Управление обучением персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретические основы управления обучением персонала

1.1 Понятие и сущность управления обучением персонала

1.2 Классификация методов обучения персонала

Раздел 2. Анализ практики управления обучением персонала

2.1 Анализ организации ФГУП«КБ«Сатурн» и ее персонала

2.2 Анализ программ и методов обучения персонала

Раздел 3. Совершенствование управления обучением персонала

3.1 Основные концептуальные подходы по совершенствованию управления обучением персонала

3.2 Предложения по совершенствованию оценки эффективности управления обучением персонала

Заключение

Список использованных источников

Приложение



Введение

Выступая 1 декабря 2016 года со своим ежегодном послании Федеральному собранию Российской Федерации на 2017 год 1 декабря 2016 года

Президент Российской Федерации Владимир Владимирович Путин сказал: «Смысл всей нашей политики - это сбережение людей, умножение человеческого капитала как главного богатства России. Поэтому наши усилия направлены на поддержку традиционных ценностей и семьи, на демографические программы, улучшение экологии, здоровья людей, развитие образования и культуры»[2].

«Эксперты Института статистических исследований и экономики знаний (ИСИЭЗ) Высшей школы экономики представили первые результаты создания национальной системы мониторинга и оценки результативности научных организаций госсектора РФ.

О необходимости ее разработки говорят с начала 2000-х годов, тогда как в мировой практике оценка эффективности организаций, занимающихся исследованиями и разработками за государственные деньги, ведется системно.

За рубежом неэффективные получатели господдержки «могут быть отрезаны от программного финансирования, лишены лицензии (для университетов), реорганизованы или даже закрыты», отмечают в ВШЭ.

В РФ же при устойчивом росте госфинансирования исследований и разработок в последние 15 лет эффективность их не увеличивается, заключают авторы системы оценки.

«Особенностями новой системы оценки являются открытость и межведомственный характер, что позволяет повысить объективность, пояснил один из ее разработчиков Константин Фурсов. Она опирается на единый источник информации и предполагает ежегодный сбор данных о результативности научных организаций и университетов, притом что оценка будет проводиться раз в пять лет».

Система индикаторов включает 24 группы показателей и три блока: научная и финансовая результативность, развитие кадрового потенциалах[38].

В связи с этим актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что совершенствование управления образованием персонала при проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) является основным фактором повышения эффективности функционирования организации в условиях рынка.

Важную роль в совершенствовании управлением персонала в организации играет внедрение научно обоснованной системы обучения, подготовки и переподготовки кадров.

Целью данной выпускной квалификационной работы является исследование теоретических основ и разработка практических предложений по совершенствованию управления обучением персоналом организации.

Объектом исследования выпускной квалификационной работе выступает Федеральное государственное унитарное предприятие «Конструкторское бюро ФГУП«КБ«Сатурн».

Предметом исследования выпускной квалификационной работы выступают экономические отношения по поводу совершенствования управления обучения персонала в организации.

Методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных экономистов по проблематике управления обучением персоналом, Трудовое законодательство Российской Федерации по вопросам труда и заработной платы, материалы Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации, Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, Государственной инспекции труда г. Москвы, ФГУП«КБ«Сатурн».

При написании выпускной квалификационной работы были использованы экономико-статистический, расчетно-конструктивный, монографический и другие методы научных исследований.

Выпускная квалификационная работа состоит из трех разделов:

- в первом разделе исследуются теоретические основы управления обучением персонала организации;

- во втором - анализируется практика управления обучением персонала;

- в -третьем - предложены практические рекомендации по совершенствованию управления обучения персонала на материалах В ФГУП«КБ«Сатурн».



Раздел 1. Теоретические основы управления обучением персонала

1.1 Понятие и сущность управления обучением персонала

Понятие «персонал» тесно связано с дефиницией «трудовые ресурсы». «Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны, граждан моложе и старше трудоспособного возраста. Тех, кто моложе, часто называют работающими подростками, а тех, кто старше, - работающими пенсионерами.

Доля населения в трудоспособном возрасте зависит от возрастной структуры всего населения.

В среднем по России этот показатель составляет 57%, достигая максимума в районах Крайнего Севера (до 67% в Магаданской и Камчатской областях) и минимума - в районах с высокой рождаемостью и большой долей детей (Дагестан - 52%).

Исторически границы трудоспособного возраста менялись и по социальным, и по экономическим мотивам. В настоящее время нижней границей трудоспособного возраста считается 16 лет, а верхней - 60 лет для мужчин и 55 лет для женщин.

Определенную часть людей трудоспособного возраста составляют те, кто никогда не работал или перестал работать из-за плохого здоровья. Речь идет об инвалидах I и II групп, которых государство обеспечивает пенсией. Они не включаются в трудовые ресурсы.

Однако некоторые из инвалидов I и II групп, особенно в случаях, когда на производстве создаются приемлемые условия, трудятся. Поэтому к трудоспособному населению в трудоспособном возрасте относятся граждане этого возраста, за исключением неработающих инвалидов I и II групп. Доля неработающих инвалидов в населении трудоспособного возраста сравнительно невелика и относительно стабильна (около 2%).

Схема расчета численности трудовых ресурсов может быть представлена следующим образом:

Трудовые ресурсы = население трудоспособного возраста минус неработающие инвалиды I и II групп трудоспособного возраста минус неработающие льготные пенсионеры плюс работающие подростки плюс работающие пенсионеры.

В странах с развитой рыночной экономикой давно уже утвердилось понятие «экономически активное население». Согласно международным стандартам, к нему относят занятое население и безработных, ищущих работу. Распространено также понятие «гражданское экономически активное население», в которое не включают военнослужащих.

Таким образом, «трудовые ресурсы» по своему содержанию шире понятия «экономически активное население». Кроме экономически активного населения они включают еще учащихся трудоспособного возраста, а также домохозяек и всех остальных граждан страны этого возраста, которые, не являясь безработными, по каким-либо причинам не заняты в хозяйстве страны»[37].

Понятие «организация» тесно связано с понятием предприятия. Согласно ст. 130 Гражданского кодекса Российской Федерации: «1. К недвижимым вещам (недвижимое имущество, недвижимость) относятся земельные участки, участки недр и все, что прочно связано с землей, то есть объекты, перемещение которых без несоразмерного ущерба их назначению невозможно, в том числе здания, сооружения, объекты незавершенного строительства. К недвижимым вещам относятся также подлежащие государственной регистрации воздушные и морские суда, суда внутреннего плавания, космические объекты. Законом к недвижимым вещам может быть отнесено и иное имущество. 2. Вещи, не относящиеся к недвижимости, включая деньги и ценные бумаги, признаются движимым имуществом. Регистрация прав на движимые вещи не требуется, кроме случаев, указанных в законе»[4].

Таким образом, недвижимость это материальный объект, созданный природой или человеком (здания, сооружения, установки), принимая во внимание физическую природу собственности [4].

Согласно ст. 132 Гражданского кодекса Российской Федерации предприятие также выступает в качестве объекта недвижимости в форме имущественного комплекса: «1. Предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. Предприятие в целом как имущественный комплекс признается недвижимостью. 2. Предприятие в целом или его часть могут быть объектом купли-продажи, залога, аренды и других сделок, связанных с установлением, изменением и прекращением вещных прав. В состав предприятия как имущественного комплекса входят все виды имущества, предназначенные для его деятельности, включая земельные участки, здания, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию, права требования, долги, а также права на обозначения, индивидуализирующие предприятие, его продукцию, работы и услуги (коммерческое обозначение, товарные знаки, знаки обслуживания), и другие исключительные права, если иное не предусмотрено законом или договором»[4].

Реализация материально-вещественных факторов производства осуществляется на основе соединения их с рабочей силой, т.е. персоналом предприятия или организации.

Управление персоналом - это самостоятельный вид деятельности менеджеров, главной целью которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности сотрудников предприятия.

Управление персоналом - одна из ключевых функций современного менеджмента. Эффективное управление человеческими ресурсами является одним из главных факторов экономического успеха. Не случайно многие преуспевающие фирмы сегодня взяли на вооружение девиз: «Люди - наш главный ресурс»[36].

Типичная система управления персоналом представляет собой набор взаимосвязанных элементов, имеющих жесткую регламентацию функций и иерархию контроля всех связей между элементами. То есть управление основано на контроле, и каждый уровень системы управления контролирует предыдущий уровень, поэтому при отсутствии контроля со стороны вышестоящего элемента управления, нижестоящий элемент не будет функционировать эффективно [14].

Системы управления персоналом могут оказывать влияние на способности работников осуществлять инновационную деятельность. Система управления развитием персонала оказывает большое влияние на способности работников генерировать новые идеи и внедрять их [32].

Необходимым и достаточным условием работы организации в условиях рынка выступает совершенствование управления обучением персонала организации, и, в первую очередь, повышение его квалификации, знаний, умений и навыков [10].

Организация выступает в качестве группы индивидуумов, функционирование которой связано с достижением ее суперцели(Supergoal) на основе реализации ее предназначения или миссии.

Организация представляет собой систему, состоящую из множества взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов, где главную роль играет человеческий фактор.

Персонал организации - это совокупность работников организации, имеющих профессии, квалификацию, объединенных определенной деятельностью, направленной на достижение суперцели(Supergoal) работы на основе реализации ее миссии.

Управление представляет собой процесс воздействия на поведение отдельного субъекта или их группы в целях повышения эффективности деятельности организации или фирмы.

Управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации на ее персонал для повышения эффективности и результативности его функционирования.

Управление персоналом в организации в качестве подсистемы непосредственно включает в себя обучение и развитие персонала, выступающее в качестве системы мер, направленных на профессиональное обучение, тренинг(Training) и ретренинг(Retraining).

В литературе можно увидеть разнообразные классификации методов управления персоналом. Н.И.Шаталова, А.Г. Галкин и другие экономисты методы управления персоналом разделяют на две большие группы: прямые, или непосредственные, и косвенные, или опосредованные.

Прямые (непосредственные) методы используются в процессе непосредственного общения руководителя с коллективом и отдельными работниками и, как правило, не требуют организации специальных условий для их применения. К прямым методам относятся: убеждение, принуждение, внушение и требование поведения по образцу.

Косвенные (опосредованные) методы характеризуются тем, что они опосредуются специальной организацией условий деятельности и поведения личности и коллектива. Эти методы не требуют обязательного непосредственного управленческого общения руководителя с подчиненным. Они реализуются в более длительный промежуток времени и требуют от руководителя не только организации соответствующих условий для их использования, но, самое главное, - включения руководимых в преобразования. Именно к ним относятся роль личного примера руководителя, необходимость создания ориентирующих ситуаций, необходимость изменения или сохранения ролевых элементов, использование символов и ритуалов и др[36].

Согласно классификации Просянникова Н.Н. к методам прямого управленческого воздействия относятся организационно-распорядительные и правовые. Классификация административных методов управления персоналом представлена на рисунке 1.



Рисунок 1- Административные методы управления персоналом по Н.Н.Просянникову [30]

Административные (организационно-распорядительные) методы управления персоналом основываются на властных полномочиях руководителя, директивных механизмах воздействия на объект управления, дисциплинарной и материальной ответственности подчиненных за свои действия («метод кнута»). Основу формирования этих методов составляют существующие гражданские нормы, административные права, трудовая дисциплина, а также инструкции, регламенты, приказы, указания, распоряжения и т.д. Эта группа включает методы формирования структуры органов управления, руководства персоналом, утверждения норм и нормативов, издания приказов и распоряжений, разработки положений, должностных регламентов, стандартов и т.д.

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными, издаются руководителем организации и обязательны для должностных лиц и работников, всех тех кому они адресованы. Классификация распорядительных методов управления представлена на рисунке 2.



Рисунок 2 - Классификация распорядительных методов управления

Правовыми актами ненормативного характера являются методы распорядительного характера (приказы, указания, распоряжения), применяемые для обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания управленческим решениям юридической силы.

Приказы издаются линейным руководителем, а распоряжения и указания - руководителем функционального подразделения, службы.

Под правовыми методами управления персоналом понимается совокупность средств и способов воздействия на элементы социально-экономической системы (объекты управления) и отношения между ними в процессе управления. Классификация правовых методов управления персоналом отображена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Правовые методы управления персоналом



К косвенным методам воздействия относятся экономические, социально-психологические и идеологические методы управления персоналом.

Экономические методы применяются для воздействия на исполнителей через экономические стимулы и условия деятельности и основаны на материальной заинтересованности (стимулировании), экономических нормах и нормативах, методах анализа и построения системы управления персоналом («метод пряника»)[30].

Важными и значительно повышающими трудовой энтузиазм коллектива, отдельных его работников, являются идеологические методы, мотивирующие исполнителей, воздействующие через систему моральной ответственности, чувство долга, патриотизма.

Ю.Е. Мелихов и П.А. Малуев выделяют восемь методов управления персоналом в зависимости от функций управления персоналом:

- экономические;

- организационно-распорядительные;

- социально-психологические;

- социологические;

- программно-целевые;

- проблемно-ориентированнные;

- коммуникативные;

- имиджевые.

Экономические методы управления персоналом представлены на рисунке 4. Идеологические методы управления персоналом представлены на рисунке 5.



Рисунок 4 - Экономические методы управления персоналом

Рисунок 5 - Идеологические методы управления персоналом [30]

В зависимости от действия на человека, В.П. Пугачев выделяет следующие методы:

- методы стимулирования;

- методы убеждения;

- методы информирования;

- методы принуждения[28].

Н.В. Федорова дает несколько иную классификацию методов:

- метод формирования безопасных условий труда и организации технической безопасности;

- метод управления мотивацией и стимулированием персонала;

- метод управления организационными конфликтами [34].

Методы управления персоналом различаются по способу и характеру воздействия руководителя на подчиненных, применению дифференцированного подхода в рамках организационной культуры , использованию аспектов социального партнерства в сфере труда и методов поддержания и улучшения качества трудовой жизни , повышению социальной мотивации .

Таким образом, методы управления персоналом классифицируются на прямые (организационно-распорядительные и правовые) и косвенные (экономические, социально-психологические и идеологические методы).

Таким образом, целью управления персоналом на основе применения вышеуказанных методов выступает обеспечение организации работниками высшей квалификации исходя из цели ее функционирования и миссии.

Вышеуказанная цель реализуется на основе методов управления персоналом организации, которые подразделяются на: административные; экономические; социально-психологические.

Административные методы - это управление персоналом организации на основе осуществления директивного воздействия руководителей на сотрудников для достижения определенной цели.

Экономические методы представляют собой компоненты использование отдельных экономических регуляторов посредством которых реализуется развитие организации, как например, на основе материальных стимулов труда.

В отличии от двух предыдущих групп методов, социально-психологические методы управления персоналом выступают в качестве применения социологических и психологических методов на личность, группу или коллектив в целом.

Использование социологических методов позволяет выявить роль и место работников в организации, определить лидеров в коллективе, увязать материальную и моральную мотивацию труда с результатами деятельности персонала, обеспечить результативные коммуникации, решить конфликты, что осуществляется на основе применения анкетирования, интервьюирования, а также аппликации социометрического метода и метода обсервации.

Результатом использования психологических методов является минимизация конфликтов в коллективе, формирование карьеры работников, создание здорового климата на предприятии, формирование продвинутой организационной культуры.

Управление персоналом должно быть направлено на оптимизацию функционирования сотрудников. В связи с этим необходимо в качестве одного из важнейших компонентов управления персоналом создание подсистемы развития персонала.

В связи с этим управление персоналом представляет собой: подбор и расстановку кадров; систему управленческих технологий; систему методов и мероприятий, направленных на совершенствование профессионального потенциала сотрудников с целью повышения эффективности их работы; развивающуюся систему квалифицированного и акцентированного обучения персонала [12].

Обучение персонала можно определить как комплекс образовательных, информационных мер, направленных на повышение квалификации работников на основе суперцели(Supergoal) и миссии(Mission) организации.

Дефиницию «управление персоналом» можно рассматривать в следующих аспектах.

1 Управление персоналом представляет собой обеспечение и организацию процесса обучения в целях достижения организацией поставленных целей.

2 Управление персоналом - это совокупность организационно-экономических мер в сфере обучения персонала, его тренинга(Training) и ретренинга(Retraining).

3 Управление персоналом - является кадрово-экономической функцией, направленной на то, чтобы содействовать членам рабочего коллектива всех иерархических ступеней в овладении квалификацией, необходимой для выполнения настоящих и будущих профессиональных требований.

В данном определении ключевыми словами являются - является кадрово-экономической функцией.

4 Управление персоналом как комплекс мер, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и увеличение его вклада в функционирование предприятия.

Основным моментом управления профессиональным развитием персонала организации является определение потребностей каждого отдела.

Необходимо выявить несоответствие между профессиональными знаниями и компетенциями, которыми должны обладать сотрудники организации для реализации ее основополагающих целей, как краткосрочных, так и долгосрочных [16].

Основными факторами при этом выступают следующие: динамика внешней среды и высокий уровень конкуренции на рынке в условиях глобализации экономики; развитие технологии, которое влечет за собой появление новых типов продукции и услуг; необходимость изменение устаревшей и разработки новой стратегии и развитие организационной культуры организации; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности, обусловленное тенденциями рынка, на котором функционирует каждая организация; системное решение вопросов управления трудовыми ресурсами и перспективных задач на основе единства целей деятельности организации; все линейные руководители участвуют в реализации общей кадровой политики и решении долгосрочных стратегических задач организации.

Основными принципами, которым необходимо следовать, для успешного обучения персонала являются: последовательность и систематичность, при которой происходит строгое соблюдение системы обучения, постоянным переходом от изученного материала к неизвестному; доступность и посильность, которые реализуются через пропорциональность изучаемого материала, применением разных методик обучения в соответствии с характером учебного плана; степень усвояемости знаний и навыков - для этого необходимо доходчивое и запоминающееся объяснение, систематическое повторение, постепенным усложнением материала; максимальная активность и самостоятельность.

Таким образом, система управления персоналом представляет собой совокупность упорядоченных элементов, которые взаимосвязаны друг с другом и отличаются функциональными целями, в большинстве случаев действующие автономно, но направленные на достижение общей цели [8].

Система закрепляет функции за отделами, специалистами, информационными потоками.

Они включают в себя следующие: планирование персонала; оценки, обучения и развития персонала; управления мотивацией персонала; управления социальным развитием; информационного обеспечения; обеспечения нормальных условий труда; линейного руководства.

Планирование персонала реализуется в анализе кадрового потенциала; рынка труда; формулирования кадровой политики; определении стратегии управления персоналом; планировании и прогнозировании потребностей в персонале; поддержания взаимодействия с внешней и внутренней средой организации.

Оценка, обучение и развитие персонала - это процесс обучения, тренинга(Training) и ретренинга(Retraining) персонала, а также представление новых работников; организации мероприятий по мониторингу и оценке деятельности персонала предприятия.

Управление мотивацией персонала выступает как процесс нормирования труда и отдыха работников, а также применение систем основной и дополнительной заработной платы, премирования и других видов материального стимулирования.

Здесь могут использоваться и нематериальные стимулы такие, как например, помещение информации о работниках на доску почету, вручение грамот и т.д.

Управление социальным развитием реализуется через снабжения бесплатным питанием, медицинским обслуживанием и социального страхованием работников фирмы.

Правовое обеспечение управления персоналом является процессом обеспечения решения трудовых споров, регламентацию прав и обязанностей работников в соответствии с Трудовым законодательством Российской Федерации.

Информационное обеспечение процесса управления персоналом включает в себя учет и ведение статистической отчетности по персоналу, формирование информационных баз, получение согласия на обработку персональных данных и т.д.

Обеспечения нормальных условий труда включает в себя контроль за условиями труда работниками в соответствии с требованиями охраны труда и техники безопасности.

Суть линейного руководства реализуется в управлении персоналом организации, которое происходит, в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба управления развитием персонала, но и руководители всех уровней [6].

Развитие профессионализма и повышение квалификации работников, включает в себя: развитие профессионального потенциала персонала; управление деловой карьерой; служебно-профессиональным продвижением персонала; планирование карьеры.

На первом этапе специалист отдела кадров осуществляет анализ целей обучения с точки зрения работодателя и работника, которые необязательно могут совпадать.

По мнению фирмы целями обучения выступают: формирование и организация процесса управления развитием персонала; развитие умений анализировать текущие задачи и проблемы; обновление состава персонала и процесса взаимодействия; процесс интеграции персонала в различные подразделения; управление процессом адаптации на местах; эффективное внедрение и использование различных типов нововведений.

По мнению работника целями обучения выступают: поддержание квалификации на должном уровне и совершенствование профессиональных навыков; развитие и получение знаний вне ограниченной сферы профессиональной деятельности; развитие профессиональных знаний и умений о внешней среде (поставщиках, потребителях, банковской сфере), непосредственно влияющих на работу организации; обучение планированию, прогнозированию и организации производства.

Сотрудник организации и его непосредственный руководитель должны достичь консенсуса относительно цели обучения, которая должна обеспечит интеграцию и развитие работника в трудовом коллективе.

Важное значение имеет также планирование карьеры, направленное на стратегического развития и продвижения работников и специалистов фирмы.

При этом происходит анализ возможностей и способностей сотрудника в соответствии с требованиями, задачами и целями организации, ее стратегией развития. В результате должна быть сформулирована концепция карьерного роста сотрудника в организации.

Карьерный рост сотрудника фирмы должен включать в себя следующие этапы: повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность. В связи с изменением потенциала, работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего; увольнение из организации, в связи, с чем работник меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями работы и несоответствия занимаемой должности.



1.2 Классификация методов обучения персонала

В настоящее время существует множество методов при помощи которых осуществляется обучение персонала.

Эти методы подразделяются:

- обучение вне рабочего места;

- обучение на рабочем месте.

Обучение на рабочем месте представляет собой более дешевый и оперативный вариант развития персонала, который характеризуется более тесным взаимодействием с профессиональной деятельностью и помогает быстрее адаптироваться к учебному процессу сотрудников, которые не привыкли к определенному типу обучения.

Обучение внутри организации предусматривает привлечение стороннего тренера (обучающего) для удовлетворения потребностей в обучении сотрудников. Другим принципом данного обучения обуславливается цель и порядок обучения, которые могут теряться за текущей работой и временными рамками.

Методы обучения вне рабочего места обеспечивают работника знаниями осуществлять функционирование в соответствии с требованиями производственной обстановки [11].

Основными методами обучения вне рабочего места являются следующие.

1 Чтение и прослушивание лекций. Этот метод может выступать как в качестве пассивного, так и интерактивного метода обучения. Он применяется для овладения слушателем как теоретическими, так и практическими знаниями на основе теоретического и аналитического материала, предлагаемого лектором.

2 Программированные курсы обучения. Этот метод основан на использовании программ обучения. Он является весьма эффективным для получения знаний теоретического характера. Данный метод предполагает получение обучаемым информации модульного типа, которая является логически завершенной, удобной и доступной для комплексного восприятия.

3 Конференции, экскурсии, встречи с руководством выступают в качестве одного из активных методов обучения, заключающегося в участии слушателя или обучаемого сотрудника в дискуссиях, которые как развивают логическое мышление, так и вырабатывают у работников манеру поведения в различных ситуациях на рабочем месте.

Конференции играют важную роль в распространении и обмене опытом между сотрудниками.

Экскурсии позволяют работникам воочию ознакомиться с передовым опытом на производстве.

Встречи с руководством носят, как правило, взаимный информационный характер и служат во многом для предотвращения и разрешения трудовых споров и конфликтов.

4 Деловые игры способствуют обучению сотрудников фирмы поведению в различных производственных и непроизводственных ситуациях, как например, ведение переговоров. Здесь важно, чтобы такие игры носили ролевой характер. При этом работники могут выступать в различных ролях, например, покупателя и продавца, врача и медсестры и т.д.

5 Тренинг(Training) выступает как ежедневное обучение(Day to day training), в ходе которого происходит инструктаж и тренировка(Learning by doing) по его производственной деятельности на основе интенсивного обучения, «погружения» в проблемы.

Частным случаем тренинга является также ретрейнинг(Retraining) или повышение квалификации кадров и перепрофилирования профессиональной деятельности.

Важное значение имеет подготовка преподавателей для проведения тренингов(Training of Trainers Programs), способных овладеть современными методами интерактивного обучения и донести соответствующие знания до слушателей, сотрудников, работников, руководителей и специалистов.

6 Самостоятельное обучение(Self-Training) выступает в качестве наиболее простой и наименее затратной формы обучения.

Однако для овладения знаниями при использовании данного метода нужна сильная мотивация работника для овладения необходимыми знаниями и достижения поставленной цели, как например, карьерный рост.

7 Моделирование рыночных и производственно-экономических ситуаций заключается в имитации рыночных и производственно-экономических процессов.

При этом обучающиеся сотрудники выступают в роли конкурирующих на рынке фирм. Исходя из вводных данных они должны принимать решения, связанные с производством и реализации продукции на конкурентном рынке, выбирать адекватные маркетинговые и ценовые стратегии.

8 Рабочая группа представляет собой метод обучения персонала, где обучаемые сотрудники разрабатывают меры по совершенствованию управления фирмой в рыночных условиях на основе коллективного мнения.

Существуют также методы обучения на рабочем месте, которые включают в себя следующие.

1 Приобретение опыта представляет собой обучение непосредственном на рабочем месте сотрудника на основе индивидуального плана.

2 Производственный инструктаж заключается в предоставлении работнику информации о его производственном задании, правах и обязанностях, режиме труда и отдыха, технике безопасности и т.д.

3 Ротация на рабочих местах представляет собой горизонтальное перемещении работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации, освоения смежных профессий, новых функций, смены профессиональных обязанностей.

4 В ходе стажировки и работы ассистентом происходит ознакомления сотрудников с проблемами высшего порядка при принятии на себя определенной доли ответственности.

5 Наставничество характеризуется взаимодействием сотрудников и обучающего наставника, в процессе работы, в ходе которого осуществляется непрерывная связь и периодически проверяется уровень выполнения производственного задания более опытным и квалифицированным работником - наставником.

6 Подготовка решений в проектных группах(Project Implementation Units - PIU) представляет собой сотрудничество, осуществляемом в целях решения производственных задач.

Некоторые формы обучения можно осуществлять только на рабочем месте, такие как ротация, репетиторство, специальное обучения навыкам.

Существуют следующие виды ротации кадров: кольцевая (обучение различным должностям, за короткий период времени и возвращение на исходную должность); безвозвратная (перемещение без возврата к первоначальной должности); рокировка (два работника уровня меняются местами).

Эффективность мер по обучению персонала проявляется в следующем.

1 Снижается текучесть кадров;

2 Растет приверженность персонала своей фирме;

3 Усиливается адаптивность персонала организации к меняющимся условиям рынка;

4 Повышается рыночная оценка трудовых ресурсов фирмы;

5 Обеспечивается необходимый уровень конкурентоспособности;

6 Сокращаются издержки и себестоимость продукции, и, прежде всего, трансакционные издержки;

7 Развивается организационная культуры поведения;

8 Миссия организации становится востребованной;

9 Улучшаются финансовые и экономические показатели деятельности фирмы.

Обучение персонала можно трактовать как финансово эффективным, т.е. с точки зрения организации, если, связанные с ним издержки будут ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или обеспечат прирост прибыли фирмы.

Обучение персонала следует считать экономически эффективным, т.е. эффективным с точки зрения народного хозяйства страны в целом, если, растет уверенность работников в завтрашнем дне, осуществляется воспроизводство рабочей силы не только в физическом, но и в моральном аспекте (повышение квалификации работников, рост образовательного уровня, здоровья, развитие семьи, улучшение демографической ситуации и т.д.).



Раздел 2. Анализ практики управления обучением персонала

2.1 Анализ организации ФГУП«КБ«Сатурн» и ее персонала

Федеральное государственное унитарное предприятие «Конструкторское бюро ФГУП«КБ«Сатурн» было создано в 2002 г. в отрасли общего машиностроения.

Структура федерального государственного унитарного предприятия «Конструкторское бюро ФГУП«КБ«Сатурн» включает в настоящее следующие подразделения: информационно-аналитический отдел; кадровый отдел; отдел научного и информационно-аналитического сопровождения; отдел статистических наблюдений и аналитических исследований; отдел программно-целевого планирования и прогнозирования; отдел ценообразования.

Директору ФГУП«КБ«Сатурн» подчиняются: два заместителя, заведующие отделами, а также: заместитель директора по подготовке кадров, который осуществляет непосредственное руководство кадровым отделом и отделом ценообразования; заместитель директора по связям с общественностью, осуществляющим руководство отделом Public Relation(PR), а также контрольным отделом; заместитель директора по безопасности, руководящий отделом собственной безопасности и первым отделом.

Первому заместителю ФГУП«КБ«Сатурн» подчиняются: заместитель директора по науке и научным разработкам, руководящий отделом тендеров, договорной работы и НИОКР, а также финансово-экономическим отделом; заместитель директора по экономике, руководящий отделом развития, а также отделом программно-целевого планирования и прогнозирования; заместитель директора по научной работе, в ведении которого находятся отдел прогнозирования, отдел научных исследований; отдел статистических наблюдений и аналитических исследований; отдел программно-технологического развития.

Второму заместителю директора ФГУП«КБ«Сатурн» подчиняются напрямую:отдел экономики и финансов; административно-хозяйственный отдел; отдел директора; юридический отдел.

Деятельность директора ФГУП«КБ«Сатурн» сфокусирована на решении нижеуказанных задач: планирование долгосрочной и среднесрочной деятельности организации; координация действий организации целиком и подсистем в частности; разработка стратегии развития; обеспечение взаимодействия с ветвями власти; федеральными и региональными органами образования, и т.д.; разработка программ и планов работы; обеспечение выполнения обязательств фирмы, заданий .

Численность персонала ФГУП«КБ«Сатурн» в 2014-2016 гг. показана в таблице 1.

Из таблицы 1 следует, что в структуре работников, занятых на фирме, подавляющий удельный вес занимали ведущие специалисты и специалисты с высшим и средним специальным образованием.

В 2014 г. совокупный удельный вес этих категорий работников составил 73,8% (38,3%+35,5%), тогда как в 2016 г.-73,1%(37,8%+35,3%).

Несмотря на некоторое снижение удельного веса вышеуказанных категорий работников в общей структуре занятых сотрудников в ФГУП«КБ«Сатурн» в 2016 г. по сравнению с 2014 г. их доля превышала в 2014-2016 гг. 73,0%.

Эти категории работников играют основную роль в составлении проектов НИОКР и их реализации, выполнении планов и заданий ФГУП«КБ«Сатурн».

Рабочие в ФГУП«КБ«Сатурн» заняты производством продукции количества и качество которой определяется планами, а также выполнением производственных и транспортных работ.

Рабочие ФГУП«КБ«Сатурн» делятся на следующие категории: основные, которые непосредственно связаны с производством продукции НИОКР; вспомогательные, которые связаны с обслуживанием основного производства продукции НИОКР.

Удельный вес рабочих, занятых в ФГУП«КБ«Сатурн» немногим превышает 3% в общей структуре персонала конструкторского бюро.

В 2016 г. по сравнению с 2014 г. он вырос на 0,1 пункта и составил 3,2%. При этом надо отметить, что на предприятии, как правило, работают рабочие наивысшей квалификации, которые занимаются сборкой опытных образцов техники.

Таблица 1 - Структура персонала ФГУП«КБ«Сатурн». в 2014-2016 гг.

Категории	Численность, чел.	2016 к 2014,%%	Структура персонала, %
	2014	2016		2014	2016	2016 к 2014 (+,-) пунктов
Руководители	49	53	108,2	18,9	19,1	+0,2
Ведущие специалисты	99	105	106,1	38,3	37,8	-0,5
Специалисты	92	98	106,5	35,5	35,3	-0,2
Рабочие	8	9	112,5	3,1	3,2	+0,1
Студенты	11	13	118,2	4,2	4,6	+0,2
Всего	259	278	107,3	100	100	-

В таблице 2 показана динамика персонала ФГУП«КБ«Сатурн» в 2014-2016 гг.

Таблица 2 - Динамика численности работников ФГУП«КБ«Сатурн» в 2014-2016 гг.

Категории	Численность, чел	Отклонение 2016 по сравнению с 2014, чел (+/-)	Темп роста 2016 г. к 2014 г., %%
	2014	2016
Руководители	49	53	+4	108,2
Ведущие специалисты	99	105	+6	106,1
Специалисты	92	98	+6	106,5
Рабочие	8	9	+1	112,5
Студенты	11	13	+2	118,2
Всего	259	278	+19	107,3

Из таблицы 2 следует, что в 2014-2016 гг. в целом в ФГУП«КБ«Сатурн» имела место положительная динамика роста персонала.

Всего численность персонала конструкторского бюро в 2016 г. по сравнению с 2014 г возросла на 19 человек, что отражает рост объема НИОКР на фирме.

При этом важно, что в рассматриваемом периоде возросла численность ведущих специалистов с 99 до 105 чел. или на 6,1%, а специалистов с 92 до 98 чел. или на 6,5%.

Структура персонала ФГУП«КБ«Сатурн» в 2014-2016 гг. по возрасту показана в таблице 3.

Таблица 3 - Структура персонала в ФГУП«КБ«Сатурн» по возрасту в 2014-2016 гг.

Возраст, лет	Численность персонала в 2014 г., чел	В %% к итогу	Численность персонала в 2016 г., чел	В %% к итогу	Отклонение 2016 по сравнению с 2014, (+/-),пунктов
До 24	33	12,7	31	11,2	-1,5
25-45	106	41,0	116	41,7	+0,7
46-55	64	24,7	76	27,3	+2,6
56-60	35	13,5	39	14,0	+0,5
60 и старше	21	8,1	16	5,8	-2,3
Всего	259	100	278	100	-

Из таблицы 3 следует, что в ФГУП«КБ«Сатурн» подавляющий удельный вес занимают работники возрастной категории от 25 до 45 лет.

Доля этой категории сотрудников составляет примерно 41-42%%. В 2016 г. по сравнению 2014 г. численность вышеуказанной категории работников возросла на 10 человек, а ее удельный вес в общей структуре персонала предприятия -на 0,7 %.

В вышеупомянутом периоде имелась тенденция сокращения крайних возрастных категорий сотрудников фирмы.

Так, численность работников в возрасте до 24 лет сократилась в 2016 г. по сравнению с 2014 г. на 2 человека, а их доля в структуре работников фирмы - на 1,5%.

Одновременно, численность сотрудников в возрасте 60 лет и выше сократилась в 2016 г. по сравнению с 2014 г. на 5 человек, а удельный вес этой категории работников в общей структуре сотрудников конструкторского бюро- на 2,3%.

Структура персонала ФГУП«КБ«Сатурн» в 2014-2016 гг. по стажу работы показана в таблице 4.

Таблица 4 - Структура персонала в ФГУП«КБ«Сатурн» по стажу работы в 2014-2016 гг.

Стаж работы, лет	Численность персонала в 2014 г., чел	В %% к итогу	Численность персонала в 2016 г., чел	В %% к итогу	Отклонение 2016 по сравнению с 2014, (+/-),пунктов
До 1	29	11	34	12	+0,1
1-2	55	21	62	22	+0,1
2-3	75	29	84	30	+0,1
3-4	44	17	45	16	-0,1
4-5 и более	56	22	53	20	-0,2
Всего	259	100	278	100	-

Из таблицы 4 следует, что в ФГУП«КБ«Сатурн» подавляющий удельный вес занимают работники со стажем работы от 2 до 3 лет.

Доля этой категории сотрудников составляет примерно 21-22%%. В 2016 г. по сравнению 2014 г. численность вышеуказанной категории работников возросла на 9 человек, а ее удельный вес -на 0,1 % в общей структуре персонала предприятия.

В вышеупомянутом периоде имелась негативная тенденция сокращения сотрудников фирмы с наибольшим стажем работы 4-5 и более лет.

Так, численность работников вышеуказанный категории сократилась в 2016 г. по сравнению с 2014 г. на 3 человека, а их удельный вес в общей структуре занятых на фирме - на 0,2%.

Одновременно, в данном периоде увеличилась численность сотрудников со стажем работы менее одного года - на 5 человек, а удельный вес данной категории - на 0,1% в общей структуре работников, занятых в конструкторском бюро.

Данные об образовании руководителей ФГУП«КБ«Сатурн» в 2014-2016 гг. показаны в таблице 5.

Таблица 5 - Данные об образовании руководителей в ФГУП«КБ«Сатурн» в 2014-2016 гг.

Руководители	Высшее специальное	Высшее	Среднее специальное	Итого	2016 к 2014, %%
	2014	2016	2014	2016	2014	2016	2014	2016	Высшее специальное	Высшее	Среднее специальное
Высшего уровня	5	8	2	2	-	-	7	10	160	100	-
Среднего уровня	4	6	1	5	5	1	10	12	150	500	20
Низового уровня	-	-	-	-	32	31	32	31	-	-	97
Всего	9	14	3	7	37	32	49	53	-	-	-

Из таблицы 5 следует, что руководство ФГУП«КБ«Сатурн» имеет достаточно высокий образовательный уровень. Подавляющее большинство(80%) руководителей высшего уровня имеют высшее специальное образование.

На среднем уровне управления примерно 50 % руководящего состава имеют высшее специальное образование.

На низовом уровне управления все руководители имеют среднее специальное образование. При этом в 2016 г. по сравнению с 2014 г. образовательный уровень руководящего состава значительно возрос.

Руководящий состав высшего и среднего звена ФГУП«КБ«Сатурн» постоянно повышает свой образовательный уровень за счет второго высшего образования и постоянного повышения квалификации.

Для руководящего состава низшего звена раз в пятилетку проводятся тренинги(Training) и ретренинги(Retraining) по специальной программе, включающей как лекционные, так и практические занятия. Преподавателями таких программ зачастую выступают руководители высшего и среднего звена, прошедшие подготовку по программе подготовки Training of Trainers.

Эти меры способствуют освоению современных методов осуществления НИОКР. Образовательный уровень специалистов показан в приложении А.

Контроль образовательного уровня руководителей и специалистов ФГУП«КБ«Сатурн», а также оценка их соответствия занимаемым должностям осуществляется на основе периодических аттестаций.

Аттестации проводятся на основе тестирования, представляющего собой вопросник, ответы на который работник должен знать в соответствии со своей должностной инструкцией.

Для проведения аттестации администрацией предприятия создается специальная аттестационная комиссия, включающая в себя наиболее опытных руководителей и специалистов.

По итогам аттестации работников вышеуказанная комиссия дает рекомендации руководству конструкторского бюро относительно продвижения сотрудников по служебной лестнице, соответствия их занимаемым должностям, роста их заработной платы, необходимости повышения квалификации. переподготовки, переводе на другую работу, увольнении, премирования и т.д.

Аттестация работников проводится ежегодно с тем, чтобы своевременно принять меры по совершенствованию управления персоналом компании, обучению персонала, оценки эффективности работы сотрудников ФГУП«КБ«Сатурн».

Последнее положение имеет особенно важное значение для работы как предприятия в целом, так и конкретного работника в частности. Критериями оценки эффективности могут выступать такие показатели, как объем выполняемых данных специалистом НИОКР, внедрение опытно-конструкторских разработок в практику, наличие претензий и рекламаций предприятий-имитаторов(imitator's firms) и предприятий- репликаторов(replicator's firms) .

2.2 Анализ программ и методов обучения персонала

В ФГУП«КБ«Сатурн» для обучения персонала создана целостная система обучения, переобучения и повышения квалификации кадров, а также подготовки преподавателей для проведения тренингов(Trainings) и ретрейнингов(Retrainings).

При прохождении обучения особое внимание уделяется изучению миссии организации, а также ее целям и задачам.

Для руководителей высшего звена суперцелью(Supergoal) выступает увеличение объема продаж, а также доли рынка компании.

Для сотрудников отдельных и низовых подразделений конструкторского бюро проводятся курсы повышения квалификации.

Повышение квалификации в первую очередь сфокусировано на ключевых подразделениях фирмы, занимающихся связями с общественностью, планированием, аналитическими исследованиями и т.д.

К ним, в частности, относятся: информационно-аналитический отдел; кадровый отдел; отдел научного и информационно-аналитического сопровождения; отдел статистических наблюдений и аналитических исследований; отдел программно-целевого планирования; отдел ценообразования.

Средний объем часов по программам повышения квалификации составляет 200 часов при примерной стоимости 300 тыс. руб., которая финансируется за счет ФГУП«КБ«Сатурн».

Примером стандартной программы повышения квалификации является курс «Использование программно-целевого метода планирования и прогнозирования в компании».

Целью вышеуказанной программы выступает обучение работников, руководителей и специалистов ФГУП«КБ«Сатурн» современным методам программно-целевого планирования и прогнозирования при проведении НИОКР.

Слушателями вышеуказанной программы являются руководители и специалисты научных подразделений.

Данная программа рассчитана на шестнадцать дней очного обучения по четыре-восемь часов ежедневно в будни.

Она состоит из следующих модулей: программно-целевого планирование и прогнозирование управления ресурсами; законодательно-правовые основы планирования и прогнозирования; теория, методология, методы и технологии программно-целевого планирования и прогнозирования; процесс планирования и прогнозирования; мониторинг, оценка и контроль; ретроспективный анализ процесса планирования и прогнозирования.

По окончании программы слушателям выдаются удостоверения и сертификаты, подтверждающие квалификационный уровень, а также обладание теоретическими и практическими знаниями.

Проведение данной программы осуществляется для небольших групп сотрудников по 3-5 человек с тем, чтобы не нарушать производственного процесса в конструкторском бюро.

Программа повышения квалификации «PR Специалист» направлена на обучение и переподготовку PR специалистов.

Данная программа рассчитана на десять дней по шесть-восемь часов ежедневно в будние дни.

Слушателями программы выступают пресс-секретари, PR-менеджеры, специалисты PR технологий, отдела по связям с общественностью ФГУП«КБ«Сатурн».

Вышеуказанная программа включает следующие модули: роль и значение PR технологий в процессе управления; основные функции PR специалиста, его права и обязанности; общественное мнение; влияние PR технологий на общественное мнение; PR технологии и формирование корпоративной культуры; взаимодействие с масс медиа; работа с журналистами; виды мероприятий; корпоративные документы; роль PR технологий в управлении кризисными и чрезвычайными ситуациями; научные исследования в области

...