Влияние социокультурных факторов на формирование российского корпоративного управления

Корпорация - широко распространенная в странах с развитой экономикой форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных менеджеров, традиционно не являющихся собственниками средств производства. Исследования научных подходов к понятию «корпорация» позволяет дать следующее рабочее определение: корпорация это социальная организация, включающая различные по форме и отношениям собственности организации юридические лица, одна из которых является основной (материнской или управляющей). Корпорации присуще наличие объединяющей идеи и целей. Структурно современная корпорация состоит из основной (материнской) и сети дочерних и зависимых организаций. Материнская организация (чаще всего в форме открытого акционерного общества) является в корпорации субъектом корпоративного управления, обеспечивающим эффективное развитие и целостность корпорации.

Большинство исследователей (и автор с ними солидарен) считает понятия «корпоративное управление» и «корпоративный менеджмент» синонимичными. К этой же точке зрения нас отсылает и лексическое значение представленных терминов. Таким образом, понятие «корпоративный менеджмент» является аналогом понятию «корпоративное управление», их логический объем полностью совпадает в контексте нашего исследования.

В то же время автор выделяет специфические черты корпоративного менеджмента по сравнению с более общим родовым понятием управления. К таким специфическим чертам относятся следующие:

- стратегический характер корпоративного менеджмента, его нацеленность на решение долгосрочных общеорганизационных задач;

- инновативность корпоративного менеджмента, поиск новых форм производства и управления;

- внимание к людям - работникам организации, широкое использование разнообразной мотивации труда, переход к субъект-субъектным отношениям между начальниками и подчиненными в корпорации, создание внутри нее благоприятной атмосферы для общения и самореализации;

- творческий характер корпоративного менеджмента, персонализацию управленческой деятельности руководителей корпорации. Часть исследователей считает их синонимами (в том числе автор). В контексте социологического исследования дифференциация вышеозначенных терминов не является теоретически или методологически значимой.

Важнейшую роль в трансформации корпоративного управления сыграло повышение образовательного уровня широких слоев населения и вместе с ним - повышение социального престижа образования и статуса его обладателей.

Корпоративное управление - система управленческих и социокультурных отношений между субъектами собственности и сотрудниками корпорации, направленных на сохранение целостности и повышение эффективности функционирования корпоративной организации. Управление выполняет целеполагающие, контролирующие, организующие, мотивирующие, координирующие и иные функции, результативность которых является необходимым условием создания конкурентного преимущества.

Формирующаяся российская система корпоративного менеджмента представляет собой, с одной стороны, эклектику традиционных систем (американской, европейской, восточной). С другой стороны, на ее развитие оказывают влияние специфические российские социокультурные факторы.

Параграф 1.2. «Значение корпоративной культуры в современном управлении». Современное управление базируется не только и не столько на производстве товаров и услуг, но более на адекватной организации условий предоставления услуг конечному потребителю. Современное производство, особенно если речь идет о большой корпорации, немыслимо без определенного стиля, имиджа и пр. Именно поэтому организационной культуре, или, как предпочитают ее называть многие специалисты, корпоративной культуре уделяется большое внимание как практиков, так и теоретиков. Мы исходим из положения о том, что корпоративная культура - одна из составляющих общей теории организационной культуры. Это более узкое понятие по сравнению с термином «организационная культура». Корпоративная культура охватывает спектр отношений внутри корпорации, в то время как организационная культура относится не только к корпорациям, но и к другим видам организации. Однако анализ корпоративной культуры не возможен без рассмотрения культуры организационной.

Специалисты в области социологии и менеджмента организации считают, что организации по аналогии с нациями обладают своей внутренней культурой.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований корпоративной и организационной культуры, в них прослеживаются общие моменты. Во-первых, образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто коррелируют с видением уровней окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (пространство, время, природа, работа, отношения и т.д.).

Второй общей категорией, включаемой в определение корпоративной культуры, являются ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид. Ценности ориентируют человека в том, какое поведение следует считать «правильным» или «должным», а какое - недопустимым, некорректным.

Третьим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», с помощью которой ценностные ориентации «наследуются» членами организации. Многие компании имеют специальные общедоступные документы, в которых детально описываются ценностные ориентации организации. Между тем, содержание и значение последних в полной, а главное - в доступной форме раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Они рассказываются, пересказываются, толкуются членами организационной группы. Иногда в результате этого они оказывают несравнимо большее влияние на индивидов, чем ценности, описанные в рекламных материалах компании.

Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако она окружает все и влияет на все, что происходит в организации. Основанием для формирования организационной культуры в рамках управленческой системы являются стратегии коммуникативного взаимодействия - характерные последовательности коммуникативных функций.

В целом, основные функции корпоративной культуры можно свести к трем основным блокам:

- придание сотрудникам организационной идентичности, определение внутригруппового представления о компании как важного источника стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Эту функцию нами предлагается охарактеризовать как идентификационную;

- познание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам корректно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них наиболее важные и существенные моменты - когнитивная функция корпоративной культуры;

- внутриорганизационная культура, как ничто иное, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания); таким образом, третья функция корпоративной культуры - стимулирующая. Именно их комплекс позволяет осуществлять успешное корпоративное управление.

Обеспечение социальной эффективности российского корпоративного менеджмента требует глубокого исследования эволюции корпоративной культуры, стилей управления, трудовой мотивации, корпоративных коммуникаций, методов работы с клиентами и деловыми партнерами.

Параграф 1.3. «Тенденции развития систем корпоративного управления». Коммерческую организацию можно рассматривать как средство достижения определенных целей коллективом людей. Способ объединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Установление и выполнение определенных правил и процедур позволят членам организации согласованно взаимодействовать. Факт институционального оформления этого взаимодействия должен найти выражение, с одной стороны, в структуре, с другой - во внутриорганизационных процессах, обеспечивающих функционирование предприятия во времени и в пространстве. Важнейшими из этих процессов являются те, которые позволяют организации достигать поставленных целей и адекватно реагировать на изменения среды, а именно: упорядочивание, координация и регулирование. В структурном отношении любая организация представляет собой множество связанных между собой и особым образом упорядоченных компонентов, которые обладают целостностью и единством во взаимодействии с внешней средой.

Согласно концепции институциональных матриц, каждому обществу на протяжении всей его истории присуща единственная институциональная матрица. Y-матрицы детерминируют общественное устройство США, Канады и большинства стран Европы, а Х-матрицы - России, Китая и большинства стран Азии и Латинской Америки. Заимствование элементов иной институциональной матрицы возможно, даже неизбежно и свойственно переходным периодам развития общества, однако со временем эти элементы ассимилируются базовой матрицей, и система общественных институтов возвращается к исходному типу, хотя и обогащенная некоторыми эффективными конструкциями дополняющей матрицы.

Применение метода институциональных матриц к теории корпоративного управления позволяет выявить особенности систем корпоративного менеджмента восточного (X-матрица) и западного (Y-матрица) типа. Анализ тенденций развития корпоративных систем управления проводился на основе концепции институциональных матриц, проецируемой на уровень корпораций и корпоративного менеджмента. Появившись в России сравнительно недавно, корпоративные образования обнаружили довольно высокую динамику своего количественного роста. В условиях глобализации экономики этот процесс будет развиваться и дальше. Однако вопрос о преимуществах крупных хозяйственных структур не является однозначным и очевидным. Причины значительной части российских макроэкономических проблем следует искать на микроуровне, в тех методах и приемах корпоративного управления, которые используются на отдельных предприятиях, когда в ходе последних российских реформ были предприняты серьезные попытки заимствования западных общественных институтов рыночной экономики, либеральной демократии, гражданского общества и прав личности, соответствующие Y-матрице.

Существуют объективные современные тенденции в развитии корпоративного управления (стратегический, а не тактический характер, инновативность, субъект-субъектная парадигма отношений), которые более свойственны западной институциональной матрице. Внедрение инноваций в практику российского предпринимательства сталкивается со значительным сопротивлением вследствие отсутствия культурного совпадения.

Вторая глава. «Формирование корпоративной культуры как основания корпоративного управления». Социокультурные факторы, влияющие на развитие корпоративного управления, проявляются в корпоративной культуре. Корпоративная культура - это образ жизни, мышления, действия коллектива. Она представляется как всепроникающее явление, непосредственно влияющее на жизнь организации в целом. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» как раз и яв-ляется корпоративная культура. Успешный менеджмент напрямую зависит от умения управлять человеческим ресурсом. И управление персоналом - это управление этим движением, его организацией, направлением, скоростью.

Параграф 2.1. «Аналитика субъективных показателей корпоративной культуры». Менеджмент организации предполагает принятие руководителем множества управленческих решений. Эффективность их принятия, равно как и эффективность их последующей реализации зависит от того, насколько ясной, полной и достоверной информацией располагает тот, кто эти решения принимает. При этом следовать важнейшим требованиям, таким, как ясность и достоверность, в тех вопросах, которые касаются управления персоналом, представляется одной из сложнейших задач управленческого процесса.

Те параметры, которые описывают эффективность этого движения, нами принимаются как основные. Их принято называть параметрами субъективной вовлеченности сотрудников. Они являются индикаторами того, насколько сотрудник склонен воспринимать встающие перед ним задачи как свои собственные. Насколько он испытывает по отношению к ним такие чувства, как интерес и ответственность.

Развитие предприятия в свободной рыночной экономике предполагает построение отношений между работодателем и наемным работником на качественно новой основе, предусматривающей их взаимную заинтересованность и ответственность в более полном использовании потенциальных возможностей обеих сторон в целях достижения наилучших результатов. Дифференцированный анализ социокультурных показателей (субъективный интерес, степень сложности, мера автономности) позволяет составить представление о нагрузке сотрудников фирмы, основаниях стиля работы, а также определить поляризацию и дисбаланс данных показателей, что позволяет руководству осуществлять соответствующую коррекцию.

Корпоративная культура, рассматриваемая в целом, имеет в своем составе не только элементы, обеспечивающие управление поведением сотрудников: нормы, которым необходимо следовать, и внутренние или внешние побуждения следовать этим нормам (ценности, поощрения, наказания). Кроме этого, в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», фирменный стиль, специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов). Системообразующим фактором корпоративной культуры являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т.д.). При анализе структуры необходимо развести понятия «ценность» и «норма». Любая норма (стандарт, правило), вводимая в организации, требует своей укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация. В условиях, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний. В любом случае, если в организации вводятся некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы.

Важно подчеркнуть, что учет социокультурных особенностей необходим при аналитике субъективных показателей сотрудника корпорации. При этом технология формирования эффективной корпоративной культуры является конкурентным преимуществом организации. Традиционно считается, что степень интереса и свободы отражают потребности сотрудников, а уровень сложности и степень ответственности - то, что мечтает видеть в своих сотрудниках работодатель и руководитель. Существует негласное представление об антагонизме этих потребностей. Однако, это единое целое. И «золотую середину» возможно найти, используя социокультурную составляющую управления. Корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. В любом случае ее уровень определяется отношением персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и пр., что напрямую сказывается на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как инструмент управления персоналом. Последнее возможно в случае целенаправленного ее формирования.

Параграф 2.2. «Технологии формирования корпоративной культуры». Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Ценности организации являются ядром корпоративной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, партнерства и т.д.

На смену прежнему жесткому, иерархическому, «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка», корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями, и современного мифа об организационном «механизме».

Таким образом, для того, чтобы добиться идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками корпорации. Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса, необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления, и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации. Поощряются те сотрудники, поведение которых может быть взято за эталон поведения в данной конкретной компании. То есть кантовский императив рассматривается не в абсолютном смысле, а с позиции корпоративного управления.

Параграф 2.3. «Вовлеченность сотрудников организаций в корпоративную культуру».

Корпоративная культура представляет собой важный компонент и условие существования организации. О том, насколько сотрудники разделяют ее ценности и нормы, говорит их вовлеченность в жизнь корпорации.

В сложившейся в современном мире экономической обстановке даже выведение на рынок инновационного продукта дает компании конкурентное преимущество не больше, чем на 3-6 месяцев. Поэтому действительно стабильное конкурентное преимущество компании - это вовлеченные сотрудники на всех уровнях. Существуют простые способы выявления степени вовлеченности сотрудников. Метод Курта Кауфмана представлен в диссертации.

Повышению вовлеченности сотрудников способствует правильная формулировка цели и миссии корпорации. Миссия - внешняя цель, но у любой организации имеется также и внутренняя цель. Их смешение и неясная формулировка способствуют снижению вовлеченности сотрудников.

Вовлеченность сотрудников организации и их инкорпорированность на основе принятия организационной миссии прямо связаны и деятельно сказываются на мотивации трудовой деятельности.

Особенностью внутренней мотивации в сфере корпоративной культуры является то, что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области, любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать.

Соответственно, основная задача любой организации не потерять эту выгодную позицию. Если фирма может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния, т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. В диссертации мы выделили некоторые из возможных социокультурных факторов демотивации, способствующих снижению вовлеченности сотрудника. Они расположены в их приблизительном хронологическом порядке проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным. Для каждого такого фактора обозначена контрмера - рекомендованное действие для минимизации негативных последствий.

Подводя итоги данного параграфа, можно сделать следующий вывод. Изложенные нами идеи и рекомендации имеют своей целью дать импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников. Более того, многие из предложенных нами рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления и при этом, как показывает опыт, действительно помогают бороться с демотивацией.

Третья глава. «Особенности российского национального корпоративного управления». Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определен-ном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. К зарождающейся культуре на этой стадии преобладает либо отрицательное, либо пассив-но-снисходительное отношение. Возможно даже всеобщее осуждение и сопротивление. Однако именно новая куль-тура является базой для формирования предпосылок дальнейше-го развития общества в целом и хозяйственных связей в частно-сти. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Параграф 3.1. «Условия возникновения и основные этапы формирования корпоративной культуры». На основании анализа обширного массива литературы, посвященной социологии организации и корпоративной культуры, вычленении важнейших тенденций развития в этой сфере, можно сделать вывод, что на смену прежнему жесткому, иерархическому, «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Такие системы управления являются многофакторными, основанными на использовании как вертикальных, так и горизонтальных связей и каналов. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка», корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями, и современного мифа об организационном «механизме».

Основным условием формирования корпоративной культуры является наличие деятельностно-ролевого культурного комплекса, который и представляет собой основную часть корпоративной культуры и включает в себя цен-ности и нормы, регулирующие производство продукта в данной орга-низации (в самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и т.д.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований и мотивацию. Действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью. Например, в бюрократических организациях принято относиться к ролевым обязанностям как к раз и навсегда заданным, нормы деятельности не допускают каких-либо отступлений, даже если эти отступления могут способствовать быстрейшему и более выгодному достижению целей организации. В таких организациях нормативные требования заключаются в ограни-чении деятельности и компетентности работников в рамках «своих вопросов», не допускается самодеятельности; выражение «это не мой вопрос» весьма характерно для организаций с таким культурным комплексом. В организациях, специализирующихся на производстве тех-нологий, нормы деятельности требуют поиска новых путей достиже-ния организационных целей. Такой подход невозможно реализовать без постоянного пересмотра существующих нормативных образцов, а также без отклонений от них.

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками, требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констати-рована, когда она становится органичной средой существования и развития общества, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство. Причем, речь идет как о бытовом, внешнем проявле-нии этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной со-ставляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики характеризуется тем, что основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится базой для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится интеркорпоративной культурой, а затем и деловой культурой в целом.

В условиях нехватки ресурсов одной компании для реализации проектов, менеджменту приходится пере-ходить на уровень интеркорпоративной культуры, то есть оператив-но корректировать систему ценностей, норм, форм коммуника-ций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Параграф 3.2. «Социокультурная специфика российского национального корпоративного управления». В социологической интерпретации корпоративизм принято определять как форму социальной организации, при которой ключевые экономические решения принимаются оформленными корпоративными груп-пами или совместно этими группами и государством. Согласно этой концеп-ции, индивиды могут влиять на решения, принимаемые на государственном уровне, посредством членства в корпоративных органах - профсоюзах, профессиональных организациях, деловых объединениях, группах политического давления и лобби, добровольных объединениях.

Особенности российской системы корпоративизма определяют такие характеристики, как несовершенство правовой базы в переходный период страны к рыночной экономике; приватизация государственной собственности; неразвитость слоя собственников, предпринимателей как субъекта социального партнерства, отсутствие или неразвитость на различных уровнях регулирования социально-трудовых от-ношений; социальная незащищенность основной массы населения; сильнейшее социальное расслоение общества; неразвитость среднего класса и гражданского общест-ва; высокая степень патерналистских настроений и тенденций; высокая степень региональных особенностей в практике становления и развития социального партнерства. Последнее является отражением значительной специфики «вхождения» различных регионов России в рыночную экономику и проявляется в небывалом для большинства стран плюрализме уровня, форм, разновидностей договоров и соглашений, заключаемых в системе социально-трудовых отношений.

При выявлении социокультурных особенностей корпоративных систем управления в организациях представляется целесообразным обратиться к методологическому аппарату анализа организационной культуры.

В качестве основного метода изучения организационной культуры предлагается так называемый «этнографический» подход, близкий к методу включенного наблюдения.

Одна из главных особенностей управленческой культуры в России связана с традиционным для российской культуры представлением о морали и справедливости. Как отмечает В.С.Степин, в сознании россиян доминирующее положение занимает идея справедливости. Справедливость (как ценность) выше права.

Особенностью современной российской культуры, сказывающейся на отечественном менеджменте, является ценность образования, ума и творчества. Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом. Российские менеджеры часто получают по несколько высших образований. Для российских управленцев характерно также постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Суровые условия выживания в России привели к очень высокому уровню креативности.

Использование корпоративной системы управления бизнесом предполагает приоритет общеорганизационных интересов над личными и групповыми. Это положение в значительно большей мере соответствует восточной матрице, согласно которой коллектив и общество в целом гораздо важнее отдельной личности.

Параграф 3.3. «Функциональные и коммуникативные аспекты российского национального корпоративного управления». Анализ корпоративного менеджмента предполагает использование функциональных и коммуникативных аспектов. Особую роль при этом играет развитие института социального партнерства.

Политика социального партнерства в сфере регулирования рынка труда связана с развитием гражданского общества в России, с эволюцией социальных институтов и структур в направлении развития более гибкой и основанной на общественном согласии формы управления социальными процессами.

Идея социального партнерства наряду с родственными ей понятиями обществен-ного договора, социального корпоративизма, трипартизма занимает важное место в научном анализе современного общества, эволюции трудовых отношений и законодательных практик многих государств мира.

На формирование российского варианта социального партнерства повлияли противоречия между прежней системой трудовых отношений и той, которая подразумевалась как результат «шоковой терапии», взятой за основу рыночных реформ. Причина неуспеха «шоковой терапии», которая стала лишь источником значительного ухудшения качества жизни населения, скрывается в ограниченности обосновывающей ее англо-саксонской экономической модели, предполагающей минимальное государственное вмешательство в экономику. Действительно, чрезмерное вмешательство государства на макро- и мезоуровне снижает гибкость экономической системы. Но в процессе его снижения необходимо добиться определенной золотой середины между полномочиями государства и социальных институтов. Кроме того, социальное партнерство требует наличия готовых к сотрудничеству и четко структурированных сторон, которые обладали бы авторитетом и были хорошо организованы, а значит, способны брать на себя обязательства и обес-печивать их выполнение. Это предполагает, что организации работодателей и трудящихся должны быть достаточно представительными, что их позиции не ослаблены наличием множества соперничающих организаций, что оба партнера обладают техническим потенциалом, достаточным для компетентного обсуждения вопросов, являющихся предметом дискуссий.

Сегодня в России происходит становление новых форм российского корпоративизма. Если в прежней, государственной его форме высшая партийно-государственная власть представляла собой вершину построенной на основе жесткой иерархии пи-рамиды, то в нынешнем виде отношения корпоративного толка строятся на началах значительно большей автономии организованных интересов, а в ряде случаев - и их независимости от государственной власти. Однако говорить о том, что современный российский корпоративизм - аналог «цивилизованного», либерального корпоративизма, существующего в тех или иных формах в ряде других стран Запада и более или менее органично вписывающегося в систему взаимодействия гражданского общества и государства, пока нет оснований.

Из понятия социального партнерства вытекает концепция организационной социальной ответственности. Ее суть заключается в том, что социальный слой предпринимателей, как неотъемлемая часть общества, имеет по отношению к обществу определенные обязательства, выходящие за рамки расширения производства и увеличения прибыли.

Четвертая глава. «Аксиологическая обусловленность развития российского национального корпоративного управления». Социально-экономические и культурные реформы в постсоветской России привели к ряду существенных изменений трудовой мотивации работников предприятий, затрагивающих цели трудовой деятельности, оценку ее результатов, представления о частной собственности, самоидентификацию и взаимоотношения с коллективом и руководством предприятия. Изменились и методы воздействия на мотивацию, применяемые на уровне отдельного предприятия и общества в целом.

Корпоративной культуре приписываются, прежде всего, нормативные функции: культура рассматривается как средство снижения формального контроля за счет развития социального контроля, а ее формирование оценивается как политика це-ленаправленного воспитания коллектива.

Параграф 4.1. «Базовые российские национальные ценности, влияющие на развитие корпоративного управления». Наряду с налаживанием новых экономических механизмов функционирования, большинство промышленных предприятий переживает сегодня процессы вторичной внутренней интеграции, координации, формирования новых правил, процедур и стан-дартов поведения, всего того, что принято относить к корпоративной культуре.

Реформы постсоветского периода стали попыткой внедрения в сознание работников элементов западной институциональной матрицы, а именно: отношения к труду как средству заработать на жизнь и максимально повысить ее уровень, достижительной мотивации, безлично-отстраненной фигуры наемного работника, преобладания экономических методов побуждения к труду, целерационального поведения, безусловно позитивного отношения к частной собственности.

Даже при новом наемном менеджменте внутренняя корпоративная культура существует для персонала как набор декларативных норм, с которыми реальная практика управ-ления зачастую входит в противоречие. Такую ситуацию обуславливает, в первую оче-редь, проблема передачи и трансляции новых базовых ценностей «сверху вниз», а также «безучастность» производственных менеджеров, наличие противоречий между новыми и старыми кадрами управленцев.

Наиболее распространено представление о корпоративной культуре как о системе отношений и правил поведения, желательных для высшего менеджмента, что, в свою очередь, сокращает количество организационных правил и интенсивность мониторинга деятельности работников, что, по сути, есть стремление к снижению издержек управления.

На тех предприятиях, где работает новая команда менеджеров, наблюдается также противостояние между производственниками и управленцами. Первопричиной конфликта, на наш взгляд, является декларируемый приоритет менеджмента над производством, к чему производственники не готовы и пытаются противостоять. Начальники цехов по-прежнему ратуют за приоритет и развитие производства (в то время как новые управленцы делают ставки на маркетинг и управление финансами), реализуют коллективистские принципы работы с людьми, предпочитают неформальные коммуникации. Чтобы переломить существующее идеологическое противоречие, высший менеджмент пытается перетянуть производственников на свою сторону, сделать из них сопричастных партнеров и проводников новой идеологии, для чего декларируется политика усиления роли и статуса линейного менеджмента: передача рычагов управления - подбор кадров, собственные фонды премирования, принятие решений о дисциплинарных наказаниях; создание различных совещательных форм работы с участием линейных руководителей, что призвано способствовать устранению коммуникативных барьеров между управлением и производством, и в конечном итоге, стимулированию их инициативности. Однако процесс «активизации» среднего звена иллюстрирует, как правило, возврат к образцам, присущим советской системе управления, так как реальных экономических механизмов управления персоналом у начальников це-хов очень мало, фактически у линейных руководителей в распоряжении только административные рычаги управления, направленные на поддержание дисциплинарного режима путем воспитания и морального воздействия.

Одним из принципиальных механизмов внедрения новой корпоративной культуры является установка топ-менеджмента на использование преимущественно экономических, а не административных методов управления, например, внедрение сложных премиальных систем, основанных на личных достижениях. Используются такие управленческие практики, как формализация критериев оценки работы, разработка систем оплаты труда и премирования, поощряющих индивидуальный результат, внедрение системы личной ответственности за качество («личное клеймо»), стимулирование профессионального роста. Согласуется с новыми ценностями и переход на оплату по результатам работы каждого подразделения, что, в свою очередь, способствует развитию конкуренции между подразделениями. Но на практике показатели часто оцениваются субъективно, а решение о премировании принимается непосредственно линейным руководителем, исходя из общих соображений целесообразности и степени лояльности ра-ботника. Кроме того, новые системы премирования в большей степени ориентированы на наказание за нарушения, а не на поощрение за их отсутствие. Чаще применяется депремирование, что вряд ли может способствовать поднятию трудового энтузиазма, вопросы дисциплины также пытаются решать экономическими методами, то есть через систему штрафов или депремирования. Ужесточение дисциплинарного режима выступает одним из механизмов формирования индивидуальной ответственности, вводятся новые системы депремирования за различные нарушения (опоздание, перекур, невыполнение задания мастера, нарушение ТБ и др.). Проводниками официальной формали-зации дисциплинарных санкций должны выступить линейные руководители, что ставит их в положение «между двух огней», более того, со стороны рабочих наблюдается противостояние новым требованиям. По мнению некоторых рабочих, дисциплинарные требования руководства (например, требование курить в специально от-веденных местах и только в точно отведенное время) не учитывают специфику труда, и тем самым ограничивают права рабочих, а методы воспитания личной ответственности оборачиваются ужесточением контроля. Правда, построение жесткой дисциплинарной системы управления оценивается менеджментом как вынужденная мера в условиях «испорченных» советским опытом работы кадров.

Новый стиль управления пытается реализовать политику «открытых дверей» как для неформального общения руководства с подчиненными, так и для творческих, рационализаторских предложений «снизу». Молодые руководители «открывают» двери приемных и «ходят в народ»: участвуют в общезаводских мероприятиях, обедают в заводских столовых и прочее, тем самым демонстрируя свою демократичность. Что касается восприятия идей «снизу», то в этом видится форма активизации участия коллектива в будущем предприятия, развития инициативности и креативности как неотъемлемых ценностей новой культуры.

Параграф 4.2. «Анализ динамики изменений в российском корпоративном управлении организациями». Традиционно исследования культуры предприятий в отечественной науке связыва-лись с поиском ее национальной специфики. Современные исследования культуры российских предприятий отмечают переход предприятий от коллективистского полюса к индивидуалистскому, повышение индекса «мужественности», уменьшение показателя дистанции власти и уровня патернализма. На данный момент в области изучения организаций и предприятий сформировалось два подхода к пониманию корпоративной культуры.

По итогам комплексного исследования, проводившегося Институтом социально-политических исследований РАН, Краснодарским университетом МВД России и Совместной лабораторией социологии безопасности, федерализма и борьбы с преступностью на тему «Социальное управление и идеология менеджеризма» с 05.02.2008 по 12.07.2009 г. в трех субъектах Южного федерального округа (Краснодарском и Ставропольском краях, Кабардино-Балкарской республике, в гг. Армавире, Нальчике, Новороссийске, Ставрополе и Сочи) на основании опроса 1112 человек и экспертного опроса руководителей служебных, учебных, научных и производственных коллективов, территориально представленных в Краснодарском и Ставропольском краях, Кабардино-Балкарской, Карачаево-Черкесской и Чеченской республиках, а также республике Дагестан, по проблемам социального управления и идеологии менеджеризма, были получены следующие данные.

По мнению 49,4 % респондентов управление в жизни современного российского общества имеет решающее значение. 40,7 % указали, что управление имеет важное, но не решающее значение в развитии общества. Весьма категорично высказались 9,9 % обследованных, отметивших, что управление совсем незначимо для развития общества.

Наиболее востребованными среди «управленцев» в органах государственного управления, 49,4 % экспертов считает дипломированных специалистов по управлению. 23,3 % указали технических специалистов (инженерного профиля) с опытом работы в сфере управления. 18,2 % считает, что это экономисты, а 9,2 % - упоминают юристов.

Для обеспечения результатов деятельности негосударственных организаций в сфере промышленного производства, 36,7 % респондентов оценили значение управления как решающее. Столько же экспертов - 36,7 % указали, что оно имеет важное, но не решающее значение. 17,6 % опрошенных отметили, что управление имеет скорее второстепенное значение, акцентировав внимание на важности объемов финансирования и т. п. Затруднились ответить 9,0 %.

Выбор личных приоритетов в осуществлении профессиональной деятельности экспертов оказался неоднозначен. Большинство из них (63,6 %) предпочло бы работать в организации, где на первом месте стояла бы профессиональная эффективность, получение высокого дохода, несмотря на работу в условиях жесткой конкуренции за рабочее место и с риском быть уволенным в случае потери конкурентоспособности. В то же время, достаточно большое число респондентов - 36,4 % приветствуют работу в организации, где не столь жесткие требования к конкурентоспособности и высокая гарантия сохранения рабочего места, но при меньшем доходе.

Нашло своих сторонников среди респондентов и утверждение - «Управление будет более эффективным, если на руководящих постах будет больше опытных хозяйственников с большим стажем работы». Полностью его поддержали 33,3 %, а в основном - 44,1 %. Среди опрошенных оказалось и незначительное количество не поддержавших данное утверждение: 10,5 % - в целом с ним были не согласны, а 8,8 % - не согласились категорически. 3,3% затруднились с ответом.

Еще более выраженную поддержку получило утверждение - «Управление будет более эффективным, если на руководящих постах будет больше тех, кто добился успеха в условиях рыночной экономики и представляет новое поколение управленцев». 49,3 % опрошенных полностью с ним согласны, 28,2 % - «скорее согласны, чем нет». 16,3 % - «скорее не согласны, чем согласны» и 1,6 % - не согласны категорически. Затруднились ответить 4,6 %.

Как показали результаты исследования, целенаправленное формирование и внедре-ние корпоративной культуры присуще единицам предприятий. На большинстве пред-приятий этот процесс не артикулирован и не формализован, корпоративность создается в ежедневных практиках управления. Отчасти так происходит потому, что, с одной сто-роны, корпоративная культура - категория современного рыночного менеджмента, в то время как большинство предприятий управляется «старыми» кадрами. С другой - при новом наемном менеджменте внутренняя корпоративная культура существует для персонала как набор декларативных норм, с которыми реальная практика управ-ления зачастую входит в противоречие.

Параграф 4.3. «Стратегия социокультурного развития корпоративного управления в современной России». Среди высших целей организации, конечно, самые высокие - стратегия и идеология фирмы. Они разрабатываются как часть или основа организационной культуры, которая шире идеологии и стратегии, но складывается вокруг них и начинается с них. И в этом смысле качественная составляющая целей организации достигает апогея, доводит эти цели до уровня, совершенно недостижимого не только для каких бы то ни было количественных изменений, но и вообще для любой формализации. Может быть, парадоксально, но именно эта, слабо фиксируемая, трудно определяемая сфера организационных целей становится у руководителей предприятий предметом особо пристрастной разработки.

До недавнего времени отношение к работе над стратегией фирмы было отстра-ненным, в деловых кругах она воспринималась как нечто академическое, полезное лишь для теоретиков, а понятие «стратегия» применялось только к военному делу и политике. Бизнес в основном концентрировался на оперативном управлении.

На современном уровне работа над стратегией фирмы решительно сменяет примат количественных методов на примат качественных. Качественный подход, помимо сказанного, включает утверждения: расчеты не обязательно надежнее интуи-ции; экспертные суждения приобретают ведущий статус; организационная культура становится новым ресурсом управления; работа над стратегией никогда не может быть закончена; важно не столько наличие стратегии, сколько ведение работы над ней.

Организационная корпоративная культура спонтанно складывается в любой организации спустя некоторое время после ее возникновения, поскольку люди неизбежно привносят в нее свой индивидуальный опыт, полученный в других субкультурах; получается сложная коалиция индивидуальных культур, формирующая, так сказать, личность организации, ее уникальность.

При этом управление издавна учится воздействовать на этот механизм программирования в сторону большей интеграции работников вокруг общеорганизационных целей.

Это связано с тем, что, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и т.д. Но можно действовать и через умелое определение функций, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интере-сов, вовлечение работников в выработку общих целей и т.д. То есть посредством специальных методов развить организационную культуру до уровня корпоративной, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом.

Новая корпоративная культура требует иной постановки работы с персоналом. В условиях демографического и профессионального кризиса успешная кадровая служба для предприятия - гарантия будущего. Тут главные задачи: подготовка кадров, создание кадрового резерва, закрепление рабочих на предприятии, особую актуальность приоб-ретают «стратегии омоложения персонала» и программы обучения и повышения квали-фикации, которые также ориентированы на трансляцию ценностей мобильности и инициативности. Омоложение кадров не только острая производственная необходимость, но и основа нового мышления в рамках декларируемой идеологии, ускорения процессов социализации к рыночным ценностям; для этого создаются советы молодежи, комиссии по работе с молодежью, разрабатываются программы мотивации молодых работников (например, обеспечение «подъемных», приоритетность в получении социальных льгот), программы карьерного роста внутри предприятия через повышение квалификации, программы перемещения старых управленцев на позиции экспертов по различным во-просам работы компании, программы адаптации и обучения на рабочем месте, посред-ством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения у вновь принятых работников. Проводится стратегия общей профессионализации персонала. Она базируется на представлении о квалификации как рыночном ресурсе, развивая и обогащая который предприятие обеспечивает свой кадровый резерв и решает задачу мотивации профессионального роста; в рамках этой стратегии предприятия реализуют программы специального обучения для всех уровней менеджеров, а также программы повышения квалификации рабочих. Обязательным элементом этой стратегии является аттестация как рыночная оценка всех уровней работников.