Совершенствование системы разработки и принятия управленческих решений

Таблица 8 - Преимущества и недостатки делегирования

Результат	Преимущества делегирования	Недостатки делегирования
Успех фирмы	Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей; Снижение затрат; Возможность отсутствия менеджера	Требуется высокая квалификация низших уровней управления; Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений	Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях; Реальность принимаемых решений; Далекие от реальности решения центра	Недостаточная однородность принимаемых решений; Проблема квалификации низших уровней управления; Длительный процесс осуществления решений
Загрузка менеджмента	Разгрузка верхних уровней; Ненужность штабов; Разгрузка путей коммуникации	Загрузка подчиненных уровней; Увеличение объема решений
Координация	Самоопределение подчиненных уровней управления; Их собственная ответственность; Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	Возможность конфликта с нижними уровнями управления; Повышение необходимости их контроля
Социально-психологические эффекты	Дополнительные возможности развития низших уровней управления; Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров;	Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности); Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента;

Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от задания, но и в своевременном принятии мер по ликвидации наметившегося отклонения, их предупреждению. В процессе контроля первоначальные цели могут модифицироваться, уточнятся и изменятся с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации решения.

Рис. 3 - Стадии принятий решений на предприятии ООО «Заря Дона»

Процесс принятия решений в ООО «Заря Дона» включает в себя следующие стадии:

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов. В анализе принятия решений на примере данного предприятия целью является повышение экономического эффекта от его деятельности.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе анализа принятия управленческих решений в ООО «Заря Дона» была выявлена проблема выхода на новые рынки сбыта. Важнейшей задачей при выборе рынка является достижение оптимальной сбалансированности спроса и предложения в условиях имеющихся ресурсов и поставленных целевых ориентиров потребления.

3. Этап принятия решений. В процессе принятия решений появляется возможность выбора альтернативы, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одного или нескольких вариантов.

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса для реализации принятого решения. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

В каждом этапе принятия решений есть свой контролирующий субъект - это наглядно отражено в таблице 9.

Таблица 9 - Распределение полномочий на различных этапах принятия управленческих решений

Этапы принятия управленческих решений	Субъекты управленческих решений
Этап формирования цели	Директор
Этап анализа и поиска решений	Директор
Этап принятия решений	Директор
Этап воздействия	Директор, главный бухгалтер
Этап реализации и оценки	Все отделы и подразделения

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек директор.

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии. (Таблица 10)

«1» - фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность.

Таблица 10 - Уровень ответственности при принятии решений

	Директор	Эконом. отдел	Бухгалтерия	Отдел кадров	Подразделе-ния
Планирование деятельности	1	3	3	5	5
Бухгалтерский учет	2	2	1	5	5
Управление человеческими ресурсами	1	4	5	4	4
Проведение анализа деятельности	1	2	3	5	5
Финансовое планирование	1	2	3	5	5

Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.[7,c.47]

Уровень 1 --рутинный. Принимаемые на этом уровне решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознающему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом.

Уровень 2 -- селективный. На этом уровне требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень 3 -- адаптационный. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым.

Уровень 4 -- инновационный. Проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для достижения удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Руководитель должен уметь решать неожиданные проблемы. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

Проведём оценку уровня принятия управленческих решений персоналом предприятия ООО «Заря Дона» по 5-ти бальной шкале. Результаты оценки сведены в таблицу 11.

Таблица 11 - Оценка уровня принятия решений персоналом

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Главный экономист	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальник отдела кадров	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Исполнительный директор	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности

Как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в ООО «Заря Дона» авторитарный.

3 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «ЗАРЯ ДОНА»

3.1 Направления совершенствования системы принятия управленческих решений в ООО «Заря Дона»

Предприятию ООО «Заря Дона» рекомендуется внедрить один из вариантов коллективной подготовки управленческих решений - метод Дельфи.

Метод «Дельфи» - метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем организации системы сбора и математической обработки экспертных оценок.

Метод Дельфи основывается на принципе независимости экспертов. Эксперты в большинстве случаев несвязанные и даже не знающие друг о друге могут гораздо лучше оценить и предсказать результат, нежели чем специально организованный коллектив.

Целью метода является получение согласованной максимально достоверной информации для принятия правильного решения.

Метод Дельфи - способ выбора и оценки решения по проблемам, по которым ощущается недостаток информации. Он позволяет учесть независимое мнение по обсуждаемому вопросу всех участников группы экспертов и прийти к единому решению, последовательно объединяя идеи, предложения и выводы.

Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности: 1)анонимность экспертов;

2)регулируемая обратная связь;

3)статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером.

Данный метод заключается в последовательном осуществлении процедур, направленных на формирование группового мнения по различным вопросам.

Рис.4 - Схема процедуры экспертного оценивания опроса по методу Дельфи



Метод Дельфи осуществляется в несколько этапов:

Предварительный. На этом этапе формируют группу экспертов, состоящую из специалистов, компетентных в обсуждаемом вопросе, и организационную (рабочую, аналитическую) группу для сбора и обобщения мнений экспертов.

Основной. На этом этапе экспертам рассылается вопрос и предлагается разделить его на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся, таким образом составляется общий опросник, который рассылается экспертам. Далее экспертам предлагается ответить на вопросы: можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу. В итоге на основе их ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация, составляется следующий опросник, который вновь рассылается экспертам, для того, чтобы они дали свой вариант решения и рассмотрели наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно отличаются от мнения большинства. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется до тех пор, пока не достигается согласованность между экспертами, или не устанавливается отсутствие единого мнения по проблеме. При изучении причины расхождений в оценках экспертов выявляются незамеченные ранее аспекты проблемы, и фиксируется внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно расходятся - то больше.

Аналитический. На этом этапе проводится проверка мнений экспертов, анализ полученных выводов, обработка результатов статистическими методами, обобщаются экспертные заключения, разрабатываются и выдаются конечные практические рекомендации по поставленной проблеме.

Смоделируем ситуацию, что ООО «Заря Дона» заинтересована в выходе на новые рынки сбыта продукции. При этом возникает проблема увеличения прибыли за счёт манипуляции с затратами, объёмом продаж и т.д.

Итак, проблема - увеличение прибыли. Приглашены 10 экспертов. Каждому эксперту выдан список вопросов с различными вариантами увеличения прибыли. Эксперт должен дать себе индивидуальную самооценку в диапазоне от 0 до 10. Также ему предлагается оценить способ, с помощью которого будет решена проблема. Результаты оценки отражены в таблице 12.

Требованием к работе экспертов является самостоятельность и анонимность.

Таблица 12 - Экспертная оценка проблемы увеличения прибыли

№ эксперта	Показатель индивидуальной самооценки	Оценка способа увеличения прибыли, %
1	10	90
2	8	100
3	10	75
4	7	85
5	9,2	80
6	6	95
7	8,4	100
8	10	60
9	7,5	75
10	6,9	80

Исходя из собранных данных, проводится расчёт следующих показателей:

ь Среднегрупповая самооценка равна - 8,3

ь Средняя оценка способа увеличения прибыли равна - 84 %

ь Средневзвешенная оценка способа равна - 83,1 %

ь Для расчёта медианы оценки экспертов упорядочиваются по возрастанию, выбираются серединные значения. В данном случае, при количестве экспертов равном 10, серединные значения равны 80 и 95. Медиана равна - 87,5

ь Определяем доверительный интервал. Для этого нужно рассчитать квартиль. Квартиль равен (100 - 60)/4 =10 . Вследствие чего доверительный интервал равен от 70 до 90.

Все полученные результаты предлагаются на рассмотрение экспертам. Если эксперты считают целесообразным откорректировать свое мнение, то они передают свои коррективы аналитической группе. И аналитическая группа рассчитывает новые результаты по тому алгоритму, который был рассмотрен выше.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции.

3.2 Эффективность рекомендаций по принятию и разработке управленческих решений в ООО «Заря Дона»

Эффективность рекомендаций рассмотрим на реализации управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

Исходные данные для моделирования

· объем реализации РПт - 138 239 т;

· затраты постоянные Зпост - 65 645 тыс. руб.;

· затраты переменные Зпер - 1481 тыс. руб.;

· прибыль П - 1 481 тыс. руб.;

· объем реализации РП (без НДС) - 117 529 тыс. руб

Учитывая тот факт, что предприятие хочет выйти на новые рынки сбыта, цель моделирования расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.

Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

Для обоснованного принятия управленческого решения далее выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые, обоснованные решения.

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

1. Рассчитывается маржинальная прибыль, или сумма покрытия, МП:

МП = Зпост + П = 65465 + 1481 = 67126 тыс. руб.

2. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед:

МПед = МП / РПт = 67126 / 138239 = 4,85 руб./т.

3. Рассчитывается маржинальная прибыль при увеличении объема продаж на 10 % МП1:

МП1 = РПт * (1 + 0,1) * МПед = 138239 * (1 + 0,1) * 4,85 = 73750 тыс. руб.

4. Определяется величина прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П1:

П1 = МП1 - Зпост = 73750 - 65645 = 8105 тыс. руб.

5. Рассчитывается процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П%:

П% = ((П1 - П) / П) * 100 % = ((8105 - 1481) / 1481) * 100 % = 4,47 %.

При увеличении объема продаж на 10 % прибыль увеличивается на 4,47 %.

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

1. Определяем величину прибыли П2:

П2 = РПт * МПед - Зпост(1 + 0,1) = 138239 * 4,85 / 1000 - 65465(1 + 0,1) = 598448,0 тыс. руб.

2. Рассчитываем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П2 - П) / П) * 100 % = ((598448 - 1481) / 1481) * 100 % = 40,3 %.

При увеличении постоянных затрат на 10 % прибыль уменьшается на 40,3 %.

Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

1. Определяем маржинальную прибыль, если сократить переменные затраты на 10 % МП:

МП = РП - Зпер(1 - 0,1) = 117529 - 1481 (1 - 0,1) = 104443 тыс. руб.

2. Рассчитываем величину прибыли П3:

П3 = МП - Зпост = 104443 - 65645 = 38978 тыс. руб.

3. Определяем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П3 - П) / П) * 100 % = ((38978 - 1481) / 1481) * 100 % = 25,3 %.

Следовательно, прибыль увеличится на 25,3 %.

Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

Пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов.

1. Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП:

МП = РП - Зпер = 117529 - 1481 = 116048 тыс. руб.

2. Рассчитываем коэффициент покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции:

Кп = МП / РП = 116048 / 117529 = 0,9873

В каждом 1 рубле реализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 98,73 коп.

3. Определяем пороговую выручку ТБУ:

ТБУ = Зпост / Кп = 65645 / 98,73 = 66,5 тыс. руб.

4. Следует иметь в виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.

При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:

Цб = ТБУ / РПт = 665000 / 138239 = 4,81 руб./т.

Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.

5. Цена реализации Цр будет меняться в зависимости от желаемой рентабельности Р, например, 20 %:

Цр = Цб * Р = 4,81 * 1,20 = 5,78 руб.

Одним из главных показателей деятельности предприятия является его прибыль. Поэтому результаты исследования наглядно продемонстрированы в изменении прибыли. При уменьшении переменных затрат на 10 % прибыль увеличится на 25,3 %, а при увеличении объёма продаж на 10 %, прибыль увеличится на 4.47 %.

Построим график точки безубыточности. Для этого необходимы исходные данные, такие как: выручка, реализация в натуральном значении и затраты (постоянные и переменные).

Точка безубыточности позволяет рассчитать требуемые доходы, которые будут компенсировать расходы предприятия по коммерческой деятельности, минимальный объем производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами. Для любого предприятия критической считается такая величина объема продаж, при которой компания имеет затраты, равные выручке от реализации продукции (т.е. где нет ни прибыли, ни убытка). Системное снижение этой величины неизбежно ведет фирму к потерям и, в итоге, к банкротству.

Рис. 5 - Точка безубыточности предприятия ООО «Заря Дона»

Как видно на графике точка безубыточности может быть достигнута при объёме выпуска равном 90%. Достигнув этого порога, расходы предприятия компенсируются доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятия начинает получать прибыль.

Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Решением называют выбор альтернативы определенного варианта действий для достижения цели.

Управленческое решение является основой процесса управления. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях - как процесс и как явление:

· управленческое решение как процесс - это поиск, группировка и анализ требуемой информации; разработка, утверждение и реализация управленческого решения;

· управленческое решение как явление - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. «Модель является представлением системы, идеи или объекта». Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Этапы построения модели таковы: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели. Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

Целью данной дипломной работы являлось изучение и оценка опыта, разработки эффективных технологий в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений, а также выработка рекомендаций по их совершенствованию.

Для достижения цели были выполнены следующие задачи:

ь Выявлена сущность разработки управленческих решений и методы их принятия.

ь Установлена проблема принятия УР

ь Исследована разработка УР на предприятии ООО « Заря Дона»

ь Предложены рекомендации по совершенствованию системы принятия и разработки управленческих решений на предприятии ООО «Заря Дона».

В процессе написания работы были выявлены этапы принятия решений на предприятии ООО «Заря Дона»:

1. Этап формирования цели.

2. Этап анализа и поиска решений.

3. Этап принятия решений.

4. Этап воздействия.

5. Этап реализации и оценки.

Из проделанного анализа можно сделать вывод, у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в ООО «Заря Дона» авторитарный.

Дана рекомендация по совершенствованию процесса принятия решений, внедрить один из вариантов коллективной подготовки управленческих решений - метод Дельфи.

Метод «Дельфи» - метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем организации системы сбора и математической обработки экспертных оценок.

Целью метода является получение согласованной максимально достоверной информации для принятия правильного решения.

Данный метод заключается в последовательном осуществлении процедур, направленных на формирование группового мнения по различным вопросам.

Метод Дельфи осуществляется в несколько этапов:

Предварительный. На этом этапе формируют группу экспертов, состоящую из специалистов, компетентных в обсуждаемом вопросе, и организационную (рабочую, аналитическую) группу для сбора и обобщения мнений экспертов.

Основной. На этом этапе экспертам рассылается вопрос и предлагается разделить его на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся, таким образом составляется общий опросник, который рассылается экспертам.

Аналитический. На этом этапе проводится проверка мнений экспертов, анализ полученных выводов, обработка результатов статистическими методами, обобщаются экспертные заключения, разрабатываются и выдаются конечные практические рекомендации по поставленной проблеме.

Смоделирована ситуация о выходе ООО «Заря Дона» на новые рынки сбыта продукции. При этом возникает проблема увеличения прибыли за счёт манипуляции с затратами, объёмом продаж и т.д.

Данная проблема решена с помощью рекомендуемого метода. Приглашённые эксперты дали оценку решения возникшей проблемы увеличения прибыли. В результате средняя оценка способа увеличения прибыли за счёт манипуляции с затратами и объёмом продаж равна 84 %.

Эффективность метода рассмотрена на реализации управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

Учитывая тот факт, что предприятие хочет выйти на новые рынки сбыта, цель моделирования расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.

Результаты исследования наглядно продемонстрированы в изменении прибыли. При уменьшении переменных затрат на 10 % прибыль увеличится на 25,3 %, а при увеличении объёма продаж на 10 %, прибыль увеличится на 4.47 %.

В ходе исследования была рассчитана точка безубыточности предприятия, при достижении которой расходы предприятия компенсируются доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятия начинает получать прибыль.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. СанПиН 2.2.4. 3359.16 «Санитартноэпидеологические требования к физическим факторам на рабочих местах с 2017г».

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации (ТК РФ), вступивший в действие с 1 февраля 2002 г (с изменениями на 3 июля 2016 года) (редакция, действующая с 1 января 2017 года).

3. Федеральный закон от 24 июля 1998 г. № 125-ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» редакция от 09.01.2017

4. Федеральный закон от 30.03.1999 N 52-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения" (с изм. и доп., вступ. в силу с 04.07.2016) (статьи 25-27, 34, 55).

5. Аверьянова, Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 98 - 101.

6. Балдин, К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения : учебник /. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 496 с.

7. Белов, П. Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование : Учебник и практикум. В 2 томах (комплект) / П.Г. Белов. - М.: Юрайт, 2015. - 736 c.

8. Бражко, Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. Учебник - М.: РИОР, 2012. - 128 с.

9. Бусов, В.И. Управленческие решения./ учебник / - М.: Юрайт, 2013. - 256 с.

10. Вудкок, М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя- практика : Пер. с англ.--М.: “Дело”, 1991.-- 320 с

11. Герасимов, К.Б., Антонов С.А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задача управления // Вопросы экономики и права. - 2012. - № 7. - С. 165 - 169.

12. Горбунова, Е.Г. Управленческие решения: классификация, модель оценки экономической эффективности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2014. - № 1. - С. 17 - 19.

13. Горелик, О. Информационные системы и ситуационный подход при подготовке управленческих решений // Школа университетской науки. - 2010. - № 1. - С. 35 - 38.

14. Григорьева, И.С. Влияние психологических особенностей руководителей на принятие управленческих решений // Менеджмент сегодня. - 2011. - № 3. - С. 182 - 185.

15. Дружинина, И. Структуризация процесса принятия стратегических управленческих решений // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4. - С. 486 - 491.

16. Дьякова, О.В. Методика принятия управленческих решений по повышению эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 12. - С. 294 - 299.

17. Дьякова, О.В. Разработка управленческих решений на основе результатов диагностики управления предприятием на примере ОАО «Ростовгорстрой» // Научное обозрение. - 2013. - № 11. - С. 267 - 269..

18. Ивасенко, А.Г. Разработка управленческих решений: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2014. - 168 с

19. Латфуллин, Г.А., Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента. Учебник - СПб.: Питер, 2014. - 464 с.

20. Литвак, Б.Г. Управленческие решения. Учебник - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2012. - 512 с

21. Лысенко, Д.В. Концептуальные подходы к управлению эффективностью деятельности и принятию управленческих решений // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - № 1. - С. 270 - 274.

22. Михненко, П.А. Теория менеджмента. Учебник - М.: Синергия, 2014. - 640 с.

23. Мустафаев, М., Мустафаева Д. Принятие управленческих решений в производственном процессе // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4. - С. 317 - 320.

24. Парушина, Н.В., Сучкова Н.А., Деминова С.В. Мониторинг системы показателей эффективности как инструмент принятия управленческих решений // Вопросы экономики и права. - 2012. - № 4. - С. 90 - 92.

25. Рапопорт, Б.М. Оптимизация управленческих решений. Учебник - М.: ТЕИС,2013.-264с.

26. Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения. Учебное пособие для вузов - М.: Юнити - Дана, 2012. - 271с.

27. Саак, А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения. Учебник/ Саак А.Э., Тюшняков В.Н. - СПБ.: Питер, 2014. - 272с.

28. Сергеев, А.М., Иванова И.А. Теория менеджмента. Учебник - М.: Академия, 2013. - 320 с.

29. Смаржевская, И.А. Анализ модели принятия решений в организации // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2013. - № 30. - С. 9 - 18.

30. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений .Учебник для вузов.- М.: Юнити-дана,2012.- 271с.

31. Соколова, Л.Е. Разработка управленческого решения. Конспект лекций. - М.: 2013. - 188с.

32. Соловьева, Н.П. Разработка управленческих решений по формированию производственных мощностей предприятия // Вестник Московского университета. Управление. - 2013. - № 3. - С. 59 - 61.

33. Суменков, М.С., Суменков С.М., Новикова Н.Ю. Методология исследования экономической деятельности предприятия в процессе принятия управленческих решений // Экономические науки. - 2013. - № 2. - С. 83 - 85.

34. Тарасов, Е.Н. Роль руководителя при принятии управленческих решений // Известия академии управления. - 2012. - № 4. - С. 39 - 41.

35. Тебекин, А.В. Методы принятия управленческих решений. Учебник - М.: Юрайт, 2014. - 572 с.

36. Трофимова, Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений. Учебник - М.: Юрайт, 2014. - 336 с.

37. Учитель, Ю.Г. Разработка управленческих решений. Учебник / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой - 2-е изд., перер. и доп. - М.: Юнити - Дана, 2014. - 383с.

38. Фатхудинов, Р.А. Управленческие решения. Учебник. - М.: Инфра - М, 2013. - 344с.

39. Цыгичко, В.Н. Руководителю о принятии решений. Учебник - М.: ИНФРА-М, 2014. - 178с.

40. Цыпкин, Ю.А, Люкшинов А.Н, Управление персоналом. Учебник - Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов - М.; Мир, 2014. - 406с.

41. Чуйкин, А.М. Разработка управленческих решений. Учебное пособие. - Калининградский университет. - Калининград, 2010. - 150с.

42. Эддоус, М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. Учебник/ Пер с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2014. - 590с.

43. James R. Evans. Total Quality: Management, Organization and Strategy.

Учебник / М.: Юнити - Дана, 2012.- 671с - (Серия «Зарубежный учебник)

Размещено на Allbest.ru

...