Механизм управления инновационным поведением персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Механизм управления инновационным поведением персонала организации

Актуальность настоящей статьи в 2018 определяется тем, что Президент России Владимир Владимирович Путин выдвинул задачу перехода к экономике опережающего инновационного типа.

Актуальность этой задачи усугубляется тем, что до настоящего времени инновационную активность персонала организаций нельзя считать высокой, наблюдает отток инновационно активных специалистов за рубеж (утечка мозгов).

Гипотезой статьи выступает утверждение о том, что для повышения эффективности инновационной деятельности организации должны создать механизм управления инновационным поведением персонала организации.

Целью статьи является создание механизма управления для повышения эффективности инновационного поведения персонала организаций.

Для достижения данной цели в статье решаются задачи:

- исследованы и уточнены понятия и виды инновационного поведения организации и ее персонала;

- определено понятие и структура механизма управления инновационным поведением персонала организации;

- исследованы способы и инструменты стратегического управления инновационным поведением персонала организации.

Объектом статьи является инновационное поведение персонала организации.

Предметом статьи выступает механизм управления инновационным поведением персонала организации.

Условимся и будем разделять организационное поведение на два вида: рутинное (характерное для типовых технологических и бизнес-процессов); инновационное (при реализации уникальных проектов и проектов, бизес-процессов с большой степенью новизны).

Условимся исходить из того, что в первом приближении рутинное и консервативное поведение персонала может быть описано X- теорией (моделью), а инновационное поведение может быть описано Y- моделью Дугласа Мак Грегора. Рассмотрим проблему управления инновационным поведением персонала более подробно.

Управлением инновационным поведением персонала организации условимся называть целенаправленное воздействие субъектов на объект (персонал) в интересах развития и повышения эффективности инновационной деятельности на длительную (стратегия) и краткосрочную (тактика) перспективу, охватывающую жизненный цикл инновации в целом или отдельные этапы инновационного проекта.

Механизмом управления инновационным поведением персонала организации будем называть совокупность способов, форм, инструментов воздействия на инновационное поведение персонала организации в интересах повышения эффективности инновационной деятельности организации.

Основными задачами формирования механизма управления инновационным поведением персонала организации можно назвать:

-анализ, обнаружение и устранение препятствий для развития инноваций и рисков ущербов для инновационно активной части персонала организации;

- создание способов и инструментов повышения инновационной активности персонала и эффективности инновационной деятельности.

В структуру механизма управления инновационным поведением персонала организации можно включить: управленческий анализ, синтез, планирование, организацию, мотивацию и контроль инновационной деятельности, подбор, отбор, наем персонала и др.

В условиях глобального кризиса формирование методологии управления поведением персонала считается актуальным для самоорганизующихся, саморазвивающихся инновационных предприятий [1,с. 99-103]. Высказывается точка зрения, что в настоящее время в науке не существует единой трактовки понятия «инновационное поведение». Поэтому инновационным поведением условимся считать инициативный тип индивидуального или коллективного поведения, нацеленный на регулярное освоением субъектами новых способов деятельности в различных сферах экономической и общественной жизни, либо созданием новых объектов материальной и духовной культур [2].

Инновационным поведением работников организации в настоящей статье будем называть, взаимодействие сотрудников с окружающей их внешней и внутренней средой организации, охватывающее управленческую (решения), исполнительскую, двигательную, коммуникационную активность и ориентацию в социальной и профессиональной среде в ходе разработки и реализации инновационных проектов в организации.

В сложную структуру инновационного поведения персонала организации можно включить:

управленческие решения, направленные на создание новых товаров и услуг освоение новых рынков; поступки, нацеленные на проектирование новых товаров и услуг; поступки и решения нацеленные на создание проектных команд; поступки и решения нацеленные на проектирование политики и систем мотивации инновационной деятельности персонала организации; вербальные и невербальные коммуникации между потребителями (заказчиками), участниками инновационных проектов, конкурентами в области проектирования и производства инновационных продуктов и услуг; психические состояния персонала организации, генерирующую творческую атмосферу в команде и организации и другое.

Инновационное поведение и его специфика влияют на вероятность проявления сотрудником инициативы в области инноваций, характер протекание процесса инноваций и итоговые результаты инноваций, определяющие эффективность инновационной деятельности.

По статусу субъектов инновационного поведения можно структурировать инновационное поведение на уровне государства (опережающая или догоняющая модель развития), корпораций и их дивизионов, составляющих кадровой структуры организаций (групп), индивидов (сотрудников).

Следует принимать во внимание, что инновационное поведение персонала организации и его специфика связаны: во-первых, с тем, является ли инновационная деятельность профильной для организации; во-вторых, с объектом инновационной деятельности (проектируемыми товаром или услугой); в-третьих, со сложившейся в организации системой институциональных инновационных отношений и др.

Инновацию можно определить, как целенаправленное проектирование и производство новых товара или услуги, улучшение свойств объекта, путем проведения нововведений. При этом каждая новая инновация порождает соответствующие изменения в организации, нацеленные на усовершенствование технологического и/или производственного процесса, процессов распределения, обращения и послепродажного обслуживания товаров и услуг в соответствующей области деятельности. Поэтому инновации всегда затрагивают организационную структуру и распределение власти, структуру власти в организации. Как известно, власть в организации делится на власть должности и личную власть в организации. В процессе инноваций создаются знания, интеллектуальную собственность, поэтому инновации увеличивают личную власть персонала организации.

Инновацию можно представить и как оригинальное, новое решение или предложение (идею) в области технологий, организации труда, а также техники управления. Инновационный процесс при проектировании новых товаров и услуг, совершенствовании деятельности организации осуществляется с применением передового опыта и современных достижениях науки. Цель инновации, как правило, состоит: в удовлетворении новых потребностей; в повышении качественных характеристик, что позволяет создать производство максимально эффективным. Другими словами, инновация представляют собой внедрение в работу передовых решений, которые способны не только улучшить процесс, но и достичь ожидаемых результатов.

Зарубежный исследователь в сфере менеджмента М. Хамлер определяет инновацию как конечный результат новаторской работы, воплотившийся в виде усовершенствованного технологического процесса или продукта, который был представлен на рынок. Инновации описывают как понятие разноплановое и разнонаправленное. К сфере инноваций можно отнести все отрасли экономики. В частности, при производстве услуг в качестве инновации могут выступать новые элементы: в самой услуге, процессе её потреблении, предоставлении и производстве, а также в поведении персонала [2].

Являясь формой, движущей силой осуществления социальных и экономических, технических (продукт), технологических (производство) инноваций инновационное поведение может быть описан как активный тип поведения. Данный тип поведения работника рассматривается в качестве основного способа развития сотрудника (индивида), организации (коллектива), общества.

Инновационное поведение отличается следующим:

во-первых, создавать его акторам (носителям) широкий круг возможностей для легального развития соответственно вложенным усилиям, при условии, что в организации кадровая политика, система мотивации предусматривают создание вертикальной карьеры и мотивацию инноваторов

(инновационно активных индивидов); во-вторых, может быть источником риска для вертикальной карьеры по причине

фальсификации инновационного поведения, если действие объективных социальноэкономических механизмов подвергается жесткому искусственному ограничению со стороны управляющих систем (надсистем, подсистем), то в этой ситуации возникает опасность трансформации инновационного поведения в псевдоинновационное поведение; в-третьих, может создавать источник риска (явного или латентного конфликта) инновационно активного сотрудника, группы сотрудников с бюрократической структурой организации, если инновационные цели провозглашены формально, а фактически система управления организацией имеет жестко бюрократический характер (стремится к неизменности) и по этой причине отторгает инновации. Бюрократическая система по ее определению признает субъектность только за вышестоящим лицом. Поэтому такая систем может не соглашаться с существованием субъектности нижестоящего инноватора.

При этом российский специалист в сфере развития инноваций А.И. Пригожин полагает, что ключевая характеристика инновационного поведения сотрудника состоит в том, что инновации представляют собой деятельное самосознание человека или группы, то есть, понимание своей личной инициативы как субъективно возможной и общественно принимаемой основы собственного поведения и существования [3].

Кроме того, А.И. Пригожин понимает субъектность как единство осуществления целей в одном лице: субъект есть деятель, способный к выбору типа деятельности, конкретной роли для себя среди других субъектов, к выработке собственных целей и средств для их достижения. Однако, на самом деле ситуация может иметь иной вид, а именно, любой инноватор действует в рамках определенных для организации: административно закрепленных за ним полномочий и функциональных обязанностей; сложившейся в организации специфической инновационной философии и культуры; существующей в организации системы институциональных отношений (правил игры) при осуществлении инноваций и в отношении инноваторов.

Инновационное поведение, как считает И.Р. Харитонов, являет собой функциональную систему творчества, которая детерминируется инновационным потенциалом личности (или сообщества), характеризующим их способность: синтезировать, воспринимать, поддерживать и реализовывать новшества; своевременно отказываться от устаревшего, и ставшего нецелесообразным опыта; творческие проявлять инициативы сотрудника или команды по преобразованию действительности в организации [4, с. 313].

Инновационному поведению могут свойственны такие специфические черты:

- целенаправленность, умение прогнозировать результаты;

- ориентированность на преодоление возникающих затруднений;

- гибкость, характеризуемую как способность изменять цели, адекватную реакцию на быстро меняющуюся ситуацию;

- сочетание случайности инновационной идеи с возможностью инициативной координации и регулирования процесса инновации;

- настойчивость в разрешении возникающих проблем, преодолении существующих препятствий, но в рамках организационной культуры (но не переходящая в агрессивность);

- нацеленность инноваций на достижение успеха во всех аспектах его проявлений от выдвижения оригинальной идеи до получения прибыли (положительного финансового результата);

- созидательность, под которой подразумевается стремление к увеличению эффективности процесса общественного производства.

Эксперты считают, что сотрудник организации, проявляющий инновационное поведение, отличается созидательностью. Это может означать, что такой сотрудник не будет расходовать свои силы на борьбу с кем или чем-либо, а вместо этого создает то, что считает нужным. Высказывается мнение, что созидательность как в бизнесе, так и в учебной, трудовой деятельности, в коммуникациях характеризуется тем, что преимущества может получать инноватор, который делает свое дело более эффективно, чем конкуренты, а не тратит свои ресурсы на борьбу с конкурентами. Следует заметить, что практика не всегда подтверждает этот тезис. Преимущество инноватор может получить только при творческих институциональных отношениях и признании инновационной активности ценностью организации. Поэтому инновационное поведение может быть сопряжено с высокими рисками.

При этом еще и по известной зарубежной статистике доля неудачных инновационных разработок составляет около 50%.

Известно исследование, предлагающее структурировать (выделить) шесть типов инновационного поведения сотрудников в организации. Исследуем типы инновационного поведения сотрудников организации, дополнив их результатами практических наблюдений авторов за процессами инноваций в различных организациях:

1. Инноваторы, поведение которых описывается тем, что эта часть персонала является инициаторами инноваций, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт ради того, чтобы осуществить предложенные им инновации.

2. Сторонниками нововведений являются сотрудники, которые очень быстро воспринимают инновации (новое), когда убеждаются в их полезности для организации и выгодности для себя лично. Такие сотрудники в той или иной мере (насколько это соответствует их краткосрочным и долгосрочным личным интересам) могут поддерживать инновации (реализовывать внутриорганизационное менторство) по отношению к инновации и ее авторам.

3. Сотрудники в своем поведении, колеблющиеся при определении своего отношения к нововведениям и его авторам (инноваторам): это сотрудники, которые либо недопонимают значимость инновации для организации, либо чьи личные или групповые интересы не совпадают с интересами инноваторов и по этой причине они видят больше «минусов», чем «плюсов» в данной инновации для себя лично.

4. Сотрудники нейтральные в своем поведении по отношению к инновации и его авторам (нейтралисты) включают тех, кто безразлично относится к новым предложениям, например, по причине отсутствия заинтресованности в инновации вследствие несовершенства кадровой политики и/или системы мотивации персонала. Высказывают мнение, что отношение безразличия тоже может выступать и как вполне определенная позиция, поведенческий акт (такие сотрудники безразличны к инновациям, и это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое).

5. Сотрудники скептически настроенные и ведущие себя по отношению к инновациям представляют собой ту часть персонала, которая видит или ищет в инновациях (нововведениях), прежде всего негативные последствия, но если эти последствия не затрагивают их лично (или их групповые интересы) или они понимают, что в случае противодействия они могут потерять больше, то они могут не осуществлять поведенческих актов, практических шагов, чтобы помешать процессу инноваций в организации.

6. Сотрудники консервативно относящиеся к нововведениям представляют ту часть кадровой структуры организации, которая оказывает сопротивление инновации в силу консервативного склада ума (традиционализм при восприятии нововведений) или если они видят в нововведении угрозу своему положению в организации. Такие сотрудники могут смириться с инновацией если риск ущерба от сопротивления инновации (например, увольнения с должности) превысит риск их положению от осуществления самой инновации. Для этой категории сотрудников возможен и традиционализм при восприятии нововведений, который подразумевает возможность воспринимать инновации (новое) только тогда, когда эта инновация становится традицией.

Рассматривая эти типы поведения в рамках группы теорий мотивации, основанных на отношении человека к труду, можно распространить Z-теорию У. Оучи и на область инновационного поведения [5, с. 103-108]. Можно выдвинуть частную гипотезу этой статьи: тип инновационного поведения сотрудников каждой из категорий кадровой структуры и/или профессиональных групп персонала связан с существующими в этой организации: системой подбора, отбора, найма персонала; кадровой политикой; политикой мотивации персонала; целями деятельности организации, например, инновации в рамках опытно-конструкторских работ (ОКР) или получение прибыли от рутинной (не инновационной) деятельности; философией и типом инновационного поведения организации и другими факторами, которыми можно управлять задавая при этом определенный инновационный тип поведения сотрудников организации (их категорий, профессиональных, формальных и неформальных групп).

Компании по-разному, в рамках разных, присущих только им философии и идеологии принимают участие в инновационных процессах, их тип инновационного поведения и деятельность в этой области различается по степени активности и стилю поведения, действий.

Российский ученый Л.Г. Раменский, как известно, предложил классифицировать организации и компании по четырем типам инновационного поведения [6, с. 25-40]. Сходная с этой классификация типов инновационного поведения организаций была предложена и швейцарским экономистом Х. Фризевинкелем. Эта классификация основана на аналогии инновационного поведения компаний с поведением в животном мире [7].

При этом важно, что инновационное поведение сотрудников, персонала организации рассматривается как фактор реализации инновационного потенциала персонала этой организации [8, с. 273-279].

Следует учитывать и то, что российские экономисты дискутируют вопрос предпочтительности различных типов инновационного поведения в промышленности: рассматривая альтернативу опережающее или догоняющее развитие. Одновременно с этим исследуется и характер инновационного поведения основных российских корпораций и компаний [9, с. 3-14].

Продолжаются попытки формирования новых подходов к классификации организаций по типу их инновационного поведения на рынке. Предлагают исследовать вопрос понимания инновационного поведения определенной группы компаний на рынке по аналогии и на примере поведения животных, на основе того, как каждый вид компаний реагирует на нестабильную ситуации на рынке [10, с. 17-18].

При этом логично возникает вопрос об управлении инновационным поведением в организации (предприятии) [11, с. 15-20].

В контексте процессов управления логично подвергать исследованию и институциональные факторы, оказывающие воздействие на инновационное поведение персонала (работников) российских компаний [12, с. 147-149]. Исследуется и воздействие на инновационное поведение корпоративной культуры организации (компании) [13, с. 215-224]. Полагают важным исследование фактора влияния размеров и характера вознаграждений на инновационное поведение работников [14, с. 164-173]. Большое значение может иметь и отбор, подбор, наем инновационно активного персонала в управлении персоналом организации [15, с. 20-23] и инновационном поведении персонала организации.

Большое значение для повышения эффективности инновационного поведения персонала может иметь и кадровая политика инновационно активной организации [16, с. 135-137].

Важную роль в развитии и повышении эффективности инновационного поведения может сыграть и разрабатываемая политика мотивации персонала организаций [17 с. 108-111].

При этом если описывать степень развития методологического обеспечения управления инновационным поведением организации, то нужно сказать, что в рамках известной классификации было предложено выделять следующие характерные типы инновационного поведения организаций в целом [7].

Виолентное поведение описывает инновационное поведение крупных корпораций, располагающих большими объемами всех видов ресурсов, которые могут действовать на рынке с позиции силы, они финансируют исследования, опытно-конструкторские работы (ОКР), активный маркетинг и сбытовые сети. Корпорации, относящиеся в виолентному типу инновационного поведения, присутствуют в лидирующих группах во всех отраслях. В исследовательских подразделениях таких корпораций отдельным инноваторам наиболее просто реализовать свой творческий потенциал и быть справедливо оцененным по причине «открытого окна инновационных возможностей», постоянного характера инноваций в организации и развитой инновационной культуры с учетом отраслевой специфики деятельности. Именно такие корпорации ищут талантливых сотрудников по всеми миру и создают им благоприятные условия для полного раскрытия их творческого потенциала в интересах повышения собственной глобальной конкурентоспособности.

За рубежом по характеру этапа и динамике их инновационного развития эти корпорации еще поэтически называют: «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты».

«Гордыми львами» считают за рубежом компании, для которых характерен самый динамичный темп развития с максимальной концентрацией на узком, но массовом и перспективном ассортименте продуктов высокого качества и по доступным ценам. Эти организации (компании) инвестируют большие средства в создание мощных научноисследовательских структур. Проблема состоит в том, что потенциал роста любого выделенного сегмента рынка, в котором работает такой «гордый лев», когда-нибудь заканчивается, и такя организация вынужден переходить на позицию «могучего слона».

«Могучим слоном» за рубежом принято считать компанию, которая характеризуется менее динамичным инновационным развитием, но для которой характера более диверсифицированная (распределенная) структура деятельности. В таком состоянии организация может существовать долгие годы, ее устойчивость обеспечивается большими размерами, диверсификацией и возможным наличием широкой международной сети. При появлении инновационных продуктов на рынке «могучие слоны» проявляют к ним интерес, но начинают активно действовать только тогда, когда успех данной новинки уже очевиден. Часто они по причине наличия больших финансовых ресурсов и мощного производственного потенциала стремятся оттеснить на второй план или поглотить фирмы-новаторы. Таким путем они хотят получить максимальную коммерческую выгоду от чужих инноваций. По причине того, что коммерчески успешно развиваются только отдельные направления бизнеса такой корпорации, созидательный эффект от деятельности такой организации постепенно понижается, и она трансформируется (в рамках жизненного цикла организации) в «неповоротливого бегемота».

«Неповоротливым бегемотом» за рубежом могут называть корпорации, которые чрезмерно увлекаются диверсификацией. При этом они распыляют свои ресурсы и по этой причине они теряют динамику в своем развитии. Такого рода корпорации по различным причинам могут лишаться возможности иметь адекватную прибыль, что может приводить к убыточности с последующей реструктуризацией.

Отмечают, что если виоленты - это крупные корпорации, то патиенты («хитрые лисы») могут быть малыми, средними и реже крупными компаниями. Инновационная стратегия таких организаций заключается в том, что они ищут и занимают свою рыночную нишу (узкий сегмент рынка), ориентируясь на тех потребителей, которым не подходит массовая продукция. Запас конкурентоспособности инновационного продукта при этом достигается благодаря высокой потребительской ценности продукта. Постепенно такая компания может накапливать опыт инноваций, сосредотачивает свои ресурсы в избранной узкой нише, вытесняя из этой ниши конкурентов. У такого рода инновационных организаций конкурентоспособность и потенциал развития может существовать до тех пор, пока существует их сегмент рынка и/или присутствует спрос на продукт.

Компании-патиенты по причине своей эффективности выступают привлекательным объектом для поглощения корпорациями-виолентами. Это связано с тем, что непосредственная попытка проникнуть в нишу рынка, контролируемую «хитрой лисой», может привести к серьезным, а иногда и катастрофическим ущерьам. Поэтому поглощение может выступать наиболее привлекательным вариантом доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети компании-патиента. Даже после попадания под контроль виолентов патиенты обычно сохраняют высокую степень автономности, как самостоятельные дивизионы поглотившей их организации (корпорации).

Если компания-патиент смогла избежала поглощения, то она может расти по двум направлениям: направление первое описывается умеренным ростом или стагнацией вместе с освоенной рыночной нишей, второе направление таких компаний может характеризоваться увеличением масштабов деятельности, изменением стратегии развития и превращением компании в виолента.

Третий вид инновационного поведения показывают эксплеренты (ласточки), являющиеся инновационными компаниями, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Такие небольшие инновационные организации позиционируют как "первые ласточки". Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал базируется в основном на интеллектуальных ресурсах, посредством которых, разрабатываются инновационные продукты. Наиболее часто финансового и материально-технического потенциала эксплеренту не достаточно, поэтому заниматься продвижением своей разработки на рынок он часто не в состоянии. Эксплеренты выступают как фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса. Такие инновационные организации требуют финансовой поддержки. В случае получения дополнительных инвестиционных вложений (например, через механизм венчурного инвестирования или проведение IPO), может иметь место стремительное развитие эксплерента. При этом эксплерент может трансформироваться в виолента. В противном случае, а именно при отсутствия финансирования и менторства (поддержки) эксплерент может быстро вытесняться с рынка более крупными игроками. В этом случае вероятными прогнозами могут быть либо банкротство, либо поглощение более крупной фирмой. Реструктуризация малой инновационной фирмы в подразделение корпорации- виолента позволяет продолжить инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. При этом корпорация - виолент получает доступ к ноу-хау ставшей подконтрольной ей инновационной компании.

Четвертый тип инновационного поведения характерен для организаций, которые принято называть организациями-коммутантам. За рубежом эти компании еще называют «мыши». Это как правило мелкие организации (фирмы) удовлетворяющие своими инновациями запросы местного рынка. Эти организации осваивают свободные локальные рыночные ниши, не интересные виолентами, патиентами или эксплерентами. Удовлетворяя такие локальные (ограниченные) потребности рынка и индивидуальный спрос, они на практике реализуют объединительную роль, путем интеграции экономики в единое целое. Поэтому они и получили название коммутантов по причинам того, что они содействуют расширению и ускорению хода инноваций в двух направлениях: способствуют диффузии нововведений; реализуют рутинизацию инноваций (перевод их в категорию рутинных бизнес-процессов).

Небольшие инновационные компании довольно часто способствуют продвижению нововведений путем имитационной деятельности. Поэтому коммутанты могут приобретать существенные конкурентные преимущества по сравнению с организацией, которая первой разработала и вывела инновационный товар на рынок. Это объясняется тем, что имитация, повторение инновации: во-первых, лишено рисков, связанных с этой инновацией (а это как уже отмечалось, около 50% вероятности успеха); во-вторых, такие инновации существенно дешевле (составляет около 60-70%), чем создание нового продукта. При этом такие фирмы могут обеспечивать качество продукции, близкое с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм, но при более низких затратах. Поэтому небольшое подражательное производство может быть в относительном измерении значительно эффективнее крупного бизнеса.

Инновационные коммутанты наиболее часто присутствуют в отраслях (швейная, мебельная отрасли), где авторское и патентное право часто не может защитить новинку, например, дизайн от копирования. В других отраслях (фармацевтика, электроника) используется тот факт, что срок патентной защиты может быть значительно короче жизненного цикла товара. Это создает условия для такого рода организаций участвовать в процессе распространения инноваций, на законных основаниях копировать удачные разработки известных фирм. Коммутанты традиционно наиболее часто имеют небольшие размеры. Однако, в случае роста масштаба их деятельности возникает необходимость в коррекции инновационной стратегии (вероятнее всего, на патиентную), что создает серьезный финансовый риск.

В результате выполненного выше обзора известных источников по проблеме инновационного поведения выявлено, что по типу инновационного поведения, организации можно классифицировать на виолентов, патиентов, эксплерентов и коммутантов. Каждый из описанных типов инновационного экономического поведения характеризуется определённой философией, идеологией, стратегией развития инновационно активной организации, и может при определенных условиях и ограничениях быть достаточно эффективен. Условием эффективности каждого из описанных типов инновационного поведения выступает правильное соотношение рыночного запроса на инновации и философии, культуры инновационной деятельности. То, какой именно тип инновационного поведения рационально принять конкретной инновационной организации зависит от таких факторов: масштаба деятельности организации; характером и соотношением располагаемых активов; отрасли, в которой работает организация; ситуацией и конъюнктуры на рынках (отраслевом, глобальном и т.д.).

Рекомендуется обратить внимание и на то, что возможна и другая классификация типов инновационного поведения организации, базирующаяся на иерархическом уровне деятельности и инноваций в известной технологической пирамиде.

По иерархическому положению в технологической пирамиде можно выделить следующие уровни инноваций:

1) на первом уровне технологической пирамиды располагаются корпораций, синтезирующие в инновационном процессе новые технологические принципы, продукция этих организаций на открытом рынке практически не обращается и часто имеет форму патентов на способы производства (деятельности) и т.п.;

2) на втором уровне рассматриваемой технологической пирамиды располагаются организации, которые на базе этих технологических принципов (концептуальных разработок), патентов создают новые технологии производства товаров и услуг в сфере средств производства;

3) на третьем уровне иерархии расположены организации, проектирующие и производящие на основе результатов деятельности организаций предыдущего уровня материальные технологические комплексы для производства товаров широкого потребления;

4) на четвертом уровне инновационной пирамиды находятся компании, которые с использованием средств производства, созданных на предыдущем уровне, производят товары широкого спроса (на этом уровне наиболее вероятны инновации направленные на совершенствование процесса производства и выпускаемых продуктов);

5) на пятом уровне технологической пирамиды расположены компании, осуществляющие добычу сырья и получающие сельскохозяйственную продукцию (на этом уровне наиболее вероятны инновации направленные на совершенствование технологий, средств добычи сырья, выращивания продукции сельского хозяйства).

Формы и особенности проявление инновационного поведения сотрудников организации зависят от объективных условий, определяемых производственными социальными институтами и организационной культурой, которые могут предоставлять возможности для развития и реализации сотрудниками их интеллектуального потенциала и возможностей в сфере инноваций в реальных условиях.

По длительности воздействия на инновационное поведение организации факторы управления могут подразделяться на стратегические и на тактические факторы и инструменты. Одновременно с этим по характеру воздействия факторы управления инновационным поведением могут быть разовыми или постоянными.

Для управления инновационным поведением персонала и организации в целом очень важно идентифицировать основные точки проблемного поведенческого поля и составляющие структуры этого поля, на основе которых можно было бы строить стратегическое и тактическое планирование и управление инновационным поведением персонала организации и организации в целом.

Проблемное поле проектирования стратегического управления инновационным поведением персонала организации может охватывать следующие структурные элементы: стратегические и тактические цели инновационной деятельности; дерево целей инновационной деятельности организации; модели организации; организационную структуру; структуру и распределение власти в организации; организационную культуру; институциональный механизм развития инноваций; коммуникации в ходе инновационного поведения и другое.

Поведенческий маркетинг при проектировании стратегического и тактического управления инновационным поведением персонала организации в рамках соответствующего механизма управления может использовать такие инструменты: подбор, отбор, наем персонала; кадровую. политику; стратегию, тактику и политику мотивация инноваций; методы анализа и оценки результатов труда и вознаграждение; изменения в организации и управление нововведениями; стиль руководства инновационной деятельностью; анализ внешней среды прямого или косвенного воздействия и т.д.

Исследуем проблемное поле проектирования инновационного поведения организации. Миссия организации объясняет обществу пользу от деятельности этой организации. Миссия инновационной деятельности с точки зрения организации важна в том плане, что она информирует потребителя о содержании и направлениях инновационной деятельности организации. Миссия оказывает влияние на имидж организации, формирует для организации определённую индивидуальность. Миссия может выступать как основа для проектирования организационной инновационной культуры поскольку позволяет администрации управлять инновационным поведением сотрудников, групп и всей организацией.

Успешная реализация целей инновационной деятельности организации в значительной степени связана с тем, насколько правильно такие цели выбраны и сформулированы (конкретность, достижимость, время достижения), как построено дерево целей и др.

Цель инновационной деятельности организации должна подвергаться декомпозиции (разделению) на подцели (частные цели) отдельных команд, подразделений в организации. Описанная декомпозиция цели инновационной деятельности приводит к формированию дерева целей инновационной деятельности организации.

Стратегическое и тактическое, ситуационное управление инновационным поведением организации стартует с проектирования организации, анализа условий целей и выбора соответствующей организационной модели.

В менеджменте выделяют две основные модели организации механическая и органическая. Механическая модель характеризуется тем, что в рамках этой модели организация проектируется как своего рода «машина», которая работает по строго установленному порядку. Она предполагает достижение высокого уровня «производства» инноваций и обеспечения их эффективности на основе широкого использования правил, процедур, централизованной власти, а также высокой специализации работ. Авторство этой модели принадлежит немецкому ученому М. Ве6еру. Именно он впервые описал функционирование такой организации и ввел в употребление термин «бюрократия» как способ организации коллективных действий. Согласно М. Веберу бюрократическая структура предпочтительней любой другой формы организации деятельности по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Такая форма организации дает возможность руководителям организации с большой точностью предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти управленческие воздействия и результаты. При механическом подходе к конструированию организации, по мнению М. Вебера, создаются благоприятные условия для управления организационным поведением, поскольку: во-первых, все задачи инновационной деятельности заранее разделены на специализированные работы. Специализация и разделение труда позволяют более точно определить функции, полномочия и власть, которые необходимы сотруднику для выполнения возложенных на него обязанностей, а также определить меры принуждения и порядка их применения; во-вторых, каждая инновационная задача реализуется в соответствии с системой определенных процедур и правил. Эти правила создают единство и координацию усилий, а также преемственность и стабильность, так как они остаются неизменными, если даже меняются сотрудники организации; в-третьих, каждый структурный элемент организации нацелен на выполнение работы под руководством только одного менеджера, власть которого обеспечивается делегированием задач от верхнего уровня иерархии, и, следовательно, любое нижестоящее лицо или подразделение подчиняется вышестоящему. Таким образом, проектируется непрерывная исполнительская цепь в командной структуре реализации инновационного проекта; в-четвертых, каждый работник организации в процессе инноваций связан со своими подчиненными, клиентами или заказчиками безличным, формальным образом (считается, что эмоциональная привязанность вредит делу); в-пятых, основанием замещения вакантных должностей является только профессиональная квалификация, которая одновременно выступает и защитой от произвольного увольнения работника; в-шестых, карьерный рост сотрудников осуществляется по старшинству либо в зависимости от достижений в результатах инновационной деятельности; в-седьмых, не допускается совмещение в одном лице собственника и руководителя, все сотрудники подчиняются единым правилам и оцениваются по унифицированным критериям.

Механистическая модель может применяться при конструировании организационного поведения компании со стабильной внутренней средой и низким уровнем неопределенности внешней среды (окружающих условий).

Поэтому в сфере инноваций такая модель поощряет активное инновационное поведение только при: однозначно сформулированной инновационной цели и задаче; если ее возглавляет активный инноватор, способный генерировать собственные идеи, административно их продвигать и понять инновационное поведение своих подчиненных. В том случае, когда такую организацию возглавит просто управленец или хозяйственник, то такая модель организации может сниджать активность в инновационном поведении персонала организации, стимулирует консервативное инновационное поведение.

Органическая модель может применяться при проектировании (конструировании) организации, для которой требуется высокий уровень адаптивности, инновационной активности, ограниченное использование правил и процедур, децентрализация власти и относительно низкая степень специализации. Описание такой модели связывают с именами английских ученных Т. Барнса и Дж. М. Сталкера, которые впервые использовали понятие «органическая система» для определения организаций с гибким инновационным менеджментом. Основные преимущества органической модели сводятся к следующему:

· такая модель обладает гибкостью и адаптацией (приспособляемостью) к окружающей среде, для этого допускает и поощряет инновационную активность);

· эта модель обеспечивает большие возможности инновационно активному работнику (сотруднику) во всех его взаимодействиях с организацией и коллегами в процессе инициативных инноваций;

· данная модель формирует и поддерживает у сотрудника чувство собственного достоинства и значимости;

· в такой модели процессы принятия решения, контроля и формирования инновационных целей организации децентрализованы и координируются на всех уровнях;

· трудовые коммуникации в такой организации производятся по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды.

Полагают, что отличия в качественных характеристиках механистической и органической моделей организации связаны с тем, что первая из них отдает приоритет критерию максимальной эффективности и производительности, а вторая имеет приоритетом повышение удовлетворенности, гибкости и развития. Эти различия особенно ярко проявляются в процессах, которые влияют на инновационное поведение сотрудников в организациях этих видов.

Механистическая и органическая модели создают характер институциональных отношений («правил игры») при осуществлении инноваций в организации. Эти «правила игры» интегрируются в институциональный механизм инновационной деятельности в организации. Институциональным механизмом развития и повышения эффективности инновационной деятельности в организации можно считать систему форм и методов регулирования отношений между субъектами (акторами) инновационной деятельности. К структурными элементами механизма повышения эффективности инновационной деятельности следует отнести: моральнопсихологический климат и творческую атмосферу в организации; отношения в процессах определения, регистрации и охраны прав интеллектуальной собственности; менторство в отношении инновационно активных сотрудников и их проектов; поддержку связями участников инновационной деятельности; венчурное и другие виды финансирования; политику мотивации и стимулирования персонала инновационной деятельности и другое.

Отношения и система менторства и поддержки связями активных участников инновационной деятельности носят важное значение в связи с тем, что участники инноваций и их деятельность подвержены повышенным объективным рискам (связаны со сложностью и рисками инноваций) и субъективным рискам (связаны с инновационным поведением и отношениями в организации).

Известно, что системы мотивации и стимулирования труда выполняют важную роль в управлении человеком в организации [17, с. 95-100]. Политикой мотивации сотрудников участвовать в инновационной деятельности (ИД) можно считать скоординированную деятельность всех участников инновационной деятельности и связанных с инновациями отношений, ориентированных на повышение заинтересованности персонала, организаций, государства в развитии и повышении эффективности инновационной деятельности.

На уровне организационного поведения описанные модели (механистическая и органическая) функционирования организаций отличаются, в первую очередь, кадровой политикой, морально-психологическим климатом в организации, распределением структуры власти. Механистическая модель организации больше подходит для управления рутинным и консервативным инновационным поведением, а органическая модель организации больше подходит для управления активным инновационным поведением в организации.

Морально-психологическим климатом инновационной деятельности будем называть преобладающий в группе или организации (коллективе в целом) относительно устойчивый психологический настрой руководства группы (или организации), мультиплицированный в настрое сотрудников организации (членов коллектива), проявляющийся во всех многообразных формах в процессе инновационной деятельности организации и, влияющий на возможность, условия и продуктивность инновационного поведения отдельных сотрудников, инновационных команд, инновационной организации в целом.

Существуют и отличия в структуре, соотношении структурных элементов власти при механистической и органической моделях. Известно, что властью принято называть чью-то способность влиять на кого-то в целях изменения его поведения. Определение власти в форме организационного процесса означает, что, во-первых, власть представляет собой потенциал - она существует не только тогда, когда она используется (применяется); во-вторых, между тем, кто использует власть, и тем, по отношению к кому эта власть применяется, присутствует взаимозависимость; в-третьих, тот, в отношении кого применяется власть, имеет определенную свободу действий. При этом в инновационной деятельности (и при органической модели) важно, что власть может происходить из должности (власть должности) или из свойств и характеристик личности сотрудника (личная власть).

Нужно учитывать, что власть должности делегируется ее обладателю вышестоящим лицом, кому он подотчетен (а не происходит не из самой должности). При этом организационная основа власти включает: принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личной властью считают степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, базирующегося на близости целей двух работников организации. Поэтому личная власть исходит со стороны подчиненных (снизу) или от коллег аналогичного иерархического уровня (горизонтальное взаимодействие). Известно, что основой личной власти могут выступать: экспертная власть, власть примера (харизма), право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимают возможность руководителя, специалиста влиять на поведение подчиненных или своих коллег на основе признания ими его компетентности, уровня подготовки и образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специальных знаний и творческих способностей.

Власть примера (харизма) создает возможность для руководителя (или специалиста) оказывать свое влияние на подчиненных (и коллег) в результате личной привлекательности примера их инновационного поведения для подчиненных и коллег. Поэтому харизмой часто считают власть, которая основывается на силе личных качеств и инновационного стиля руководителя и/или коллеги.

Право на власть выступает личностным источником власти в меру способности и возможности руководителя влиять на своих подчиненных с позиции занимаемой им должности. Каждый из руководителей применяет делегированные ему права в меру своих способностей.

При этом в процессе инноваций влиять на вышестоящее руководство возможно только с позиций уровня личной власти, но не должностной. Власть интегрирует и охватывает всю жизнь организации, придает деятельности в организации императивный характер, поддерживает структуру организации. Важным механизмом реализации власти в группе может выступать лидерство.

Под лидерством в инновационной деятельности будем понимать способность инновационно активного сотрудника выдвинуть мотивирующую инновационную цель для группы и(или) организации и эффективно использовать все имеющиеся в его распоряжении возможности и источники власти для превращения созданного для других видения инновационного будущего в реальность. Поэтому для инновационного лидерства необходимы необходимыми качествами могут быть: компетентность, творческий потенциал и соответствие между инновационными целями лидера и тех, кто за ним следует.

Является важным и стиль инновационного лидера, отражающий специфику того, каким именно образом и способом лидер достигает продвижения инновационного проекта в конкретной ситуации. Инновационный лидер добивается подчинения коллег и работников в процессе осуществления инновационного проекта, действуя правильно. В отличие от лидерства, власть должности может концентрироваться на том, как именно обеспечить подчинение сотрудников, вне зависимости от степени соответствия целей субъекта и объекта власти должности и правильности действий власти должности.

При этом, как уже отмечалось, важное значение может иметь и подбор, отбор, наем персонала в механизме стратегического и тактического управления инновационным поведением персонала организации [15, с. 20-23].

При подборе, отборе, найме персонала в организации, чья деятельность и конкурентоспособность базируется на активном инновационном поведении персонала необходимо дополнительно включать в критерии отбора претендентов оценку: творческих способностей; способность к творческой работе в команде; способность оценивать по достоинству инновации других сотрудников; справедливость в отношениях и др.

Большое значение для механизма стратегического и тактического управления, повышения эффективности инновационного поведения персонала может иметь и кадровая политика инновационно активной организации. Такая кадровая политика должна отражать нацеленность на результативность инноваций в организации [16, с. 135-137], а не на субъективные факторы и предпочтения при решении вопросов продвижения сотрудников в рамках вертикальной и/или горизонтальной карьеры. Критерием продвижения кадров должны стать полезность данного кадрового назначения для повышения эффективности инноваций.

Важным инструментом развития и повышении эффективности инновационного поведения может стать и быть политика мотивации и стимулирования труда персонала организаций [17 с. 95100].

По аналогии с политикой мотивации персонала организации [17, с. 95-105], политикой

мотивации инновационного поведения персонала организации можно назвать систему скоординированных мероприятий в сфере мотивации, нацеленных на рост инновационной активности, заинтересованности персонала в повышении эффективности и результативности инновационной деятельности организации.

Политика мотивации персонала инновационно активной организации должна основываться на соответствующей условиям деятельности теории мотивации и/или классификации мотивов и стимулов в деятельности персонала организации.

Анализ практики показывает, что в сфере мотивации в российской инновационной системе могут одновременно присутствовать: относительно низкий уровень материальной мотивации рядовых работников бюджетных организаций (структурная бедность) и существовать группы и категории сотрудников с высоким материальным вознаграждением. К последним применяют ранние теории мотивации, которые утверждают, что хорошо работают удовлетворенные люди.

Однако, исследования отраженные, в частности, в широко известной комплексной теории мотивации Портера-Лоулера утверждают, что аванс не мотивирует и, что именно достижение результатов должно приводить к удовлетворению посредством вознаграждения. Кроме того, рекомендуется учитывать положения теории ожиданий В. Врума и теорию справедливости Д.С. Адамса. Теория справедливости говорит о необходимости для успешной инновационной работы поддерживать справедливость в вознаграждении по результатам инноваций и научных исследований. Гипотетически определенный эффект торможения в научных исследованиях и инновациях может продуцироваться политикой мотивации с большой дифференциацией в оплаты труда руководителей и рядовых сотрудников инновационных команд (коллективов). Для примера рассмотрим широко международно известную модель мотивации под названием «имперская констелляция мотивов». Эта модель была выявлена и описана в процессе исследования систем мотивации и кадровой политики организаций в Мексике. Авторы этой модели считают, что имперская констелляция мотивов проявляется в том, что в кадровой политике и мотивации персонала приоритет отдается консолидации власти и исполнительской дисциплине в организации при некотором снижении требований к достижениям организации, ее подразделений и сотрудников. В организации такого типа кадровая политика и политика, система мотивации и стимулирования труда персонала организации в большей мере направлена на исполнительскую дисциплину и консервативное инновационное поведение персонала. При этом исполнительность (консерватиное инновационное поведение) может противоречить творческому подходу (инновационному поведению) в деятельности. В результате такого положения вещей творческий инновационный подход в деятельности организации может уступать место бюрократическому консервативному подходу в инновационном поведении и деятельности. В такой ситуации развитие науки и инноваций может протекать более медленно.