· Майкл Портер [11]

Портер определял стратегию, как способ реакции на внешние угрозы и возможности, внутренние сильные и слабые стороны компании. Задачей стратегии заключалась в том, что организация должна добиваться преимуществ перед конкурентами в каждой из сфер своей деятельности (сфер бизнеса).

· Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. [7]

Стратегия -- это определенный план управления фирмой, который направлен на усиление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Разработка стратегии происходит для определения направления деятельности фирмы и обоснования решения при выборе способа действия.

· Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг [10]

Стратегия компании - это системный подход к решению проблем ее развития и функционирования, что обеспечивает сбалансированность деятельности компании. Стратегия должна быть причиной периодического пересмотра долгосрочных планов, перспектив и видения компании.

· Генри Минцберг [9]

Ученый разработал стратегии «5P». Это пять подходов к разработке стратегии.

· Plan (план) - мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства. Определенные правила, которые компания должна придерживаться во время своей деятельности.

· Pattern (модель, шаблон) - постоянство, взаимопонимание в организационном поведении.

· Position (позиционирование) - позиция организации во внешней среде, взаимодействие с внешней средой.

· Perspective (перспектива) - идеология развития. Данный подход больше нацелен на внутреннюю атмосферу компании, а именно на корпоративную культуру, ценности, принципы.

· Ploy (уловка) - маневр для того, чтобы перехитрить конкурента. Это может быть использовано, к примеру, для информационной войны.

Чтобы компания правильно выбрала стратегию своего развития, для начала топ-менеджерам нужно собраться и понять, какая миссия и какие цели преследует компания.

Миссия - главная цель организации, смысл и причина ее существования. Чтобы правильно сформулировать миссию компании, она должна состоять из:

· Определения задач организации по выпуску продукции или оказанию услуг, в отношении рынков и технологий.

· Определения отношения организации к внешней среде.

· Описания корпоративной культуры, которое показывает какие люди и как работают в организации.

· Определения того, что отличает данную организацию от других, работающих на данном рынке.

Миссия используется для определения общих направлений, ориентиров компании, а то, что и как должна сделать компания, фиксируется в виде целей. Важно понимать, что цели должны соответствовать категориям SMART - достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.

Прежде чем утвердить и реализовать стратегию, она проходит целый стратегический процесс - совокупность действий в реализации долгосрочного управления компанией.

Первый этап - стратегический анализ, где подробно исследуется положение компании, изучаются изменения на рынке и в отрасли, и происходит оценка, как вносимые изменения в компанию могут повлиять на сильные и слабые стороны организации. Цель стратегического анализа - формирование ключевых факторов, имеющих непосредственное воздействие на настоящее и будущее благополучие компании и влияющие на выбор конечной стратегии.

Стратегический анализ состоит из трех задач:

· определение текущих целей и задач

· исследование характеристик внешней среды компании

· анализ внутренней среды компании

На втором этапе стратегического процесса выполняются следующие задачи:

· разработка стратегических альтернатив

· оценка и ранжирование стратегических альтернатив

· выбор одной стратегии

· определение стратегических планов

Последний этап заключается в разработке плана реагирования компании на непредвиденные обстоятельства.

1.1 Уровни стратегии

Корпоративная стратегия - определяет и принимает полностью сама организация, включая поведение ее подразделений, бизнес-единиц, комплекс которых способствует восприятию компании, как единого целого. Главный вопрос, который решает данный уровень - Каким бизнесом занимается компания?

Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, такие процессы, как приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. За данный уровень отвечают главные управляющие компании. Именно они определяют миссию и цель компании, выделяют ресурсы, а также формулируют стратегию, которая охватывает корпоративную деятельность.

Стратегия бизнес-единиц - следующий уровень посте корпоративного, также этот уровень называют конкурентной или деловой стратегией. Тут решаются вопросы, как и с кем конкурировать на конкретном рынке. Задача данного уровня заключается в достижении успеха в конкурентной борьбе. За этот уровень отвечают руководители отдельных подразделений, входящих в организацию. Эти управляющие, прежде чем разработать и принять какую-либо стратегию, сначала получают сведения от предыдущего (корпоративного) уровня, а только потом, чтобы не было противоречий, решают следующие стратегические вопросы: Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента? Каким образом будет финансироваться разрабатываемая деятельность? Нужно ли, чтобы компания была на рынке технологическим лидером?

Функциональная стратегия - сотрудники, ответственные за данный уровень стратегии, отвечают за развитие функциональных стратегий, которые подходят стратегическим решениям, поставленным предыдущими двумя уровнями компании. Вопрос, на который отвечает этот уровень: Что вносят функциональные действия в другие уровни стратегий?

1.2 Корпоративные стратегии

К корпоративным стратегиям относятся несколько типов (видов) стратегий, каждый из которых направлен на определенный ключевой фактор развития компании.

1. Стратегии роста

a. Концентрированный рост

i. Усиление позиций на текущем рынке - является затратной со стороны маркетинга, чтобы иметь преимущество текущего товара на текущем рынке

ii. Развитие рынка - поиск новых рынков для существующего товара

iii. Развитие продукта - лидерство достигается за счет выпуска на текущем рынке нового товара

b. Диверсифицированный рост (стратегия применяется при условии, что компания не может больше развиваться с определенным продуктом на определенном рынке в рамках определенной отрасли)

i. Стратегия центрированной диверсификации - выпуск компанией новой продукции, профиль которой совпадает с профилем компании, нацелено на другого (нового) потребителя

ii. Стратегия горизонтальной диверсификации - выпуск непрофильной для компании продукции, но для прежней целевой аудитории (новый продукт на старом рынке)

iii. Стратегия конгломеративной диверсификации - освоение новых видов бизнеса, не связанны прежде с деятельностью компании, направленные на новый рынок потребителей (новый продукт на новом рынке)

c. Интегрированный рост - расширение компании за счет добавления новых структур

i. Обратная вертикальная интеграция - направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками

ii. Вперед идущая вертикальная интеграция - положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур

iii. Горизонтальная интеграция - одна фирма берет под контроль или поглощает другую фирму, находящуюся в той же отрасли промышленности и на той же ступени производства, что и поглощающая фирма.

2. Стратегия стабилизации - компания сосредоточена на поддержке существующих направлений бизнеса. Данный вид стратегии свойствен зрелым отраслям, для предприятий, функционирующих на стабильном рынке с низким потенциалом роста, с относительно постоянной технологией и когда предприятие довольно и ему достаточно своего положения на рынке. Это наименее рискованный вид стратегий.

3. Стратегия сокращения - стратегия для компаний, которые нуждаются в перераспределении сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

a. Стратегия сбора урожая - отказ от LR (long run) в пользу SR (short run) в условиях того, что компания не может быть прибыльно продана.

b. Ликвидация - крайний случай, когда компаний не может более вести свою деятельность.

c. Сокращение - стратегия, при которой компания закрывает или продает свои подразделения в целях долгосрочного изменения границ ведения бизнеса.

d. Сокращение расходов - поиск возможностей уменьшения издержек, проведение ряд мероприятий по сокращению затрат.

1.3 Конкурентные стратегии

Чтобы компания могла успешно функционировать на рынке, а также полноценно выделяться на фоне конкурентов, для нее нужно выбрать правильную стратегию, которую она будет придерживаться и в дальнейшем. Ученый Майкл Портер занимался вопросом конкурентной стратегии и выявил четыре этапа построения конкурентной стратегии: разработка долгосрочного направления стратегии, учитывая все положительные и негативные стороны продукта; разработка сильного конкурентного преимущества, которое не будет противоречить выбранному направлению конкурентной стратегии; выделение группы конкурентов потенциально опасных для компании, а также группы конкурентов, чью долю рынка компания собирается захватить; составление плана дальнейших действий для долгосрочных конкурентных целей.

Портер выделил три типа конкурентной стратегии, а именно:

лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование, которое в свою очередь делится на фокусирование на дифференциации и фокусирование на издержках. Рассмотрим подробнее каждый из них:

1. Лидерство по издержкам.

Предпосылками этой стратегии были: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

2. Дифференциация.

Стратегия основывалась на предложение уникального, отличного от других продукта. Предпосылками для выбора данной стратегии: особый престиж предприятия, высокий потенциал для проведения НИОКР, совершенный дизайн, изготовление и использование материалов самого высокого качества, возможно полный учет требований потребителей.

3. Фокусирование на издержках.

Стратегия связана с фокусированием на издержках в работе только с одним выделенным компанией сегментом отрасли. Благодаря низким издержкам, компании удастся заполучить конкурентное преимущество в глазах потребителей.

4. Фокусирование на дифференциации.

Задачей компании в таком случае является заинтересовать определенную целевую аудиторию (целевая аудитория специально выбирается узкая) своим продуктом, иначе компания не получит ничего, так как не сможет удовлетворить интересы одних - сниженная цена (без потери прибили), других - качество товаров лучше, чем в среднем по рынку (компания не зацикливается на дифференциации своего продукта).

Таблица 2 Матрица конкурентных стратегий по М. Портеру

1.4 Анализ внешней среды

Для анализа внешней среды компании используют несколько видов анализа.

1. PEST анализ

PEST-анализ - это маркетинговый инструмент, который используется для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов макросреды, которые влияют на бизнес компании.

Политические факторы изучаются, потому что она определяет законы, регулирующие отрасли экономики, дает компаниям ресурсы для деятельности. Экономические факторы, в свою очередь, изучаются для понимания экономической ситуации в стране, как распределяются ресурсы на уровне государства. Социальные факторы являются также очень важными в связи с тем, что от предпочтений потребителей, демографической ситуации в стране и мире и многого другого, также зависит деятельность компаний. Последний изучаемый фактор PEST - анализа является технологический. Его изучают, чтобы понять последние технологические тенденции, которые объясняют или могут стать причиной роста или падения рынка, или появления новых продуктов на рынке.

2. Анализ пяти сил конкуренции по Портеру

Теория конкуренции Майкла Портера гласит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые предназначены для отраслевого анализа, а также необходимы для разработки стратегии ведения бизнеса. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

· рыночная власть покупателей;

· рыночная власть поставщиков;

· угроза вторжения новых участников;

· опасность появления товаров -- заменителей;

· уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Майкл Портер считал, что все пять элементов рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что дало название модели - модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Анализ пяти сил является конкурентным анализом и помогает определить интенсивность конкурентных сил в отрасли, найти такое положение на рынке, при котором компания будет иметь максимальную защиту от влияния конкурентных сил и сможет сама оказывать на них влияние.

Одним из главных правил данной теории Майкла Портера является следующее: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания и наоборот.

Рисунок 1 Модель пяти сил Портера

1.5 Анализ внутренней среды

1.6

2. Анализ цепочки ценностей по М. Портеру

После анализа внешней среды необходимо перейти к выявлению подходов компании к созданию потребительской ценности и воспользоваться для этого анализом цепочки ценности, разработанной Майклом Портером в 1985 году в своей работе «Competitive advantage: creating and sustaining superior performance» (Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость). Автор отмечает, что преимущества в конкуренции невозможно понять, если оценивать фирму в целом. В своей работе он использует термин «ценность» в нескольких значениях.

Чтобы лучше понять, что имеет в виду автор, рассмотрим все смыслы термина:

1. Количество покупателей, готовых заплатить за предложение фирмы;

2. Общая выручка;

3. Отражение цены выпущенных продуктов;

4. Количество единиц товара, которое компания может продать и продает.

Суть модели заключается в том, что оценка продуктов, услуг покупателей зависит от того, каким образом осуществляются действия при разработке, производстве, выведению на рынок, доставке и поддержки продукта или услуги. Они должны тщательно оцениваться при оценке стратегических возможностей компании. В рамках модели идентифицируется пять основных и четыре вспомогательных вида деятельности. Однако каждый из них также делится на подвиды.

Рисунок 2 Цепочка ценностей по М. Портеру

Основная деятельность состоит из пяти видов деятельности компании, которые непосредственно участвуют в жизненном цикле продукта и присутствуют в любой компании. Это входная логистика (процесс обеспечения поставок сырья), производство (процесс изготовления продукции), выходная логистика (дистрибуция - процесс распределения продукции между потребителями), маркетинг и продажи (процесс продажи и продвижения продукции), обслуживание (послепродажное обслуживание, сервис). Оценка основных бизнес-процессов компании позволит выделить источники конкурентных преимуществ компании и возможности для разработки стратегии роста.

3. SWOT-анализ

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации, а также метод оценки текущей ситуации и будущих перспектив и стратегий компании. Факторы делятся на четыре категории:

· Strengths - сильные стороны (широкий ассортимент товаров, гарантия качества, быстрая окупаемость проекта и пр.),

· Weaknesses - слабые стороны (логистика, скорость изготовления продукции, срывы сроков и пр.),

· Opportunities - возможности (расширение спектра услуг, расширение организации, открытие новых филиалов и пр.),

· Threats - угрозы (появление новых конкурентов, снижение платежеспособности населения и пр.).

Сначала выделяют сильные и слабые стороны, которые являются факторами внутренней среды (на них компания может влиять), возможности и угрозы компании - факторы внешней среды (компания не имеет влияния на данные факторы), затем их ранжируют по важности. На основе выделенных факторов строится расширенная матрица. Помимо простых ячеек (сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы), для каждой групп стратегий используется комбинация, включающая пересечение одного фактора внутренней и одного фактора внешней среды. На пересечении получаем четыре новых стратегии: стратегия, при которой компания, используя сильные стороны, может использовать возможности; стратегия, при которой компания за счет сильных сторон нивелирует угрозы; стратегия, направленная на максимизацию возможностей при минимизации слабых сторон; стратегия, при которой компания старается минимизировать слабые стороны и угрозы. На каждом из полей расширенной матрицы должны быть рассмотрены все возможные парные комбинации.

Глава 2. Характеристика телекоммуникационной отрасли России

2.1 Анализ отрасли

Телекоммуникационная отрасль является одной из наиболее инновационных, быстро развивающихся, стабильных и приоритетных отраслей российской экономики.

В настоящее время общий объем рынка телекоммуникационных услуг России составляет почти 1,5 трлн. руб. Более 87% рынка распределено между четырьмя крупнейшими компаниями: МТС - 27,3%, Мегафон - 21,2%, Ростелеком - 20,3%, ВымпелКом (Билайн) - 18,6%. Доля рынка оператора Теле2 составляет 7,2% (однако на базе мощностей Теле2 в течение последнего года появилось множество операторов-агентов) [19].

Оставшуюся долю рынка занимают компании, относящиеся к малому бизнесу. Несмотря на формальный статус «оператора связи» такие компании, по сути, являются агентами, базирующимися на мощностях (арендующие сети и оборудование) крупных компаний. Подобная практика распространена, в частности, в регионах, в случае отсутствия интереса к нему со стороны крупной компании.

Основными особенностями рынка телекоммуникационных услуг в России являются:

· тип рынка - олигополия;

· значительный контроль со стороны государства;

· наличие региональной схемы тарификации, адаптированной под конкретный регион на основе платежеспособности населения, конкурентной среды и т.д.;

· наличие внутрисетевого роуминга.

По оценке консалтингового агентства «ТМТ Консалтинг» [18], рынок услуг мобильной связи третий год подряд показывает отрицательную динамику. Доходы от данного сегмента рынка за последний год снизились на 0,3%, однако данный показатель лучше, чем был в 2015 году (0,7%).

Так же снизился средний счет в расчете на одного абонента в месяц, однако этот показатель компенсируется ростом объемов продаж мобильных устройств (в частности, за счет поглощения крупных торговых сетей).

Так же можно заметить снижение объема фиксированной телефонной связи, за счет снижения стоимости тарифов мобильной связи и развития мессенджеров (миграция голосового трафика в мобильные сети). В прошлом году переход составил порядка 1,7 млн. абонентов.

На 11%, до 74 млрд. руб. вырос сегмент платного телевещания. По данным «ТМТ Консалтинга», изменения связаны с ростом тарифов, который начался еще в 2015 году. Абонентская база платного телевещания выросла более чем на 3%, до 41 млн. пользователей.

Если говорить о широкополосном доступе в интернет (ШПД), то в этом сегменте рост составил 3,8% (181,5 млрд. руб.).

2.1.1 Структура отрасли

Мобильная связь занимает наибольшую долю рынка - 55%, доля фиксированного интернета - 12%, фиксированной телефонии (ОТА) - 8%, доля мобильного интернета составляет 16%. Остальное распределено между платным телевещанием и рынком межоператорских услуг [15].

Рисунок 3 Объем и структура телекоммуникационного рынка России, 2017

конкурентный стратегия внутренний сегмент

Рынок телекоммуникационных услуг России находится в зрелой стадии развития. Основные сегменты рынка (мобильная связь и фиксированный доступ в интернет) вошли в стадию стагнации. Быстрорастущим сегментом остается мобильный доступ в интернет, темпы роста которого составляют около 12%.

Рисунок 4 Динамика сегментов телекоммуникационного рынка 2016-2017

2.1.2 PEST анализ

Рассмотрим факторы макросреды, влияющие на функционирование российской отрасли телекоммуникаций. Используя модель PEST-анализа, определим и оценим степень влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов на рынке.

Выделенные ключевые факторы проранжируем в зависимости от значимости и степени влияния на компании, присутствующие на отрасли.

Рисунок 5 Динамика доли затрат на медиакоммуникации в потребительской корзине [14]

2.2 Анализ модели «Пять сил» М. Портера

У отрасли телекоммуникационных услуг есть целый ряд особенностей [6], связанных со спецификой деятельности, техническими особенностями, ограниченностью числа конечных потребителей и т.д.

Одним из примеров таких особенностей является высокая стоимость оборудования, а также затраты, связанные с его установкой и подключением. Этот факт становится причиной того, что для входа на рынок телекоммуникационных услуг требуются значительные инвестиции.

Так же одной из особенностей отрасли телекоммуникаций является экономия на масштабе. За счет снижения постоянных издержек на одну единицу продукции, с увеличением объема предоставления услуг их себестоимость будет значительно снижаться. К таким расходам можно отнести основные фонды, такие как оборудование и амортизационные расходы, являющиеся основными в структуре затрат компании. Туда же можно отнести и трудовые затраты на текущую деятельность (обслуживание), которые, хоть и составляют относительно небольшой объем от общих издержек компании, но также учитываются в рамках экономии на масштабе. конкурентный стратегия внутренний сегмент

Однако существует определенная российская специфика, накладывающая отпечаток на телекоммуникационный бизнес -- огромная территория при крайне низкой плотности населения. В данном случае эффект экономии на масштабе работает не всегда и вложение денег в создание и дальнейшее поддержание инфраструктуры не всегда является экономически обоснованным. Однако это, в свою очередь, приводит к полному отсутствию альтернативных поставщиков телекоммуникационных услуг, а, следовательно, и конкуренции в отдельном регионе.

Так же в современной практике появились дополнительные барьеры, связанные с вновь принятыми законами в области информационной безопасности, обязывающими операторов хранить огромные объёмы информации, переданные потребителями услуг операторов связи.

Если посмотреть на рынок телекоммуникаций со стороны абонента, то так же существует ряд особенностей. При выборе оператора услуг связи, потребитель, прежде всего, должен определиться с тем, какая услуга ему необходима (проводная или беспроводная, широкополосный или волоконно-оптический способ передачи данных и т.д.). В нашем случае рынок связи обладает низкой степенью дифференциации. Если сравнить всех основных операторов связи, то можно сделать вывод, что используемые технологии практически не отличаются, в рамках выбранной услуги разница в качестве ее предоставления у различных операторов практически не различаются. Компания-оператор может лишь изменять некоторые параметры оборудования и настройки внутри собственной инфраструктуры, которые являются малозаметными для конечного потребителя.

Отсюда возникает следующая особенность - у телекоммуникационных компаний при работе вне корпоративного рынка существует острая необходимость получить лояльных бренду потребителей. Однако, согласно статистике [4], менее трети из тридцати самых крупных телекоммуникационных компании?, лицензированных на работу в России имеют бренд и осуществляют серьезные инвестиции в его развитие.

В целях оценки влияния брендирования на результаты деятельности необходимо условно разделить операторов связи на 2 категории: корпоративный сектор (предоставление услуг юридическим лицам) и частный сектор (предоставление услуг физическим лицам).

В первом случае лояльность к бренду не является важной составляющей. Корпоративный сектор значительно меньше частного. Для него важны параметры услуг связи, их стоимость (минимальная при удовлетворении технических потребностей) и условия предоставления. Если, например, рассмотреть государственный сектор, то существующая система закупок полностью исключает влияние бренда на выбор поставщика телекоммуникационных услуг. При этом покупательная способность, а также потребность в объеме предоставления услуг у юридических лиц значительно выше, чем у физических, что может являться причиной для оператора связи делать ставку на работу именно в корпоративном секторе, оперируя индивидуальными предложениями.

В частном секторе существует ровно противоположная практика. Здесь превалирует низкая покупательная способность и отсутствие необходимости в передаче больших объемов данных, что свойственно корпоративному сектору. В условиях отсутствия значительной конкуренции на рынке и наличию множества идентичных предложений конечному потребителю приходится выбирать, основываясь на более детальных параметрах (бренд, качество связи, рекомендации и т.д.) Для максимально успешной работы на подобном рынке телекоммуникационной компании необходимо использовать стратегию массовых продаж и максимального снижения себестоимости услуг. Отсюда следует необходимость создания качественного бренда и его продвижение.

С другой стороны, одним из методов конкурентной борьбы на рынке телекоммуникаций может служить защита собственных каналов распределения и препятствие проникновению конкурентов в районы присутствия. В российской законодательной практике существует возможность, при которой операторы фиксированной связи имеют право самостоятельно строить линейно-кабельные сооружения и оставлять их в собственности, что позволяет им в дальнейшем контролировать допуск конкурентов на обслуживаемую территорию.

Стоит так же рассмотреть рынок телекоммуникационных услуг со стороны поставщиков. Первая группа -- это поставщики основного оборудования, которое необходимо оператору связи для оказания услуг. Вторая группа -- сами операторы связи, которые предоставляют межоператорские услуги (аренда мощностей и т.д.).

Можно утверждать, что данный рынок для поставщиков (108 млрд. руб.) не является высококонцентрированным (30 основных поставщиков). Это связано с техническими сложностями и высокой стоимостью разработок и производства необходимого для осуществления телекоммуникационной деятельности оборудования. Это так же затрагивает тему высоких барьеров для входа на рынок. Таким образом, риск вторжения новых игроков на рынок, как операторов связи, так и поставщиков является минимальным. Рынок поставщиков телекоммуникационного оборудования насчитывает относительно небольшое число производителей, при этом в каждом сегменте есть определенные лидеры: Cisco Systems, Inc. в сегменте управления передачей данных, Nokia или Nec в сегменте больших телефонных коммутаторов. При этом, несмотря на их ограниченное количество, конкуренция между поставщиками остается достаточно интенсивной, так как рынок операторских услуг весьма ограничен.

Так же стоит отметить, что внутри рынка телекоммуникационных услуг существуют определённые ограничения на смену основного оборудования. Технологии на сегодняшний день не универсальны, поэтому для части оборудования практически отсутствует возможность смены основных поставщиков, так как издержки, связанные с переключением с продукта одного поставщика на продукт другого, могут оказаться избыточными для оператора связи.

Основываясь на приведенном выше анализе отрасли телекоммуникационных услуг, можно выделить основные особенности, опираясь на анализ пяти сил Портера [5]:

· в связи с отсутствием перспективных технологий в данной области, а также потенциальной возможности использовать другие способы связи на данном этапе, угроза появления продуктов заменителей отсутствует;

· по причине наличия серьезных барьеров для входа на рынок, таких как: необходимость значительных инвестиций в развитие сетевой инфраструктуры, закупку необходимого оборудования и т.п., эффект экономии на масштабе, а также низкая степень дифференциации услуг, риск вторжения новых игроков на рынке телекоммуникационных услуг можно оценить, как крайне низкий;

· несмотря на то, что стоимость услуг напрямую зависит от поставщиков оборудования, их число сильно ограничено (в особенности тех, которые связаны с предоставлением межоператорских услуг), поэтому рыночную власть поставщиков можно расценить как умеренную. При этом конкуренция поставщиков находится на достаточно высоком уровне.

· в связи с наличием большого числа независимых конечных потребителей в корпоративном и частном секторе рыночная власть потребителей низкая, а влияние, которое они оказывают на операторов связи незначительно;

· телекоммуникационный рынок России -- конкурентный рынок с умеренной концентрацией. Явного лидера на рынке нет. Конкуренция в отрасли интенсивная, так как обладает следующими факторами [6]:

o большое число игроков рынка;

o продукт недостаточно дифференцируем;

o рост отрасли замедляется, обостряя конкуренцию;

o барьеры входа на рынок достаточно высоки.

Во второй главе была проанализирована макросреда российской телекоммуникационной отрасли, благодаря PEST анализу, а также был выполнен анализ внешней среды - анализ пяти сил Портера. Выше проведённые анализы необходимо учитывать при разработке дальнейшей стратегии компании, функционирующей в данной отрасли. Важнейшими пунктами, которые стоит принимать во внимание, являются следующие:

· Развитие Электронного правительства и отраслевых специальных проектов;

· Нестабильная экономическая ситуация;

· Рост числа домохозяйств и их уменьшение в размерах;

· Высокие темпы развития телекоммуникационных технологий;

· Рост объема генерируемых, передаваемых и хранимых данных;

· Снижение реальных доходов населения.

Чтобы оставаться конкурентоспособным игроком на рынке необходимо разработать наиболее подходящую стратегию требованиям различных сегментов (B2B, B2C, B2G).

Глава 3 Разработка стратегии компании Ростелеком

ПАО «Ростелеком» (далее Ростелеком, компания) является одной из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компании? национального масштаба, как по числу абонентов, так и по финансовым показателям, которая в настоящее время присутствует практически во всех сегментах российского рынка услуг связи. За время своего существования компания прошла через много этапов трансформации, прошла несколько технологических и организационных циклов в своем развитии и превратилась в национального провайдера, предоставляющего широкую линейку современных телекоммуникационных сервисов.

Рисунок 6 Структура российского телекоммуникационного рынка, 2016 г., % [21]

На сегодняшний день компания представлена только в России и занимает лидирующее положение на рынке услуг ОТА, ШПД и платного телевидения (далее ПТВ, платное ТВ). Количество абонентов услуг ШПД достигло 11,2 млн., а платного ТВ - 8,0 млн. пользователей, из которых свыше 2,7 млн. являются пользователями уникального федерального продукта, представленного Ростелекомом, «Интерактивное ТВ» [19].

Компания также обеспечила свое присутствие в сегменте мобильной связи посредством покупки 45% доли в капитале совместного предприятия с Tele2 Россия, которое обладает значительным потенциалом для дальнейшего роста и создания дополнительной стоимости.

Так же стоит отметить, что для российских органов государственной власти, а также для большинства корпоративных пользователей (в особенности государственных компаний) Ростелеком является абсолютным лидером рынка телекоммуникационных услуг. Стоимость одной акции компании на 20 апреля 2018 года составляет 64,88 рубля.

Ростелеком-российская компания, головной офис находится в Москве. Численность персонала в штате на конец 2016 года составила 142,5 тысяч человек.

Рисунок 7 Динамика численности персонала Ростелекома

3.1.1 История компании Ростелеком

Во времена существования СССР ответственной структурой за оказание услуг связи было Министерство связи СССР. 26 июня 1990 года Министерством связи СССР было создано государственное акционерное общество «Совтелеком», деятельность которого должна была заключаться в эксплуатации сети электросвязи страны.

Через полгода (17 декабря 1991 года) был подписан учредительный договор о создании международного акционерного общества «Интертелеком» на базе недавно созданного «Совтелекома».

Через год после этого события (30 декабря 1992 года) распоряжением Госкомимущества России было создано государственное предприятие Ростелеком, которое включило в себя 20 государственных предприятий, обеспечивающих междугородную и международную связь, а также все технологическое оборудование связи, имевшееся у «Интертелекома».

27 августа 1993 года государственное предприятие связи Ростелеком было преобразовано в открытое акционерное общество междугородной и международной электрической связи Ростелеком. ОАО было зарегистрировано 23 сентября 1993 года.

Спустя год, в 1994 году Ростелеком получил лицензию на предоставление услуг междугородной и международной связи. В этом же году Ростелеком был включен в состав крупного холдинга Связьинвест.

18 октября 2006 года Ростелеком получил сертификат качества своей IP-MPLS сети и стал магистральным Интернет-провайдером.

3.1.2 Организационная структура компании Ростелеком

3.2 SWOT анализ компании Ростелеком

Для того, чтобы понять, на что именно делать упор в стратегии, необходима четкая структура сильных и слабых сторон Ростелекома, а также его возможности и угрозы.

Проведенный анализ показывает, что конкурентоспособность компании находится на достаточно высоком уровне. Ростелеком обладает большим количеством сильных сторон: высокая узнаваемость бренда, высокая доля присутствия на рынке, умение выигрывать госзаказы, наличие государственной поддержки. При этом в компании существует недостаточный уровень развития новых технологий и их внедрения, что является основным преимуществом конкурентов.

У компании есть огромное количество возможностей по расширению своего присутствия в регионах. Также умение выигрывать тендеры позволяет принимать активное участие в развитии электронного правительства.

3.3 Цепочка ценностей по М. Портеру

1. Входящая логистика.

Для обеспечения бесперебойной передачи больших объемов информации используется современное оборудование ведущих мировых компаний (Alcatel-Lucent, Nokia, Siemens Networks, Fujutsu, Cisco). Основу инфраструктуры сетей компании составляют высокоскоростные каналы связи (ВОЛС, спутниковая связь), при этом в регионах до сих пор используется устаревшее оборудование (медные сети).

2. Операции, услуги.

Деятельность компании направлена на работу с государственным сектором, юридическими и физическими лицами. Широкий спектр услуг покрывает все сегменты рынка телекоммуникационных услуг. В связи с ограниченным количеством конечных пользователей, а также перенасыщением рынка услугами, расширение абонентской базы возможно засчет выхода на альтернативные рынки.

3. Исходящая логистика, распространение.

Одной из сильных сторон компании является присутствие практически во всех регионах страны. Общая ее протяженность составляет порядка 150 тыс. км. Ведется активная работа по развитию сетей в Центральном, Приволжском, Уральском, Южном и Северо-Западном регионах.

4. Маркетинг и продажи.

Высокая узнаваемость бренда позволяет снизить издержки на маркетинговое продвижение компании. Однако идентичность тарифной сетки с конкурентами, которая связана с недостаточной скоростью внедрения технологий (идентичные технологии внедряются параллельно во всех конкурирующих компаниях), не позволяет даже при больших вложениях в маркетинг обеспечить конкурентное преимущество. Продажи осуществляются как посредствам прямого предоставления услуг потребителям, так и с помощью компаний-агентов и посредников (Теле2, Онлайм и т.д.)

К вспомогательной деятельности компании относятся финансовая деятельность, планирование, закупки и т.д. Инфраструктура Ростелекома включает в себя специализированные департаменты, связанные с продажами, закупочной деятельностью, управлением человеческими ресурсами, технические департаменты и т.д. Управление человеческими ресурсами включает в себя процессы обучения и контроля работы персонала. Технический департамент отвечает как за техническое обслуживание существующей инфраструктуры (включающей в себя закупку оборудования), так и за разработку и внедрение новейших технологий в коллаборации с различными технологическими компаниями. Строительством новых сетей занимаются компании-субподрядчики.

3.4 Анализ текущего положения компании и Стратегии-2015

Можно выделить три типа бизнес-моделей телекоммуникационных компаний, которые основываются на:

· Предложении базовых услуг по конкурентной цене (Tele-2);

· Предложении дополнительных услуг производных от базовых (МТС, Билайн, Мегафон);

· Предложении контента и цифровых сервисов (Verizon).

На данный момент по большинству направлений во всех сегментах Ростелеком относится к первому типу.

В 2015 году в Ростелекоме была утверждена Стратегия-2015, направленная на компенсацию падения ОТА за счет роста доли ШПД и продвижения продуктов B2B. Целей изменения архетипа бизнес модели оператора стратегия не предусматривала.

К 2017 году основные цели так и не были достигнуты: была потеряна доля на традиционных рынках, а на новых не удалось выйти на целевую позицию.

Основные результаты на традиционных рынках по итогам анализа Стратегии-2015 [19]:

1) ОТА - сильный отток абонентов Ростелеком;

2) ШПД - недостаточный рост абоненткой базы;

3) ТВ - увеличение средней выручки на одного пользователя (ARPU) и абонентской базы не смогло перекрыть недобор по ШПД и ОТА;