Cеть торговых центров компании насчитывала 231 магазин в 24 странах мира (на конец 2008 года), по большей части в Европе; 273 магазина в 25 странах мира (май 2010); с учётом магазинов, открытых на основе франчайзинга, сеть состоит из 325 магазинов в 41 стране мира (2013).

На сегодняшний день «ИКЕА» закупает товары у более 1300 поставщиков в более чем 50 странах мира. Компании Swedwood, входящей в концерн IKEA, принадлежит более 30 мебельных и деревообрабатывающих предприятий в 11 странах мира. По состоянию на конец 2015 года, общее число сотрудников IKEA -- 155 000 сотрудников:

1. Европа: 107,400

2. Америка: 20,000

3. Азия и Австралия: 15,200

4. Россия: 12,400

Oбщий объём продаж IKEA за 2012 финансовый год составил 28 млрд евро. Общие продажи за 2015 финансовый год составили -- 31,9 млрд евро. В пересчёте на евро общие продажи составили 31,9 млрд и выросли на 11,2 % по сравнению с 2014 финансовым годом.

С октября 2014 года IKEA начала продавать в своих магазинах в Швеции страховые полисы одного из видов личного страхования -- страхования по беременности и родам [69].

Размещено на Allbest.ru

...