Управление обучением персонала в организации

PR; оценка эффективности PR проектов.

По окончании программы слушателям выдаются удостоверения и сертификаты, подтверждающие квалификационный уровень, а также обладание теоретическими и практическими знаниями.

Проведение данной программы осуществляется для подразделения в целом, поскольку это не оказывает влияние на ход производственного процесса в конструкторском бюро.

Программа повышения квалификации «Статистическое исследование и обработка данных» направлена на совершенствование сбора статистической информации, ее анализ, выявление тенденций и закономерностей, принятие управленческих решений на основе аналитики, использование современных компьютерных и информационных технологий.

Данная программа рассчитана на четырнадцать дней обучения ежедневно в будние дни по четыре-восемь часов лекционных и практических занятий.

Слушателями программы выступают аналитики, имеющие опыт микро- и макроэкономического анализа, систематических и несистематических рисков; руководители и специалисты отдела статистических наблюдений и аналитических исследований ФГУП«КБ«Сатурн».

Вышеуказанный курс повышения квалификации включает семь взаимосвязанных и взаимообусловленных модулей: теория статистического наблюдения; сбор статистических данных; приемы и методы статистического наблюдения; метод статистических группировок; корреляционно-регрессионный анализ; вероятностный анализ; использование современных компьютерных и информационных технологий для сбора и обработки статистических данных.

По окончании программы слушателям выдаются удостоверения и сертификаты, подтверждающие квалификационный уровень, а также обладание теоретическими и практическими знаниями.

Проведение данной программы осуществляется для подразделения в целом, поскольку это не оказывает влияние на ход производственного процесса в конструкторском бюро.

По итогам обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров в конструкторском бюро проводится оценка эффективности вышеуказанных программ как для каждого конкретного работника, так и для отдельных подразделений предприятия в целом.

Обязанности по проведению такой оценки возложены на службу персонала ФГУП«КБ«Сатурн».

Показатели эффективности обучения в дальнейшем используются для планирования подготовки работников в будущем и совершенствования системы управления персоналом в конструкторском бюро.

Важное значение в связи с этим приобретает разработка методики и критериев оценки эффективности работы персонала.

С ними должны быть ознакомлены под личную роспись руки все сотрудники фирмы, проходящие обучение, переподготовку и повышение квалификации, а также их непосредственные руководители.

Применяются нижеуказанные критерии оценки эффективности обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала в ФГУП«КБ«Сатурн». Учитывается мнение обучающихся, которое выявляется на основе их анкетирования. Оценивается степень усвоения знаний слушателями, которое определяется на основе тестирования; изученного материала.



Раздел 3. Совершенствование управления обучением персонала

3.1 Основные концептуальные подходы по совершенствованию управления обучением персонала

В современных условиях рыночной экономики важное значение приобретает совершенствование обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров с целью адаптации их к меняющимся фактором макроэкономической и микроэкономической среды.

Под обучением персонала следует понимать развитие у сотрудников компании теоретических знаний, а также практических навыков с целью повышения квалификации и карьерного роста.

В настоящее время осуществляется переход к концепции бизнес-образования, которое предполагает обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров в специализированном и функциональном аспектах. обучение персонал административный тренинг

Обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров сегодня стало одним из условий обеспечения эффективной работы организации.

Это обусловлено тем, что сотрудникам фирмы в современных условиях требуется выполнять не только свои непосредственные обязанности, но и совмещать другие функции.

Кроме того, им требуется принимать ответственные решения, определяющие работу компании, требующие знание как теории, так и практики, а также социальных и психологических основ управленческой деятельности.

Все это обусловливает рост места, роли и значения обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров для обеспечения успешной и эффективной работы предприятия.

Как показывает практика, отсутствие у руководителей, специалистов и рабочих, а также других членов персонала необходимых теоретических и практических знаний ведет к снижению производительности труда на фирме, эффективности ее работы, росту трансакционных издержек и материальных затрат, возникновению стрессовых ситуаций на рабочем месте, снижению заработной платы, и, как следствие, падению материальной и моральной мотивации труда.

Научно обоснованный подход к управлению обучением, подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала призван обеспечить рост прибыли на основе снижения издержек вследствие повышения производительности труда, а также формирование адекватного социально-психологического климата в коллективе, наиболее полную реализацию трудового потенциала сотрудников, появление и развитие современной организационной культуры, привлечение новых высококвалифицированных, молодых и талантливых работников на предприятие.

В условиях рыночной экономики и волатильности необходимо осуществлять постоянное совершенствование системы управления производством и, тем самым, обеспечить адекватность структурных изменений внутренней среды и миссии организации, что необходимо и достаточно предполагает профессиональный рост руководителей и специалистов предприятия, внедрения новых автоматизированных технологий проектирования и внедрения НИОКР.

При этом руководителям и специалистам фирмы следует более полно и рельефно понимать роль, место и значение обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров для обеспечения стратегического и комплексного развития организации на перспективу.

Система обучения работников в ФГУП«КБ«Сатурн» призвана обеспечить получение организацией в будущем максимума прибыли за счет повышения эффективности использования основных факторов производства, и, в первую очередь, труда.

Для этого важное значение имеет формирование адекватной организационной культуры, создание комфортного социально-психологического климата в коллективе.

В конечном итоге все это будет способствовать более полному раскрытию трудового потенциала руководителей, специалистов и сотрудников конструкторского бюро, создаст стимулы для ориентации их работы на конечный результат.

Обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров следует осуществлять непосредственно в конструкторском бюро, а также в учебных заведениях.

Особое значение при этом имеет подготовка квалифицированных рабочих, занятых сборкой опытных образцов НИОКР.

Данные работники проходят обучение в организации, непосредственно на производстве, которое организуется по групповой, индивидуальной и смешанной формам обучения и обеспечивает освоение профессионального производственного мастерства квалифицированных рабочих-сборщиков опытных образцов НИОКР.

Результатом обучения является сдача квалификационного экзамена и присвоением рабочему квалификации «рабочий сборщик 3-го разряда». В дальнейшем данный работник в результате переподготовки может получить квалификацию 6-го разряда.

Для повышения квалификации инженерно-технических работников предлагаются специальные программы, которые проводятся как непосредственно в конструкторском бюро, так и в учебных заведениях, поскольку это требует определенного объема теоретических знаний и фундаментальной подготовки.

Эта форма обучения наиболее широко распространена в ФГУП«КБ«Сатурн», поскольку данная организация занимается широким спектром НИОКР,

Изменение рыночной конъюнктуры и государственного заказа на проведение НИОКР непосредственно требуют проведение переподготовки кадров конструкторского бюро, которая заключается в том, что сотрудники фирмы обучаются новым, востребованным профессиям.

Исследование эффективности переподготовки кадров в ФГУП«КБ«Сатурн» показало, что повышается производительность труда и появляются материальные стимулы переподготовки и повышения квалификации у других работников конструкторского бюро.

Кроме того, предприятие получает определенное число высококвалифицированных работников и специалистов, которые могут оперативно участвовать в проектах с различным жизненным циклом.

Более высокая заработная плата таких работников позволяет конструкторскому бюро не испытывать острой нехватки кадров, а также преодолеть такое негативное явление как текучесть кадров.

При повышении квалификации руководителей в компании используются следующие основные принципы:

- преемственности;

- эффективного использования кадров;

- повышении ответственности;

- роста материальной и моральной заинтересованности;

- ротации кадров;

- эффективного контракта.

Целью повышения квалификации руководителей является достижение

высокого профессионализма, компетентности, ответственности руководящего звена ФГУП«КБ«Сатурн» с целью повышения эффективности работы всей фирмы и обеспечения разработки перспективных и прорывных технологий, определяющих широкое внедрение достижений научно-технического прогресса в различных отраслях народного хозяйства страны, что выступает особенно актуальным и необходимым на современном этапе развития экономики.

В качестве основного предложения по совершенствованию управления обучением персонала в ФГУП«КБ«Сатурн» следует рекомендовать внедрение программы повышения квалификации кадров «Управление кадровым потенциалом конструкторского бюро».

Объем данной программы составит 200 часов. Данная программа будет включать в себя четыре основных модуля.

1 Модуль «Подбор, расстановка и оценка кадров» - 7 дней.

2 Модуль «Мотивация сотрудников» - 5 дней.

3 Модуль «Обучение кадров» - 5 дней.

4 Модуль «Кадровое делопроизводство» - 5 дней.

Представленная программа ориентирована на изучение теории и практики управления персоналом: подбора и расстановки кадров; оценки эффективности персонала; материального и морального стимулирования труда работников; обучения и повышения квалификации кадров; кадрового делопроизводства. Стоимость программы составляет 100 тыс. рублей.

Модуль «Подбор, расстановка и оценка кадров» включает в себя следующие компоненты.

1 Управление человеческим капиталом.

В этом компоненте изучаются следующие вопросы:

- кадровая политика;

- соотношение и взаимосвязь кадровой политики с корпоративной стратегией.

В данном разделе анализируется и диагностируется:

- внутренняя среда организации;

- основные конфликты и противоречия.

В этом компоненте изучаются:

- кадровый план организации как комплекс мер, направленных на планирование кадровой работы;

- формы кадрового плана организации;

- разделы кадрового плана организации;

- варианты разработок кадрового плана организации;

- кадровый бюджет организации;

- разделы кадрового бюджета организации;

- подходы к формированию кадрового бюджета организации;

- взаимодействие кадрового бюджета с бюджетированием по другим направлениям организации.

2 Поиск, отбор кадров.

В данном разделе изучаются следующие вопросы:

- теория маркетинга рабочей силы;

- методы найма рабочей силы;

- исследование рынка труда на основе сегментирования по географическому, половому, возрастному и профессиональному признакам;

- позиционирование вакансии на рынке труда;

- разработка стратегии подбора кадров на рынке труда;

- рекламное продвижение вакансии на рынке труда;

- документальное оформление приема на работу.

3 Определение характера кандидата.

В данном разделе изучаются следующие вопросы:

- методы и способы анализа характера кандидата на открытую вакансию, позволяющие определить цели и задачи кандидата, а также организации при приеме на работу;

- определение наиболее эффективной занятости кандидата на открытую вакансию в коллективе;

- совместимость характеров кандидата на открытую вакансию и потенциальных коллег по работе;

-прогнозирование потенциальных конфликтов кандидата на открытую вакансию на новом рабочем месте.

4 Оценка эффективности работы персонала в системе управления трудовыми ресурсами.

В данном разделе изучаются следующие вопросы:

- оценка персонала;

- этапы карьерного роста работника;

- анализ жизненного цикла работников фирмы.

При этом слушатели исследуют:

- методологию выбора критериев оценки;

- модели компетенций;

- профилирования должностей;

- технологии оценки персонала.

В данном разделе изучаются также и другие вопросы, как например:

- анализ ошибок при оценке персонала;

- аттестация персонала;

- юридические аспекты оценки персонала.

Модуль «Мотивация сотрудников» включает следующие блоки.

1 Мотивация персонала.

В данном разделе изучаются следующие вопросы:

- моделирования мотивационных карт;

- мотиваторы;

- демотиваторы;

- переменные мотиваторы;

- нейтральные факторы.

2 Эффективное материальное стимулирование.

В данном разделе изучаются следующие вопросы:

- системы оплаты труда в организации;

- определение расходов организации на заработную плату;

- система премирования в организации;

- определение расходов организации на премирование;

- структура заработной платы.

3 Грейдирование (Grading) и степирование(stepping).

Данный раздел включает в себя изучение следующих вопросов:

- внедрение грейдинга и степинга в организации;

- методы оценки работы по критериям;

- определение критериев грейдирования и степирования (сложность, квалификация, ответственность, самостоятельность и т.д.);

- внедрение технология КРI(Key Performance Indicators), позволяющей разработать систему премирования и бонусов в организации.

Последнее предполагает изучение следующих вопросов:

- миссия организации;

- стратегические и тактические цели организации;

- стратегические и тактические цели конкретного подразделения организации;

- стратегические и тактические цели отдельного работника организации;

- построение «дерева целей»;

- технические, технологические, финансовые и экономические показатели работы;

- расчет и определение КРI (Key Performance Indicators).

Модуль «Обучение кадров» включает следующие компоненты.

1 Обучение персонала фирмы.

В данном разделе рассматриваются следующие вопросы:

- организация обучения;

- развитие внутренней среды организации;

- корпоративные стандарты;

- цикл и этапы развития организации;

- организационное поведение;

- требования к персоналу на этапах цикла развития организации;

- организационное поведение;

- система обучения персонала;

- управление образовательным бюджетом.

2 Корпоративный университет.

В этом разделе рассматриваются следующие вопросы:

- организационная структура корпоративного университета;

- стратегия развития корпоративного университета;

- цели создания корпоративного университета;

- определение задач и направлений функционирования корпоративного университета;

- разработка организационной структуры корпоративного университета;

- бизнес-процессы корпоративного университета;

- ресурсы корпоративного университета;

- жизненный цикл корпоративного университета;

- корпоративный университет как срендство стратегического развития организации;

- управленческий резерв корпоративного университета;

- процесс подготовки управленческого резерва корпоративного университета;

3 Методология обучения кадров предприятия.

Данный раздел включает в себя изучение следующих вопросов:

- разработка учебных программ и учебно-методических комплексов(УМК);

- определение подходов к обучению;

- выбор целевой аудитории.

Кроме того, в данном разделе изучаются также и прикладные вопросы:

- разработка учебной программы и учебно-методического комплекса(УМК);

- дидактика учебной дисциплины;

- методы активного и интерактивного обучения;

- внутренний и внешний тренинг и ретрейнинг;

- структура учебной программы и дисциплины;

- разработка критериев оценки эффективности обучения;

- применение УМК;

- дистанционное обучение;

- подготовка преподавателей для обучающих программ;

- непосредственное обучение и повышение квалификации на рабочем месте.

Модуль «Кадровое делопроизводство» включает следующие блоки:

- кадровое делопроизводство;

- кадровая проверка.

Блок №1 Кадровое делопроизводство.

В данном разделе изучаются следующие вопросы:

- штатное расписание организации;

- организационно - штатная структура организации;

- кадровая документации организации;

- прием на работу;

- заключение трудового договора;

- график отпусков, правила составления графика отпусков: порядок составления, утверждения у руководства организации.

Блок № 2 Кадровая проверка.

В данном разделе изучаются следующие вопросы:

- правила проверки государственной инспекцией труда г. Москвы;

- права и обязанности должностных лиц организации;

- права и обязанности организации;

- кадровая документация организации, подлежащая проверке;

- оформления результатов проверки;

- предписание государственной инспекции труда г. Москвы;

- ответственность за невыполнение требований государственной инспекции труда г.Москвы;

- обжалование решений государственной инспекции труда г.Москвы.

Совершенствование управление персоналом в ФГУП«КБ«Сатурн» предполагает также модернизацию системы делегирования полномочий.

Делегирование полномочий представляет процесс трансферта функций высшего уровня управления работникам низшего звена в целях реализации миссии организации.

Делегирование полномочий предполагает совершенствование процесса управления, рационализацию рабочего времени руководителей.

В теоретическом плане существуют две концепции делегирования:

- классическая, когда осуществляется передача полномочий от высших к низшим уровням управления;

- частичного делегирования, когда происходит лишь передача заданий от высших к низшим уровням управления.

При делегирования полномочий руководители высшего уровня, как правило, преследуют следующие намерения:

- мобилизация свободного времени для концентрации на решении приоритетных задач;

- усиление мотивации работников;

- формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе на основе командно-групповой работы, нацеленной на конечный результат.

В таблице 6 дана классификация делегирования полномочий в организации.

Таблица 6 - Делегирования полномочий в ФГУП«КБ«Сатурн»

Факторы делегирования	Содержание делегирования
Оценка риска	Анализ и принятие мер по минимизации рисков. Задания, поступающие с руководящего уровня не должны превышать 20 % рабочего времени сотрудников более низкого уровня управления
Рациональное делегирование	Заключается в научно обоснованном объеме полномочий и задач, передаваемых с высшего на низший уровень управления. Увеличение потока делегируемых полномочий и заданий ведет к снижению эффективности делегирования
Нацеленность на конечный результат	Научно обоснованное делегирование предполагает четкую постановку и структуризацию задач, в противном случае конечные цели работы организации не будут достигнуты
Регулярное консультирование	Консультирование является вспомогательным процессом как для подчиненных, так и для руководителей, поскольку передача полномочий представляет собой форму управленческого развития, и впоследствии является возможным использование похожих заданий для развития других работников.

Повышение эффективности делегирования в организации предполагает:

- создание системы контроля, обеспечивающей выполнение делегированных заданий и передачу полномочий;

- повышение квалификации работников с точки зрения передачи полномочий;

- обеспечение взаимного доверия руководителей и управленцев более низкого звена при передаче полномочий;

- ограничение критики подчиненных;

- совершенствование информационных коммуникаций;

- совершенствование межличностных коммуникаций.

Совершенствование межличностных коммуникаций, в свою очередь, предполагает:

- обмен информацией между уровнями управлениями и отдельными работниками;

- точную и лаконичную постановку задач;

- корректная передача информации;

- ясное и четкое понимание поставленных задач;

- делегирование полномочий, необходимых и достаточных для выполнения поставленных задач;

- делегирование ответственности, необходимой и достаточной для выполнения заданий;

- адекватный рост и развитие работника на основе делегирования в пределах их функциональных обязанностей, возможностей и навыков.

В зависимости от метода делегирования полномочий формируется интервал реализации управленческих решений, а также пределы его расширения от единичных до множественных.

Таким образом формируются широкие и узкие организационные возможности руководителя, которые идентифицируют принципы делегирования полномочий от высшего уровня управления к низшему.

В таблице 7 показаны фундаментальные принципы делегирования полномочий.

Таблица 7 - Организационные рамки в ФГУП«КБ«Сатурн»»

№ п/п	Узкие организационные рамки	Широкие организационные рамки
1	Формирование знаний в пределах компетенции сотрудников	Постановка задач в пределах более широких, чем обязанности работника
2	Ежедневная трансляция поручений	Принятие разовых поручений
3	Спонтанные управленческие решения, принятые на ходу	Предоставление сотрудникам определенной свободы принятия решений
4	Доведение дополнительных инструкций	Формирование «feedback» c работникаим
5	Обновление принятых решений	Право работников принимать свои решения на рабочем месте в пределах их компетенций
6	Отмена указаний, которые не выполняются в полной мере или не выполняются вообще	Пакетный(bundle) принцип принятия управленческих решений
7	Реализация функций руководителя и распорядителя	Реализация дополнительных функций советника, наблюдателя и других
8	Некачественные решения, инструкции и указания деформирующие управленческую и организационную среду	Качественные управленческие решения, инструкции и указания формирующие продвинутую управленческую и организационную среду

Результатами делегирования полномочий являются следующие:

- предоставление работникам ограниченной самостоятельности;

- выявление способностей сотрудников принимать самостоятельные решения;

- контроль и консультации руководителя.

Делегирование полномочий должно осуществляться на постоянной основе, а не случайно. При частичном делегировании руководству необходимо передавать не только обязанности, но также и права.

В конструкторском бюро предлагается осуществить комплекс мер, направленных на формирование кадрового резерва руководящих работников из членов собственного коллектива. Необходимо также реализовывать меры по выдвижению работников, находящихся в резерве на руководящие должности.

При формировании резерва руководителей необходимо учитывать следующие моменты:

- оценка работников должна осуществляться по отдельным их группам, специальностям и квалификациям для выявления лучших и передовых сотрудников;

- оценка претендентов на вакантные позиции должна проводиться на принципах прозрачности, открытости и гласности;

- использование при отборе оценочных форм и методов;

- соответствия работников, их знаний и опыта потенциальным руководящим должностям.

Последнее положение находит, в частности, свою реализацию в следующем:

- оценка квалификации сотрудника;

- оценка пригодности результатов труда работника к применению;

- тщательность выполнения сотрудником заданий и поручений;

- надежность работника;

- рациональность и экономичность функционирования сотрудника;

- оценка деловых качеств и потенциала работника;

- оценка личности сотрудника.

Принцип перспективности выдвижения кандидата на руководящую работу предполагает наличие следующих требований к нему:

- квалификация;

- пригодность к лидерству;

- образование;

- стаж работы.

В кадровый резерв конструкторского бюро необходимо вносить не только опытных сотрудников, но и молодые перспективные кадры с высоким потенциалом роста, выдвижение которых на руководящие должности может происходить в течение продолжительного периода времени.

Создание кадрового резерва руководящего состава предприятия должно отвечать следующим требованиям:

- адекватность вида деятельности;

- способность работы по новым направлениям деятельности;

- наличие навыков диверсификация производства;

- умение осуществлять разработку новых товаров, работ, услуг и передовых технологий.

На основе вышеуказанных критериев кадровый резерв подразделяется на:

- профессиональной ориентации;

- руководящей ориентации.

К резерву руководителей следует отнести работников, которые способны обеспечивать высокую эффективность работы конструкторского бюро.

В свою очередь руководящий резерв следует разделить на две группы:

- работники, которых можно использовать на руководящих должностях в настоящее время;

- работники, которых можно использовать на руководящих должно-стях в в будущем.

Особое значение для совершенствования управления обучением персонала имеет бенчмаркинг(benchmarking).

Бенчмаркинг(benchmarking) - это процесс, связанный с формирование долгосрочной стратегии развития бизнеса на основе учета эффективного опыта предпринимательства.

Руководителям конструкторского бюро необходимо осуществить анализ рынка, на предмет поиска похожих по деятельности и структурному разнообразию организаций с целью последующего сравнения основных показателей деятельности.

В конструкторском бюро следует применить партнерский бенчмаркинг(benchmarking)., заключающийся в обмене опытом в управлении персоналом с аналогичными по профилю фирмами, в частности, во взаимном обмене сотрудниками, руководителями и специалистами.

Это обеспечит совершенствование управления персоналом во всех организациях, участвующих в программе бенчмаркинга(benchmarking).

В хозяйственной практике бенчмаркинг(benchmarking) не ограничивается только управлением персоналом, но также связан с производственной деятельностью.

Исходя из этого работникам следует осуществить отбор своих «know-how», которые могут заинтересовать партнеров по бенчмаркингу(benchmarking), т.е других конструкторских бюро.

Бенчмаркинг(benchmarking) выступает также и как копирование и внедрение преимуществ конкурентов на рынке.

В хозяйственной практике это реализуется на основе сбора и анализа информации о конкурентах на рынке, и, прежде всего, об их технологиях, нововведениях, затратах, методологии и стратегии маркетинга и ценообразования.

Использование конкурентных преимуществ других хозяйственных субъектов в производственной деятельности конструкторского бюро позволит повысить эффективность работы ФГУП«КБ«Сатурн» на основе снижения издержек производства, включая предельные(marginal costs) и трансакционные(transaction costs) издержки.

3.2 Предложения по совершенствованию оценки эффективности управления обучением персонала

Эффективность использования персонала определяется показателями производительности труда, которые классифицируются по следующим основным признакам.

«Прямые показатели

Натуральные

· Производство отдельных видов продукции в натуральном выражении в единицу рабочего времени

Pn = Qn /T,

где:

Pn - производство продукции в натуральном выражении в единицу рабочего времени;

Qn - объем производства в натуральном выражении;

T - затраты труда на производство продукции.

Стоимостные

· Производство отдельных видов продукции в стоимостном выражении в единицу рабочего времени

Pс = Qс /T,

где:

Pс - производство продукции в стоимостном выражении в единицу рабочего времени;

Qс - объем производства продукции в стоимостном выражении;

T - затраты труда на производство продукции.

Обратные показатели

· Трудоемкость продукции или затраты труда на производство продукции Трудоемкость производства отдельных видов продукции в натуральном выражении исчисляется по формуле.



Тn = Т / Qn ,

где:

Тn - затраты труда на производство продукции в натуральном выражении в единицу рабочего времени;

T - затраты труда на производство продукции;

Qn - объем производства в натуральном выражении.

Трудоемкость производства отдельных видов в стоимостном выражении определяется на основе следующей формулы.

Тс = T /Qс

где:

Тс - затраты труда на производство продукции в стоимостном выражении в единицу рабочего времени;

T - затраты труда на производство продукции;

Qс - объем производства продукции в стоимостном выражении»[37].

В результате, следует оценить воздействие отдельных из вышеобоснованных методов обучения работников на эффективность работы всего конструкторского бюро и проводимых им НИОКР.

Это осуществляется на основе показателей роста производительности труда в отдельных подразделениях и ФГУП«КБ«Сатурн» в целом в связи с повышением образовательного и квалификационного уровня сотрудников.

Для вышеуказанного расчета можно применить формулу:

Pr = (K2-K1) x (W2-W1) x S x 100,

где:

-Pr - производительность труда работника;

-K2 ;K1 - квалификации сотрудников на конец и начало периода обучения;

-W2;W1 - заработная плата работников на конец и начало периода обучения;

S - доля работников, прошедших обучение на предприятии.

Другой подход к оценке эффективности обучения основан на расчете показателя окупаемости затрат, который осуществляется по следующей формуле:

,

где:

Е - окупаемость затрат;

С - затраты на обучение;

К- коэффициент роста заработной платы;

12 - количество месяцев;

W1,W2- зарплата работников «до» и «после» обучения.

Существуют также и другие критерии оценки эффективности обучения персонала:

- оценка степени удовлетворенности работников на основе анкетирования и интервьюрования

- оценка степени усвоения учебных материалов на основе контрольных тестов;

- оценка изменения поведения работника при выполнении им функциональных обязанностей на основе аттестаций;

- оценка результатов деятельности работников на основе анализа показателей работы подразделения;

-оценка результатов функционирования компании на основе финансо-экономической отчетности.

В условиях рыночной экономики особую актуальность приобретает оценка эффективности управления обучением персонала на основе методологии проектного анализа.

Как указывает А.Э.Сагайдак: «Целью экономического развития является удовлетворение растущих потребностей общества на основе повышения эффективности функционирования народного хозяйства и отдельных его отраслей, в том числе и сельского хозяйства.

Состояние «экономической эффективности » достигается в том случае, когда народное хозяйство страны в целом и отдельные его отрасли функционируют таким образом, чтобы в наибольшей степени удовлетворять общественные потребности.

Это достигается на основе максимизации величины (стоимости) национального дохода, созданного в народном хозяйстве.

В неоклассической экономике под стоимостью понимается готовность общества платить за потребляемые товары и услуги, используемые как результаты или ресурсы производства.

Под термином «готовность платить» подразумевается цена, которую общество собирается платить за каждую последующую единицу товара или услуг, оцениваемых предельными уровнями цен спроса.

Понятие «экономическая эффективность» включает в себя три основных элемента.

*Статическую эффективность.

*Динамическую эффективность.

*Эффективность распределения.

Статическая эффективность отражает состояние, характерное для рынка совершенной конкуренции, и, в свою очередь, основывается на трех основных условиях.

1.Полной занятости.

2.Наилучшего использования ресурсов.

3.Оптимальной структуры производства.

Понятие динамической эффективности характерно для рынка несовершенной конкуренции и отражает такое состояние народного хозяйства, когда экономический рост осуществляется оптимальными темпами.

Эффективность распределения представляет собой условия, в которых распределение национального дохода между населением страны осуществляется равномерно»[37].

Оценка эффективности управления обучением персонала должна проводиться в рамках финансового анализа проекта по инвестированию в человеческий капитал.

Как указывает А.Э. Сагайдак: «Целью финансового анализа является оценка эффективности осуществления инвестиционного проекта для организации (предприятия, фирмы), занятой его реализацией.

Основными условиями проведения оценки эффективности инвестиционных проектов являются.

1 Идентификация затрат и выгод проекта.

2 Измерение затрат и выгод.

3 Определение продолжительности жизненного цикла проекта.

4 Выбор нормы дисконта.

5 Определение уровня цен.

6 Выбор критериев для оценки эффективности проекта.

Определение показателей финансовой эффективности основано на использовании метода дисконтирования.

Основными показателями оценки финансовой эффективности инвестиционных проектов являются.

· Чистая текущая стоимость (NPV)

· Соотношение выгод и затрат(B/C).

· Внутренняя норма доходности (IRR)

Показатель чистой текущей стоимости или NPV(Net Present Value)1¹ Возможно использование других названий: NPW (Net Present Worth) или чистая приведенная ценность, а также ЧДД(чистый дисконтированный доход). представляет собой разницу между дисконтированными выгодами и дисконтированными затратами и определяется по формуле:

где:

Bt - дисконтированные выгоды;

Ct - дисконтированные затраты;

t -год проекта;

i - норма дисконта.

Экономическая сущность нормы дисконтирования состоит в том, что она представляет собой альтернативную стоимость капитала и фактически выступает как учетная (процентная) ставка.

Критерием отбора инвестиционного проекта по показателю чистой текущей стоимости является его положительное значение, то есть величина дисконтированных выгод должна быть больше или равна величине дисконтированных затрат (NPV?0).

При отборе нескольких инвестиционных проектов предпочтение следует отдать проекту с большим положительным значением чистой текущей стоимости.

Другим критерием оценки эффективности инвестиционных проектов выступает показатель соотношения выгод и затрат (Benefit-Cost Ratio).1¹ Другое название: ИД или индекс доходности

Критерием отбора инвестиционного проекта по показателю соотношения выгод и затрат является его значение большее единице, то есть B/C>1.

Одним из разновидностей показателя соотношения выгод и затрат является коэффициент соотношения выгод и затрат для дефицитных ресурсов (B-C)/R. В качестве значения R может выступать любой дефицитный ресурс, например, иностранная валюта или капитал.

Зачастую в проектном анализе издержки по проекту определяются относительно легко, тогда как оценить выгоды является достаточно сложным.

В этом случае для оценки инвестиционного проекта используется показатель эффективности издержек, который также выступает модификацией соотношения выгод и затрат. При этом критерием для отбора является проект с наименьшими издержками при относительно равном эффекте.

Еще одним показателем оценки эффективности инвестиционных проектов является внутренняя норма доходности (ВНД) или IRR(Internal Rate of Return).

Под внутренней нормой доходности понимается ставка дисконта при которой дисконтированные выгоды равны дисконтированным затратам, а чистая текущая стоимость нулю.

Внутренняя норма доходности измеряется в процентах. Критерием принятия инвестиционного проекта на основе внутренней нормы доходности является ее величина равная альтернативной стоимости капитала для данного проекта.

При этом значение IRR должно отражать либо ожидания частного инвестора, либо предпочтения общества относительно уровня доходности.

Таким образом, IRR ? i, где “i”-ожидания частного инвестора относительно нормы прибыли на вложенный капитал либо IRR ? d, где “d”-общественные предпочтения об уровне доходности на вложенный капитал.

Основными ограничениями на применение показателя внутренней нормы доходности являются.

1. Отсутствие единственного математического решения при определении IRR.

2. Применение единственного значения IRR предполагает, что ставка процента является постоянной в течении жизненного цикла проекта, что является маловероятным для долговременных проектов.

3. Отбор проектов по показателю IRR может не совпадать с результатами оценки инвестиционных проектов по показателям NPV или B/C»[37].



Заключение

Из всего вышесказанного в данной выпускной квалификационной работе следует.

1 Одной из острейших проблем менеджмента организации выступает совершенствование управления обучением ее персонала.

2 Важнейшим условием повышения эффективности функционирования организации в условиях рыночной экономики является научно обоснованный подбор и расстановка кадров фирмы.

3 Для совершенствования управления обучением персонала организации необходимо осуществить комплекс мер, включающий в себя производственные, административные, а также технические элементы.

4 Для совершенствования управления обучением персонала организации также необходимо также учитывать следующие факторы:

- текучесть кадров;

- срок выхода на пенсию по возрасту;

- увольнение сотрудников в связи с окончанием договора;

- развитие организации.

В связи с этим предлагается следующее.

1 Совершенствование функционирования ФГУП«КБ«Сатурн» обеспечивается на основе оптимизации организационной структуры управления конструкторского бюро исходя из критериев эффективности деятельности предприятия.

2 Для реализации вышеизложенного в ФГУП«КБ«Сатурн» следует внедрить комбинированные системы управления с делегированием функций, прав, а также ответственности звеньям и подразделениям более низкого уровня управления при сохранении их полномочий и оперативно-хозяйственной самостоятельности.

3 Совершенствование управления персоналом в ФГУП«КБ«Сатурн» будет эффективным при использовании линейно- функциональных систем управления, позволяющих избежать дублирования и параллелизма в реализации в процессе управления.

4 Необходимо обеспечить гибкость и адаптацию системы управления обучением персонала в ФГУП«КБ«Сатурн» к волатильности рыночной экономики.

5 В ФГУП«КБ«Сатурн» требуется осуществить комплекс научно-исследовательских работ, направленных на внедрение маркетинга и менеджмента персонала как части системы управления персоналом конструкторского бюро.

6 В конструкторском бюро следует начать формирование резерва руководителей из наиболее продвинутых и квалифицированных сотрудников.

7 В ФГУП«КБ«Сатурн» требуется внедрение аутсорсинга с целью концентрации коллектива конструкторского бюро на решении приоритетных задач фирмы.

8 Оценку эффективности управления обучения персонала организации ФГУП«КБ«Сатурн» следует осуществлять на основе методологии проектного анализа.



Список использованных источников

1Российская Федерация. Конституция Российской Федерации [Текст]: принята 12.12.1993 г. - М.: Юрайт - М, 2002. - 48 с.

2Российская Федерация. Послание Президента Российской Федерации В.В. Путина Федеральному Собранию РФ на 2017 год

3Российская Федерация. Законы. Об образовании в Российской Федерации: федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ - Информационно-поисковая система «Консультант Плюс», 2016.

4 Эффективность госинвестиций в исследования и разработки не растет[Текст]// Коммерсант, 1 декабря 2015 г. № 221.

5Российская Федерация. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 30.12.2001 N 197-ФЗ (- Информационно-поисковая система «Консультант Плюс», 2016.

6Архипова, Н.И., Седова О. Л. Основы управления персоналом. Краткий курс. Учебное пособие [Текст] / - М.: Проспект, 2016. - 232 с.

7Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов [Текст] / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.

8Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие [Текст] / - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

9Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам [Текст] / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012.-176 с.

10Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика [Текст] / М.: Проспект. 2011. - 688 с.

11Верхолазенко, В.Н. Система мотивации [Текст] / - М., 2014.- № 4 (160).

12Вукович, Г.Г. Экономика устойчивого развития [Текст] / 2013.-№ 8

13Вукович, Г.Г, Марусенко H.A. Совершенствование модели управления процессом экономической диагностики [Текст] / Экономика устойчивого развития. 2012. № 9. С. 53-57.

14Газизов Р.Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления[Текст]//Уровень жизни населения регионов России. - 2013. - № 9 (187). - С. 90-95.

15 Шаталова, Н.И., Галкин, А.Г. и др. Управление персоналом на производстве [Текст]. Учебник. - Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2013.-557 c.

16Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании [Текст] - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.

17 Экономика и организация сельскохозяйственного производства [Текст] /Под редакцией А.Э.Сагайдака, М., КолосС, 2005-359 с.

18Егоршин, А.П. Организация труда персонала [Текст] - М.: Инфра - М, 2011 - 52 с.

19Журавлев, П.В. Менеджмент персонала: Учебное пособие [Текст] / - М., 2013. - 178 с.

20Зайцева, Т.В. Управление персоналом [Текст] / - М.: Инфра-М, 2011.

21Иванова-Швец, Л.Н. Управление персоналом [Текст] / - М.: ЕАОИ, 2012. - 124 с.

22Каштанова, Е.В. Управление персоналом. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом [Текст] / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

23Казаринова, Е.А. Оперативное управление торговым персоналом [Текст] / Спб.: Питер. - 2012. - 160 с.

24Кибанов, А. Я., Коновалова, В. Г., Захаров, Д. К. Управление персоналом. Теория и практика. Этика деловых отношений. Учебно-практическое пособие [Текст] / - М.: Проспект, 2016. - 88 с.

25Клюева, Н. В., Карпов, А. В., Башкин, М. В. Технологии управления развитием персонала. Учебник [Текст] / - М.: Проспект, 2016. - 408 с.

26Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие [Текст] / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.

27Магура, М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации [Текст] / - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. - 176 с.

28 Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие [Текст] / Под ред.проф. В.П.Пугачева. М., 2011.-394 с.

29Огнева, А. Ю., Меленчук М. В. Управление персоналом организации. Учебно-методический комплекс [Текст] / - М.: Проспект, 2016. - 72 с.

30 Просянников, Н.Н. Управление персоналом в таможенных органах[Текст]- Владивосток: РИО Владивостокского филиала Российской таможенной академии. - 2012. -81 с.

31Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник [Текст] / - М.: КноРус, 2013. - 624 c.

32 Тхабит, А.Ф. Организационное управление персоналом инновационной организации[Текст] //Апробация. - 2014. - № 7. - С. 97-99.

34Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова [Текст] / - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

35Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие [Текст] / - М.: Кнорус, 2016. - 346 с.



Приложение

Характеристика образовательного уровня в ФГУП«КБ«Сатурн»

Таблица А.1 - Характеристика образовательного уровня специалистов в ФГУП«КБ«Сатурн» в 2016 году

№	Подразделения	Образование
		Высшее специальное	Высшее	Среднее
1	Отдел тендерно-договорной работы и НИОКР	1	1	2
2	Отдел экономики и финансов	1	1	2
3	Отдел статистики	-	-	2
4	Отдел развития	1	1	2
5	Отдел программно-целевого планирования и прогнозирования	1	-	2
6	Отдел информационных систем	1	1	2
7	Отдел науки	1	-	2
8	Отдел НИР	1	-	2
9	Отдел образования	1	-	2
10	Отдел ценообразования	1	-	2
11	Отдел PR	1	-	2
12	Контрольное управление	1	-	2
13	Первый отдел	-	1	2
14	Управление безопасности	-	1	2
15	Отдел экономики и финансов	1	-	2
16	Административный отдел	-	1	1
17	Отдел директора	1	-	1
18	Юридический отдел	1	-	-
	Итого	14	7	32

Размещено на Allbest.ru

...