Как мы видим, определенные виды ценностей могут приводить к формированию конкретного типа культуры. Выявить такую взаимосвязь пыталась в своей работе О.А. Сапожникова [Сапожникова, 2009]. Опираясь на ее выводы и собственные наблюдения, в этом параграфе мы предлагаем разработанную в рамках данного исследования теоретическую модель, выявляющую ценности, составляющие базу для формирования каждого из четырех типов организационной культуры, представленную в таблице 1.

Таблица 1. Группы ценностей, ведущие к формированию определенных типов организационной культуры

Согласно вышеприведенной модели, формированию кланового типа способствуют такие ценности, которые говорят о важной роли эмоционального комфорта и взаимоотношений в жизни человека. Люди с такими ценностями не гонятся за общественным признанием или впечатляющими результатами в какой-либо деятельности, для них важны их круг общения, приятное времяпрепровождение и гармоничная обстановка вокруг. Такие люди воспринимают окружающих, как потенциальных товарищей, а не конкурентов, готовы прийти на помощь в случае необходимости. Они относятся к другим терпимо, способны принимать без осуждения различные модели поведения других людей. Именно такие взаимоотношения между коллегами лежат в основе кланового типа культуры, в рамках которой моральный климат в организации ставится в приоритет перед финансовыми показателями. Наличие конкуренции внутри коллектива не мотивирует таких людей на более продуктивную деятельность, а снижает их эффективность, заставляет испытывать дискомфорт. Эти сотрудники хороши в выполнении групповой работы, но нередко «теряются», когда предстоит выполнить ответственное задание индивидуально. Чувства и эмоции, пережитые во время выполнения работы, оказываются для сотрудников важнее конкретных количественных показателей.

Мы можем видеть, что совершенно другие ценности ведут к формированию рыночного типа. Поскольку здесь каждый нацелен на жесткую борьбу, а человеческие отношения значат немного на фоне результативности, успеха и материальных выгод, ценности, лежащие в основе рыночной культуры, подчеркивают важность ощущения собственной значимости в глазах окружающих, а также способность не сдаваться и идти до конца, чего бы это ни стоило. В отличие от предыдущей группы, эти люди склонны считать, что наличие неформальных связей между коллегами усложняет процесс работы и, как следствие, достижение желаемых результатов. Здесь каждый эффективен при выполнении индивидуальных задач, однако командная работа может как принести результат (в случае, если каждый член группы будет выполнять свою часть работы, прикладывая максимальные усилия, с целью обогнать остальных членов команды), так и быть выполненной некачественно, если участники команды не смогут договориться при разделении обязанностей или генерации идей. Результат для таких сотрудников определяется достижением конкретных численных показателей.

Что касается адхократического типа культуры, к его формированию приводят ценности, связанные со стремлением действовать активно и независимо, раскрывать свой творческий потенциал и пробовать новое. Чтобы демотивировать таких сотрудников, достаточно отнять у них возможность развиваться, исследовать и создавать новое. Как и предыдущей группе, этим людям важны такие качества, как независимость и смелость в отстаивании своего мнения, но разница в том, что если при рыночной культуре данные качества необходимы, чтобы опережать конкурентов и быть впереди, то при адхократическом типе они используются в основном с целью донесения новых идей «в массы» и объяснения уместности использования нестандартных подходов. Эти сотрудники с наибольшим энтузиазмом будут работать над творческой задачей, решение которой еще не было предложено ранее.

Наконец, если рассматривать бюрократический тип организационной культуры, то можно увидеть, что здесь превалируют ценности, связанные со стабильностью, уверенностью в завтрашнем дне и собственном положении в обществе. Риск неприемлем, как и нестабильность, конкуренция. При данном типе все делается вовремя и по правилам, а значит, вперед выходят такие ценности, как исполнительность, ответственность и рационализм. Порядок важен везде: на рабочем месте, в документах, в мыслях. Чтобы демотивировать таких сотрудников, достаточно дать им новое задание, инструкция по выполнению которого не существует или непонятна. Однако в выполнении привычных шаблонных задач эти сотрудники незаменимы.

Таким образом, в основе формирования каждого типа организационной культуры лежат различные индивидуальные ценности, что ведет к определенным моделям поведения, складывающихся в коллективе. Результаты исследования, представленные в следующей главе, подтвердят или опровергнут данную модель.

2. Исследование взаимосвязи личностных ценностей сотрудников и корпоративной культуры

2.1 Диагностика индивидуальных ценностей сотрудников «СКБ Контур - Пермь»

СКБ Контур - один из первых разработчиков программного обеспечения в России. Компания была образована в 1988 году. СКБ Контур разрабатывает программы для руководителей и бухгалтеров, которые помогают взаимодействовать с государством и контрагентами, упростить внутренние процессы и быстрее справляться с ежедневными задачами. Также СКБ Контур оказывает услуги крупнейшего в России коммерческого удостоверяющего центра. Общее количество сертификатов электронной подписи, выданных УЦ СКБ Контур, превышает 4 млн. К настоящему моменту компанией было разработано более 30 продуктов для бизнеса. Продуктовая линейка компании включает программы электронного документооборота и электронной отчетности, онлайн-сервисы для предпринимателей и бухгалтеров, а также сервисы для обеспечения информационной безопасности. Одним из приоритетов организации является предоставление бизнесу возможности общаться с государством легко и без лишних рисков [официальный сайт «СКБ Контур»].

Исследование, представленное в данной главе, было проведено в рамках Пермского филиала компании СКБ Контур.

Основные задачи филиала - активные продажи продуктов компании, а также техническая поддержка клиентов. В работе крайне важно достигать запланированные на месяц числовые показатели, именно по этому критерию оценивается успешность деятельности сотрудников компании, конкретных отделов и всего филиала в целом. Также следует отметить, что в коллективе выстроены весьма теплые дружеские отношения, как внутри отделов, так и между отделами. Преобладают неформальные отношения между сотрудниками, причем вне зависимости от занимаемой должности. Регулярно проводятся различные корпоративные мероприятия, посвященные, например, международным праздникам, дню рождения компании. Летом для сотрудников организуют сплавы и прочие активные мероприятия, которые еще сильнее сокращают дистанцию между начальниками и подчиненными, а также между коллегами из разных отделов.

Данное исследование подразумевает выявление основных индивидуальных ценностей сотрудников организации. Для определения этих ценностей был выбран опросник, предложенный М. Рокичем и предлагающий две группы индивидуальных ценностей: терминальные и инструментальные (приложение 3). В опросе приняли участие представители различных должностей: менеджеры по продажам, менеджеры по работе с клиентами, руководители отделов и групп внутри отделов, а также представитель высшего менеджмента Пермского филиала СКБ Контур. Всего в филиале трудится 112 сотрудников, выборка составила около 25% от данного количества.

Перейдем непосредственно к диагностике индивидуальных ценностей сотрудников компании. По результатам опроса были посчитаны средние значения по каждой ценности. Рассмотрим преобладающие и, наоборот, наименее популярные ценности и проанализируем полученные результаты, представленные в таблицах 2 и 3 соответственно.

Таблица 2. Наиболее популярные терминальные и инструментальные ценности сотрудников СКБ Контур

Согласно таблице 2, у сотрудников исследуемой компании в большей степени преобладают такие терминальные ценности, как здоровье, активная деятельная и материально обеспеченная жизнь. Такой расклад выглядит вполне логичным: приоритет здоровья, вероятно, никак не связан со спецификой профессии, данная ценность играет важнейшую роль в жизни большинства людей, так как проблемы со здоровьем оказывают ощутимое влияние на все жизненные аспекты и снижают качество жизни в целом. Что касается материально обеспеченной жизни, стоит отметить, что продажи - достаточно прибыльная деятельность, и при достижении определенных успехов в работе появляется возможность получать довольно высокую заработную плату. Поэтому, если человек высоко ценит материальный достаток и готов прилагать усилия в работе - сфера продаж вполне способна оправдать его ожидания. Однако важно понимать, что для достижения хорошего результата в данной сфере необходимо не автоматически выполнять свои обязанности, а вкладываться в работу как физически, так и эмоционально. Здесь мы постепенно переходим к третьей значимой ценности - активная деятельная жизнь. Люди с данной ценностью в приоритете склонны проявлять активность в любых сферах жизни, в том числе в работе, поэтому вполне комфортно ощущают себя в нестабильной сфере продаж, где каждый день результат зависит по большей части от самого сотрудника. Таким образом, люди, сочетающие в себе потребность в материально обеспеченной и активной деятельной жизни вполне гармоничны в сфере продаж, так как именно их склонность к активным действиям обеспечивает им финансовый достаток.

Таблица 3. Наименее популярные терминальные и инструментальные ценности сотрудников СКБ Контур

Теперь перейдем к рассмотрению наименее популярных терминальных ценностей. Результат, представленный в таблице 3, тоже кажется вполне логичным. Любовь к необременительному времяпрепровождению совершенно не сочетается с активной жизненной позицией, в большинстве случаев свойственной нашим респондентам. Такие люди, как правило, заряжаются энергией не от развлечений, а от постоянного движения и достижения поставленных целей. Далее следует отметить, что продажи не дают простора для творческой деятельности в ее привычном понимании. Безусловно, различные рабочие ситуации требуют от сотрудников изобретательности и умения импровизировать, а также презентовать продукт в максимально выгодном свете, но на этом возможности творческого проявления окончены. Человек с потребностью реализовываться в творчестве вряд ли станет комфортно чувствовать себя в сфере продаж, где рационализм и логическое мышление преобладают над креативностью. Наконец, относительно пренебрежения счастьем других хотелось бы отметить, что данная ценность крайне редко оказывается среди наиболее значимых в современном обществе, которому свойственными модели поведения, содержащие черты индивидуализма. И этому вполне можно найти объяснение: каждому человеку необходимо заботиться, в первую очередь, о себе, чтобы выжить, далее о своем ближайшем круге, родственниках и друзьях. Чаще всего попросту не остается времени на беспокойство о других абстрактных людях, причем некоторые, вероятно, даже никогда не задумывались о такой возможности.

Перейдем к рассмотрению преобладающих инструментальных ценностей. Как мы видим из таблицы 2, воспитанность достаточно важна для наших респондентов, что неудивительно, ведь их работа подразумевает постоянное общение с клиентами, и незнание правил хорошего тона вряд ли поспособствует эффективности такого общения. Даже если отвлечься от специфики профессии, данная ценность все равно останется значимой, так как воспитанность человека-то, что окружающие замечают при первом знакомстве и на основе чего составляют впечатление о человеке в целом. Поэтому воспитанность в наше время - необходимость, без которой не выстроить качественные отношения ни в одном коллективе. Перейдем к следующим значимым индивидуальным ценностям - независимости и ответственности. Их наличие во многом обусловлено спецификой профессии: умения осознанно и независимо принимать решения, а также брать на себя ответственность, неизбежны в сфере продаж. Данные качества уже «отточены» до автоматизма и, соответственно, бессознательно распространяются и на другие области жизни. Вышеперечисленные ценности не противоречат и важнейшим терминальным ценностям: человек с активной жизненной позицией, готовый к решительным действиям и постоянному развитию, просто не может не обладать такими качествами, как способность брать на себя ответственность не зависеть от других в процессе принятия важных решений.

Наконец, рассмотрим наименее приоритетные инструментальные ценности. К ним относятся, на первый взгляд, взаимоисключающие ценности: терпимость к взглядам, мнениям и ошибкам других и непримиримость к недостаткам в себе и других. По поводу второй ценности можно предположить, что наши респонденты регулярно общаются с большим количеством самых разных людей и привыкли к тому факту, что люди ведут себя совершенно по-разному и, соответственно, демонстрируют разные черты характера. Более того, работники сферы продаж обладают достаточно хорошо развитым умением приспосабливаться к различным, не всегда приятным проявлениям характера окружающих людей и делать общение качественным даже несмотря на возникающие в процессе трудности. Что касается терпимости, то эта ценность, на наш взгляд, не может не присутствовать у сотрудников, чья работа в большей степени состоит из общения с людьми. Вероятно, умение не проявлять нетерпимость в работе уже настолько глубоко вошло в привычку у наших респондентов, что они не стали придавать большое значение этой ценности, так как умение быть терпимыми уже доведено до автоматизма. Также не оказалась значимой такая индивидуальная ценность, как чуткость. Возможно, респонденты не считают ее необходимой для достижения приоритетных целей, таких как активная и материальная жизнь. В работе важно умение понимать людей и слышать их потребности, проявление заботы необязательно.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что как наиболее, так и наименее важные терминальные и инструментальные ценности сотрудников компании СКБ Контур, выявленные посредством проведенного опроса, не противоречат специфике их профессии, а так же, что немаловажно, друг другу. Важнейшие инструментальные ценности, представляющие собой определенные человеческие качества, вполне способствуют достижению важнейших целей, которые представлены в виде второго типа ценностей - инструментального.

2.2 Исследование организационной культуры «СКБ Контур»

Теперь, когда основные ценности сотрудников компании рассмотрены, следует перейти к анализу результатов второй части нашего исследования - типа организационной культуры.

Для анализа организационной культуры в компании мы выбрали методику К.С. Камерона и Р.Е. Куинна.

Данная методика подразумевает использования инструмента OCAI.

Он имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам (приложение 1). Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Предназначение предлагаемого инструмента оценки - не только оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации, но и четкое определение культуры, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться компания [Камерон, Куинн, 2010, с. 50].

Важно отметить, что для оптимального функционирования организация должна обладать чертами каждого типа культуры, даже если один является определенно доминирующим.

Для того чтобы увидеть общую картину состояния организационной культуры в исследуемой организации, представим результаты анкетирования на профиле организационной культуры (рис. 1). Для составления данного профиля мы рассчитали среднее значение по ответам респондентов.

Рис. 5. Общее состояние организационной культуры в «СКБ Контур»

Как показывает рисунок 5, в «СКБ Контур» сложилась нетипичная, на первый взгляд, ситуация относительно существующей организационной культуры для компании, осуществляющей деятельность в сфере продаж. Для подобных компаний наиболее ожидаемой является ситуация, где ярко выражен рыночный тип культуры, а наименее - клановый. Связано это с тем, что постоянная необходимость достигать намеченные показатели идет в ущерб хорошим взаимоотношениям с коллегами, кто, в свою очередь, может восприниматься в роли конкурентов, ведь заработная плата сильно зависит от того, как выполнил индивидуальный план каждый конкретный сотрудник.

Однако рассматриваемая нами компания не подходит под общее представление об организациях, занимающихся продажами, и этому может быть несколько причин.

Во-первых, пермский филиал не всегда состоял из 112 человек и работал на несколько регионов. Он был образован как небольшая компания, осуществляющая продажу нескольких продуктов в Пермском крае. Вероятно, небольшое количество сотрудников и необходимость думать не только о собственных показателях, но и о важности совместной работы над расширением филиала поспособствовали установлению крепких неформальных связей в коллективе. Многие сотрудники работают в филиале с его основания до сегодняшнего дня, и именно они задают ту неформальную манеру общения, что присуща организации сегодня.

Во-вторых, руководство компании делает немало для того, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя максимально комфортно. Например, в организации нет строгого дресс-кода и четкого регламента касаемо времени отдыха, при необходимости, перерыв можно устроить в любой момент, время обеда сотрудники также могут выбрать для себя сами. В офисе есть уютный буфет, где каждый может сварить себе кофе или выпить чай со сладостями, все это предоставляется компанией. Совместный процесс заваривания кофе так же укрепляет отношения сотрудников, в том числе и представителей разных отделов.

Далее, значение имеет совместное участие в различных тренингах и семинарах, где появляется возможность обсудить привычные вопросы в новой обстановке и посмотреть на многие вещи с иной позиции, а также поделиться опытом с коллегами, что всегда приветствуется в данной компании.

Наконец, регулярные корпоративные мероприятия способствуют укреплению неформальных связей в коллективе. Подобные мероприятия всегда структурированы, проходят по заранее разработанному сценарию, включающему различные игры и конкурсы, место проведения также выбирается с особой тщательностью. Более того, сотрудники нередко проявляют инициативу и сами организуют такие совместные мероприятия, как сплавы, походы и т.д.

Таким образом, с самого основания и по сегодняшний день в пермском филиале «СКБ Контур» сохраняются дружные, практически семейные отношения, несмотря на то, что каждый индивидуально достигает определенных показателей, и коллеги могут быть восприняты, как прямые конкуренты. Нередки случаи, когда более опытные сотрудники оказывают ощутимую помощь новичкам, объясняя, как провести ту или иную сделку, когда могли бы взять эту работу на себя и получить за нее материальное вознаграждение. Также сотрудники с гордостью говорят о компании, в которой работают, что также немаловажно. Подводя итог, можно сказать, что руководству удалось создать в филиале компании такую атмосферу, при которой для большинства сотрудников принадлежность к коллективу и компании ставится в приоритет над личными показателями, хотя и важностью таких показателей тоже никто не пренебрегает.

Таким образом, сформировалась ситуация, когда в компании практически в равной степени развиты рыночный и клановый типы организационной культуры, отвечающие за совершенно разные направления. Следует отметить, что, согласно рисунку 5, бюрократический и адхократический типы также присутствуют в культуре компании, но выражены менее явно. В принципе, наличие элементов каждого из этих типов является весьма логичным. Что касается бюрократического типа, очень важно верное, неотступное от правил оформление всех процессов и сделок, так как это формирует авторитет компании в глазах существующих и потенциальных клиентов и конкурентов, а также помогает структурировать всю деятельность. Адхократический же тип может проявляться в том, что сотрудникам нередко приходится использовать свою креативность, импровизировать и изобретать новые модели обращения с клиентом в зависимости от того, как выстраивается процесс общения. Более того, необходимо учитывать самые последние тенденции и разработки в сфере, чтобы действовать выигрышно на фоне конкурентов. В целом, сфера программного обеспечения развивается крайне динамично в наши дни, поэтому компании, стремящейся завоевать лидерскую позицию в этой сфере, необходимо быть достаточно гибкой и способной подстроиться под самые разные внешние условия, что становится еще одним аргументов в пользу необходимости наличия элементов всех типов в культуре такой организации, каждый из которых способен проявляться, когда того требуют обстоятельства.

Теперь обратимся к предпочтительному типу организационной культуры, выявленному посредством опроса сотрудников «СКБ Контур», также показанному на рисунке 5. Здесь также складывается достаточно интересная ситуация: предпочтительный тип практически полностью совпадает и существующим, что говорит о том, что сотрудники довольны сложившейся в компании культурой. Соотношение рыночного и кланового типов, согласно рисунку 5, устраивает сотрудников полностью. Легкое отклонение связано с бюрократическим и адхократическим типами. Опрос выявил желание сотрудников добавить в культуру компании больше элементов адхократического типа за счет пренебрежения некоторыми элементами бюрократического. Вероятно, некоторых не устраивает, что приходится немало времени уделять работе по оформлению документов, когда вместо этого можно было бы проработать новых клиентов. Потребность в элементах адхократического типа может быть связана с потребностью сотрудников ощущать полную самостоятельность в принятии решений, а также еще больше чувствовать, что они в центре событий и выступают в роли «двигателей прогресса». В целом, можно сделать вывод качестве состояния организационной культуры в компании, учитывая, насколько хорошо развит каждый тип и то, что сотрудники довольны положением вещей.

Для того, чтобы подтвердить вышеприведенные выводы, нами были рассчитаны и представлены на графиках результаты по каждому из 6 блоков отдельно (приложение 2). На данных графиках прослеживается несколько тенденций.

Во-первых, по каждому пункту наблюдается легкое смещение в сторону адхократического типа при рассмотрении предпочтительного варианта, что было отражено и на общем профиле.

Во-вторых, интересно то, что ни по одному из пунктов сотрудники не хотели бы снизить влияние кланового квадранта, что в очередной раз подтверждает высокую значимость комфортного морального климата в компании.

В-третьих, по пунктам «связующая сущность организации» и «стратегические цели» рыночный тип незначительно преобладает над клановым, что, опять же, не противоречит логике, ведь при построении долгосрочных целей важно оценить, какие действия приведут к максимальной прибыли, а значит, сосредоточиться на количественных показателях. Насчет связующей сущности еще интереснее: можно предположить, что именно активное, порой агрессивное стремление к достижению одной и той же цели объединяет сотрудников, они едины в этом и хорошо друг друга понимают. Каждый делает все от него зависящее, но при этом не забывает о важности человеческих отношений, что и приводит к легкому доминированию рыночного типа над клановым по данному блоку.

Таким образом, вышеперечисленные выводы не противоречат общему профилю организационной культуры, представленному на рисунке 5, и подтверждают релевантность его использования для анализа в последующих параграфах.

2.3 Выявление взаимосвязи между ценностями сотрудников и корпоративной культурой организации

Ранее в данной работе была представлена теоретическая модель взаимосвязи между индивидуальными ценностями сотрудников и типами организационной культуры. Теперь, имея результаты анкетирования сотрудников компании «СКБ Контур», становится возможным подтвердить или опровергнуть разработанную модель и проанализировать полученные результаты.

Для определения взаимосвязи была рассчитана корреляция между возможными ценностями и типами культуры. Следует отметить, что важность большинства ценностей, заявленных в теоретической модели, подтвердилась. Для каждого типа выделим те ценности, влияние которых на формирование того или иного типа подтвердилась и в теории, и на практике. Начнем с кланового типа (таблица 4).

Таблица 4. Ценности, лежащие в основе формирования кланового типа

Интересно, что в преобладающем типе культуры в компании корреляция показала наименьшее число совпадений. Вероятно, связано это со спецификой сферы: в данной организации также присутствует немало элементов рыночного типа культуры и прослеживается интерес к адхократическому, что не может не оказывать влияние на то, каким образом выражается клановый тип.

Однако, согласно таблицам 5 и 6, значимость гораздо большего числа ценностей в рамках рыночного и адхократического типов соответственно была подтверждена на практике. Опять же можно сослаться на специфику сферы: без существенного наличия ценностей, ведущих к формированию рыночного типа культуры, сотрудники не смогли бы успешно осуществлять деятельность, связанную с продажами.

Таблица 5. Ценности, лежащие в основе формирования рыночного типа

Проявление же адхократического типа опрошенные предпочли бы усилить, поэтому подтверждение большого количества ценностей, с данном типом связанных, как показывает таблица 6, также выглядит вполне логично.

Таблица 6. Ценности, лежащие в основе формирования адхократического типа

Наконец, таблица 7 показывает, что из предложенных в теоретической модели ценностей, лежащих в основе бюрократического типа, на практике подтвердились немногие. Вероятно, причиной этому слабая выраженность бюрократического типа относительно других типов культуры в исследуемой компании.

Таблица 7. Ценности, лежащие в основе формирования бюрократического типа

Таким образом, мы получили ряд ценностей, ведущих к формированию того или иного типа культуры. Для наглядности, объединим результаты в общую таблицу 8.

Таблица 8. Ценности, лежащие в основе формирования разных типов культуры

Важно отметить, что больше всего совпадений наблюдается в адхократическом типе, который сотрудникам хотелось бы развивать, а меньше всего - в бюрократическом, количество элементов которого, наоборот, хотелось бы снизить, как мы можем видеть из рисунка 1.

2.4 Направления оптимизации организационной культуры с учетом индивидуальных ценностей персонала

На наш взгляд, состояние организационной культуры «СКБ Контур» вполне способствует эффективной деятельности и дальнейшему развитию организации. Тот факт, что в культуре присутствуют все четыре типа - клановый, адхократический, рыночный и иерархический, делает организационную культуру весьма гибкой и способной успешно реагировать на любую ситуацию, сложившуюся на рынке.

Более того, анкетирование показало, что в целом сотрудников устраивает нынешнее положение вещей в организации, и ни один опрошенный не ощущает потребности в серьезных изменениях.

Таким образом, культура исследуемой организации не нуждается в существенной переработке. Однако ни одна культура не может быть идеальной, и каждая успешная организация предпочитает не останавливаться на достигнутом, а постоянно продолжать свое развитие, намечая новые цели и достигая их. Поэтому уместно будет дать некоторые рекомендации, которыми компания «СКБ Контур» могла бы воспользоваться для оптимизации своей организационной культуры.

В первую очередь, рекомендации будут связаны с развитием адхократического типа культуры в организации, так как именно элементов этого типа, согласно результатам опроса, не хватает сотрудникам сегодня. Согласно таблице 2, представленной в параграфе 2.1, в приоритете у сотрудников такая терминальная ценность, как активная деятельная жизнь, и такая инструментальная, как независимость, что говорит об их способности комфортно существовать в рамках значительно выраженного адхократического типа. Руководству следует лишь создать условия для его развития, а с принятием элементов такого типа сложностей быть не должно. Вероятно, следует сильнее поощрять любые инициативы сотрудников и при первой возможности позволять им самостоятельно предлагать решение для той или иной рабочей ситуации. Например, можно посоветовать организовать регулярные собрания, на которых сотрудники могли бы делиться опытом. Более того, каждое собрание может быть посвящено определенной теме, по которой сотрудники смогут заранее подготовить интересную полезную информацию и презентовать коллегам с целью дальнейшего использования в работе. Такой опыт поможет каждому сотруднику почувствовать, что именно он вносит что-то новое в процесс деятельности компании, тем самым помогая ей выйти на новый уровень.

Далее, хотелось бы отметить, что одной из наиболее приоритетных стала такая ценность, как материально обеспеченная жизнь, которая лежит в основе формирования рыночного типа культуры, который также занимает не последнее место в соотношении типов в исследуемой организации. Степень выраженности данного типа сотрудники предпочли бы оставить на том же уровне, а значит, важно, чтобы эта степень не снизилась. Можно рекомендовать устраивать соревнования для сотрудников, например, внутри каждого отдела, заключающиеся в том, что работнику, показавшему лучший результат за месяц, вручается небольшой приз. Такая традиция будет успешно поддерживать стремление сотрудников к достойному результату, и в то же время не нарушит моральный климат в коллективе, так как приз не настолько серьезен, чтобы променять на него благоприятные отношения с коллегами.

Наконец, следует отметить, что степень выраженности кланового типа сотрудников также абсолютно устраивает, следовательно, и над поддержанием данного типа необходимо работать. На наш взгляд, здесь будет достаточносохранения тех традиций, что уже существуют: регулярное проведение корпоративных мероприятий, совместное посещение различных тренингов. Возможно, следует предложить новые поводы для корпоративных мероприятий, и устраивать мини-праздники, например, каждый месяц, посвященные определенной тематике, что разнообразит уже устоявшееся положение вещей.

Таким образом, следование вышеприведенным рекомендациям поможет привнести в культуру «СКБ Контур» больше элементов адхократического типа, о потребности в котором говорят ценности сотрудников компании, а также удержать выраженность рыночного и кланового типов на текущем уровне, что важно, исходя из профиля, демонстрирующего сочетание существующего и предпочтительного состояния культуры компании.

Заключение

Подводя итог, можем отметить, что данное исследование состоит из двух частей: теоретической и эмпирической. В теории были проанализированы уже существующие подходы к индивидуальным ценностям и организационной культуре, а также предложенные учеными ранее типологии для более глубокого рассмотрения феноменов индивидуальных ценностей и организационной культуры. На основе проведенного анализа литературы была предложена теоретическая модель взаимосвязи указанных переменных. В практической части был проведен анализ индивидуальных ценностей сотрудников и организационной культуры выбранного нами предприятия посредством опроса и были выявлены преобладающие ценности и текущее и предпочтительное соотношения типов культуры, аргументировано существующее положение вещей и, наконец, была рассчитана корреляция между типами культуры и индивидуальными ценностями сотрудников. Далее полученные на практике результаты были использованы для частичного подтверждения предложенной ранее теоретической модели. На основе проделанной работы были предложены варианты по оптимизации организационной культуры «СКБ Контур», что говорит о достижении нашей цели, посредством поочередного выполнения поставленных задач. Согласно результатам проведенного исследования, наиболее популярными ценностями сотрудников являются здоровье, активная и материально обеспеченная жизнь, воспитанность, ответственность и независимость. Также исследование показало, что существующая на данный момент организационная культура в компании включает в себя элементы всех четырех типов, что делает ее гибкой и способной реагировать на различные как внутренние, так и внешние изменения. Следует отметить, что клановый и адхократический типы выражены сильнее остальных, что объясняется особенностями сферы продаж и высокой степенью развития неформальных отношений в компании. В целом культура близка к идеальному состоянию, сочетается со спецификой работы и не противоречит индивидуальным ценностям сотрудников и, главное, устраивает их. Несколько рекомендаций, предложенных нами, не были связаны с внесением существенных изменений в культуру организации, а способствовали поддержанию уже существующего благоприятного состояния и добавлению некоторых элементов адхократического типа культуры, что было бы интересно сотрудникам. Вероятно, использование некоторых идей на практике поможет менеджерам компании в работе с персоналом, которой уделяется немало внимания.

Относительно области дальнейших исследований следует отметить, что подобное исследование может иметь место в компаниях, принадлежащих к самым разным сферам с целью выявить общие тенденции, на которые сфера не накладывает отпечаток, так как, судя по рассмотренной организации, этот фактор играет немаловажную роль в рамках данной темы.

Список использованной литературы

1. Анисимов С.Ф., Ценности реальные и мнимые // Мысль. - М., 1970.

2. Брожик В., Марксистская теория оценки // Политиздат. - М., 1982.

3. Булынин А.М., Профессиональное становление личности: ценностный подход // Комсомольск-на-Амуре: КГПИ, 1996.

4. Быков С.В., А.А. Студеникин. Ценности и смысложизненные ориентации персонала как характеристики корпоративной культуры организации // Вестник Самарской гуманитарной академии, 2009.

5. Елишев С.О., Теоретико-методологические подходы к изучению понятий «ценность», «ценностные ориентации» // Вестник Московского Университета. Сер. 18. Социология и политология. - М., 2010. - №3.

6. Ефимов В.И., Таланов В.М., О типологии общественных ценностей // Научный журнал «Современные наукоемкие технологии». - Новочеркасск, 2008. - №4.

7. Жарикова Л.И., Теоретические основы анализа категории «ценность» // Вестник. - Уфа, 2000 г.

8. Зайцева O.A., Радугин A.A., Радугин К.А., Рогачева Н.М. Основы менеджмента. - Центр, 1998.

9. Исопескуль О.Ю. Управление организационной культурой. - М.: Наука, 2012. - С. 16-35.

10. Камерон С.К., Куинн Р.К. Диагностика и изменение организационной культуры. - Спб.: Питер, 2010.

11. Клименко А.А. Ценности и мифы как ядро корпоративной культуры // Вестник Челябинской государственной академии культуры и искусств, 2010 - №4.

12. Коровина О.Ю. К вопросу о содержании понятия «организационная культура» // - Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова. - 2015. - том 21. С. 64-69.

13. Леонтьев Д.А. Ценность как междисциплинарное понятие: опыт многомерной реконструкции // Вопросы философии. - М., 1996. - №4.

14. Лукьянова Л.В., Саленко Н.И. Организационная культура в системе категорий экономической науки, Современные тенденции развития науки и технологий, 2015.

15. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений. // Управление персоналом. - 2002. - №1.

16. Махрова Е.И. Ценности и ценностные ориентации в современной научной литературе // Вестник. - Оренбург., 18.01.2011.

17. Мацумото Д. Психология и культура. - Спб.: Питер, 2003.

18. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2000.

19. Михайлова Т.В., Направленность, ценности и ценностные ориентации: к вопросу о разделении понятий, статья в рамках гранта Президента РФ, проект №МК-3790.2012.9. - М., 2012.

20. Очирова Л.И. Организационная культура и ценностные ориентации личности работника // Вестник Бурятского Государственного Университета, 2015 - №5.

21. Пак В.Д., Нужина Н.И. Основные типологии организационной культуры. // Международный Научно-Исследовательский Журнал, 2014. - №8-3 (27). - С. 50-53.

22. Педагогический энциклопедический словарь / гл. ред. Б.М. Бим-Бад. - М.: Большая Российская энциклопедия, 2002. - 528 с.

23. Раитина М.С. Ценности и ценностные ориентации, их формирование и роль в развитии личности. // Научный электронный архив.

24. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. - М.: Экзамен, 2002. - 320 с.

25. Рокич М., Природа человеческих ценностей. М.; Нью-Йорк, 1973.

(с. 276).

26. Сапожникова, О.А. Взаимосвязь типа организационной культуры и индивидуальных ценностей личности работника организации. Диссертация, 2009.

27. Смелзер Н. Социология. М., 1994. С. 660.

28. Смирнов П.И., Фундаментальные ценности общества: универсальная типология // Теоретический журнал «Credo new». - Оренбург, 2011. - №2.

29. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании - М.: Инфра-М, 2007. - С. 5-13.

30. Томас У., Знанецкий Ф. Методологические заметки // Американская социологическая мысль. - М., 1994.

31. Харский К.В., Ценностное управление для бизнеса. - М., 2010. С. 38-42.

32. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - Спб.: Питер, 2002. - С. 31-32.

33. Шихвердиев А.П., Блинов А.О., Выпряжкин Б.С. Организационная культура предприятий: типы и модели. // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета, 2013 - №2. - С. 95-105.

34. Шумейко М.В. Типология корпоративной культуры // Научная электронная библиотека «Киберленинка», 2008. - Москва.

35. Ячменева В.М., Тарасюк В.Д. Принципы и свойства организационной культуры как элемента системы управления организацией, Современные тенденции развития науки и технологий, 2016.

36. Alvesson M., Sveningsson S. Changing Organizational Culture: Cultural Change Work in Progress // Current Reviews for Academic Libraries, 2017.

37. Desselle S. et al. Perceptions of organizational culture and organizational citizenship by faculty in U.S. colleges and schools of pharmacy // Currents in Pharmacy Teaching and Learning, 2017.

38. Hall H., Rasmussen L. The adoption process in Management Innovation: a Knowledge Management case study // Journal of Information Science, 2016.

39. Rokeach M. The nature of human values // New York: Free Press, 1973.

40. Schwartz S. Cultural value differences: some implications for work. Applied Psychology // An International Journal, 1999.

41. Юogoe, D. et. al. Impact of Ethical Values Promoted by Professional Accountants on The Organizational Culture // Annals of the University of Oradea, Economic Science Series, 2013.

42. Warrick D. et al. Building high performance cultures // Academic Journal, 2016.

43. Warrick D., Mueller J. Understanding, building and changing organization cultures, 2015.

Размещено на Allbest.ru