2) Второй вопрос: Считаете ли Вы, что в Вашей организации Вы полностью реализуете свои способности? Ответы представлены на рисунке 9.

Анализ удельного веса ответов на вопрос: «Считаете ли Вы, что в Вашей организации Вы полностью реализуете свои способности?» позволяет сделать вывод о том, что мнения распределились следующим образом: Ответу «нет» отдали предпочтение 66% респондентов, что вдвое превышает количество положительных ответов 34%, из этого следует, что компания, занимающаяся ресторанным бизнесом ООО «Якитория» не достаточно в полной мере дает возможность реализовать свои способности, сотрудники не совсем довольны своим местом работы.

Рисунок 9 - Удельный вес ответов на вопрос: «Считаете ли Вы, что в Вашей организации Вы полностью реализуете свои способности?» ООО ;Якитория» в 2016 г., %

А положительные ответы были даны инженерно-техническими работниками, которые по сфере своей деятельности имеют возможность реализовать свои способности, им помогает соответствующий уровень образования.

3) Ощущаете ли Вы, что нет никакой связи между объемом работы, ее качеством и заработной платой? Ответы на данный вопрос представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 - Удельный вес ответов на вопрос: «Ощущаете ли Вы, что нет никакой связи между объемом работы, ее качеством и заработной платы» ООО «Якитория» в 2016 г., %

Анализ удельного веса ответов на данный вопрос позволяет сделать вывод о том, что ответу да отдали всего 25% предпочтений, это следует из того, что заработная плата сотрудников не всегда фиксированная и они ее получают не всегда стабильно, но притом добросовестно относятся к выполнению своих обязанностей.

4) Что не устраивает Вас в Вашей работе? Ответы на данный вопрос представлены на рисунке 11.

Рисунок 12 - Удельный вес ответов на вопрос: «Что не устраивает в работе сотрудников» ООО «Якитория» в 2016 г., %

Анализ ответов на данный вопрос позволяет сделать вывод о том, что из представленных альтернатив были выделены четыре, и лидирующее позиции заняла трудовая нагрузка 34%, предпочтения этой альтернативе отдавал обслуживающий персонал, в частности официанты, грузчики и т.д. это вязано со спецификой выполняемой работы, она подразумевает большую физическую нагрузку, переносимую на ногах, достаточно большой поток клиентов, и что бы их обслужить требуется много сил. Следующий критерий по количеству предпочтений 28%, это низкая заработная плата это служит сигналом о том, что руководству необходимо пересмотреть политику оплаты труда, повысить ее, или ввести премии. На третьем месте оказался критерий отсутствия перспективы служебного роста, действительно, «Якитория» - это организации со сложившимся коллективом, у «руля» находятся уже долгое время компетентные люди, которые довольны своим местом работы и не имеют планов его сменить, это препятствует карьерному росту наиболее молодым специалистам и что бы дождаться «своей очереди», нужно ждать несколько лет, а то и десятилетия. Так же играет роль специфика деятельности организации, что бы занять то или иное место необходимо соответствующее образование. ресторанный человеческий ресурс сотрудник

5) Способствуют ли принятые планы, цели и задачи развитию производственных и творческих возможностей членов коллектива? Ответы на данный вопрос представлены на рисунке 13.

Рисунок 13- Удельный вес ответов на вопрос: «Способствуют ли принятые планы, цели и задачи развитию производственных и творческих возможностей членов коллектива?» ООО «Якитория» в 2016 г., %

Анализ ответов на вопрос позволяет сделать вывод о том, что наибольшее количество ответов получил вариант ответа, скорее способствует, так ответило 59% опрашиваемых, это связано с тем, что в организация действует слаженно, соответствии с принятыми нормами. Уже многие годы компания идет по накатанному пути, вся работа доведена до автоматизма и работнику не нужно постоянно напоминать о целях и задачах организации, это давно закрепившиеся в сознании сотрудников нормы и в связи с этим, они не отдают полного отчета данному критерию мотивации. Наиболее полное распределение мнений приведено в диаграмме.

6) Какие формы дополнительного стимулирования вы бы хотели получать? Ответы на данный вопрос представлены на рисунке 14.

Рисунок 14 - Формы дополнительного стимулирования, которые хотели бы получать сотрудники ООО «Якитория» в 2016 г., %

Анализ форм дополнительного стимулирования, которые хотели бы получать сотрудники ООО «Якитория» позволяет прийти к выводу о том, что наибольшее число опрашиваемых, предпочли вариант премии по итогам года 48%, действительно, немаловажным критерием мотивации является поощрение, если работник знает, что его добросовестный труд будет поощрен в конце года, то тогда и результативность его работы увеличится. Второй по количеству предпочтений критерий - туристическая поездка, любому человеку будет приятно получить бесплатную поездку за свой добросовестный труд, эта форма дополнительного стимулирования может быть применена для награждения самого лучшего сотрудника по итогам года. Руководству компании необходимо пересмотреть свою систему стимулирования и применить один из вариантов, или комбинировать все варианты для повышения мотивации персонала.

7) Руководство Вашей организации проявляет достаточную заботу о профессиональном и служебном росте работников? Ответы на данный вопрос представлены на рисунке 15.

Рисунок 15 - Удельный вес ответов на вопрос: «Руководство организации проявляет достаточную заботу о профессиональном и служебном росте работников?» ООО «Якитория» в 2016 г., %

Анализ ответов на поставленный вопрос позволил прийти к выводу о том, что, по мнению большинства респондентов 67%, их работа оценивается в соответствии с количеством и качеством выполняемой работы, это не удивительно, «Якитория» это структурированная, регламентированная организация, для которой ценным является качественное выполнение труда, это так же диктуется ресторанным профилем организации, когда дело касается оказания услуг клиентам, необходимо качественно выполнять свои обязанности. Так же для компании важно, что бы клиенты были довольны сервисом организации, это влияет на приверженность клиентов к организации, создает хорошее впечатление и увеличивает число постоянных клиентов, поэтому важно оценивать труд сотрудников в соответствии с качеством выполняемой работы.

Анализ ответов на вопрос позволил сделать выводы о том, что из двух представленных вариантов, наибольший процент опрашиваемых, предпочли альтернативу нет, это говорит о том, что компания не чтит и недостаточно полно уважает труд своих сотрудников, и не всегда заинтересована в профессиональном и служебном росте. Показатели профессионального роста увеличиваются за счет постоянного повышения квалификации сотрудников.

8) Вы полагаете, что Ваша работа оценивается руководством? Ответы на данный вопрос представлены на рисунке 16.

Рисунок 16 - Удельный вес ответов на вопрос: «Работа оценивается руководством в соответствии….» ООО «Якитория» 2016 г., %

9) Поощряется ли в Вашей организации творческий подход и стремление к инновациям? Ответы на данный вопрос представлены на рисунке 17.

Рисунок 17 - Удельный вес ответов на вопрос: «Поощряется ли творческий подход и стремление к инновациям?» ООО «Якитория» в 2016 г., %



Произведенный анализ ответов на вопрос позволил прийти к выводу о том, что наибольшее количество респондентов ответили, что творческий подход и стремление к инновациям поощряется время от времени 58%, не удивительно, это связано в первую очередь от профиля деятельности организации, творчество - это конечно хорошо, но не в ресторанной отрасли, здесь к делу необходимо подходить с ответственностью. А что касается инновации, то они постепенно внедряются в деятельность компании, по мере необходимости и насколько это позволяет бюджет, поэтому процентное соотношение ответов на данный вопрос, распределились адекватно и лишь подчеркивают согласованность деятельности организации.

10) В Вашей организации высоко ценят преданность работников? Ответы на данный вопрос представлены на рисунке 18.

Рисунок 18 - Удельный вес ответов на вопрос: «В организации высоко ценят преданность работников?» ООО «Якитория» в 2016 г., %

Анализ ответов на данный вопрос позволяет прийти к выводу о том, что было получено наибольшее количество отрицательных мнений 72%, это подчеркивает, что компания далеко не всегда ориентируется на ценностную ориентацию своих сотрудников. Руководство не всегда в полной мере ценит своих сотрудников и для него не очень важна преданность сотрудников к организации, данный критерий подчеркивается текучестью кадров, что говорит о не совсем благоприятном климате в коллективе и руководстве, не особо высоко ценящего преданность сотрудников к организации.

Подводя итоги проведенного исследования можно сделать вывод о том, что в компании не достаточно развитая система мотивации, существуют факторы стимулирования труда, повышающие уровень мотивации персонала, но они не достаточно хорошо проработаны. Трудовая активность определяется любовью к своей трудовой деятельности, это невозможно без благоприятней обстановки в трудовом коллективе. Сотрудники, работая в компании «Якитория» не в полной мере реализуют свои способности. Сотрудники стараются качественно выполнять свою работу т.к. от этого зависит их личный доход и деятельность всей организации в целом. Выявлены негативные факторы, отрицательно влияющие на процесс мотивации, это позволит организации выявить проблемные моменты и направить усилия для их разрешения. Выявлены способы дополнительного стимулирования, которые позволят повысить мотивацию сотрудников и тем самым улучшить показатели качества предоставляемых услуг. Выявлено, что руководство не всегда заботится о профессиональном росте сотрудников и сотрудники это замечают и соответственно недовольны, что так же снижает уровень мотивации персонала компании. В организации не в полной мере ценится преданность работника своему месту работы, если сотрудник предан своему рабочему месту, однако, если он с удовольствием выполняет свои обязанности, что положительно сказывается на функционировании всей организации в целом. Следовательно, уровень трудовой мотивации можно оценить как удовлетворительный.

К недостаткам системы управления персоналом относятся:

на предприятии не присутствуют документы, которые регулируют весь процесс поиска и отбора сотрудников для замещения вакантных рабочих должностей.

поиск и найм персонала осуществляется за счет продвижения своих сотрудников, а также через объявления в газетах. Это означает, что функция найма персонала представляется на предприятии самым минимальным набором.

не существует прописанной в деталях процедуры, позволяющей анализировать работу сотрудников, а также описывающая требования к разным должностям. Поэтому не существует четких критериев отбора сотрудников.

субъективный характер оценки потребности в сотрудниках.

почти не применяются современные методы поиска и отбора сотрудников, соответствующей квалификации.

не существует на предприятии обоснованной системы стимулирования, как материальной, так и нематериальной. Это не позволяет нужным образом учитывать трудовую мотивацию персонала.

функция управления персоналов в общем не упорядочена. Нет определения в составе функций, детализации поставленных задач, персональная ответственность за выполнение этих задач.



Раздел 3. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии в условиях рынка

3.1 Значение эффективной системы управления персоналом в обеспечении эффективной работы ресторанного предприятия

Эффективность управления является качественной результативностью деятельности системы управления, которая напрямую выражается в различных показателях этой системы, как качественных, так и количественных. Результаты деятельности сотрудников управленческой системы проявляются как основные результаты деятельности производственной системы.

Талантливое управление персоналом в ресторанном бизнесе -- это главный ключ к его успеху. Отечественный современный персонал ресторанного рынка еще только зарождается, нет на нем пока громких, известных на весь мир имен. Крупные рестораны приглашают известных шеф-поваров и менеджеров из-за границы, а остальным приходится растить свои кадры самостоятельно.

Важнейшим залогом успеха предприятия является сплоченность, профессионализм и опыт его работников, и предприятия ресторанного бизнеса в данном случае - не исключение. Квалифицированное управление персоналом в ресторанном бизнесе не только позволяет развить само заведение и сделать его еще более популярным, но и становится главным фактором привлечения клиентов и создания превосходной атмосферы для клиентов.

Работа с сотрудниками и налаживание оптимальной системы их труда несет в себе массу преимуществ, и даже если на нее приходится тратить определенные средства, это в будущем окупится полностью. Качественное управление персоналом в ресторане - это прежде всего возможность [4]:

- наладить отличные межличностные отношения с гостями;

- повысить уровень обслуживания;

- сделать работу ресторана более успешной и повысить его рейтинг.

При этом работать нужно со всей вертикалью сотрудников, начиная от управляющего и заканчивая специалистами и сотрудниками «контактной зоны» - официантами, барменами и т. д. Каждый из них должен не только четко представлять свои обязанности, но и знать определенные профессиональные секреты, и научить им могут либо опытные специалисты, которые сами прошли все ступени профессии, либо профессиональные тренеры.

Грамотное управление имеет всего три основных задачи. Необходимо [10]:

1 Тщательно подбирать персонал, привлекая профессионалов при помощи определенных бонусов. При этом следует учитывать, что квалифицированные повара, администраторы, менеджеры зачастую сами диктуют работодателям условия работы. Лучше пойти на уступки, но иметь в штате высококвалифицированного персонала для своего бизнеса, нежели оказать давление на первом этапе и в итоге получить возможность работы только с посредственными работниками;

2 Обучать сотрудников. Для этих целей существуют тренинги, и даже самых лучших специалистов стоит периодически на них отправлять. Они должны знать:

- какие блюда предлагает меню, и что входит в их состав;

- чем отличаются друг от друга вина в винной карте;

- каковы основные санитарные правила и процедуры;

- на что обращают внимание посетители, приходя в заведение;

- как и в каком виде нужно подавать те или иные блюда;

- каковы основные секреты сервировки.

Более того, все эти знания надо регулярно поддерживать, а это значит, что управление персоналом в ресторанном бизнесе не завершается одним тренингом, в будущем понадобятся и другие «курсы повышения квалификации».

3 Искать эффективных управленцев. Считается, что ошибки рядовых сотрудников на 90% являются следствием ошибок менеджмента. И владельцу бизнеса стоит пойти на определенные расходы, чтобы иметь в своем штате действительно профессионального управляющего, на которого можно будет положиться, и который будет качественно выполнять свои обязанности.

Качественное управление персоналом в ресторанном бизнесе возможно даже тогда, когда сам хозяин об этом ничего не знает. Разобраться в этом можно с помощью следующих мер [19]:

- заведение должно иметь собственных консультантов, которые разработают инструменты управления и единую карту оценки работы персонала;

- в ресторане должна быть налажена единая система контроля за работниками;

- персонал должен обучаться по единой системе, и все его представители должны быть хорошо мотивированы.

Последнее особенно важно, ведь от мотивации во многом зависит целостность команды - если сотрудники не будут чувствовать, что они нужны, и не будут при этом понимать, что их достойно вознаградят за труд, они будут искать другую работу. Чтобы не потерять квалифицированные кадры (в которые, к тому же, уже может быть вложено немало средств, затраченных на обучение и тренинги), для каждого члена команды нужно подбирать особую мотивацию:

- для специалистов низшего звена (посудомойки, уборщики, грузчики) необходима стабильная и достойная зарплата и наличие премий и бонусов;

- для специалистов среднего звена (бармены, официанты) нужно создать уверенность в том, что они могут получать и оставлять себе чаевые от клиентов, а также регулярно участвовать в конкурсах на звание лучшего профессионала;

- для специалистов высшего звена (повара, администраторы, менеджеры) следует предусмотреть возможность карьерного роста и поощрения в зависимости от уровня их квалификации.

Все это поможет не только наладить грамотное управление персоналом в ресторанном бизнесе, но и станет главным фактором создания оптимальной команды, которая будет работать безукоризненно. Это очень важно как для самого заведения, так и для его клиентов, ведь чем лучше трудится персонал, и чем ему комфортнее на работе, тем более притягательной будет атмосфера в зале для гостей, и тем приятнее им будет в нем оставаться.

Кажется, что не существует компании, в которой всех сотрудники имеют общую цель. Сколько бы ни писали о корпоративной культуре, культивировании семейных ценностей в компании, все равно каждый сотрудник, начиная от руководителя и заканчивая младшим составом, имеет свои цели. У основателя целью является скорейший выход компании на выгодную продажу.

Консультанты и бизнес тренеры постоянно придумывают новые схемы мотивации, которые обычно эффективны в определенный отрезок времени и не могут является панацей для рынка в целом [23].

Армейский метод. По названию можно догадаться, что данный стиль эффективного управления персоналом пришел в бизнес из армии. Суть его в следующем: от руководителя поступают команды, а в случае её невыполнения, сотрудника наказывают административным взысканием. Данный метод отлично подойдет для команд, в которых преобладает неквалифицированная рабочая сила, но он абсолютно противоположно работает, когда коллектив сформирован из образованных людей.

Управления персоналом экономическим воздействием. Суть данного метода заключается в том, чтобы премировать и штрафовать сотрудников в зависимости от качества результата. Экономически воздействуя на сотрудников результат работы которых не всегда можно проверить, ведет к отрицательным результатам.

Мотивация сотрудников большой зарплатой, но не премиями, даст временный результат, в том числе, за счет человеческого пресыщения. Конечно увеличив заплату сотрудников в два раза выше рыночной, можно собрать в коллективе лучшие кадры, но это не заставит их работать лучше, чем на предыдущем месте работы, где им платили рыночную зарплату.

Метод частица большого дела. Данный способ управления активно культивируется в современных технологических компаниях -- являясь самым эффективным методом управления для коллектива, в котором преобладает интеллектуальный труд. Суть его заключается в том, чтобы создать такую атмосферу к компании, что каждый её сотрудник будет отождествлять себя с компанией. Данный способ управления невозможно внедрить в один миг, он прививается с рождения компании, и постоянно культивируется в процессе работы. Только собрав все эти факторы воедино можно получить отличный результат, который не заставит себя долго ждать.

К базисным элементам эффективно системы управления персоналом можно отнести:

• оперативный всесторонний учет кадров;

• организационное развитие;

• оценку компетенции кадра и контроль за производительностью труда;

• контроль науки.

• совместимость с культурой организации

• уютный микроклимат организации

3.2 Разработка программы повышения эффективности системы управления персоналом

С целью повышения уровня мотивации персонала необходимо разработать систему по его премированию.

Учитывая, что перед ООО «Якитория» в последнее время стоят довольно амбициозные задачи в области укрепления своих позиций на рынке ресторанных услуг, повышения конкурентоспособности за счет повышения качества услуг, оптимизации издержек, то соответственно должно измениться и существенно дополниться премиальное положение работников с нацеливанием на выполнение новых задач.

На данном этапе развития компании, основными стратегическими целями, на достижение которых в области мотивации направлена вся работа дирекции, являются:

1 Мотивация персонала в новых условиях, его развитие;

2 Создание и совершенствование систем оценки персонала;

3 Укрепление дисциплины труда;

4 Формирование лояльности по отношению к предприятию.

Система мотивации должна предусматривать создание условий, побуждающих сотрудника вносить вклад в снижение себестоимости оказанных услуг, активное поощрение инициативы и творческого подхода к выполняемой работе, стимулирование роста производительности труда, формирование соответствия личных целей сотрудников целям предприятия.

В целях эффективного использования фонда рабочего времени, сокращения потерь по болезни, оптимизации численности работников, повышения уровня оплаты труда работников, не имеющих потерь рабочего времени, можно предложить «Положение о премирование работников за эффективное использование фонда рабочего времени».

Премия за эффективность использования фонда рабочего времени (ФРВ) должна выплачивается работникам после окончания календарного года, за который производится премирование, при отсутствии невыходов по болезни и не допустившим дисциплинарных проступков.

Размер данной премии не должен превышать 15% от фонда оплаты труда. Примерный размер премии представлен в таблице 6.



Таблица 6 - Размер премии за эффективность использования рабочего времени

Наименование показателя	Величина премии за отсутствие нарушений, %
	Отсутствие невыходов по болезни	Отсутствие дисциплин. проступков
Премия за эффективность использования рабочего времени	5	10

Для разработки и утверждения положения рекомендуется воспользоваться услугами консалтинговой компании ООО «Приоритет».

Такая форма мотивации позволит повысить производительность и, безусловно, станет стимулом к заботе каждого о собственном здоровье. Хороший работник - здоровый работник.

Для повышения конкурентоспособности предприятия в современных условиях на рынке ресторанного бизнеса одним из ключевых показателей является качество оказываемых услуг, её ориентация на удовлетворение возросших требований со стороны потребителя

Снижение текучести кадров по компании, можно добиться с помощью дополнительной мотивации в виде определенного процента выплат, зависящих от стажа работы на данном месте (профессии). Выплаты начинать производить сразу по истечении испытательного срока адаптации работника на предприятии (с трех - пяти месяцев). С увеличением стажа на одном месте, растет и процент доплаты.

В таблице 7 представлены премии за стаж работы в разбивке по категориям работников.

Творчество в компании в настоящее время оценивается очень низко. Многочисленные исследования указывают на невостребованность талантов, новых идей, творческой инициативности на рабочих местах. По оценкам экспертов, потенциал специалистов используется только на 20%, а в ресторанной сфере каждый второй человек с высшим образованием работает в должности, не требующей такого образования. На основании изложенного выше, в целях материальной заинтересованности и повышения ответственности работников предприятия во внедрении организационно-технических мероприятий, направленных на снижении затрат на оказание услуг и соответственно на снижение себестоимости оказываемых услуг, необходимо разработать «Положение о премировании работников за снижение затрат на оказание услуг».

Таблица 7 - Надбавки за стаж работы по категориям персонала ООО «Якитория» в 2016 г.

Стаж работы	% доплаты за стаж работы
	АУП	ИТР	Рабочие
До 1 года	2	4	5
От 1 года до 3 лет	5	8	10
От 4 до 6 лет	9	12	15
От 6 до 9 лет	13	16	20
Свыше 10 лет	17	21	25

Работающие должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Поэтому необходимо разработать «Положение о премировании работников ООО «Якитория» за финансовые результаты деятельности предприятия». Настоящее положение будет вводится в целях усиления материального стимулирования работников предприятия за финансовые результаты деятельности компании. Премирование будет производится по результатам работы за месяц и производиться в зависимости от полученной за месяц суммы прибыли от реализации товарной продукции. При отсутствии прибыли премия не выплачивается. Максимальный размер премирования за финансовые результаты составляет 15% от фонда заработной платы.

Перечисленные выше положения относятся к прямым экономическим методам мотивации. Но на производстве существуют механизмы нематериальной мотивации.

Социальное страхование, медицинское обслуживание и санаторно-курортное лечение. В ООО «Якитория» реабилитационное лечение и медицинское обслуживание работников будет обеспечиваться за счет средств работодателя по договору о добровольном медицинском страховании (ДМС). Средства, выделенные на добровольное медицинское страхование, направляются в первую очередь на проведение профилактических осмотров, оздоровление сотрудников в профилакториях и других лечебно-профилактических учреждениях, а также на финансирование иных медицинских услуг. Каждый год предполагается затрачивать средства на 30% от среднесписочной численности персонала, т.е. необходимо будет выделять средства на 18 человек ежегодно. Стоимость полиса ДМС составляет 12 000 руб. Также можно предложить работодателю (его представителям) осуществлять обязательное социальное страхование работников в пределах четырех процентов от фонда заработной платы.

Страхователь (работодатель) направляет финансовые средства Фонда социального страхования РФ (ФСС РФ) на санаторно-курортное лечение работников и членов их семей в пределах плановых ассигнований на 2016 год, установленных региональным отделением ФСС РФ в соответствии с приказами ФСС РФ. Распределение и выдача путевок на санаторно-курортное лечение будет осуществлять специально созданная комиссия по социальному страхованию ООО «Якитория» в пределах сметы расходов на основании личного заявления работника и медицинского заключения.

Также можно предложить ввести оплату питания сотрудников компании. Предлагается, ввести дополнительную месячную доплату на питание одного сотрудника в размере 2000 руб. к окладу. Начисляться данные средства будут в общий фонд оплаты труда сотрудника.

В случае смерти близкого родственника работника ООО «Якитория» можно предложить выплачивать пособие в размере 3000 рублей.

В случае наступления травмы, которая связана с работой в ООО «Якитория», со смертельным исходом для работника - можно предложить работодателю выплачивать семье погибшего не менее десяти тысяч рублей из средств работодателя сверх установленного законодательством возмещения ущерба на каждого члена семьи, находящегося на иждивении погибшего работника. Также работодатель может предоставить работникам ООО «Якитория» оплачиваемый за счет средств работодателя отпуск:

а) три оплачиваемых дня на бракосочетание (при условии вступления в брак впервые);

б) один оплачиваемый день отцу при рождении ребенка в день выписки из родильного дома;

в) три оплачиваемых дня на погребение близкого родственника, в случае его смерти (отца, матери, мужа, жены, сына, дочери, брата, сестры, тестя, тещи, свекра, свекрови).

Меры по развитию культурной жизни работников: работодатель (его представители) выделяет необходимое количество транспорта для организации и проведения культурно-массовых мероприятий, и оказывает финансовую поддержку в организации поездок коллективов художественной самодеятельности на фестивали и смотры, для участия в выездных соревнованиях спортсменов и членов сборных команд ресторана по различным видам спорта. Размер финансирования определяется согласно утвержденному бюджету и представленной сметы.

Кадровая политика. Руководство должно постоянно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно должно поощряться участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание должно уделяться подготовке и образованию персонала, заключаться договора с различными учебными заведениями, выделяться беспроцентные ссуды на несколько лет. Удовлетворенность персонала должна повышаться также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Также можно предложить внедрение системы коучинга. Коучинг является инструментом управления и мотивации, который способствует как развитию отдельных сотрудников и отделов, так и развитию организацию в целом. Внедрение коучинга в организацию приносит пользу как самой компании, так и сотрудникам, которые получают поддержку собственной инициативы, большую самостоятельность, осознание возможностей своего дальнейшего развития, что является ключевыми факторами для роста мотивации персонала. Компания при этом получает мотивированных, эффективных, лояльных сотрудников. По данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 5.3 к 1.

Необходимо разработать программу коучинга для официантов.

Во время обучения официанты узнают все о ресторанном обслуживании, как сервировать стол, какие столовые приборы подать, какое вино рекомендовать к блюдам, как мастерки подать еду, убрать посуду. Научатся вежливости и гостеприимству, умению предугадывать желания гостя ресторана, ну и конечно технике продаж блюд и барного ассортимента. Обучение официантов будет рассчитано на слушателей как с опытом работы, так и на тех, кто является новичком в данной профессии.

Таблица 8 - Программа коучинга для начинающих официантов

Блок	Обоснование блока
Блок 1	1) Официант как профессия. - требования к официанту - внешний вид, необходимые вещи в работе 2) Организация работы заведений - служебные помещения - подготовка зала Практическое занятие №1. Знакомство с разнообразием барной и столовой посуды. - станции официанта - необходимость нумерации столов в зале - Терминал.
Блок 2	3) Работа с гостями. - встреча гостей - размещение за столом - прием заказа - обслуживание за столом - типы гостей, конфликтные ситуации. - порядок расчета 4) Мелочи в работе требующие внимания - правила работы с подносом - громкая музыка и прием заказа - смена пепельниц - индивидуальные и общие счета - старт и стоп листы - прием заказа от руки - улыбка и чаевые - пересчет денег
Блок 3	5) Меню. Кухня. - салаты - холодные и горячие закуски - первые блюда - горячие блюда - гарниры - десерты
Блок 4	Бар. 6) Бар, безалкогольные напитки. -Чай - кофе - соки - газ. Напитки и мин. Вода в бутылках Алкоголь. Характеристика алкоголя, культура пития, правила подачи. Сигары, сигариллы, сигареты Коктейли.
Блок 5	Экзамен



Проведя анализ предполагаемой программы коучинга для начинающих официантов можно увидеть, что она будет состоять из 5 блоков, при этом в 5 блоке будет проводиться практический экзамен.

Также разработаем Программу коучинга для официантов с опытом работы и данные представим в таблице 9.

Таблица 9 - Программа коучинга для официантов с опытом

Блок	Обоснование блока
Блок 1	Официант - это искусство. 1)Официант как профессия, требования, достоинства. Практическое упражнение №1 «Кто в заведении главный?» 2) «Здоровая» атмосфера в коллективе, пути ее достижения. 3)Внешний вид официанта. Улыбка - главное оружие.
Блок 2	Гость всегда прав. 4) Встреча гостей. Практическое упражнение №2 « Первое впечатление». 5)Правила работы с гостями. Практическое упражнение №3 « Часто встречаемые типы гостей, особенности общения, пути избегания конфликтов». 6)Конфликты с гостями Практическое упражнение №4. Ситуационный разбор самых распространённых конфликтов.
Блок 3	Работа с гостями. 7) Подача меню. Практическое упражнение №5 «Краткое знакомство с особенностями меню». 8)Помощь в выборе заказа. Практическое упражнение №6. Ситуационный разбор. 9)Работа со «стоп» и «старт» листами. Практическое упражнение №7.Ситуационный разбор ошибок в работе. 10) Индивидуальные заказы и пожелания гостей. Практическое упражнение №8. Ситуационный разбор. 11)Фиксирование заказа. Практическое упражнение №9 «Умение работать «от руки»». 12)Обслуживание гостей - сервировка стола, подача блюд и напитков, своевременная перемена блюд, сбор грязной посуды, своевременная перемена пепельниц и т.д. Практическое упражнение №10. Ситуационный разбор. 13) Порядок расчета. Практическое упражнение №11. Разбор часто встречающихся ошибок при расчете гостей. 14)Чаевые - за что, почему, понятие «спасибо» и другие нюансы.



Заключение

В выпускной квалификационной работе проведено исследование особенностей построения эффективной системы управления персоналом в сети ресторанов «Якитория», на основании проведенного анализа, можно сделать следующие основные выводы:

Во-первых развитие компании или предприятия во многом зависит не только от коммерческих способностей руководителя, но и от построенной им системы управления работающих с ним подчиненных. Граммотно выстроенной системы мотивации и обучения перснонала. Каждый руководитель должен в первую очередь определить для себя задачи управления персоналом, что поможет повысить не только эффективность управления персоналом, но и результативность общей цели, поставленной перед каждым отдельно взятым работником.

Во-вторых в компании не достаточно развитая система мотивации, существуют факторы стимулирования труда, повышающие уровень мотивации персонала, но они не достаточно хорошо проработаны. Трудовая активность определяется любовью к своей трудовой деятельности, это невозможно без благоприятней обстановки в трудовом коллективе. Сотрудники, работая в компании, не в полной мере реализуют свои способности. Сотрудники стараются качественно выполнять свою работу т.к. от этого зависит их личный доход и деятельность всей организации в целом. Выявлены негативные факторы, отрицательно влияющие на процесс мотивации, это позволит организации выявить проблемные моменты и направить усилия для их разрешения.

В-третьих, почти не применяются современные методы поиска и отбора сотрудников, соответствующей квалификации.

В-четвертых, не существует прописанной в деталях процедуры, позволяющей анализировать работу сотрудников, а также описывающая требования к разным должностям. Поэтому не существует четких критериев отбора сотрудников.

В-пятых, функция управления персоналов в общем не упорядочена. Нет определения в составе функций, детализации поставленных задач, персональная ответственность за выполнение этих задач.

В связи с этим предлагается.

Во-первых, проведение ревизий и оценки уже сформированной системы управления на ее актуальное соответствие с настоящими целями и потребностями организации.

Во-вторых производить постоянную оценку отделов компании на основании итоговых результатов проделанной работы (степень достижения целей организации). Сюда может быть включено и материальное вознаграждение.

В-третьих, обеспечение постоянного внимания вышестоящего руководящего аппарата к разработке, пересмотру и формированию актуальной системы, направленной на эффективность управления персоналом.

В-четвертых, внедрить полностью новую мотивационную систему.

· премирование рабочих за эффективное использование фонда рабочего времени. Величина премии составляет не более 15% от средней заработной платы;

· надбавки за стаж работы по различным категориям персонала;

· премирование за достижение финансовых результатов в работе, при этом величина премии составляет 15% от фонда заработной платы;

· введение полисов дополнительного медицинского страхования за счет чего сотрудники будут направляться на санаторно-курортное лечение;

В-пятых, применить на практике разработанные программы коучинга как для начинающих, так и для профессиональных официантов.



Список использованных источников

1 Российская Федерация. Конституция Российской Федерации [Текст]: принята 12.12.1993 г. - М.: Юрайт-М, 2002. - 48 с.

2 Российская Федерация. Законы. Трудовой Кодекс Российской Федерации [Текст]: федеральный закон от 29.07.04 г., №98 - М.: Приор, 2014. - 318 с.

3 Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации [Текст]: федеральный закон от 07.02.17 г., №12 - М.: Абак, 2017 - 736с.

4 Алехин, Э.В. Исследование социально-экономических и социально-политических процессов [Текст]. - Пенза: Магента, 2012. - 295 с.

5 Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика [Текст]. - М.: Юрайт, 2014. - 299 с.

6 Байтасов, Р.Р. Управление персоналом [Текст]. - М.: Феникс, 2014. - 300 с.

7 Бугаков, В.М. Управление персоналом [Текст] /В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров/ - М.: Инфра-М, 2014. - 317 с.

8 Биктяков, К. С. Адаптивность системы управления персоналом [Текст]. - М.: Спутник+, 2013. - 314 с.

9 Валеева, Н.Ш. Personal management ( Основы управления персоналом) [Текст] - М.: Русайнс, 2016. 290с.

10 Дейнека, А.В. Управление персоналом организации [Текст]. - М.: Дашков и К, 2014. - 318 с.

11 Егоршин, А.П. Основы управления персоналом [Текст]. - М.: Инфра-М, 2013. - 297 с.

12 Ивановская, Л.В. Критерии эффективности системы управления персоналом [Текст]// Психология. Социология. Педагогика. - 2014. - № 8. - С. 29-31.

13 Кибанов, А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография [Текст]. - М.: Инфра-М, 2014. - 268 с.

14 Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: история и современность. Монография [Текст]. - М.: Инфра-М, 2013. - 310 с.

15 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова/ - М.: Инфра-М, 2014. - 290 с.

16 Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст]. - М.: Инфра-М, 2014. - 296 с.

17 Колбачев, Е. Б. Управление персоналом [Текст]. - М.: Феникс, 2014. - 315 с.

18 Колетвинова, Е.Ю. Стратегическое управление персоналом. Краткий курс [Текст] - М.: Проспект, 2016 - 144 с.

19 Комаров, Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего». Измерительная концепция и измеряющие методики. - М.: РИОР, 2014. - 319 с.

20 Коноваленко, В.А. Психология управления персоналом [Текст]. - М.: Юрайт, 2014. - 310 с.

21 Коргова, М.А, Актуальные проблемы управления персоналом в современных организациях. Часть 2 [Текст]. - М.: Русайнс, 2017. -225с.

22 Кузнецова, И.В. Функции системы управления персоналом [Текст]// Управление персоналом. - 2013. - № 10. - С. 114-115.

23 Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика [Текст]. - М.: Юрайт, 2014. - 366 с.

24 Литвинюк, А.А. Управление персоналом [Текст]. - М.: Юрайт, 2013. - 268 с.

25 Логинова, Н. Г. Влияние мотивации на производительность труда [Текст] // Теория и практика общественного развития. - 2014. - № 1. - С. 145-147.

26 Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом [Текст]. - М.: КноРус, 2016 - 270с.

27 Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум [Текст] - М.: Альфа-М, 2013. - 311 с.

28 Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст]. - М.: Юрайт, 2013. - 294 с.

29 Маслоу, А. Мотивация и личность [Текст]. - СПб.: Питер, 1998. - 352 с.

30 Митрофанова, Е.А. Экономика управления персоналом [Текст] / Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова / - М.: НИЦ Инфра-М, 2014. - 255 с.

31 Николаев, М.С. Система качества правления персоналом [Текст]. М.: Русайнс,2016. - 260 с.

32 Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст]. - М.: Юрайт, 2014. - 311 с.

33 Парабеллум, А. Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом [Текст]. - СПб.: Питер, 2014. - 253 с.

34 Пихало, В.Т. Управление персоналом организации [Текст]. - М.: Форум, 2014. - 300 с.

35 Пугачев, В.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]. - М.: Инфра-М, 2014. - 299 с.

36 Решетникова К.В. Конфликты в системе управления [Текст]. - М.: Юнити-Дана, 2013. - 225 с.

37 Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах [Текст]. - М.: Феникс, 2014. - 312 с.

38 Самыгин, С.И. Управление персоналом [Текст]. - М.: Приор, 2014. - 278 с.

39 Уитмор, Дж. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом [Текст] - М.: Альпина паблишерз, 2013. - 220 с.

40 Управление персоналом [Текст] // Под редакцией Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова - М.: Кнорус, 2014. - 293 с.

41 Управление персоналом в схемах [Текст] // Под редакцией В.Р. Веснина - М.: Проспект, 2014. - 311 с.

42 Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. Тесты для отбора персонала [Текст] // Под редакцией В.И. Тараненко - М.: Мультимедийное издательство Стрельбицкого, 2013. - 315 с.

43 Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации [Текст] // Под редакцией А.Я. Кибанова - М.: Кнорус, 2014. - 297 с.

44 Управление персоналом: развитие трудового потенциала [Текст] // Под редакцией Бухалкова М.И. - М.: Инфра-М, 2013. - 222 с.

45 Управление персоналом. Теория и практика. Управление организационной культурой [Текст] // Под редакцией Кибанова А.Я. - М.: Приор, 2014. - 261 с.

46 Управление персоналом. Теория и практика. Этика деловых отношений [Текст] ] // Под редакцией Кибанова А.Я. - М.: Проспект, 2014. - 266 с.

47 Фёдорова, Н.В. Управление персоналом [Текст]. - М.: КноРус, 2013. - 299 с.

48 Федцов, В.Г., Юдина Г.Г. Практика управления персоналом предприятия (на примере газодобывающих предприятий) [Текст]. - М.: А-Приор, 2012. - 291 с.

49 Хайди, Грант Хэлворсон, Тори Хиггинс. Психология мотивации. Как глубинные установки влияют на наши желания и поступки [Текст]. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 320 с.

50 Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персоналам [Текст]. - М.: ГроссМедиа, 2010. - 224 с.

51 Шапиро, С.А. Основы управления персоналом (для бакалавров) [Текст]. - М.: КноРус, 2016. - 207с.

52 Шлендер, П.Э. Управление персоналом организации [Текст]. - М.: Вузовский учебник, 2013. - 312 с.

53 Щербакова, Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие [Текст] / Ю.В. Щербакова, Е.В. Купприянчук/ - М.: РИОР, 2013. - 225 с.

54 Энкельманн, Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех [Текст]. - М.: Омега-Л, 2014. - 297 с.



Приложение

Планирование человеческих ресурсов.

Структура персонала по возрасту.



Размещено на Allbest.ru

...