Социальные инвестиции в системе внутрикорпоративного управления российской нефтяной компании (на примере ОАО "Лукойл")

Размещено на http://www.allbest.ru/

АФТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Социальные инвестиции в системе внутрикорпоративного управления российской нефтяной компании (на примере ОАО «Лукойл»)

Специальность: 08.00.05. -

«Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность); (экономика труда)».

Зубарев Егор Геннадьевич

Москва ,2009



Диссертация выполнена на кафедре экономики и менеджмента образовательного учреждения профсоюзов (ОУП) «Академия труда и социальных отношений»

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ ПОПОВ Юрий Николаевич

ОФИЦИАЛЬНЫЕ ОППОНЕНТЫ: доктор экономических наук, профессор СТОЛЯРОВ Иван Игнатьевич

кандидат экономических наук, доцент ГРИШИНА Татьяна Васильевна

ВЕДУЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина

Защита состоится «21» октября 2009 г. в аудитории 222 на заседании Диссертационного совета Д 602.001.02 по экономическим наукам в ОУП «Академия труда и социальных отношений» по адресу: 119454, Москва, ул. Лобачевского, д.90.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ОУП «Академия труда и социальных отношений».

Автореферат разослан 19 сентября 2009 года.

Ученый секретарь

Диссертационного совета Д 602.001.02,

кандидат экономических наук, доцент Т.А. Тхоржевская



ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования носит многоплановый характер.

Во-первых, она обусловлена возрастанием роли человеческого капитала, социальных инвестиций, социальной ответственности бизнеса и управления человеческими ресурсами. Надо учитывать, что в современной системе хозяйствования происходит процесс глубокой трансформации экономических и управленческих отношений. Меняется иерархия факторов производства и на первое место выдвигаются человеческие ресурсы и проблемы их регулирования. Социальные инвестиции, т.е. инвестиции в человека становятся не только рентабельными, но и необходимым условием повышения конкурентной способности. Меняются наши представления о рабочей силе, ее потенциальных и реальных возможностях и роли в современном производстве. Происходит процесс социализации экономических отношений, т.е. интеграции «социального» в «экономическое», что, безусловно, заставляет вносить существенные коррективы в систему корпоративного социального менеджмента.

Во-вторых, тема диссертации отражает сложные процессы, происходящие в системе управления крупных корпораций. Если на первых этапах становления российских корпораций как субъектов рыночной экономики в их системе управления доминировали тенденции централизации организационных и хозяйственных структур, то в настоящее время все в большей степени ощущается потребность в децентрализации управленческих решений в различных сферах корпоративного управления. В этой связи актуальной стала проблема поиска нахождения новых инструментов делегирования прав с высокого уровня на более низкий уровень внутрикорпоративного управления. Не только международный, но и наш, отечественный, опыт свидетельствует, что острой становится проблема внедрения в систему управления принципа: «субсидиарности», т.е. определенного разграничения управленских функций между управляющей компанией корпорации и ее бизнес-единицами. Особенно актуальность этого аспекта проявляется в социальном менеджменте - определяющим сегодня звене корпоративного управления.

В-третьих, в условиях кризиса особенно остро ощущается необходимость разработки программы минимизации социальных рисков. Надо учитывать, что при всех трудностях кризиса, он в то же время заставляет критически пересмотреть все уязвимые места традиционного менеджмента и в первую очередь систему регулирования социоэкономических отношений. Подобный подход требует поиска и использования новых, более гибких форм управления человеческими ресурсами, существенного обновления корпуса менеджеров, сохранения высококвалифицированного персонала, создания условий для социальных инвестиций.

В-четвертых, большое значение нефтяного сектора и его крупных корпораций в российской экономике. Можно утверждать, что, несмотря на перспективы коренной диверсификации отечественного хозяйства, роль крупных нефтяных корпораций будет еще долго оставаться очень значительной. Российская нефть в мировой добыче превышает 10%. На нефтяной сектор страны все еще приходится около четверти промышленного производства страны, более одной трети отечественного экспорта, а его доля в налоговых поступлениях в консолидированном бюджете составляет почти одну треть. Нельзя также забывать, что крупные российские корпорации являются важными работодателями. Например, только в ОАО «ЛУКОЙЛ» занято около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах.

В-пятых, представляется весьма важным и целесообразным найти пути и конкретные инструменты повышения уровня корпоративного управления социоэкономическими отношениями, учитывая, что и после кризиса цены на мировых рынках будут оставаться очень неустойчивыми, и на внутреннем российском рынке конкурентная среда будет обостряться.

Степень научной разработанности проблемы. В настоящее время уже сформировалась довольно солидная научная литература по проблемам корпоративного управления, авторами которой являются отечественные и зарубежные ученые. По общим проблемам корпоративного управления хорошо известны имена таких ученых как Ансофф И., Альберт М., Друккер Питер Ф., Мексон М., Хедоури Ф., Хайек Ф., и др.

Процессы и методы управления современными российскими корпорациями нашли свое отражение в работах отечественных авторов: Алифонова С.Ф., Алекперова В.Ю., Брагинского О.Б., Крюкова В.А., Чернова Ю.И., Шагиева В.А. Общая характеристика состояния нефтяной промышленности России, ее международные аспекты освещены в работах Андреасяна Р., Волошина В., Жизнина С., Иголкина А., Шафраника Ю. и др.

Но наиболее близки теме данного диссертационного исследования труды Ю.Б. Винслава, Н.Ю. Псаревой, Ю.Н. Попова, Э.Н. Рудыка. Важные социальные аспекты корпоративного управления рассматриваются в фундаментальной монографии «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект» под общей редакцией д.э.н профессора И.Ю. Беляевой и д.э.н. профессора М.А. Эскиндарова.

Очевидно, что данная диссертация формировалась не на пустом месте, а могла опираться на серьезные исследования отечественных и зарубежных ученых. Однако следует подчеркнуть, что проблемы социальных инвестиций в рамках внутрикорпоративного управления не стали предметом специального изучения. Это обстоятельство во многом обусловило выбор темы диссертации. Другой причиной стала и практическая деятельность соискателя, который работает в качестве менеджера в системе управления ОАО «ЛУКОЙЛ».

Информационно-эмпирическую базу исследования составили данные официальной статистики, аналитические документы ОАО «ЛУКОЙЛ», международного аналитического агентства (МЭА), материалы СМИ, результаты экономических и социальных исследований, отраженные в специальной научной литературе.

Методологической и теоретической основой диссертации послужили:

- социоэкономический подход к объекту исследования, при котором «социальное» интегрируется в «экономическое»;

- теоретические положения, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых, разрабатывающих проблемы корпоративного управления и социальных инвестиций;

- концептуальные основы, зафиксированные в законодательных и нормативных актах РФ;

- в диссертации использовалась система количественных и качественных методов, а также экстраполяции и собственные социологические опросы соискателя.

Объектом настоящего исследования является система внутрикорпоративного управления социоэкономическими отношениями крупных нефтяных корпораций России.

Предмет исследования - социальные инвестиции как фактор внутрикорпоративного управления.

Цель исследования заключается в концептуальном обосновании регулирования социоэкономических отношений в системе внутрикорпоративного управления и в разработке на этой основе комплекса практических рекомендаций относительно повышения роли социальных инвестиций.

Достижение поставленной цели, потребовало решения следующих основных задач:

- провести анализ эволюции системы управления крупных российских корпораций;

- определить новые черты и тенденции корпоративного управления в сфере социоэкономических отношений;

- выявить роль социальных инвестиций на примере ОАО «ЛУКОЙЛ»;

- определить проблемы внутрикорпоративного управления в сфере социоэкономических отношений между управляющей компанией корпорации и ее структурными подразделениями;

- найти инструменты совершенствования социальных инвестиций в рамках крупной корпорации;

- разработать и предложить программу практических рекомендаций совершенствования регулирования социоэкономических отношений крупной корпорации.

Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке концептуальных аспектов внутрикорпоративного управления в сфере социальных инвестиций, которые могли бы стать программой практической реализации внутрикорпоративного социального аудита.

Основные научные результаты, полученные лично соискателем и вынесенные на защиту, состоят в следующем:

1. Определено возрастание роли социальных инвестиций в системе корпоративного управления:

а) как метода повышения конкурентной способности крупного холдинга; коренные изменения, происходящие в рыночном хозяйстве приводят к тому, что конкурентная способность становится определяющим критерием эффективности деятельности предприятия; в свою очередь, достижение конкурентной способности во все большей степени обусловлено развитием социального капитала на основе его расширенного воспроизводства, что и определяет сегодняшнюю роль социальных инвестиций в корпоративном управлении;

б) как реализации социальной ответственности частного бизнеса, которая сегодня не может ограничиваться только нормами государственного законодательства (своевременной выплатой заработной платы и налогов, нормативными условиями охраны труда и окружающей среды и т.п.); социальные инвестиции, их масштабы, структура являются и критерием гражданской ответственности собственников и руководства предприятия не только перед своим персоналом, но и перед обществом (потребителями, стейк-холдерами, местным населением, общественными организациями).

2. Конкретизированы концептуальные аспекты:

а) «социальные инвестиции», - это добровольно выделяемые корпорацией средства и ее организационно-управленческие усилия, имеющие целью развитие человеческого капитала корпорации на основе расширенного воспроизводства, критериями эффективности которого является повышение конкурентной способности;

б) диссертант пришел к выводу, что корпоративную социальную ответственность (КСО) нельзя сводить только к правовой ответственности частного бизнеса; КСО, по его мнению, должна отражать ответственность всех участников корпоративной деятельности: собственников, менеджеров, специалистов, рядовых работников; она проявляется не только в выполнении правовых норм, но должна отражать гражданскую ответственность каждой из сторон;

в) «социальный капитал» - это совокупность врожденных и приобретенных качеств, творческого потенциала человека в сфере профессиональных знаний, практических навыков, корпоративной культуры, морально-этических норм;

г) «конкурентная способность предприятия» определяется соискателем как социоэкономическая категория, играющая роль объединяющего фактора формирования общей заинтересованности всех участников корпоративной деятельности. Конкурентная способность - это преимущество данного продукта (товара, услуги) в сравнении с продуктом других конкурентов не только с точки зрения его потребительских свойств, но и признания его со стороны общества как социально востребованного, отвечающего социальным стандартам (национальным и международным), не наносящего ущерба окружающей среде и здоровью человека, не противоречащего морально-нравственным ценностям потребителя.

3. Выявлено значение принципа «субсидиарности» в корпоративном управлении в контексте:

а) соотношения управленческих функций между управляющей компанией и ее структурными подразделениями. Общепризнано, что управление корпоративными финансовыми потоками является прерогативой головной компании и ее центрального штаба; однако управление социальными инвестициями, как новый и исключительно важный фактор эффективности предприятия, должен быть в значительной степени передан в сферу ответственности дочернего предприятия, т.к. он оптимально может использоваться только в рамках бизнес-единицы;

б) необходимости большей автономии бизнес-единицы в сфере регулирования социоэкономических отношений, т.к. разные функции дочерних фирм (геологоразведка, добыча, переработка, реализация продукции) обуславливают определенную автономию в оперативном и тактическом управлении бизнес-единицы; особенно эта самостоятельность необходима в сфере управления социально-трудовыми отношениями, т.к. только на уровне предприятия (бизнес-единицы) возможно создать более эффективную систему мотивации труда (индивидуализация оплаты труда, совершенствование премиальной системы, стимулирование качества и инноваций, и т.п.). управление корпорация социальный инвестиция

4. На примере ОАО «ЛУКОЙЛ» определены характерные черты и особенности управления крупными корпорациями сферы социо-экономических отношений;

5. Обоснованы новые критерии эффективности деятельности дочерней фирмы, ориентированной на управление человеческими ресурсами, конкурентную способность, эффективность персонала, минимизацию социальных рисков.

6. Доказана целесообразность и необходимость внедрения социального аудита в систему внутрикорпоративного управления:

а) целесообразность обусловлена рядом преимуществ, которые социальный аудит придает системе корпоративного управления как на уровне головной компании (более системная, объективная и профессиональная информация социального климата в дочерних предприятиях), так и на уровне дочерней фирмы (минимизация социальных рисков, создание благоприятных условий для заключения коллективных договоров, рассмотрение внутреннего социального аудита, как элемента системы самоуправления и т.п.);

б) реальная возможность формирования социального аудита не на пустом месте (использование опыта различных форм контроля социально-трудовых отношений, существовавших на советских предприятиях, наличие квалифицированных кадров, незначительные финансовые затраты на проведение аудиторского обследования и т.п.).

7. Разработана методика проведения внутрикорпоративного социального аудита в дочернем предприятии крупной корпорации и выявлены его особенности:

а) позволяет не привлекать внешних аудиторов, а использовать своих специалистов;

б) возможность гибко реагировать на возникающие социальные риски;

в) наличие четкой последовательности этапов социального аудита и его временных рамок.

8. Предложена программа практических рекомендаций по использованию социальных инвестиций и аудиторского обследования социоэкономических отношений:

а) на уровне головной организации (выделение самостоятельной статьи «социальные инвестиции» в стратегической программе корпорации, реализация принципа субсидиарности в сфере социально-трудовых отношений, подготовка к переходу к более сложным формам социального аудита и т.п.);

б) на уровне дочернего предприятия (индивидуализация системы оплаты труда, поощрение инновационной деятельности, привлечение к аудиторскому обследованию представителей профсоюзной организации, разработка этического кодекса предприятия).

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что обоснованные автором научные положения и концептуальные подходы дают возможность более глубокого и объективного понимания значения социальных инвестиций и их места в общем инвестиционном процессе и в системе корпоративного управления.

Концептуальные подходы автора, результаты его исследования могут быть использованы: в процессе совершенствования нормативно-правовой базы системы корпоративного управления, при разработке стратегии крупных корпораций, а также в практике регулирования социо-экономических отношений между управляющей компанией крупной корпорации и ее дочерними предприятиями.

Выводы и практические рекомендации диссертационного исследования могут быть использованы в совершенствовании системы социального партнерства: способствовать развитию социального диалога и достижению социальными партнерами (работодателем, профсоюзами, органами власти) консенсуса.

Материалы исследования могут найти применение в учебном процессе в системе специального профессионального образования по дисциплинам: «Менеджмент организации», «Социальный менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Менеджмент крупных корпораций» и др., а также в системе дополнительного профессионального образования (повышения квалификации, программ профессиональной переподготовки, программ MBA).

Апробации результатов исследования. Основные положения исследования обсуждались специалистами компании на совещаниях посвященных социальной политике и получили одобрение руководства и профсоюзного комитета ООО «ЛУКОЙЛ-КОМИ». Результаты диссертационного исследования используются в практической деятельности филиала ОАО «ЛУКОЙЛ» в Узбекистане.

Соискатель принял участие в работе ряда российских и международных конференций и семинаров, в том числе: Международная научно-практическая конференция «Социальный аудит и развитие предприятия» (г. Москва, май, 2007г.); «Становление социального аудита: опыт, проблемы, перспективы» (г. Уфа, октябрь, 2007 г.); Международная научно-практическая конференция «Усиление социальной ответственности бизнеса как фактор стабилизации экономики России в условиях кризиса» (Москва, март, 2009 г.); заседании «круглого стола» в НИИ труда и социального обеспечения по проблемам социальной ответственности (Москва, апрель, 2009 г.); 5-я Международная научно-практическая конференция «Корпоративная социальная ответственность и этика бизнеса» 13 мая 2009 г., Москва, Финансовая академия при Правительстве РФ.

По диссертации опубликованы 4 работы общим объемом 2 печатных листа; две публикации входят в Перечень изданий рекомендованных ВАК.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 9 параграфов, заключения, приложения и списка использованной литературы. Текст диссертации изложен на 160 страницах, содержит 1 рисунок и 10 таблиц.

Введение.

ГЛАВА I. Эволюция системы управления крупных российских корпораций: теоретико-методологические аспекты.

1. Характерные черты и особенности крупных российских корпораций.

2. Централизация и децентрализация системы корпоративного управления.

3. Эволюция индикаторов эффективности системы управления в условиях современной конкуренции.

ГЛАВА II. Управление социальными инвестициями в рамках крупной корпорации.

1. Социальные инвестиции как инструмент управления человеческими ресурсами и социальным капиталом.

2. Российские нефтяные компании в контексте современной конкуренции.

3. Социальные программы ОАО «ЛУКОЙЛ» и их реализация.

ГЛАВА III. Внутрикорпоративный социальный аудит - инструмент совершенствования социальных инвестиций.

1. Формы и методы внутрикорпоративного контроля.

2. Внутренний аудит на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» и его результаты.

3. Методика проведения внутреннего социального аудита на отдельном предприятии крупной корпорации.

Заключение

Список использованной литературы.

Приложение

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении аргументируется актуальность избранной темы исследования, раскрывается степень научной разработанности поставленной в нем проблемы, определяются объект, предмет, цель и задачи исследования, освещаются теоретико-методологические основы и эмпирическая база диссертации, сформулирована научная новизна и положения, выносимые на защиту. Помимо этого Введение содержит информацию о теоретической и практической значимости диссертационной работы, апробации ее результатов.

Наш личный опыт практической работы на одном из предприятий ОАО «ЛУКОЙЛ» убедил нас в том, что любая управленческая программа практических мер должна иметь под собой глубоко продуманную научно- обоснованную концептуальную основу.

Конечно, ряд теоретико-методологических аспектов корпоративного управления изложен во многих учебниках «Менеджмента» и в научных монографиях по управлению холдингами. Однако большая часть научной литературы, посвященной этим проблемам, опирается преимущественно на опыт и практику зарубежных крупных корпораций. Еще в меньшей степени в научной литературе освещены вопросы социального менеджмента российских крупных корпораций. Вот почему данное исследование начинается с Главы I «Эволюция системы управления крупных российских корпораций: теоретико-методологические аспекты». В ней проанализированы характерные черты и особенности становления и развития российских крупных корпораций. Особое внимание в главе было уделено проблемам централизации и децентрализации системы управления крупных корпораций.

Централизованное управление доказало свою эффективность на всем протяжении истории холдингов. И в настоящее время вертикальный интеграционный холдинг широко использует преимущество централизованной системы управления. Холдинговая компания, обладая иерархической структурой, способна достаточно эффективно управлять дочерними компаниями. При взаимодействии нескольких дочерних компаний холдинга появляется возможность возникновения синергетического эффекта.

Однако нельзя останавливаться только на положительных аспектах централизованного управления. Чрезмерная централизация несет в себе и серьезные угрозы. Основная опасность излишней централизации связана чаще всего с бюрократизацией всей управленческой системы холдинга. В крупном холдинге всегда существует опасность превращения управленческой системы в закостенелую структуру, которая становится мало поворотливой, громоздкой, вяло реагирующей на быстро происходящую эволюцию внешней среды. Иерархическая вертикаль в силу своей природы стимулирует авторитарный стиль управления и в то же время порождает пассивность у подчиненных, подавляет инициативу на более низких уровнях управления. Многоступенчатая бюрократическая система, требующая согласования на разных уровнях, делает невозможным принятие необходимых решений, которые не терпят отлагательств.

В управленческой практике холдинговые компании уже давно используют децентрализацию как инструмент нейтрализации отрицательных моментов чрезмерной централизации. Богатый международный опыт, накопленный в управленческой деятельности, убедительно свидетельствует о явных преимуществах децентрализации системы управления холдингом, которые в основном сводятся к следующему:

- разграничение управленческих функций между самим холдингом (стратегическое управление) и дочерними компаниями (оперативный менеджмент) даёт возможность каждой из этих структур сосредоточить свои усилия в конкретной области, что, безусловно, в целом повышает эффективность всей управленческой системы;

- в области информации дочерняя фирма имеет возможность получать своевременную и более достоверную информацию о текущей ситуации и избежать искажений, которые возникают в рамках многоуровневой системы управления;

- децентрализованная система позволяет избежать многочисленных согласований с вышестоящими структурами, что позволяет более оперативно реагировать на быстроменяющуюся внешнюю среду;

- дочерняя фирма, как правило, ближе находится к заказчику - потребителю ее продукции и лучше знает его потребности и претензии;

- децентрализованная система в рамках одного и того же холдинга стимулирует соревновательность между дочерними фирмами и тем самым способствует достижению более высоких результатов;

- в системе социального менеджмента дочернее подразделение холдинга может более гибко реагировать на специфику локального менталитета своих работников, обусловленную историческими особенностями данного региона и его конфессиональными и этническими традициями;

- в децентрализованной системе важную роль играет и психологический фактор. Большая самостоятельность в принятии решения, возможность ощутить результаты своего труда и получить моральное удовлетворение - все это повышает деловую активность менеджеров дочерней компании;

- децентрализованная система дает возможность принятия самостоятельного решения, способствует развитию управленческих навыков и тем самым ведет к повышению управленческого профессионализма на уровне всего холдинга.

Основной анализ в этой части исследования сводится к доказательству обусловленности эволюции корпоративного управления, под воздействием внешней конкурентной среде хозяйствующего субъекта.

Глобальная эволюция социоэкономических отношений за последние полвека привела к существенной модификации значения и роли конкурентной способности хозяйствующего субъекта во всей системе корпоративного управления. Интеграция «социального» в «экономическое» во многом трансформирует содержание конкурентной способности предприятия, его взаимосвязь с прибылью, придает конкуренции социальный характер, значимость, если можно так сказать, ее социализирует. Что мы понимаем под социализацией конкурентной способности?

По нашему мнению, само понятие «конкурентная способность» значительно усложнилось, и стало включать в себя, кроме ценового (экономического) фактора, значительное число неэкономических аспектов.

Предприятие можно назвать конкурентным, если оно обеспечивает следующие условия:

- собственник получает дивиденды;

- менеджеры, удовлетворяющие их денежные вознаграждения и различные бонусы;

- рядовые наемные работники - достойную заработную плату;

- потребитель приобретает удовлетворяющий его продукт, который таким образом является социально-востребованным;

- государство и муниципальные образования своевременно и в полном объеме получают налоги и сборы;

- местное население признает, что деятельность предприятия не наносит существенного ущерба окружающей среде;

- у общества в целом сложился положительный корпоративный имидж данного продукта.

Возросшая социальная значимость конкурентной способности существенно меняет ее соотношение с понятием «прибыль». В современной системе корпоративного управления, ориентированного на эффективное использование человеческих ресурсов конкурентная способность является первичной и определяющей по отношению к прибыли.

Историческую эволюцию «конкурентной способности» в сравнении с «прибылью» и различия между ними можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1: Сравнительный анализ понятий «прибыль» и «конкурентная способность»

№ п/п	Индикатор	Прибыль	Конкурентная способность
1.	Определение	Экономическая категория, форма чистого дохода предпринимателя, результат простого арифметичес-кого подсчета: что осталось после вычета всех необходимых затрат на производство и реализацию продукта	Социально-экономического категория, характеризующая эффект общей социально-экономической деятельности предприятия, достигаемый в результате оптимизации использования человеческих ресурсов, более высокой производительности труда, качества продукта и его инновационного характера и других нефинансовых факторов (имидж предприятия в глазах общества, корпоративная социальная ответственность, соответствие международным социальным стандартам и т.п.)
2.	Теоретическая основа	Теория абсолютных преимуществ (А.Смит) и теория относительных преимуществ (Д. Рикардо)	Концепции инноваций (Й. Шумпетер) и современной конкуренции (М.Портер)
3.	Роль в исторической эволюции предприятия	Основная цель предприятия в период «индустриального общества»,когда финансовый капитал играл решающую роль как фактор производства	Определяющий ориентир деятельности предприятия в «постиндустриальном обществе», где человеческие ресурсы становятся решающим фактором производства
4.	Роль в разных видах менеджмента	Является главным критерием эффективности в оперативном и финансовом менеджменте, ставящего перед собой цель получения экономической выгоды в ближайшее время	Является главной целью в стратегическом и социальном менеджменте, ставящим перед собой цель устойчивого и долгосрочного развития
№ п/п	Индикатор	Прибыль	Конкурентная способность
5.	Обусловленность одной из основных функций предпринимательства	Преимущественно связана с экономической функцией предприятия	Связана не только с реализацией экономической функции, но и в значительной мере с социальной функцией и миссией предприятия
6.	Формы и методы реализации	Источником прибыли является не только труд наемных работников, но и деятельность спекулятивного характера, операции с ценными бумагами	Источником конкурентной способности является эффективное использование человеческих ресурсов, когда наемный работник превращается в «инсайдера» корпоративной деятельности, т.е. раскрывает свой творческий и инновационный потенциал
7.	Характер	Носит весьма консервативный характер, т.к. собственник стремится закрепить временный успех и сохранить «статус-кво»	Носит более динамичный характер, т.к. достижение связано с более гибкими формами управления и поиском новых форм социального менеджмента
8.	Использование различных форм борьбы для достижения успеха на рынке	Преимущественное использова-ние «жестких форм»; ценовой фактор, увеличение объема про-изводства и своего присутствия на рынке, использование господ-держки, экономия на издержках производства и т.д.	Преимущественное использование «мягких» форм: высокое качество продукта, уникальность товарной марки, сервисное обслуживание, привлекательный имидж предприятия, инвестиции в социальные сферы и др.
9.	Социальная ответственность	Ограниченная ответственность частного бизнеса, сводящаяся к своевременной выплате заработной платы, налогов и соблюдению правовых норм	Корпоративная социальная ответственность всех участников корпоративной деятельности (собственники, менеджеры, рядовые наемные работники), обусловленная не только правовыми, но и морально-нравственными нормами
10.	Роль в формировании социального климата на предприятии	Играет роль источника устойчи-вых противоречий между наем-ным трудом и капиталом и свое-образного «раздражителя», веду-щего к конфронтации с использо-ванием силовых методов борьбы	Играет роль общественного фактора, формирования общей заинтересованности в конкурентной способности и на этой основе поиска социального консенсуса и корпоративной солидарности
11	Риски, связанные с теневой экономикой	Безграничное стремление к сиюминутной выгоде прово-цирует частный бизнес нарушать правовые нормы и игнорировать морально нравственные принципы общества	Корпоративная социальная ответственность, прозрачность хозяйственной деятельности, антимонопольное и антикоррупционное законодательство являются серьезным барьером для теневой деятельности

Как мы видим из таблицы с одиннадцатью индикаторами, конкурентная способность существенно отличается от прибыли. Первые четыре из них характеризуют суть и цели каждой из этих категорий; четыре последующих посвящены их наиболее характерным чертам; и, наконец, три последних индикатора свидетельствуют о различных последствиях реализации прибыли и конкурентной способности для сферы социально-трудовых отношений.

Существенное различие можно констатировать в самом содержании «прибыли» и «конкурентной способности». Действительно «прибыль» выступает как довольно упрощенная, преимущественно экономическая категория, основанная на разнице полученного дохода и затрат, необходимых на производство и реализацию данного продукта. Теоретическое обоснование прибыли как результата абсолютных и относительных преимуществ было дано еще классиками политической экономики. Прибыль оставалась основной целью предприятия на всем протяжении существования «индустриального общества», и обусловлена экономической функцией предпринимательства.

Во второй половине прошлого века и в настоящее время происходят коренные изменения в системе социальных отношений в рамках всего мирового рыночного хозяйства. Российский крупный холдинг в своей деятельности начинает во все большей степени осознавать, что не финансовый капитал, а человеческие ресурсы становятся решающим фактором производства. Эволюция конкурентной среды привела к тому, что цена продукта, удельный вес компании на рынке, ее поддержка со стороны государства перестают быть определяющими в оценке деятельности корпорации. Качество продукции, его инновационный характер, сервисное обслуживание, социальная ответственность бизнеса, имидж предприятия в глазах потребителя - эти и другие, так называемые «мягкие факторы» в конкуренции, сегодня предопределяют успех холдинга. Естественно, что меняются и представления о критериях и показателях эффективности современного хозяйствующего субъекта. Если традиционными показателями эффективности следует считать доход на капитал (прибыль), эффективность инвестиций, амортизацию основных фондов, минимизацию финансовых рисков, то современными показателями управления предприятием, по нашему мнению, следует считать - конкурентную способность, эффективность персонала, использование потенциальных возможностей персонала и минимизацию социальных рисков.

Увеличение стоимости компании, доход на капитал перестают быть определяющими целями холдинга. В условиях очень жесткой конкуренции приоритетным становится жизнеспособность хозяйствующего субъекта, основным критерием экономической эффективности начинает выступать его конкурентная способность, которая в свою очередь во все большей степени обусловлена управлением социальными отношениями.

Очевидно, что при сравнительном анализе традиционных и более современных показателей эффективности деятельности предприятия достаточно четко вырисовывается неодинаковая роль, с одной стороны, управление финансовыми ресурсами, с другой - человеческими ресурсами.

Бесспорно также и то, что управление финансовыми ресурсами - это преимущественно функции централизованного управления, управление же персоналом в основном ложится на плечи отдельной бизнес-единицы, т.е. на дочерние подразделения в рамках вертикального интегрированного холдинга. Управление персоналом, а тем более человеческими ресурсами нельзя ограничивать только рамками оперативного менеджмента, но они преимущественно осуществляются в системе децентрализованного управления. В масштабах крупного холдинга основные проблемы подготовки и переподготовки персонала, условий труда и его безопасности, защита окружающей среды, взаимоотношения с профсоюзами, местной властью все же решаются на уровне отдельных предприятий, которые должны иметь определенную самостоятельность в управлении социальными отношениями.

В Главе II «Управление социальными инвестициями в рамках крупной корпорации» особое внимание было уделено теоретическим аспектам понятия «социальные инвестиции» и их реализации на конкретном примере социальной политики ОАО «ЛУКОЙЛ».

Авторская конкретизация понятия «социальные инвестиции» сводится к следующим моментам:

- социальные инвестиции рассматриваются как важный инструмент управления человеческими ресурсами;

- они имеют многоуровневый характер: их субъектами могут выступать люди, государство и корпорации;

- корпоративные социальные инвестиции направлены на развитие человеческого капитала корпораций и в основном являются добровольными, дополнительными расходами корпораций, выходящих за рамки минимальных социальных государственных стандартов;

- корпоративные социальные инвестиции не ограничиваются только материальными (финансовыми) затратами, но могут и включать в себя «организационно-управленческие инвестиции» в человека;

- практический опыт доказал экономическую рентабельность социальных инвестиций. Однако их эффективность не должна ограничиваться только финансовыми результатами. Критерием эффективной корпоративной социальной ответственности должна быть конкурентная способность, которая наряду с экономическими аспектами, имеет важное социальное значение.

Корпоративные социальные инвестиции занимают свое особое место в общем алгоритме управления, в логической цепочке корпоративного управления. Эту цепочку можно определить следующей последовательностью различных ее элементов: человеческие ресурсы - человеческий капитал - социальная ответственность - социальные инвестиции - повышение конкурентной способности.

Человеческие ресурсы так и останутся потенциальными возможностями, если они в системе корпоративного управления не трансформируются в человеческий (социальный) капитал. Внутренняя и внешняя среда современного предприятия значительно повышает роль корпоративной социальной ответственности в системе управления социальным капиталом. Социальные программы и инвестиции являются конкретным проявлением уровня корпоративной социальной ответственности. Социальные инвестиции направлены на самовозрастание социального капитала и его воспроизводства в расширенных масштабах на основе повышения конкурентной возможности корпораций.

Принципы социальной политики Корпорации в значительной мере отражены в одном из ее корпоративных документов - «Политика управления персоналом» ОАО «ЛУКОЙЛ». Управление персоналом вписано в бизнес-стратегию Компании. В вышеуказанном документе в частности отмечено: «Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» основана на миссии ОАО «ЛУКОЙЛ» - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников - и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии».

Настоящий этап развития ОАО «ЛУКОЙЛ» характеризуется тем, что Компания находится в процессе трансформации российской нефтяной компании в глобальную компанию, то есть крупную транснациональную корпорацию, профилированную на добыче, переработке и поставках жидких углеводородов и продуктов их глубокой переработки. В дополнение к традиционным для Компании секторам добычи, переработки и сбыта нефти и нефтепродуктов предполагается развитие таких новых направлений, как добыча и переработка природного газа, энергетика. Процесс трансформации должен быть в основном закончен к 2010 г.

Важной особенностью управления персоналом является то, что вся управленческая система ориентирована на дальнейшее развитие ключевых конкурентных преимуществ. В частности в корпоративном документе подчеркивается: «Успешная трансформация в глобальную Компанию и вхождение в пул публичных компаний - лидеров мирового нефтегазового сектора - предполагает дальнейшее развитие ключевых конкурентных преимуществ, среди которых:

- масштаб Компании, ее крупнейшая в России ресурсная база и развитая производственная инфраструктура;

- стабильность и ориентация на долгосрочное развитие;

- активное развитие и разнообразие международных проектов, опыт работы на международном рынке;

- профессионализм работников и традиции «классической» нефтяной компании, основанной с учетом многолетнего опыта российских нефтяников;

- социальная ориентированность, подтвержденная и закрепленная положениями принятого Социального кодекса ОАО «ЛУКОЙЛ», устойчивый общественно-политический имидж одной из наиболее социально и экологически ответственных компаний».

Социальная политика ОАО «ЛУКОЙЛ» опирается на сильную и устойчивую корпоративную культуру и систему корпоративных ценностей. Сама политика управления персоналом направлены на то, чтобы раскрыть потенциал человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ Компании. Политика управления персоналом теснейшим образом связана с социальными инвестициями, так как Компания стремится получать максимальную отдачу от инвестиций в персонал при помощи системы, которая:

- мотивирует каждого работника к достижению целей, обусловленных бизнес-стратегией Компании;

- способна объективно оценить степень достижения результатов;

- справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

Социальные инвестиции в конечном итоге направлены на реализацию бизнес-стратегии Компании и в частности на такие ее социальные аспекты как повышение результативности работы на всех уровнях; привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала; обучение и развитие, планирование кадрового потенциала; создание эффективной системы общего вознаграждения; построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Соискатель в своем исследовании выявил не только положительные стороны социальной политики ОАО «ЛУКОЙЛ», но и ее слабые стороны.

Основными недостатками социального менеджмента компании следует считать:

- определенный разрыв между некоторыми провозглашенными принципами социальной политики ОАО «ЛУКОЙЛ» и реальным положением дел, связанным в первую очередь с социальными инвестициями. Вряд ли следует считать нормальным, что при среднем ежемесячном заработке работника в 40 тыс. рублей на него приходится чуть больше 4 тыс. рублей социальных инвестиций в год;

- другим существенным недостатком социального менеджмента является излишняя централизованная система управления социально-трудовыми отношениями, которая значительно ограничивает самостоятельность дочерних предприятий в оперативном управлении;

- нет разработанной методики подсчета социальных инвестиций;

- руководство Компании проявляет неоправданные опасения относительно внедрения социального аудита в системе социального партнерства.

Вся система инвестиций строго централизована. Дочерние предприятие может прибегнуть к внешним финансовым заимствованиям только в чрезвычайных условиях, но с обязательного согласия центрального руководства Компании. Очевидно, что подобный порядок существенно ограничивает возможности даже оперативного управления персоналом на уровне дочернего подразделения. Иллюстрацией излишней централизации может служить, например, «Инструкция о порядке применения ключевых показателей для стимулирования труда в Группе ОАО «ЛУКОЙЛ»» . Нам представляется, что именно в сфере стимулирования труда бизнес-единица должна иметь большую самостоятельность в оперативном управлении.

Безусловно, Корпорация «ЛУКОЙЛ» сделала принципиально важные сдвиги в осознании возможности социальных инвестиций в своей корпоративной деятельности. Однако многие принципы социальной политики, зафиксированные в корпоративных документах ОАО «ЛУКОЙЛ», продолжают носить во многом декларативный характер. Как нам представляется, инвестиции в человека в общих инвестиционных программах не заняли еще подобающее им место.

Весьма трудно подсчитать более или менее точно объем социальных инвестиций. До сих пор не существует общепризнанной методики их подсчета. В общих инвестиционных программах они, как правило, разбросаны по разным категориям (строительство, инвестиции в оборотные активы, расходы на НИОКР и т.д.). По данным самой Корпорации, инвестиционные программы ОАО «ЛУКОЙЛ» в последние годы (предшествующие нынешнему кризису) составляли примерно 16-16,5 млрд. долларов США в год. Корпоративные социальные инвестиции (в том понимании, как мы определили их уже выше), составляют по нашим расчетам не более 3% от всего объема инвестиционных программ ОАО «ЛУКОЙЛ».

Конечно, можно продолжить спор о том, что включать в понятие «Корпоративные социальные инвестиции», но в любом случае у нас создается впечатление, что реальные возможности ОАО «ЛУКОЙЛ» и, прежде всего, его дохода, могли быть основой для значительного увеличения социальных инвестиций. Существенно могли бы быть увеличены расходы на профессиональную подготовку и переподготовку персонала, обучение менеджеров и профсоюзных работников принципам социального партнерства, формирование корпоративной социальной ответственности и солидарности, долевое участие в строительстве жилья и других социальных объектов для работников Компании.

Надо также учитывать, что ОАО «ЛУКОЙЛ» тратит определенные финансовые средства в качестве спонсора команды «Спартак», а также на участие в конкурсах «Лучшие социальные предприятия», социальные рейтинги в системе социальной отчетности. Однако эти расходы, рассматриваемые как социальные инвестиции, в большой мере являются одной из форм корпоративного пиара, имеющего целью создать положительный общественный имидж Компании.

Некоторые слабые стороны можно отметить и в сфере формирования нормального социального климата на предприятиях ОАО «ЛУКОЙЛ». В отношениях между администрацией отдельных предприятий и представителями профсоюзов, можно встретить проявление высокомерия со стороны топ-менеджеров не реагирующих на ценные инициативы. Иными словами, взаимодействия между работниками корпорациями могли бы определяться не только административно-дисциплинарными правилами поведения, но и морально-этическими нормами, разработанными совместно с профсоюзами.

В системе регулирования социоэкономических отношений ОАО «ЛУКОЙЛ» использует мониторинги, аудиторские обследования. В последние годы Компания участвует в социальных рейтингах и использует систему социальной (нефинансовой) отчетности. Но, к сожалению, руководство Компании проявляет определенный консерватизм или настороженное отношение перехода к более развитым формам социального обследования, т.е. к социальному аудиту в системе социального партнерства.

В Главе III «Внутрикорпоративный социальный аудит - инструмент совершенствования социальных инвестиций» обосновывается необходимость аудиторского обследования социальных отношений на предприятии, как наиболее современного анализа социальных ситуаций на предприятии и на этой основе разработка программы практических мер по более эффективному использованию социальных инвестиций.

Аудит как метод обследования представляет собой систему значительно более сложную не только в сравнении с традиционным контролем, но и с контроллингом, мониторингом. Внутренний аудит является оценкой надежности и эффективности существующей системы внутреннего контроля, а внутренние аудиторы - людьми, призванными непредвзято и профессионально провести такую оценку. Иными словами, внутренний аудит есть функция независимой оценки всех аспектов деятельности организации, осуществляемая внутри организации и направленная на создание у собственников и менеджеров компании уверенности в том, что существующая система контроля надежна и эффективна.

Внутрикорпоративный аудит имеет важное практическое значение:

- во-первых, он позволяет совету директоров или исполнительному органу наладить эффективный контроль автономных подразделений организации;

- во-вторых, проводимые внутренними аудиторами целевые контрольные проверки и анализ выявляют резервы производства и наиболее перспективные направления развития;

- в-третьих, внутренние аудиторы наряду с контролем часто выполняют и консультативные функции в отношении должностных лиц, служб управления персоналом, планирования и иных служб в головной организации, ее филиалах и дочерних компаниях.

В последнее десятилетие теория и практика аудита претерпевает существенную эволюцию. Совсем недавно аудит преимущественно носил финансовый характер, т.е. объектом обследования рассматривал финансовые отношения. В настоящее время самостоятельное значение имеет социальный аудит, который ставит своей целью рассмотрение широкого круга социоэкономических отношений. На этой основе началась разработка аудиторского обследования конкретных блоков социоэкономических отношений: аудит организации и планирования, аудит управления персоналом, аудит заработной платы, аудит охраны труда и т.д.

Наряду с внутрикорпоративным аудитом все большее распространение, особенно в крупной корпорации, получает внешний социальный аудит.

Внешнее аудиторское обследование имеет различные формы. С некоторого времени весьма распространенными стали социальные рейтинги и нефинансовые отчетности. Их появление и развитие объясняется, прежде всего, возрастанием роли социоэкономических факторов в мировой экономике. Положительные рейтинги и социальная отчетность, проводимые авторитетными международными аудиторскими агентствами, могут создавать привлекательный имидж корпорации и тем самым значительно повышать ее конкурентную способность.

Что же касается внутрикорпоративного аудита, то самой важной ценностью, по наш взгляд, является то, что он может быть эффективным инструментом совершенствования системы социальных инвестиций на микроэкономическом уровне.

Во второй половине прошлого века, т.е. с началом становления «постиндустриального общества» происходит существенная модификация системы корпоративного управления. Объектом особого наблюдения и контроля становятся не только финансы, но и во все большей степени внутрикорпоративные социальные отношения. Начинает меняться весь механизм и его основные методы корпоративного управленческого контроля. Финансовый контроль (контроллинг, мониторинг, аудит) стал дополняться новыми формами аудиторского обследования: социальными рейтингами, нефинансовой отчетностью, внутрикорпоративным социальным аудитом.

В 2008 г. по инициативе администрации одного из структурных подразделений ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» - Усинский нефтеперерабатыва-ющий завод был проведен частичный социальный аудит. Объектом аудиторского обследования были выбраны три сферы социальных отношений: общий социальный климат на предприятии, потенциальные угрозы социальных рисков, и отношения работников к профсоюзу и его деятельности.

Результаты опроса по первой группе вопросов позволили сделать следующие выводы:

- на предприятии не существует реальной угрозы резкого обострения социального климата и на этой основе массовых протестных акций;

- основная неудовлетворенность персонала была связана не столько с уровнем заработной платы, сколько с неуверенностью сохранения стабильного рабочего места и занятости;

- существенными раздражителями социального климата на предприятии стали неоправданно большие различия заработной платы и социальных гарантий между топ-менеджерами и рядовыми наемными работниками, в т.ч. и с достаточно высокой квалификацией;

- высокий уровень централизации социального менеджмента, которые не способствует развитию инициативы персонала дочернего предприятия;

- слабая мотивация для формирования психологии «рабочих династий», когда молодежь хотела бы продолжить дело своих родителей на том же предприятии.

Что же касается потенциальных угроз социальных рисков, то они, в основном, связаны с:

- преимущественно авторитарным стилем менеджмента;

- недостаточным уровнем индивидуализации оплаты труда, связанным с более высоким уровнем профессионализма, его инновационной направленностью, рационализаторскими предложениями;

- определенными противоречиями между работниками старшего поколения и молодежью, недавно пришедшей на предприятие;

...