Совершенствование организационных форм и методов управления компаниями сферы услуг на основе бизнес-процессного подхода

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Совершенствование организационных форм

и методов управления компаниями сферы услуг на основе бизнес-процессного подхода

Буяльский Игорь Павлович

Майкоп - 2009

Работа выполнена в ГОУ ВПО

«Майкопский государственный технологический университет»

Научный руководитель: доктор экономических наук, доцент

Задорожная Людмила Ивановна

Официальные оппоненты:доктор экономических наук, доцент

Дейнега Валентина Николаевна

кандидат экономических наук

Тлепцеруков Мурат Алиевич

Ведущая организация: Кубанский государственный университет

Защита диссертации состоится «22» декабря 2009 года в 11 часов на заседании диссертационного совета по экономическим наукам ДМ 212.113.01 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Майкопский государственный технологический университет» по адресу: 385000, г. Майкоп, ул. Первомайская, 191, ауд. 212.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке и на официальном сайте ГОУ ВПО «Майкопский государственный технологический университет» http://www.mkgtu.ru

Автореферат разослан «20» ноября 2009 года.

Отзывы на автореферат, заверенные печатью, просим направлять по адресу: 385000,Республика Адыгея, г. Майкоп, ул. Первомайская, 191, диссертационный совет по экономическим наукам ДМ 212.113.01

Ученый секретарь диссертационного совета, д.э.н., доцент Задорожная Л.И.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Необходимость и своевременность исследования особенностей управления компаниями сферы услуг на основе бизнес-процессного подхода обусловлены рядом взаимосвязанных обстоятельств. Выделим наиболее значимые среди них.

В последние десятилетия очевидной стала тенденция развития сферы услуг, направленная на удовлетворение широкого спектра как общественных, так и индивидуальных потребностей, и способствующая тем самым эффективному развитию экономических и социальных отношений. Кроме того, уровень развития рынка услуг является важнейшим критерием конкурентоспособности любого государства, способствует функционированию рынка материальных благ, обеспечивая сбалансированность воспроизводственного процесса и повышение качества жизни. Основная роль рынка услуг проявляется, прежде всего, в таких показателях, определяющих направление развития национальных экономик, как: занятость трудоспособного населения, объём производства и номенклатура оказываемых услуг, число новых компаний, объём международной торговли услугами, потребительский спрос на услуги. Значительные масштабы и динамика развития сферы услуг, а также ее ведущая роль в социальной жизни общества обусловили необходимость совершенствования методов управления компаниями сферы услуг, разработки новых концептуальных подходов и методик, позволяющих обеспечить высокую эффективность их функционирования.

Управление в бизнес-структурах сферы услуг является сложным и комплексным процессом, что предполагает появление, наряду с традиционными, новых подходов к управлению в этой сфере. Одним из таких инновационных методов должен стать бизнес-процессный подход. Особенностью данного подхода является ориентация в управлении компанией не на функции, а на процессы, представление структуры организации в виде взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение цели предприятия. Управление бизнес-процессами и их оптимизация в компаниях сферы услуг необходимы как в интересах управляющих структур, так и в интересах потребителей, поскольку таким образом предлагаются лучшее качество услуг и более выгодные условия их оказания, что влияет, в конечном счете, на формирование адаптивной клиентоориентированной системы функционирования компаний.

Видение организации как совокупности бизнес-процессов является неотъемлемой чертой современного менеджмента. Конкурентная среда определяет необходимость совершенствования бизнес-процессов для всех организаций и обуславливает непрерывность этого процесса. Подход с позиций управления бизнес-процессами является инструментом, предназначенным для проведения изменений в компаниях, которые не ограничиваются только одним подразделением, а направлены на решение межфункциональных задач. Данный подход находит широкое применение в зарубежной практике, однако в отечественном менеджменте в настоящее время представлен слабо.

Отмеченные выше обстоятельства обусловили цель, задачи и направление диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Решение теоретических и методических проблем организации и управления бизнес-процессами нашло отражение в научных трудах как отечественных, так и зарубежных ученых. Большой вклад в разработку данной проблемы внесли зарубежные ученые: Дж. Гибсон, Т. Дэйвенпорт, М. Имай, М. Хаммер, Дж. Чампи и др. Отечественными учеными накоплен существенный научный и практический материал, изложенный в трудах И.Г. Акперова, Е.В. Башмачникова, В.Е. Деружинского, Л.И. Ерохина, В.С. Ефремова, Л.И. Задорожной, Г.Н. Кальянова, В.Ф. Лазовского, Е.Г Ойхмана, Э.М. Попова, В.В. Савватеева, Д.С. Темирова и др.

Значимость бизнес-процессного подхода к работе организации исследуется в работах В.Г. Елиферова, В.П. Репина, С.В. Рубцова, А.В. Шеер.

Принципы моделирования бизнес-процессов обозначают в своих работах ученые Н.П. Бусленко, С.Л. Горелик, В.В. Ильин, И.О. Семенов, С.В. Черемных.

В работах Е.З. Зиндера, В.Г. Медынского, Е.Г. Ойхмана, Э.М. Попова, представлена общая методология проведения оптимизации бизнес-процессов методом реинжиниринга на основе интегрированного подхода и описаны некоторые инструментальные средства поддержки механизмов оптимизации бизнес-процессов, акцентировано внимание на использовании информационных технологий в ходе проведения подобных работ.

Зарубежные авторы Дж. Гибсон, Д. Иванцевич, М. Робсон, Ф. Уллах предлагают технологии, инструментальные средства и методы реализации бизнес-процессного управления и оптимизации бизнес-процессов посредством реинжиниринга и постепенных преобразований.

Однако большинство научных публикаций по исследуемой проблеме, как правило, содержит лишь философскую идею и общую концепцию построения структуры бизнеса на предприятии и не дает исчерпывающих ответов на вопросы, связанные с управлением бизнес-процессами и их оптимизацией в компаниях сферы услуг. Как показывает анализ, управление на основе бизнес-процессного подхода еще не разработано с той степенью глубины и конкретики, когда его реальное внедрение в практику любого предприятия не вызывает проблем. В современных условиях хозяйствования в компаниях сферы услуг необходимо сформировать новый тип управления на основе бизнес-процессного подхода, взяв за основу иной алгоритм управленческих решений, учитывающих специфику и особенности функционирования исследуемой сферы.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических положений, а также практических рекомендаций по совершенствованию организационных форм и методов, способствующих повышению эффективности управления бизнес-процессами в компаниях сферы услуг на современном этапе рыночных преобразований. В соответствии с целью исследования были поставлены и решены следующие задачи:

- исследовать тенденции и динамические характеристики развития сферы услуг в современной экономике;

- проанализировать и сравнить подходы, раскрывающие сущность и экономическое содержание бизнес-процессов в сфере услуг;

- выделить концептуальные основы реинжиниринга бизнес-процессов;

- раскрыть основные характеристики эволюционного подхода к совершенствованию бизнес-процессов в организациях сферы услуг;

- рассмотреть принципы использования IDEF-методологии как универсального инструмента моделирования, анализа и интегрирования основных бизнес-процессов организаций сферы услуг;

- исследовать состояние и перспективы развития рынка услуг сотовой связи России; организационный бизнес процесс услуга

- обосновать принципы реализации бизнес-процессного подхода к управлению в компаниях сферы услуг и апробировать на примере конкретного предприятия.

Объектом исследования является совокупность управленческих отношений субъектов, осуществляющих деятельность в телекоммуникационной сфере бизнеса.

Предметом исследования являются принципы, организационные формы и методы управления и совершенствования бизнес-процессов в организациях сферы услуг.

Область исследований соответствует пунктам паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг): 15.103. Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка; 15.108. Социально-экономическая эффективность и качество обслуживания населения в отраслях сферы услуг.

Теоретико-методологической основой исследования послужили основные положения теории системного управления и маркетинга, труды отечественных и зарубежных ученых в области управления хозяйствующими субъектами сферы услуг. Методологической основой диссертационной работы послужили различные подходы к исследованию экономических отношений, в том числе системный подход, методы экономического, логического и сравнительного анализа.

Инструментарно-методический аппарат исследования. В процессе исследования были использованы методы системного подхода, в том числе его функционального и структурного аспектов, логического и статистического анализа, методы оптимизации, табличные и графические приемы визуализации статистических данных. В работе также нашли применение методы наблюдения, сравнения, экспертных оценок, которые применялись в различных комбинациях и на разных этапах проведения исследования в зависимости от целей и поставленных задач.

Информационной и нормативно-правовой базой диссертационного исследования являются данные официальной статистики в области сферы услуг, фактические данные, содержащиеся в трудах российских и зарубежных ученых, отчетные и нормативно-правовые акты, экспертные оценки, результаты научных исследований, опубликованные в отечественных и зарубежных специализированных журналах и сборниках, Интернет-ресурсы.

Рабочая гипотеза диссертационного исследования основана на объективной взаимосвязи всех реализуемых в организации бизнес-процессов (в существенной степени детерминируемых спецификой внутреннего потенциала) и степени достижения целей функционирования хозяйствующего субъекта как относительно обособленной социально-экономической системы. Целеориентированное применение бизнес-процессного подхода в рамках реинжиниринга и эволюционного развития бизнес-процессов организации на основе методики моделирования бизнес-процессов IDEF, с использованием принципов, заложенных в стандартах ISO, к условиям компании позволит эффективно решать задачу полиаспектного управления развитием хозяйствующего субъекта.

Основные положения работы, выносимые на защиту.

1. Деятельность организации сферы услуг можно представить в виде бизнес-процессной структуры и составляющих ее взаимосвязанных и управляемых бизнес-процессов, которые возможно оптимизировать методами реинжиниринга или эволюционного совершенствования, что способствует достижению общей цели и повышению эффективности функционирования компании сферы услуг.

2. Оптимизация бизнес-процессов методом реинжиниринга обеспечит их фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса сферы услуг показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Первоочередными мероприятиями в рамках подготовки к реинжинирингу бизнес-процессов компании сферы услуг должны стать: выделение основных бизнес-процессов с целью получения общей картины функционирования организации сферы услуг, описание их на общедоступном языке и анализ с целью дальнейшего преобразования.

3. Постепенная оптимизация существующих бизнес-процессов без их кардинальной перестройки возможна методом эволюционного совершенствования, рассчитанного на длительный период и рассматриваемого как дополнение к проведенному реинжинирингу.

4. Моделирование бизнес-процессов организации с использованием технологии IDEF должно предшествовать проведению работ по реинжинирингу и эволюционному совершенствованию, поскольку оно позволит структурированно и наглядно представить бизнес-процессное взаимодействие и определить вектор желаемых преобразований.

5. Аудит работы компании «Мобиком-Кавказ» в Республике Адыгея на основе SWOT-анализа, экспертного опроса, а также опроса клиентов показал наличие ряда проблем, связанных с работой абонентской службы компании, взаимодействием отделов, скоростью реагирования на запрос клиента, что в условиях жесткой конкуренции обуславливает необходимость поиска эффективных методов их решения. На примере конкретной процедуры рассмотрено решение выявленной в ходе аудита проблемы проверки по запросу клиента качества и уровня сигнала связи. Обозначен соответствующий бизнес-процесс, в рамках которого возможно взаимодействие нескольких отделов и решение межфункциональных задач с выделением этапов, позволяющих проводить постепенное усовершенствование бизнес-процесса.

6. Рекомендации по реализации бизнес-процессного подхода к управлению в компании «Мобиком-Кавказ» даны на основе адаптации этапов перехода на бизнес-процессную структуру с использованием стандартов ISO к условиям компании, с целью повышения эффективности ее функционирования в рамках этапа идентификации и стабилизации существующей системы управления компанией и этапа реинжиниринга этой системы управления.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании комплексного подхода к совершенствованию бизнес-процессов и адаптации принципов бизнес-процессного подхода к управлению компаниями сферы услуг, а также в определении специфических характеристик и основных параметров практической реализации данного подхода.

К числу положений, содержащих элементы приращения научного знания, можно отнести следующие:

- обоснован комплексный подход к совершенствованию бизнес-процессов, ориентированный на три базовых элемента - Клиенты, Конкуренты, Коренные изменения, и включающий этапы: аудит бизнес-процесса, применение основных принципов улучшения бизнес-процессов, использование передовых технологий, реализация инновационных решений, применяемых только к конкретным условиям и позволяющих компании сферы услуг оптимизировать бизнес и улучшить свое положение на рынке, а ее клиентам получить заметные выгоды;

- дополнен принцип декомпозиции, являющийся частью методики моделирования бизнес-процессов IDEF, по вертикальному и горизонтальному признакам, что дает возможность детализации исследуемого процесса в рамках вертикальной декомпозиции на его составляющие, характеризующие этапы или типы работ, то есть по функциональному принципу; в рамках горизонтальной декомпозиции - посредством деления бизнес-процесса на процессы взаимодействия с поставщиками, потребителями, то есть сегментирования бизнес-процессов компании по этапам и элементам, по входам, результатам, рынкам, продуктам, клиентам, регионам. Такой подход к декомпозиции позволит не замыкать подпроцессы в себе, способствовать решению основных управленческих задач, не допуская конфликта целей и сохраняя управляемость бизнеса;

- выделены в соответствии с современными стандартами менеджмента основные принципы концепции постепенного усовершенствования бизнес-процессов в компаниях сферы услуг: непрерывные изменения, концентрация на клиентах, открытое признание проблем и пропаганда открытости, создание рабочих межфункциональных команд и управление проектами с их помощью, формирование поддерживающих взаимоотношений и развитие самодисциплины, информирование сотрудников и делегирование им полномочий. Использование данных принципов позволит сбалансировать в организации командную работу и индивидуальную среду путем предоставления личной свободы, стимулирования личной инициативы сотрудников;

- предложен алгоритм постепенного совершенствования бизнес-процесса с учетом поэтапной идентификации его состояния, который может быть адаптирован к другим бизнес-процессам; обоснованы составляющие бизнес-процесса проверки по запросу клиента качества и уровня сигнала передачи данных в рамках деятельности компании «Мобиком-Кавказ»;

- адаптирован механизм на основе принципов, заложенных в стандарте серии ISO, предусматривающий переход от функционально ориентированной модели управления на управление с позиций бизнес-процессов в рамках структуры компании - оператора связи «Мобиком-Кавказ», в рамках которого выделены этапы данного перехода, включающие идентификацию, стабилизацию существующей системы управления компанией и ее реинжиниринг.

Теоретическая значимость исследования заключается в том, что полученные положения, выводы и предложения развивают и дополняют ряд существенных аспектов теории услуг, теории рынка, теории стратегического управления и институциональной экономической теории.

Отдельные теоретические результаты исследования и аналитические выводы могут быть использованы в целях совершенствования стратегий и инструментов развития компании сферы услуг с позиций управления бизнес-процессами и их оптимизации.

Практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней основные выводы и рекомендации могут быть использованы в целях формирования эффективной системы управления бизнес-процессами компании, способной оперативно и гибко реагировать на изменения внутренней и внешней обстановки. Предложенные методики и механизмы могут быть использованы в целях разработки инструментов развития компаний сферы услуг их руководителями, а также менеджерами, заинтересованными в повышении эффективности функционирования хозяйствующих субъектов данной сферы.

Апробация результатов исследования. Основные концептуально-теоретические положения и выводы, а также прикладные рекомендации диссертационного исследования нашли отражение в докладах и выступлениях автора на общероссийских, межрегиональных, межвузовских научно-теоретических и научно-практических конференциях в городах Новороссийске, Майкопе, Пензе.

Публикации результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования нашли отражение в 8 научных публикациях автора общим объемом 2,4 п.л.

Структура диссертационной работы. Исследование состоит из введения, трех глав, включающие восемь параграфов, заключения, списка использованных источников.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

1. Оценка сферы услуг как объекта экономического исследования показала перспективность и динамичность развития данного сектора современной экономики. Проведенный анализ показал, что предприятия данного сектора удовлетворяют широкий спектр общественных и индивидуальных потребностей, тем самым эффективно развивая экономические и социальные отношения современного типа. Масштабы и динамизм развития сферы услуг, её ведущая роль в хозяйстве и социальной жизни общества обусловили необходимость совершенствования методов управления сервисными компаниями, разработки новых концептуальных подходов и методик, позволяющих обеспечить высокую эффективность их функционирования. Успешная деятельность компании сферы услуг определяется эффективностью управления и организации бизнес-процессов, рациональным использованием ресурсов фирмы. Менеджмент организации должен постоянно совершенствовать организационные формы и методы, способствующие повышению эффективности управления бизнес-процессами. В этих условиях становится актуальным решение проблем повышения эффективности управления организацией не только на основе традиционных подходов, но и на основе использования бизнес - процессного подхода, активно используемого зарубежными компаниями и пока слабо представленного в деятельности отечественного бизнеса.

2. Проведенные анализ и сравнение подходов, раскрывающих сущность и экономическое содержание бизнес-процессов в сфере услуг позволили предложить авторское определение бизнес-процесса как системы последовательной, регламентированной и целенаправленной деятельности, в которой при использовании управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы - результаты процесса, то есть услуги, представляющие ценность для потребителей. При этом потребителями могут выступать как клиенты компании сферы услуг, так и другие бизнес-процессы. Ключевым свойством бизнес-процесса является взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой. Множество внутренних процессов предприятия заканчивается созданием услуги, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю услугу, удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству, то есть способствовать достижению цели компании.

В работе выделены и систематизированы факторы, побуждающие компанию сферы услуг в условиях российского рынка сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процессов. К ним относятся: требования, предъявляемые потребителями и государством; необходимость снижать затраты или длительность цикла; внедрение программы управления качеством; слияние двух или более организаций; внутриорганизационные противоречия; внешняя конкуренция.

В ходе анализа бизнес-процессного подхода в диссертационной работе на основе материалов исследования предложена универсальная структурная схема внедрения бизнес-процессного подхода для описания, анализа и реорганизации любого бизнес-процесса компании сферы услуг, включающая деятельность по управлению бизнес-процессом, преобразованию входов в выходы, входы и выходы бизнес-процесса, ресурсы процесса, включая технологию выполнения бизнес-процесса (рис. 1).

Рисунок 1. Структурная схема бизнес-процесса

(Составлена автором по материалам исследования)

В результате выполнения бизнес-процесса получаются продукты процесса (выходы). Если потребителями являются другие бизнес-процессы, то они используют их для дальнейшего преобразования, если же выходы предназначены конечному потребителю, то он пользуется ими в виде предоставляемой услуги.

Для выделения бизнес-процессов и совершенствования управления ими необходимо учитывать следующие параметры:

- масштаб бизнес-процесса, определяемый его сложностью и важностью для системы бизнес-процессов организации в целом. Бизнес-процессом крупного масштаба можно считать деятельность на уровне всей организации или нескольких организаций, в то время как примером бизнес-процесса меньшего масштаба может быть рассмотрение деятельности на уровне подразделения в организации сферы услуг;

- длину бизнес-процесса, которая является субъективной характеристикой протяженности бизнес-процесса, определяемой путем анализа и принятия решений о том, какую именно деятельность различных организаций (подразделений) нужно последовательно отнести к деятельности, выполняемой в рамках бизнес-процесса. Примерами бизнес-процессов разной длины могут быть: межорганизационный бизнес-процесс (проходящий через несколько предприятий до получения продукта, потребляемого клиентом), межфункциональный бизнес-процесс (процесс, проходящий через несколько подразделений от входа в организацию до получения продукта клиентом организации), бизнес-процесс подразделения (процесс, целиком выполняемый в рамках подразделения организации);

- уровень бизнес-процесса, который обуславливается степенью детальности рассмотрения деятельности. Бизнес-процессы можно рассматривать как на уровне операций, выполняемых отдельными сотрудниками, так и на уровне крупных сегментов, выполняемых разными организациями.

Рассматривая проблемы совершенствования бизнес-процессов в компаниях сферы услуг на основе принципов, изложенных в работе исследователей М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе», автор обосновал комплексный подход в отношении оптимизации бизнес-процессов компании сферы услуг в условиях российского рынка, ориентированный на три базовых элемента - Клиенты, Конкуренты, Коренные изменения, являющихся основой успешного развития компании сферы услуг.

Клиент является стержневым элементом, который выводит на переосмысление значения бизнес-процессов в организации сферы услуг, поскольку именно для клиента создается бизнес, строятся сложные маркетинговые стратегии, и именно клиент дает возможность развиваться компаниям. В связи с этим, лишь в случае получения позитивного и ясно оцениваемого результата для клиента будут иметь значение работы по оптимизации бизнес-процессов.

Конкурентная ситуация на рынке также оказывает значительное влияние на совершенствование процессов организации. Более того, внешняя среда и поведение основных конкурентов компании зачастую являются фактором, побуждающим руководство организации сферы услуг принимать решения о совершенствовании своих бизнес-процессов и проводить масштабные изменения в своей процессной структуре. Эти изменения, в свою очередь, способствуют улучшению позиции компании на рынке и приводят к общей оптимизации бизнеса и развитию отрасли в целом.

Коренные изменения в большинстве случаев являются единственной возможностью в условиях ограниченных ресурсов увеличить эффективность функционирования компании сферы услуг. Этот элемент позволяет влиять на два предыдущих - повышение конкурентных позиций компании и выработку ориентированной на клиента позиции. От правильно спланированных и реализованных изменений бизнес-процессов компании будет зависеть ее успех в дальнейшем.

Компании сферы услуг, предоставляющие услуги на отечественном рынке, руководствуясь принципом «Три К», могут с высокой эффективностью управлять бизнес-процессами и оптимизировать их в рамках своей структуры. Предложенный в работе подход включает следующие этапы:

- аудит бизнес-процесса на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, выходам и степени удовлетворенности клиента, а также выявление возможности его улучшения;

- применение основных принципов улучшения бизнес-процессов;

- использование передовых технологий;

- реализацию инновационных решений, применяемых только к конкретной ситуации.

Автор отмечает, что только после идентификации проблем и оценки всего бизнеса можно говорить о конкретных мероприятиях, совершенствующих бизнес-процесс.

3. В работе рассмотрены два принципиально разных способа совершенствования бизнес-процессов организации: реинжиниринг бизнес-процессов и метод постепенного улучшения, также называемый «концепция кайзен». В случае реализации постепенных изменений за основу берется уже существующий процесс, а в случае реинжиниринга происходит создание нового бизнес-процесса, имеющего принципиальные различия с существовавшими до него бизнес-процессами. Также есть различия в величине и скорости итоговых изменений - реинжиниринг позволяет в относительно краткие сроки преобразовать бизнес-процессную структуру, а концепция постепенных изменений предусматривает длительное воздействие на бизнес-процессы. Обозначенные методы усовершенствования бизнес-процессной структуры компании должны являться необходимым атрибутом бизнес-процессного управления в российских компаниях сферы услуг.

В ходе исследования обозначены концептуальные основы реинжиниринга бизнес-процессов, заключающиеся в их фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса сферы услуг показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Учитывая, что реинжиниринг заключается, прежде всего, в исследовании и пересмотре бизнес-процессов организации, основными мероприятиями в рамках подготовки к реинжинирингу бизнес-процессов компании сферы услуг, по мнению автора, должны стать: выделение основных бизнес - процессов с целью получения общей картины функционирования организации сферы услуг, описание их на общедоступном языке и анализ с целью дальнейшего преобразования.

В качестве основной цели реинжиниринга бизнес-процессов в работе выделено выживание компании в экстремальной ситуации. В этом случае он может дать: существенное сокращение издержек, базу для расширения бизнеса, переход на качественно новый технологический уровень, готовность к внедрению автоматизированных систем управления.

Выделены три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

- компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на услуги заметно выше и (или) их качество заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных мер, они неизбежно разорятся;

- компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, требований клиентов, экономического окружения и т.п.;

- компании, не имеющие проблем сейчас и не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

В диссертации обозначены характерные ошибки при проведении реинжиниринга в компаниях сферы услуг, при этом учитывались материалы исследований М. Хаммера, Дж. Чампи и В. Шумахера. Характерными ошибками при проведении реинжиниринга бизнес-процессов в компании сферы услуг могут явиться следующие: компания сферы услуг пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; компания использует несистемный подход к обновлению и концентрируется только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное; специалистами дается неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании; компания непоследовательно осваивает новации, преждевременно завершает реинжиниринг и ограниченно ставит задачи; в компании нерационально распределяются задачи по освоению инновационных методов; происходит их недостаточное ресурсное обеспечение; неправильное планирование мотивации персонала компании сферы услуг и отсутствие заинтересованности сотрудников в проводимых изменениях; у работников возникают личностные проблемы в процессе реинжиниринга, побуждающие руководство откладывать изменения или проводить их лишь частично.

4. В работе выделены и раскрыты основные характеристики эволюционного подхода к совершенствованию бизнес-процессов в организациях сферы услуг. Обозначено, что применение концепции непрерывного улучшения бизнес-процессов в сервисных компаниях приводит к общей оптимизации бизнеса и не вызывает серьезных трудностей, таких, например, которые может вызвать проведение реинжиниринга. Автором сделан акцент на том, что постепенные улучшения проводятся в дополнение к реинжинирингу в виде необходимых мер адаптации новых процессов.

В ходе исследования выделены в соответствии с современными стандартами менеджмента основные принципы концепции непрерывного усовершенствования бизнес-процессов в компаниях сферы услуг, к которым относятся:

- непрерывные изменения, заключающиеся в поиске способов совершенствования даже после того, как было внедрено очередное улучшение бизнес-процессов;

- концентрация на клиентах, поскольку для компании важно, чтобы все действия в конечном итоге приводили к более высокой степени удовлетворенности потребителей ее услуг;

- открытое признание проблем и пропаганда открытости, выражающиеся в развитии культуры, для которой характерна взаимная поддержка, конструктивность, неконфронтационность между сотрудниками и возможность для каждой рабочей команды вынесения проблем на открытое обсуждение, а также меньшая обособленность отделов друг от друга, нежели в случае проведения реинжиниринга;

- создание управляемых рабочих межфункциональных команд, к которым должен принадлежать каждый работник компании сферы услуг, и управление с их помощью проектами по совершенствованию бизнес-процессной структуры;

- формирование поддерживающих взаимоотношений внутри коллектива и развитие самодисциплины, что стимулирует вовлеченность сотрудников в процедуру непрерывного совершенствования бизнес-процессов;

- информирование сотрудников обо всех аспектах деятельности компании и делегирование им полномочий, то есть возможностей действовать в соответствии с предоставленной им информацией, что в итоге формирует активное поведение в отношении непрерывного совершенствования бизнес-процессов.

Использование данных принципов позволит сбалансировать в организации командную работу и индивидуальную среду: предоставление личной свободы, стимулирование личной инициативы сотрудников.

5. В работе рассмотрены принципы использования методологии IDEF как универсального инструмента моделирования, анализа и интегрирования основных бизнес-процессов организаций сферы услуг. С помощью моделирования различных областей деятельности можно эффективно анализировать уязвимые места в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса. Представление структуры компании в виде взаимосвязанных процессов является важным моментом в современных условиях и необходимо для проведения мероприятий по оптимизации бизнес-процессов. Моделирование, анализ и перепроектирование бизнес-процессов компаний сферы услуг на основе IDEF-методологии может обеспечить экономию временных и материальных факторов, затрачиваемых компаниями в новом бизнес-процессе, по сравнению с существующим бизнес-процессом и создать благоприятные условия для его оптимизации. Отмечается, что наиболее распространенным и универсальным элементом среди нескольких составляющих метода является IDEF0 - методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0 изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков). Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы, поэтому в ходе исследования была выбрана именно эта методология. Показана значимость графического представления структуры компании в виде взаимосвязанных процессов, что является важным моментом в современных условиях и необходимой составляющей проведения мероприятий по оптимизации бизнес-процессов как методом реинжиниринга, так и методом постепенных преобразований. В работе обозначены основные составляющие графического языка, используемые в методе IDEF0, к которым относятся следующие понятия: функциональный блок, интерфейсная дуга, декомпозиция, глоссарий.

В ходе работы автором был дополнен принцип декомпозиции, являющийся частью методики моделирования бизнес-процессов IDEF0. При рассмотрении данного принципа учитывался тот факт, что управление в компании сферы услуг с позиций бизнес-процессов заключается в разделении основных, более крупных бизнес-процессов на подпроцессы и контроле за тем, чтобы эти подпроцессы не замыкались в себе, а способствовали решению основных управленческих задач, не допуская конфликта целей и сохраняя управляемость бизнеса. Разделение бизнес-процессов на составляющие процессы является важным этапом не только в моделировании, но и в теории управления. От него зависят организационная структура и другие управленческие решения, принятые на основе анализа. В связи с чем предлагается дополнить данный принцип и проводить декомпозицию по вертикальному и горизонтальному признаку, что даст возможность детализировать исследуемый процесс в рамках вертикальной декомпозиции на его составляющие, характеризующие этапы или типы работ, то есть по функциональному принципу, и детализировать в рамках горизонтальной декомпозиции посредством деления бизнес-процесса на процессы взаимодействия с внешними поставщиками и/или потребителями, то есть сегментирования бизнес-процессов компании по этапам и элементам, по входам, результатам, рынкам, продуктам, клиентам, регионам. Моделирование, анализ и перепроектирование основных бизнес-процессов компаний сферы услуг на основе IDEF0-методологии может обеспечить экономию временных и материальных факторов, затрачиваемых компанией в новом бизнес-процессе, по сравнению с существующим, и создать благоприятные условия для оптимизации бизнес-процессов.

6. В работе проведено исследование состояния и перспектив развития рынка услуг сотовой связи России. Проиллюстрированы статистические данные, свидетельствующие о развитии отрасли в последние годы и активности ее субъектов, обозначена тенденция изменения региональной структуры доходов от услуг мобильной связи в России (рис.2).

Рисунок 2. Число пользователей мобильной связи по данным Министерства связи в 2002 - 2007 годах (составлено автором по результатам данных Федеральной службы государственной статистики Российской федерации)

Продемонстрирована определенная зависимость стоимости услуг сотовой подвижной связи от уровня конкуренции в том или ином регионе России, а также обозначена тенденция изменения региональной структуры доходов от указанных услуг, характеризующаяся увеличением доли регионов (табл. 1).

Таблица 1

Выручка предприятий от услуг мобильной связи по регионам, млрд руб.

(Составлено автором по результатам аналитических данных агентства Russian Telecoms)

Регионы	Годы
	2002	2003	2004	2005	2006	2007
Центральный ФО (без Москвы)	2,2	9,5	15,5	22,3	29,9	40,2
г. Москва	51,8	56,8	88,8	96,9	129,0	146,9
Северо-Западный ФО (без Санкт-Петербурга)	1,1	3,1	4,9	6,1	8,7	9,7
г. Санкт-Петербург	10,5	19,7	26,3	32,5	41,8	45,7
Южный ФО	7,5	14,0	22,5	29,0	41,6	47,7
Приволжский ФО	9,8	16,8	27,1	35,7	49,3	64,3
Уральский ФО	2,7	5,6	9,9	20,3	25,1	35,4
Сибирский ФО	4,2	9,2	17,2	24,9	37,0	43,5
Дальневосточный ФО	2,7	5,5	9,5	15,2	19,6	21,0
Всего	92,5	140,2	221,8	282,9	382,1	454,5
В % к предыдущему году	-	152%	158%	128%	135%	119%

Анализ показал, что ситуация на рынке мобильной связи, характеризуется наличием широкого спектра услуг, наибольший из которых предоставляют компании «большой тройки», занимающие основную долю рынка - «МТС», «Билайн» и «Мегафон» (рис. 3). В работе сделан акцент на существующем потенциале развития новых услуг, который связан с прогрессом технологий и, как следствие, постепенным переоснащением технических средств их поддержки. Автор отмечает, что, в свою очередь, такая ситуация требует от руководства компаний - операторов связи разработки все более новых и совершенных методов управления, что становится особенно важно в регионах с высоким уровнем конкуренции.

Рисунок 3. Доля рынка основных операторов сотовой связи России на начало 2009 года

(Составлено автором по результатам аналитических данных агентства Com News Research)

7. Обоснование принципов реализации бизнес-процессного подхода к управлению компанией сферы услуг начинается с анализа ее состояния и выявления проблем. В результате проведенного в диссертации анализа состояния компании - оператора связи «Мобиком-Кавказ» в конкурентной среде Республики Адыгея выявлены основные проблемы в ее деятельности. Анализ рынка услуг сотовой связи в Республике Адыгея показал присутствие сильной конкуренции в этой сфере, вызванное наличием в регионе пяти компаний - операторов связи. Кроме того, существует тенденция к постоянному техническому обновлению оборудования, расширению и повышению качества предоставляемых услуг связи.

Для выявления нуждающихся в преобразовании внутрифирменных бизнес-процессов компании «Мобиком-Кавказ» в Республике Адыгея в ходе исследования были проведены общий SWOT-анализ компании, экспертный опрос и опрос потребителей, что позволило выявить сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и существующие угрозы. Результаты SWOT-анализа (табл. 2) позволили предположить, что проблемными участками в структуре компании являются:

- неудовлетворенность клиентов в отношении работы клиентской службы компании «Мобиком-Кавказ»;

- необходимость повышения качества сервиса в таких областях работы компании, как проведение процедуры технического развития и обеспечения качества связи в отдельных локальных регионах Республики Адыгея;

- беспрепятственная возможность смены компании - оператора.

Таблица 2

Результаты SWOT-анализа компании - оператора сотовой связи

«Мобиком-Кавказ» в Республике Адыгея

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
Выгодные тарифные планы: «Универсальный» (стоимость голосовой связи внутри региона 35 коп./мин.); «Драйв» (стоимость голосовой связи в сети «Мегафон» 1 коп./мин., стоимость СМС 20 коп.); «Отличный» (стоимость голосовой связи внутри сети 10 коп./мин.); «Твое время» (звонки на все телефоны в пределах региона от 8 коп./мин.); «Специальный» (безлимитные звонки по Краснодарскому Краю и Республике Адыгея)	Меньшее по сравнению с конкурентами количество базовых станций, например, в городе Майкопе, Красногвардейском и Майкопском районах	Проникновение мобильной связи в социальную среду	Олигополизация рынка (4 конкурента в сегменте сотовой подвижной связи)
Большое количество предоставляемых услуг: голосовая связь, SMS, передача файлов MMS, доступ в сеть Интернет при помощи ПК, ноутбука, КПК и мобильного телефона при использовании передачи данных через каналы GPRS и EDGE, USB-модемы, высокая степень защиты от несанкционированного доступа, мобильное телевидение.	Низкий уровень качества связи в некоторых локальных регионах, соответствующих сети базовых станций: невозможность обеспечить наличие постоянного уровня приема сигнала, обусловленная рельефом местности в горных районах республики и загруженностью передатчиков в пиковые моменты в городе Майкопе	Входящие миграционные потоки	Рост цен на маркетинговые услуги
Точность расчетов: высокое качество детализации счетов абонентов, своевременное поступление или списание средств	Небольшой срок неактивной SIM-карты: 90 дней, у конкурентов «Билайн» и «МТС» - 180 дней	Интерес к услугам мобильного Интернета	Длительная процедура сертификации вводимых в эксплуатацию базовых станций, в том числе и необходимых для перехода на стандарт 3G
Разработка сети базовых станций: компания планирует строительство пяти станций в ближайшее время, дальнейшее увеличение их числа и модернизацию	Длительная процедура обработки некоторых запросов при консультировании в клиентском отделе	Технологические изменения: оптимизация существующей сети базовых станций для планируемого перехода на стандарт 3G	Незатрудненная возможность смены оператора
Лицензии во всех российских регионах: клиенты «Мобиком-Кавказ», являясь абонентами «Мегафон», могут пользоваться полным спектром услуг связи, находясь в любом из 89 регионов России	Длительное время ожидания при звонках в колл-центр: ответ специалиста возможен в среднем через 12-15 минут

Кроме этого, в работе был проведен анализ с использованием методики опроса клиентов SERVQUAL (табл. 3), который послужил основой для определения уровня удовлетворенности потребителей услугами компании «Мобиком-Кавказ». Выбор данной модели обусловлен тем, что она позволяет получить целостное представление о существующих ожиданиях клиентов относительно процесса взаимодействия с клиентской службой компании «Мобиком-Кавказ»; выделить приоритетные для клиента параметры оценки качества работы клиентской службы; оценить фактический уровень восприятия клиентами работы клиентской службы компании и выявить неудовлетворенные потребности клиентов; определить «разрывы» в деятельности клиентской службы, обусловливающие подобные неудовлетворенности клиентов; а также получить информацию для эффективного управления бизнес-процессами работы клиентской службы с учетом ожиданий и предпочтений потребителей.

Таблица 3

Результаты SERVQUAL-опроса клиентов компании «Мобиком-Кавказ»

№	Утверждение	Средний показатель по шкале согласия-несогласия (от 1 до 10)
1	В информационных материалах компании содержится необходимая информация о предоставляемых услугах связи	7
2	Компанией выполняются обещания провести работу по предоставлению требуемой клиентом информации к назначенному времени	2
3	В случае возникновения проблем у клиента сотрудники компании прикладывают все усилия для их решения	6
4	У компании надежная репутация в клиентской среде	6
5	Компания избегает ошибок и неточностей в своих операциях при предоставлении технической информации клиентам	3
6	Сотрудники клиентской службы компании пунктуальны и организованы	6
7	Сотрудники клиентской службы компании осуществляют взаимодействие с клиентом оперативно	4
8	Сотрудники клиентской службы компании всегда помогают клиентам с решением их проблем	4
9	Сотрудники клиентской службы компании обладают экспертным знанием предоставляемой услуги, принципом ее функционирования	3
10	Между клиентами и сотрудниками клиентской службы компании существует атмосфера доверия и взаимопонимания	3
11	Сотрудники клиентской службы компании вежливы в отношениях с клиентами	7
14	К клиентам компании проявляется индивидуальный подход	5
15	Сотрудники клиентской службы компании проявляют личное участие в решении проблем клиентов	3
16	Сотрудники клиентской службы компании знают актуальные потребности своих клиентов	7
17	Сотрудники клиентской службы компании при взаимодействии ориентируются на актуальные проблемы клиентов	7
18	Режим работы сотрудников клиентской службы компании удобен для их клиентов	8

Результаты анализа SERVQUAL позволили дать комплексную оценку удовлетворенности клиентов компании. Она оказалась ниже средней, что говорит о необходимости совершенствования работы клиентской службы компании «Мобиком-Кавказ».

Проведенный в работе опрос экспертов в области телекоммуникаций подтвердил достоверность выводов относительно возможной оптимизации качества работы клиентского отдела компании «Мобиком-Кавказ» и наличие проблемы консультирования клиентов по вопросам технической модернизации и оснащенности в отдельных локальных районах Республики Адыгея. Также эксперты отмечают существование проблемы технического оснащения и модернизации ретрансляционных устройств в отдельных локальных регионах Республики Адыгея и города Майкопа, что отражается на качестве и уровне сигналов передачи данных. В связи с этим рассмотрена возможность решения выявленных проблем как в рамках функционального, так и в рамках бизнес-процессного подхода к управлению.

8. В работе обоснована возможность применения принципов реализации бизнес-процессного подхода к управлению в компании «Мобиком-Кавказ». На примере одной из выявленных в ходе анализа проблем предложено создание бизнес-процесса проверки качества и уровня сигнала в рамках подразделения компании «Мобиком-Кавказ» в Республике Адыгея, представляющего собой новую компоновку функционирования соответствующей процедуры, включающей взаимодействие таких отделов компании «Мобиком-Кавказ», как клиентская служба, служба технической поддержки, отдел маркетинга и рекламы, отдел продаж (рис. 4).

Рисунок 4. Рекомендуемая схема взаимодействия

отделов компании «Мобиком-Кавказ» в рамках бизнес-процесса

(составлено автором по материалам исследования)

Последовательность действий декомпозиции бизнес-процесса проверки качества и уровня сигнала в центре обработки данных (блок А0) представлен на рисунке 5.

Рисунок 5. Алгоритм декомпозиции бизнес-процессов центра обработки данных компании «Мобиком-Кавказ»

(составлено автором по материалам исследования)

В работе предлагается оптимизировать работу бизнес-процесса проверки по запросу клиента качества и уровня сигнала посредством включения в общий перечень потоков информации в центр обработки данных статистических данных, результатов опросов, отзывов, пожеланий и жалоб клиентов компании «Мобиком-Кавказ», что должно предвосхитить появление необходимости у большинства клиентов обращаться в офисы компании с просьбой предоставить данные проверки качества и уровня сигнала. Таким образом, в рамках одного бизнес-процесса будут взаимодействовать следующие отделы:

- работы с клиентами, который систематизирует и накапливает информацию, исходящую от клиентов компании;

- технический, осуществляющий проверку качества и уровня сигнала;

- маркетинга и рекламы, занимающийся информированием потенциальных абонентов и клиентов о качестве и уровне сигнала в отдельных регионах Республики Адыгея;

- отдел продаж, предоставляющий информацию о качестве и уровне сигнала при продаже абонентских контрактов на предоставление услуг связи.

В работе предложен поэтапный план постепенного совершенствования рассматриваемого бизнес-процесса на основе принципов, заложенных в стандарте ISO. Идентифицировать состояние на каждом из этапов перехода можноие руководствуясь следующей логической структурой:

- построение модели бизнес-процесса проверки по запросу клиента качества и уровня сигнала компании, что означает, во-первых, идентификацию всех бизнес-процессов компании, включенных в эту процедуру, во-вторых, определение степени их зрелости, и, в-третьих, выражение степени зрелости количественно;

- модель рассматриваемого бизнес-процесса следует документально зафиксировать и представить на аттестацию;

- в ходе аттестации модель бизнес-процесса компании необходимо сопоставить с эталонной моделью рассматриваемого бизнес-процесса, обозначенной руководством компании;

- результаты аттестации применяются в планировании усовершенствования бизнес-процесса проверки по запросу клиента качества и уровня сигнала, как путем реинжиниринга, так и методом постепенных изменений.

Для идентификации состояния бизнес-процесса при его постепенном совершенствовании предложено использовать шкалу, предусматривающую пять градаций зрелости для бизнес-процесса проверки по запросу клиента качества и уровня сигнала (от нулевого до пятого уровня):

- неполный бизнес-процесс;

- выполняемый бизнес-процесс;

- управляемый бизнес-процесс;

- устоявшийся бизнес-процесс;

- предсказуемый бизнес-процесс;

- совершенствуемый бизнес-процесс.

При этом в работе определяются способы идентификации состояния бизнес-процесса на каждом из этапов его постепенного совершенствования путем присвоения ему соответствующих атрибутов - таких, как выполнение, управление выполнением и управление рабочими продуктами, задание бизнес-процесса проверки по запросу клиента качества и уровня сигнала и обеспечение его ресурсами, измерение и количественное управление ресурсами бизнес-процесса, изменение бизнес-процесса и его непрерывное усовершенствование. Полученные в ходе логических преобразований материалы служат основой для перехода компании «Мобиком-Кавказ» на бизнес-процессную структуру управления.

8. В диссертационном исследовании обозначена систематизированная бизнес-процессная структура компании, выделенная в соответствии с выполняемыми на уровне подразделений функциональной структуры процедурами. При этом, для представления структуры компании в виде взаимосвязанных бизнес-процессов были рассмотрены стандарты ISO, поскольку в них отмечается, что систематическая идентификация и управление различными бизнес-процессами организации и, в особенности, взаимосвязями между ними может рассматриваться как самостоятельный подход. В ходе исследования применительно к рассматриваемой сфере дополнены заложенные в стандартах ISO три группы бизнес-процессов, которые должны быть обязательно представлены в структуре организации. Предлагается выделять следующие группы бизнес-процессов: основные, вспомогательные, управления и развития.

...