4 шага к эффективному управлению персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Управлять людьми было сложно всегда. Менеджер постоянно находится где-то между работодателем и сотрудником, стараясь увязать между собой их, часто противоречивые, потребности и ожидания. В наши дни управлять людьми стало гораздо сложнее. Жесткая конкуренция, непредсказуемые потребности в ресурсах, постоянные изменения приводят к тому, что люди меньше верят, что организация способна позаботиться о них. Они все чаще выражают несогласие с политикой организации и решениями руководства. Они все чаще спорят об условиях работы и устоявшейся системе вознаграждений.

Еще в 60-е годы XX века Дуглас Мак-Грегор предложил теорию X и теорию Y [1]. Согласно теории X, сотрудники лучше всего мотивируются внешними источниками, такими как страх, принуждение и материальные поощрения. Теория Y утверждает, что на сотрудников лучше всего действует внутренняя мотивация: желание, вера и стремление к самореализации. Почти все исследования в этой области показывают, что в реальности люди мотивируются и внутренними, и внешними факторами. Тем не менее, в последние десятилетия именно теория Y стала основной точкой зрения на тему расширения прав и возможностей сотрудников. При этом менеджерам не нужно внимательно следить за работой сотрудников, давать им свободу действий. Сотрудники, в свою очередь, должны чувствовать, что владеют ситуацией и способны принимать самостоятельные решения.

Однако данное расширение прав является ложным. Сотрудники не могут делать все так, как им заблагорассудится, они не могут позволить себе игнорировать те задачи, которые им не нравятся. Сотрудники могут принимать собственные решения в рамках четко ограниченных параметров в соответствии с логикой работы организации. Таким образом, на сотрудников ложится полная ответственность за их решения, при чем, людям, как правило, не понятно, чего именно от них ожидают. Переложение ответственности - это не расширение прав. Это халатность менеджеров, которая ведет к «эпидемии неэффективного управления» [4].

Основная задача менеджера - заниматься менеджментом. Люди, занимающие руководящие должности, просто обязаны брать на себя ответственность за своих сотрудников: давать им задания, отслеживать результаты, исправлять ошибки и вознаграждать за успех на каждом этапе. Это основа управления людьми, все, что меньше этого - неэффективное управление.

Чего сотрудники ожидают от своего руководителя? Плохо работающие ищут начальника, который управляет, не вникая в дела, и оценивает всех одинаково. Им нужен начальник, не знающий, кто, что, почему, когда и как делает, который не обращает особого внимания на проблемы с неудовлетворительными результатами труда. Такие сотрудники хотят, чтобы их оставили в покое, хотят спрятаться и получать такую же зарплату, как и все остальные, вне зависимости от того, как плохо они работают. Именно такие сотрудники притягиваются к неэффективным менеджерам.

Работники, умеющие работать с высокой производительностью, ищут сильного, вовлеченного в процесс работы начальника. Им нужен наставник, который даст им понять, что они и их работа важны, и четко сформулирует ожидания, научит их лучшим методикам, предупредит о подводных камнях, поможет решить мелкие проблемы до того, как они перерастут в крупные, поощрит за хорошую и/или сверхурочную работу [2].

Брюс Тулган в своей книге «Быть начальником - это нормально» выделил 4 шага, которым необходимо следовать каждому менеджеру, чтобы бороться с «эпидемией неэффективного управления» [4]:

1. Давать конкретные задания.

2. Отслеживать результаты.

3. Исправлять ошибки.

4. Вознаграждать за успех.

Без четко сформулированных ожиданий ответственность не имеет смысла. У каждого задания есть параметры: необходимо описывать их, чтобы сотрудники понимали, чего именно от них ждут.

Для того, чтобы каждый сотрудник в организации работал эффективно, необходимо регулярно следить за качеством его работы, наблюдать за конкретными действиями. Следует документировать производительность сотрудников, при этом ведите записи так, чтобы их можно было показать как подчиненному, так и руководству. Если действительно внимательно следить за производительностью сотрудников, вероятность, что они потерпят неудачу, снижается в разы [5].

Многие начальники управляют только тогда, когда этого избежать уже совершенно невозможно; как правило, это связано с разрешением серьёзной проблемы. Чтобы не допускать появления крупных проблем, полезно встречаться с подчиненным тет-а-тет: говорить о своих ожиданиях, спрашивать о работе, оценивать результаты, давать советы. Тогда ему негде будет скрыться. Лучше всего управлять сотрудниками каждый день. Даже уделяя менеджменту один час ежедневно, можно значительно повысить производительность труда в организации.

Чтобы мотивировать сотрудников, стоит ввести обоснованную систему поощрений. Вознаграждать следует только тех, кто этого заслуживает. При этом необходимо объяснять людям, почему одни получают больше, чем другие [3]. сотрудник эффективный менеджер мотивирование

Таким образом, следует обозначить несколько действий эффективного менеджера:

- привычка вести регулярные разговоры с сотрудниками один на один;

- четкое высказывание своих ожиданий;

- письменная фиксация результатов работы;

- решение маленьких проблем до того, как они превратятся в большие;

- увольнение низкопродуктивных сотрудников;

- вознаграждение высокопродуктивных сотрудников, когда они этого заслуживают.

Когда руководители, менеджеры концентрируются на базовых основах управления, производительность и качество труда улучшаются, количество трудностей снижается, ресурсы используются более эффективно, низкорезультативные сотрудники чаще покидают организацию, а высокопродуктивные - остаются и работают еще упорнее.

Каждый начальник имеет власть над теми людьми, которыми он управляет, над их благосостоянием и карьерой. Эти люди живут, удовлетворяют свои потребности, реализуют свои стремления благодаря своей работе. Именно эти люди вносят вклад в организацию, обслуживают клиентов. Поэтому долг каждого руководителя - быть таким начальником, на которого можно положиться в том, что он удовлетворит основные потребности подчиненных и их ожидания от работы, который способен показать верное направление, дать совет и обеспечить поддержку.

Список литературы

1. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.

2. Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - Москва, 2012. - 156 c.

3. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала; Феникс, МарТ - Москва, 2010. - 272 c.

4. Тулган, Брюс. Быть начальником - это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда / пер. с англ. П. Миронова. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. - 240 с.

5. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. -- М.: Инфра-М, 2009. - 638 с.

Размещено на Allbest.ru