Особенности управления внутренними ИТ-проектами на примере компании ЗАО "Крок Инкорпорейтед"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

по направлению подготовки 38.03.02

образовательная программа «Менеджмент»

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРЕННИМИ ИТ-ПРОЕКТАМИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ЗАО «КРОК ИНКОРПОРЕЙТЕД»

Кириллова Анастасия Владимировна

Москва 2018



Введение

В данной дипломной работе выявляются ключевые особенности управления внутренними ИТ-проектами в компании ЗАО «КРОК ИНКОРПОРЕЙТЕД».

За последние годы чрезвычайно сильно возросла роль информационных технологий (ИТ) в бизнесе. Организации, следуя рыночным тенденциям, стремятся совершенствовать свои ИТ-инфраструктуры, чтобы максимально удовлетворять потребности клиентов. Компании внедряют в свои ИТ-инфраструктуры различные бизнес-приложения, позволяющие сотрудникам хранить и систематизировать всю необходимую бизнесу информацию [14].

Многие эксперты в области ИТ-менеджмента отмечают, что грамотно выстроенная, зрелая, ИТ-инфраструктура предприятия является одним из ключевых факторов его успеха [11, 12, 14], так как она позволяет компании своевременно реагировать на изменения внешней среды, адаптироваться под запросы своих заказчиков. Построение эффективной ИТ-инфраструктуры и поддержка ее работоспособности является одной из важнейших задач менеджеров внутренних ИТ-проектов.

Большая часть исследований, как российских, так и зарубежных, в области управления проектами, в том числе ИТ-проектами, не разграничивает понятия внешних и внутренних ИТ-проектов. Тем не менее, предполагается, что между ними имеются различия, наличие которых может влиять на выбор способов и техник управления ИТ-проектом.

Для того, чтобы проверить данное предположение была выбрана российская ИТ-компания ЗАО «КРОК ИНКОРПОРЕЙТЕД», в которой было проведено исследование процессов управления внутренними и внешними ИТ-проектами.

Цель данного исследования состоит в том, чтобы предложить рекомендации по улучшению процессов управления внутренними ИТ-проектами компании КРОК с учетом их особенностей. Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

1) Рассмотреть общие теоретические основы управления проектами и методологии управления ИТ-проектами

2) Разработать опросник для менеджеров ИТ-проектов компании КРОК, чтобы выявить отличительные особенности внутренних ИТ-проектов компании путем сравнения их с внешними

3) Провести опрос менеджеров ИТ-проектов компании КРОК (опрос необходимо провести в 2 этапа: интервьюирование и анкетирование)

4) Определить проблемные зоны в управлении внутренними ИТ-проектами компании КРОК

5) Разработать рекомендации по улучшению процессов управления внутренними ИТ-проектами компании КРОК

Объектом исследования являются внутренние ИТ-проекты компании КРОК (проекты по внедрению и поддержке бизнес-приложений).

Предметом исследования выступают процессы управления внутренними и внешними ИТ-проектами.

В ходе исследования используются общетеоретические методы, такие как анализ и аналогия, и практические - наблюдение, сравнение, сопоставление.

Теоретическую базу исследования составляют работы Е.А. Хвалева, а также исследования Т. Люсио-Нието, М.-С. Вальенте и Б. МакНотона в области ИТ-менеджмента и внедрения бизнес-приложений, а также методология управления проектами Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), предложенная специалистами Института управления проектами (Project Management Institute, PMI).

Дополнительно в исследовании используются электронные ресурсы:

· Сайт компании КРОК

· ИТ-портал TAdviser

Основным источником информации являются менеджеры внешних и внутренних ИТ-проектов компании КРОК. Для получения необходимых данных был проведен 2-х этапный опрос. Сначала были проведены несколько интервью с сотрудниками КРОК'а, которые согласились на личную беседу, с целью выявления основных особенностей управления ИТ-проектами в компании. Затем на основе результатов интервью была составлена анкета, которая в дальнейшем была запущена в электронном виде внутри компании.

Кроме того, для большего понимания специфики проектов, реализуемых КРОК'ом были детально изучены разделы сайта компании с историей ее развития и реализованными проектами.

Первая глава данной работы посвящена обзору теоретических основ управления проектами с акцентом на особенности ИТ-проектов. В первой части главы описываются особенности ИТ-проектов, реализуемых компаниями в Российской Федерации. Во второй части главы рассматриваются группы процессов и области управления проектами в соответствии с общей методологией управления проектами PMBOK. В третьей части главы дается описание общепринятых методологий управления ИТ-проектами: в частности, ITSM, ITIL, Agile.

Вторая глава посвящена обзору компании КРОК и описанию исследования. В первой части второй главы дипломной работы описывается история компании КРОК, ее проектная деятельность. Во второй части - приводятся описание проведенного исследования и его основные результаты.

В заключительной, третьей, главе данной работы приводятся рекомендации по улучшению процессов управления внутренними ИТ-проектами компании КРОК.



Глава 1. Теоретические основы управления проектами в ИТ сфере

В данной главе описываются теоретические основы управления проектами, делается акцент на методологиях управления проектами в ИТ-сфере. Приводятся основные определения, используемые в работе.

1.1 Особенности ИТ-проектов в России

Итак, прежде чем переходить к описанию концепций управления проектами, рассмотрим основные особенности проектов, реализуемых в ИТ-сфере.

Под ИТ-проектами в данном исследовании понимаются проекты по разработке, внедрению и поддержке различных бизнес-приложений (ИСУП, ERP, корпоративные порталы, CRM и т.п.).

Внешние ИТ-проекты - ИТ-проекты, которые компания реализует для своих клиентов.

Под внутренними ИТ-проектами в данной работе понимается совокупность ИТ-проектов компании, объединенных в единую ИТ-инфраструктуру и направленных на ее развитие и улучшение ее эффективности для повышения рентабельности бизнеса.

Существует ряд требований к ИТ-инфраструктуре, соответствие которым обеспечивает ее эффективность [20]:

· Бесперебойная работа

· Легкая масштабируемость

· Высокий уровень безопасности

· Возможность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды

· Прозрачность и легкая управляемость

· Адекватная стоимость поддержки

Бесперебойная работа подразумевает под собой обеспечение работы всех критичных автоматизированных бизнес-процессов компании, остановка которых в следствие программных или пользовательских ошибок приводит к крупным финансовым потерям.

Под легкой масштабируемостью понимается возможность добавления/удаления бизнес-приложений в ИТ-инфраструктуру в связи с изменением бизнеса. Это необходимо для того, чтобы в случае изменений компании не приходилось заново с нуля создавать себе ИТ-инфраструктуру.

Сложные ИТ-инфраструктуры, состоящие из множества элементов являются довольно уязвимыми, так как хранят большое количество информации в различных ИС и приложениях. Для компании крайне важно обеспечить безопасность всей хранимой информации, поэтому перед ИТ-специалистами, как правило, стоит важная задача - включить в ИТ-инфраструктуру предприятия максимально возможное число программ и приложений, для обеспечения эффективности бизнес-процессов, но при этом сделать ИТ-инфраструктуру защищенной.

Возможность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды необходима для успешной конкуренции на рынке. Современные бизнес-приложения позволяют фирмам повышать качество предоставляемых услуг, поэтому при изменениях рыночных тенденций компании стремятся в кратчайшие сроки внедрить у себя передовые решения, чтобы выделиться среди конкурентов.

Под прозрачностью ИТ-инфраструктуры понимается легкость ее понимания и удобство пользователей при ее использовании. Поведение прозрачной ИТ-инфраструктуры проще предсказать, поэтому управлять ей легче.

Крайне важно, чтобы поддержка ИТ-инфраструктуры не была для компании «тяжким бременем», так как этот процесс является исключительно внутренним по отношению к фирме. Для того, чтобы успешно функционировать на рынке, расти и развиваться, компании нужны финансы. Если вся прибыль от реализованных внешних проектов будет уходить на поддержку внутренних, то никакого развития на рынке компания, скорее всего, не достигнет.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что управление внутренними ИТ-проектами, которое позволит привести ИТ-инфраструктуру предприятия в соответствие описанным требованиям является общей ключевой задачей всех менеджеров внутренних проектов компании.

Говоря об ИТ-проектах в целом, следует выделить 4 общие и наиболее важные заказчику характеристики предоставляемых ИТ-услуг [4]:

· Доступность (означает возможность и готовность поставщика предоставить ИТ-услугу в тот момент, когда это будет нужно клиенту)

· Мощность (максимальная производительность внедряемого в ИТ-инфраструктуру сервиса)

· Непрерывность (бесперебойная работа системы; возможность и готовность поставщика предоставлять ИТ-услугу даже в чрезвычайных ситуациях)

· Безопасность (гарантия целостности внутренней информации)

Специалисты в ИТ-сфере выделяют следующие особенности ИТ-проектов [3, 19]:

· Политизированность (сопротивление изменениям со стороны персонала, менеджмента компании)

· Высокий уровень рисков (выход за рамки сроков, бюджета, несоответствие результатов ожиданиям заказчика и т.п.)

· ИТ-проекты довольно часто имеют значительный расход (а также перерасход) бюджета [21] (как правило, это связано с ошибками планирования [10, 7])

· Сильное влияние на успех проекта человеческого фактора (менеджеру проекта крайне важно подобрать себе команду так, чтобы ее члены не конфликтовали между собой, а эффективно решали поставленные задачи)

· Слабая коммуникация между стейкхолдерами проекта (недопонимание требований заказчика без их уточнения, нехватка информации у членов проектной команды и т.д.)

· Необходимость внесения корректировок во время реализации проекта (в связи с изменениями поставляемых технологий, получением дополнительных требований от заказчика и т.д.)

· Непрозрачность процесса реализации проекта (релевантно в большей степени для проектов по внедрению принципиально новых, высокотехнологичных систем, экспертов по которым в отрасли мало или вовсе нет)

· Использование менеджером проекта виртуальных команд, удаленное общение со стейкхолдерами

· Отсутствие национальных стандартов управления ИТ-проектами, разработанных с учетом российской специфики (в РФ популярностью пользуются зарубежные стандарты УП, например, американский PMBOK)

· Необходимость реструктуризации компании или существенного изменения бизнес-процессов до начала внедрения новых ИС (что влечет за собой сопротивление изменениям со стороны персонала)

· Вовлечение исполнителей в реализацию сразу нескольких проектов (и менеджеры, и члены проектной команды, как правило, работают не над одним проектом, а над несколькими одновременно, что порождает сложности в предоставлении должного качества итоговой услуги)

· Предпочтение заказчики отдают внедрению «готовых» решений (например, ERP-систем, которые можно настраивать и дорабатывать «под себя», а также реализовывать на их основе дополнительные отраслевые решения)

Большинство из перечисленных выше особенностей ИТ-проектов влекут за собой серьезные риски. В своей статье «Проектирование услуг как управление рисками» Константин Нарыжный выделяет следующие риски, которые следует предусмотреть еще на этапе планирования проекта [6, с. 91]:

· «Сбои (отказы) в компонентах из-за их ненадежности или нарушения условий эксплуатации

· Дефицит ресурсов для удовлетворения спроса на услугу

· Чрезвычайные разрушительные обстоятельства, приводящие к недоступности системы

· Искажение или утечка информации при потреблении услуги»

Для того, чтобы минимизировать риски при внедрении нового ИТ-сервиса, менеджеру проекта следует тщательно продумать, каким способом следует реализовать внедрение.

Общая проблема внедрения бизнес-приложений - выход за рамки установленных сроков. Так, например, по данным приведенным информационным порталом TAdviser сроки ERP-проектов являются одной из наиболее болезненных проблем: среди опрошенных порталом компаний «только 36% отметили, что смогли уложиться в заранее отведенные временные рамки, а 62% - существенно вышли за них, и только 3% смогли завершить проекты внедрения раньше намеченного» [18].

В своем исследовании по выбору наилучшего метода среди нескольких способов внедрения бизнес-приложений (самостоятельное внедрение, самостоятельное внедрение плюс поддержка производителя, внедрение силами производителя и аутсорсинг) Е.А Хвалев делает вывод о том, что наиболее эффективным является самостоятельное внедрение при поддержке производителя приложения [8].

Этот способ оптимален с точки зрения сбалансированности проектных затрат по основным статьям:

· Программное обеспечение (затраты на покупку/разработку ПО)

· Аппаратное обеспечение (компьютерное оснащение)

· Проектные затраты (связаны со сроками реализации проекта)

· Внешние консультанты по внедрению

· Обучение персонала компании (пользователей системы)

Кроме того, он является достаточно безопасным с точки зрения конфиденциальности, так как за деятельность производителя будет следить проектная команда. Также стоит сказать о том, что ресурсы производителя (команда внедренцев) будет постепенно заменяться внутренними консультантами компании, по мере их обучения работать с новой системой.

Однако, важно отметить, что данный способ внедрения бизнес-приложений является дорогостоящим (второй по убыванию общей стоимости реализации из рассмотренных Е.А. Хвалевым). Если компания по каким-либо причинам не готова выделять большие финансовые средства на внедрение нового бизнес-приложения, имеет смысл рассмотреть передачу данной задачи на аутсорсинг или исключительно производителю. При этом важно понимать, что в таких случаях компания имеет риск больший риск утечки внутренней конфиденциальной информации (особенно при аутсорсинге), чем при самостоятельном внедрении или внедрении при поддержке производителя.

Существует иная классификация способов внедрения бизнес-приложений в ИТ-инфраструктуру компании: различают «шоковый» (комплексный) и фазовый методы внедрения.

Комплексный метод заключается в том, что «внедрение новых процессов и технологических модулей осуществляется во всей организации одновременно» [6, с. 237]. При таком подходе реализация проекта детально планируется с самого начала, и идет жесткий контроль всех его работ.

К преимуществам комплексного метода внедрения бизнес-приложений Е.А. Хвалев относит [6]:

· Сжатые сроки реализации проекта

· Низкая стоимость проекта

· Особое внимание уделяется управлению рисками

· Наличие готового решения для бизнеса

· Отсутствие промежуточных этапов проекта

Тем не менее, по статистике зарубежных исследователей, в около 75% случаев применение комплексного подхода к внедрению бизнес-приложений приводит к неудовлетворенности заказчиков, из-за следующих недостатков этого метода:

· Существенная потребность в ресурсах

· Нет возможности контролировать риски после внедрения приложения

· Нет возможности вернуться к старой системе

· Сложно оценить результаты внедрения (окончательная оценка возможна только после завершения внедрения)

· Необходимость сразу обучать пользователей работе в системе, параллельно решая возникающие системные ошибки (высокая нагрузка на сотрудников технической поддержки)

· Увеличение времени внедрения за счет дополнительных требований заказчика к системе и других реализовавшихся рисков

Второй метод внедрения бизнес-приложений, фазовый, включает в себя 2 подхода:

· Модульный (последовательное внедрение каждого компонента бизнес-приложения)

· Процессно-ориентированный (сначала идет разработка и изменение операционных процессов, а затем под них настраивается внедряемая система; само внедрение может происходить как последовательно, так и параллельно)

Е.А. Хвалев отмечает, что «сочетание процессно-ориентированного и модульного методов позволяет снизить проектные риски в несколько раз» [6, 238].

К основным преимуществам фазового подхода к внедрению бизнес-приложений можно отнести:

· Небольшие потребности в ресурсах

· Возможность «откатиться» назад (вернуться к старой системе)

· Мониторинг и контроль рисков на каждом этапе внедрения

· Постепенное обучение персонала (пользователей) работе в системе

· Наличие возможности показать заказчику промежуточные результаты внедрения

· Разработка дополнительных функциональностей в соответствии с требованиями заказчика незначительно увеличивает срок внедрения бизнес-приложения

Фазовый метод снижает вероятность реализации некоторых рисков проекта, так как при таком подходе все внимание команды внедренцев уделяется конкретному подразделению.

Однако, у этого подхода имеются свои недостатки [4]:

· Большая длительность исполнения проекта

· Высокая стоимость внедрения

· Ограниченная функциональность внедренного решения, которая может привести к сбою некоторых бизнес-процессов, реализующихся между подразделениями

· Много промежуточных стадий проекта

· За время внедрения бизнес-процессы могут измениться, как следствие придется дорабатывать (или заново разрабатывать) ИТ-решения

Итак, в данном разделе были рассмотрены основные особенности российских ИТ-проектов и процессов управления ими, определены основные требования к ИТ-услугам и сервисам, проблемы и выделены риски внедрения бизнес-приложений.

В следующем разделе будут рассмотрены теоретические аспекты управления проектами.



1.2 Процессы и области управления проектами

PMBOK определяет проект как «временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата» [2, с. 3]. Это означает, что проектом может называться только деятельность, ограниченная временными рамками, конечный результат которой каждый раз (если деятельность повторяющаяся) представляет собой нечто уникальное.

Управление проектом это «приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту» [2, с. 5]. Специалисты PMI выделяют 5 групп процессов управления проектами [2]:

· Группа процессов инициации

· Группа процессов планирования

· Группа процессов исполнения

· Группа процессов мониторинга и контроля

· Группа процессов закрытия

Группа процессов инициации состоит из процессов по определению изначального содержания проекта: его цели, заинтересованных сторон (стейкхолдеров), начального бюджета (первоначальных инвестиций в проект). Назначается менеджер проекта. Определенные на данном этапе стейкхолдеры заносятся в реестр заинтересованных лиц. Вся информация по проекту закрепляется в его уставе, после утверждения которого, проект считается запущенным.

Группа процессов планирования, как следует из названия, состоит из процессов по определению стратегии развития проекта: составляется план общего содержания работ, устанавливаются сроки проекта, формируется его расписание, более детально прорабатывается бюджет (прогнозируются денежные потоки), решается, в какой степени в проект будут вовлечены те или иные стейкхолдеры. Итогом процессов планирования проекта является тщательно проработанный план управления проектом, включающий в себя базовые планы по содержанию, сроками и стоимостью проекта, а также вспомогательные планы управления проектом по каждой из областей знаний УП.

Группа процессов исполнения состоит из процессов по реализации проекта, которая удовлетворяет требованиям заказчиков: координация людей и ресурсов, выполнение установленного плана работ проекта, управление вовлеченностью стейкхолдеров в проект, поддержание требуемого качества. Важно отметить, что во время реализации довольно часто выявляются ошибки планирования [10, 7], в связи с чем могут появиться незапланированные работы. Менеджер проекта должен уметь управлять таким типом работ, не доводя исполнение проекта до критического состояния. Одним из важных и требующих внимания результатов реализации проекта являются запросы на изменения (ЗИ) - они появляются в тот момент, когда у заказчика, членов проектной команды или самого менеджера проекта возникает предложение по улучшению процесса исполнения проекта.

Группа процессов мониторинга и контроля состоит из процессов по наблюдению за состоянием реализации проекта и оценки того, насколько это состояние соотносится с требованиями к проекту и его результатам: контролируется выполнение работ проекта, соответствие фактических результатов (промежуточных и итоговых) плановым (сроки, бюджет, качество и т.п.). Итогами процессов мониторинга и контроля проекта являются ЗИ, которые могут скорректировать, расширить или сократить содержание проекта, плана управления им; отчетность об исполнении работ; а также обновления проектной документации.

Группа процессов закрытия состоит из процессов по завершению всех работ по проекту или по его конкретной фазе. Проект или его фаза официально считаются завершенными, когда все работы в их рамках выполнены в соответствии с поставленными требованиями. Кроме того, к группе процессов закрытия относятся процессы по преждевременному закрытию проекта или фазы в связи с их критическим состоянием, передаче проекта другому подразделению организации и т.д. При закрытии проекта происходит передача конечного продукта, услуги или результата заказчику (или промежуточного результата, если происходит закрытие фазы проекта), обновление проектной документации (сбор последних подписей, сбор документации по закрытию проекта и т.п.).

В PMBOK выделяется 10 областей знаний управления проектами [2]:

· Управление интеграцией проекта

· Управление содержанием проекта

· Управление сроками проекта

· Управление стоимостью проекта

· Управление качеством проекта

· Управление человеческими ресурсами проекта

· Управление коммуникациями проекта

· Управление рисками проекта

· Управление закупками проекта

· Управление стейкхолдерами проекта

Управление интеграцией проекта включает в себя действия по определению, уточнению, объединению и координации различных процессов управления проектом. В терминологии PMBOK интеграция «включает в себя такие характеристики, как объединение, консолидация, коммуникации и интегративные действия, являющиеся ключевыми для контролируемого исполнения проекта путем выполнения работ, успешного управления ожиданиями заинтересованных сторон и выполнения требовании?» [2, с. 63]. Управление интеграцией проекта это принятие решений для оптимального распределения ресурсов проекта, управление взаимозависимостями между областями знаний УП. Специалисты PMI выделяют 6 процессов управления интеграцией проекта [2]:

· Разработка устава проекта

· Разработка плана по управлению проектом

· Непосредственное управление работами проекта

· Мониторинг и контроль исполнения работ проекта

· Интегрированный контроль изменений (по ЗИ)

· Закрытие проекта или его фазы

Управление содержанием проекта подразумевает обеспечение менеджером того, чтобы расписание проекта включало в себя только те работы, которые необходимы для его успешной реализации. В управление содержанием входят [2]:

· Разработка плана управления содержанием

· Сбор требований к проекту

· Определение содержания проекта

· Создание иерархической структуры работ (ИСР, WBS) проекта

· Подтверждение содержания проекта

· Контроль содержания проекта

Управление сроками проекта необходимо для того, чтобы проект был выполнен своевременно, и включает в себя [2]:

· Планирование управления расписанием проекта

· Определение работ проекта

· Определение последовательности работ проекта

· Оценка ресурсов для работ

· Оценка длительности работ

· Создание расписания проекта

· Контроль расписания проекта

Управление стоимостью проекта состоит из процессов по планированию, оценке и разработке бюджета, привлечения инвестиций, контроля стоимости проекта. Выделяется 4 процесса управления стоимостью [2]:

· Планирование управления стоимостью

· Оценка стоимости

· Определение бюджета проекта

· Контроль стоимости

Управление качеством проекта подразумевает действия по обеспечению соответствия процессов исполнения проекта предъявленным заказчиком требованиям. В некоторых проектах под управлением качеством также понимается управление качеством конечного или промежуточного продукта/результата/услуги. Управление качеством включает в себя следующие процессы [2]:

· Планирование управления качеством

· Обеспечение качества, соответствующего требованиям заказчика

· Контроль качества

Управление человеческими ресурсами (УЧР) проекта включает в себя процессы по организации и контроля команды проекта. Команда (исполнители) это лица, отвечающие за исполнение работ проекта. Как правило, каждому члену команды присваивается своя определенная функциональная область. Исполнители работ могут иметь разную загрузку на проекте, что необходимо учитывать при планировании управления ими. Менеджеру проекта также может быть полезно привлекать членов своей команды к принятию управленческих решений во время планирования и исполнения проекта, так как это позволит консолидировать различный опыт и избежать или нивелировать возможные проблемы. В УЧР проекта входит 4 процесса [2]:

· Планирование УЧР

· Подбор проектной команды

· Развитие проектной команды

· Управление командой проекта

Управление коммуникациями проекта подразумевает обеспечение надлежащего планирования, создания, сбора, хранения и обработки, контроля всей проектной информации. К ней относятся проектная документация, а также информация, получаемая в ходе деловых переписок, встреч, звонков (ВКС, Skype и др.). К управлению коммуникациями проекта относятся [2]:

· Планирование управления коммуникациями

· Управление коммуникациями

· Контроль коммуникаций

Под управлением рисками проекта понимается управление процессами по планированию, идентификации, анализа и определению стратегий реагирования на риски проекта. Риск проекта - «неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта, таких как содержание, расписание, стоимость и качество» [2, с. 310]. Область знаний по управлению рисками проекта является одной из наиболее важных, потому что ее основная цель - повышение вероятности и усиление воздействия благоприятных событий и снижение вероятности и ослабление воздействия негативных событий на процесс реализации проекта. В управление рисками входят [2]:

· Планирование управления рисками

· Идентификация возможных рисков проекта

· Качественный анализ выявленных рисков

· Количественный анализ выявленных рисков

· Планирование реагирования на риски проекта

· Контроль рисков проекта

К управлению закупками проекта относятся процессы управления договорами с поставщиками, покупок продуктов/услуг/результатов необходимых для достижения установленных целей проекта. В управление закупками входят [2]:

· Планирование управления закупками

· Проведение закупок для проекта

· Контроль закупок по проекту

· Закрытие закупок

Управление стейкхолдерами включает в себя процессы по идентификации заинтересованных в проекте лиц, которые могут оказывать влияние на проект (или на которых проект может оказывать влияние), а также разработки стратегий эффективного взаимодействия с ними. В процессы управления стейкхолдерами входят [2]:

· Определение стейкхолдеров

· Планирование управления стейкхолдерами

· Управление вовлеченностью стейкхолдеров в проект

· Контроль вовлечения стейкхолдеров в проект

Процессы и области знаний управления проектами тесно переплетены между собой. Это наглядно представлено таблице №1. [2, с. 61]

Таблица 1. Связь областей знаний с группами процессов управления проектами

Области знаний	Группы процессов управления проектом
	Группа процессов инициации	Группа процессов планирования	Группа процессов исполнения	Группа процессов мониторинга и контроля	Группа процессов закрытия
Управление интеграцией проекта	Разработка устава проекта	Разработка плана управления проектом	Управление работами проекта	Мониторинг и контроль работ проекта; Контроль изменений	Закрытие проекта или его фазы
Управление содержанием проекта		Планирование управления содержанием; Сбор требований; Определение содержания проекта; Создание ИРС		Подтверждение содержания; Контроль содержания
Управление сроками проекта		Планирование управления расписанием; Определение операций; Определение последовательности операций; Оценка ресурсов работ; Оценка длительности работ; Разработка расписания		Контроль расписания
Управление стоимостью проекта		Планирование управления стоимостью; Оценка стоимости; Определение бюджета проекта		Контроль стоимости проекта
Управление качеством проекта		Планирование управления качеством	Обеспечение качества	Контроль качества
Управление человеческими ресурсами проекта		Планирование УЧР	Набор команды Развитие команды; Управление командой проекта
Управление коммуникациями проекта		Планирование управления коммуникациями проекта	Управление коммуникациями	Контроль коммуникаций
Управление рисками проекта		Планирование управления рисками; Идентификация рисков; Качественный анализ рисков; Количественный анализ рисков; Планирование реагирования на риски		Контроль рисков
Управление закупками проекта		Планирование управления закупками	Проведение закупок	Контроль закупок	Закрытие закупок
Управление стейкхолдерами проекта	Определение состава стейкхолдеров	Планирование управления стейкхолдерами	Управление вовлечением стейкхолдеров в проект	Контроль вовлечения стейкхолдеров в проект

1.3 Методологии и стандарты управления ИТ-проектами в компании. Основные термины и понятия

Итак, в предыдущих разделах были подробно рассмотрены концепции PMBOK, в котором содержатся общие понятия и методы управления проектами. Однако, несмотря на то, что PMBOK можно успешно применять в управлении ИТ-проектами, следует дополнительно рассмотреть методологии, разработанные специально для проектов в ИТ-сфере.

1.3.1 Information Technology Infrastructure Library (ITIL) и Informational Technology Service Management (ITSM)

Information Technology Infrastructure Library (ITIL) - Библиотека, содержащая в себе лучшие практики управления проектами по предоставлению ИТ-услуг и сервисов. ITIL была разработана в 1980-х годах британским агентством Office of Government Commerce для того, чтобы компании могли обеспечивать пользователей ИТ-сервисов качественными ИТ-услугами.

ITIL содержит в себе множество томов, классифицированных по разделам, посвященным различным аспектам управления ИТ-проектами:

· «Управление Приложениями (Application Management)

· Управление Инфраструктурой ИКТ (ICT Infrastructure Management)

· Управление Безопасностью (Security Management)

· Поддержка Услуг (Service Support)

· Доставка Услуг (Service Delivery)

· Планирование внедрения Управления Услугами (Planning to Implement Service Management)

· Бизнес-перспектива (The Business Perspective)

· Управление Конфигурациями ПО (Software Asset Management) - дополнительный том» [17]

Книги Библиотеки периодически обновляются самыми актуальными методиками и практиками управления ИТ-проектами. Несмотря на свою «теоритизированность», в настоящее время ITIL является весьма авторитетной методологией управления ИТ-проектами, принимаемой во внимание ИТ-специалистами во всем мире [11, 14, 5]. Для того, чтобы организации могли подтверждать свои компетенции в управлении ИТ-сервисами в соответствии с ITIL, был разработан специальный стандарт: ISO/IEC 20000-1:2011 [13], ориентированный на проверку качества предоставления компанией ИТ-услуг пользователям.

В России методология ITIL нашла отражение в корпоративном стандарте «Управление услугами ремонта и технического обслуживания ИВС предприятий сервисными организациями на условиях аутсорсинга» (Стандарт РТО ИВС)» [17].

Методология Informational Technology Service Management (ITSM) основывается на концепциях ITIL и является своего рода практическим продолжением Библиотеки. Поэтому, следует заметить, что ИТ-специалисты, говоря об ITSM всегда подразумевают концепции ITIL, и в принципе не разделяют понятия ITIL и ITSM.

Исследователи выделяют различные мотивы внедрения ITIL/ITSM практик в компаниях [10]:

· Повышение эффективности операционной деятельности фирмы по предоставлению ИТ-услуг и сокращение расходов на ИТ

· Повышение сфокусированности на предоставляемых компанией ИТ-услугах

· Повышение стабильности ИТ-инфраструктуры компании

· Повышение уровня удовлетворенности заказчиков путем улучшения качества предоставления ИТ-услуг

· Реагирование на кризисы в управлении ИТ-проектами в прошлом, которые приводили к сильнейшим структурным сбоям ИТ-инфраструктуры и простям в работе ИТ-сервисов

· Необходимость соответствовать правовым нормам и законам, принятым в государстве

· Необходимость, диктуемая рынком (конкуренты внедряют у себя ITSM, клиенты больше доверяют сертифицированным фирмам)

Результатом внедрения ITIL/ITSM, как правило, является повышение клиентоориентированности компании (как по отношению к внешним, так и к внутренним заказчикам ИТ-услуг) за счет улучшения процессов управления ИТ-проектами.

1.3.2 Agile или «гибкая» методология управления ИТ-проектами

Помимо традиционного подхода к управлению ИТ-проектами, предлагаемого ITIL, существует также довольно популярные agile- (гибкие) методологии управления ИТ-проектами. Они заключаются в поэтапных разработке и внедрении бизнес-приложения и используют различные техники визуализации работ проекта.

Agile-методология - «серия подходов к разработке программного обеспечения, ориентированных на использование итеративной разработки, динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля» [9, с. 595]. Ключевой принцип гибкого управления ИТ-проектом заключается в постоянном взаимодействии всех членов команды между собой, а также с заказчиками системы. Внедряемая система всегда дорабатывается с учетом требований клиента, поэтому команде крайне важно с ним коммуницировать в промежутках между релизами.

Релиз (обновление, включающее в себя исправление старых ошибок и реализацию доработок по новым требованиям) выпускается раз в 1-4 недели в зависимости от договоренности с заказчиком, а также технических параметров системы.

Несомненным преимуществом Agile-методологии является постоянный контроль качества предоставляемой ИТ-услуги (каждый новый релиз тестируется командой перед внедрением, что существенно снижает количество выпускаемых ошибок).

В РФ agile-методологии являются набирающим популярность способом управления проектами. Это доказывает, проведенное в 2017 году исследование компанией ScrumTrek. В опросе приняли участие 800 из более, чем 50-ти городов России. По данным, полученным в ходе исследования, «средний опыт применения Agile участниками опроса -- 3 года, а организациями, где они работают -- 2,5 года. Ровно половина опрошенных работают в организациях, где внедрение Agile началось всего около 1 года назад» [22].

Итак, в данной главе были рассмотрены теоретические аспекты управления проектами. Была описана общая методология УП - PMBOK, являющуюся важным теоретическим основанием исследования, а также специализированные подходы к управлению ИТ-проектами: ITIL/ITSM и Agile-методологии.

В заключение главы кратко перечислим ключевые из выявленных особенностей российских ИТ-проектов:

· Отсутствие национальных стандартов управления ИТ-проектами, разработанных с учетом российской специфики

· Политизированность сотрудников компании

· Высокий уровень рисков проектов

· Команда является одним из важнейших факторов успеха проекта

· Непрозрачность процесса реализации проекта (если внедряется система, не имеющая аналогов на рынке)

· Заказчики предпочитают внедрять у себя «готовые» решения

· Сложности в коммуникациях со стейкхолдерами проекта

· Использование менеджером проекта виртуальных команд, удаленное общение со стейкхолдерами

· Необходимость реструктуризации компании или существенного изменения бизнес-процессов до начала внедрения новых ИС



Глава 2. Управление ИТ-проектами в компании Крок

Данная глава посвящена исследованию особенностей управления ИТ-проектами в компании ЗАО «КРОК ИНКОРПОРЕЙТЕД».

В начале главы описывается история компании КРОК, акцентируется внимание на ее наиболее значимых проектах. Затем приводится характеристика проводимого исследования и описание опросника, разработанного с учетом теоретических знаний и концепций в управлении проектами, а также проектного опыта компании КРОК. В заключение главы приводятся результаты проведенного исследования, описываются отличия внутренних и внешних ИТ-проектов КРОК'а, определяются особенности процессов управления внутренними ИТ-проектами компании.

2.1 История компании КРОК. Реализованные и реализуемые проекты

ЗАО «КРОК ИНКОРПОРЕЙТЕД» - крупная российская ИТ-компания (более 2 тыс. сотрудников в штате), занимающая лидирующую позицию на рынке ИТ-технологий [16].

Компания была основана в 1992 году Борисом Леонидовичем Бобровниковым, который до сих пор остается ее Генеральным директором. В первые годы своей жизни компания специализируется на поставках и техническом обслуживании компьютерного оборудования из США [15].

Постепенно у КРОК'а появляются крупные заказчики. Первым стала газета «Московские новости» - для нее компания выполнила оснащение редакции компьютерным оборудованием. В 1994 году КРОК реализовал проект по автоматизации архива Государственного исторического музея путем создания многоуровневой системы хранения данных (СХД).

В 1995 году руководство КРОК'а выбирает нишу, которую будет занимать компания на рынке ИТ - системную интеграцию. С тех пор КРОК начинает реализовывать проекты в выбранной сфере, заключать договоры с крупными заказчиками. С течением времени компания формирует первые виды своей деятельности - вычислительные системы, структурированные кабельные системы, сети, СХД.

В 1996 году КРОК'ом был реализован важнейший проект федерального масштаба. В рамках создания ГАС «Выборы» специалисты компании разработали комплекс автоматизации участковых избирательных комиссий, включающего сканеры собственной разработки, которые впервые были использованы для подсчета голосов на выборах Президента РФ и мэра Москвы.

1997 год для КРОК'а характеризуется появлением нового вида деятельности компании - корпоративной телефонии. Кроме того, КРОК начинает более активно сотрудничать с государственным и банковским секторами. Разработанные ранее сканеры используются во время выборов депутатов Московской городской думы и советников районных Собраний на некоторых избирательных участках Москвы.

В 1998 году КРОК испытывает трудности в связи с банковским кризисом вследствие которого компания теряет ряд крупных партнеров. Тем не менее КРОК'у удается реализовать несколько довольно масштабных проектов, таких как разработка автоматизированной информационной системы (АИС) для Центральной поликлиники ФСБ России, создание компьютерной сети для филиалов ПАО «Сбербанк» и ИС для АО «Тюменьэнерго».

К 2000 году компания КРОК не только полностью восстанавливается после кризиса, но и становится крупнейшим партнером ведущих зарубежных ИТ-компаний, среди которых находятся Compaq Computers и Cisco Systems. Среди значимых внешних проектов, реализованных в этом году, стоит отметить ГАС «Шайлоо» (аналог ГАС «Выборы») в Киргизской Республике, создание корпоративной мультисервисной сети Сибирского банка ПАО «Сбербанк», а также внедрение разработанных специалистами компании комплексов автоматизации пожарных частей по заказу Управления Государственной Противопожарной Службы Москвы.

В 2001 году КРОК открывает свой филиал в Санкт-Петербурге - КРОК Северо-Запад. Количество проектов, которыми занимается компания значительно возрастает. Так, например, КРОК сотрудничал с Министерством образования РФ - в рамках программы «Дети России» в сельские школы Приволжского региона было поставлено значительное количество единиц компьютерной техники. Кроме этого была выполнена разработка программного продукта «Блиц» в целях автоматизации обработки документов по переписи населения и модернизация автоматизированной системы Государственного земельного кадастра Москвы и здания Центрального аппарата Московского земельного комитета.

С 2002 года КРОК начинает активно расти и расширяться. Годовой объем продаж компании увеличивается на 54% по сравнению с предыдущим годом и достигает 125 млн. долл. Появляется представительство компании в Новосибирске - КРОК Сибирь. Среди крупных проектов 2002 года можно выделить внедрение системы IP-телефонии в банках Зенит и БИН-банк, построение высокоскоростной сети передачи данных для упрощения коммуникации Среднетиманского бокситового месторождения с УК «ССАЛ-Холдинг», построение ИТ-инфраструктуры ПАО «Транснефть», модернизацию сетевой инфраструктуры судов общей юрисдикции и Судебного департамента при Верховной Суде РФ, а также участие в создании второй очереди ГАС «Выборы», разработку и сопровождение аппаратно-программного комплекса первичной обработки материалов Всероссийской Переписи населения 2002 года и организацию сетевой инфраструктуры для региональных центров обработки материалов, полученных во время Переписи.

В 2003 году КРОК начинает развивать новые направления бизнеса: бизнес-приложения, комплексная техническая поддержки, ИТ-аутсорсинг. Этот год становится значимым с точки зрения управления внутренними ИТ-проектами в компании. В КРОК'е начинает функционировать Центральная служба технической поддержки (ЦСТП) пользователей, построенная в соответствии со стандартами ITIL. Реализуются внешние проекты, связанные с новым направлением бизнеса: аутсорсинг ИТ-сервисов для ПАО «ВымпелКом», техническая поддержка системы «АвтоПлюс» для региональных дилеров BMW, модернизация ИТ-инфраструктуры АО «Альфа-Банк». Также КРОК продолжает сотрудничество с судебной ветвью власти в РФ: была выполнена автоматизация судебного делопроизводства мировых судей Ставропольского края и структурных подразделений Судебного департамента при Верховном Суде РФ.

В 2004 году открывается филиал компании в Екатеринбурге - КРОК Урал. 60% выручки КРОК'а составляют региональные проекты, 40% - московские. Большая часть проектов, реализованных компанией КРОК, поддерживается сотрудниками ЦСТП. Среди наиболее интересных проектов 2004 года выделяются: построение катастрофоустойчивого центра обработки данных (ЦОД) для Оскольского электрометаллургического комбината (ОЭМК), создание распределенной службы техподдержки сотрудников СПАО «Ингосстрах», внедрение системы централизованного управления рабочими станциями на базе System Management Server (SMS) 2003 в ПАО «РУСАЛ», обеспечение видеосвязи участников 8-го Петербургского Международного экономического форума с экспертами в Лондоне и Амстердаме.

В 2007 году общий объем бизнеса КРОК'а составляет 803 млн. долл., что превышает показатель предыдущего года более чем на 53%. Наиболее быстрый рост показало направление создания и модернизации ИТ-инфраструктуры предприятия, включающее в себя создание корпоративных порталов, интеграцию бизнес-приложений, внедрение систем управления бизнес-процессами.

В 2008-2009 годах КРОК активно занимается внутренней автоматизацией для повышения эффективности собственной деятельности: внедряются бизнес-приложения для комплексного управления внешними и внутренними проектами компании. Мировой экономический кризис, дошедший в этот период до России значительно скорректировал деятельность КРОК'а - наибольшей популярностью в этот период пользуются консультационные услуги по снижению затрат на ИТ, а также проекты по внедрению систем и приложений по управлению финансами и автоматизации бизнес-процессов. Так, например, КРОК выполняет внедрение service desk (SD, Helpdesk) в ЗАО «Россервис», автоматизирует ИТ-процессы для Банка СОЮЗ (АО), внедряет систему электронного документооборота (ЭДО) в ОАО «Волжская ТГК».

В 2010-2011 годах спрос на бизнес-приложения продолжает расти. Компания КРОК активно продает решения по управлению финансами, а также BI-систем, параллельно наращивая темпы роста и в других направлениях деятельности. Также в 2010 году КРОК запускает первое в России «облако», ресурсами которого практически сразу начинают пользоваться российские компании. Кроме этого, на базе облачных технологий КРОК реализовывает несколько проектов по созданию частных облаков. Так, например, была спроектирована и внедрена облачная ИТ-инфраструктура МФЦ для администрации Костромской области. 2011 год характеризуется множеством масштабных проектов, работой с клиентами из банковской сферы. Было выполнено создание интеграционной шины на базе продуктов IBM для ПАО «Сбербанк», позволяющей выполнять сквозные операции между филиалами банка, находящимися в 9-ти часовых поясах на территории РФ. Данный проект признан крупнейшим проектом с использованием продуктов компании IBM.

В 2013 году доля услуг в выручке КРОК'а составляет почти 60% в связи с непрекращающимся интересом заказчиков к ИТ-аутсорсингу, бизнес-приложениям, «облакам» и бизнес-аналитике. В целях повышения качества обслуживания заказчиков КРОК открывает первые в России центры решений HP https://www.croc.ru/promo/hpesc/?tab=BSM и Hitachi https://www.croc.ru/promo/dvs/, которые позволили клиентам компании решать свои вопросы по сервисным проектам с индивидуальным сервис-менеджером, а также отслеживать статус проектов в личном кабинете. Среди наиболее интересных и крупных проектов этого года выделяются: создание мобильного ЦОД для ПАО «ОАК» https://www.croc.ru/experience/24560/?sphrase_id=162981; внедрение в call-центре АО «ОТП Банк» системы автоматического исходящего обзвона, увеличившей возврат просроченной задолженности по кредитам почти на 20%; внедрение системы управления бизнес-приложениями для ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» https://www.croc.ru/news/detail/24040/?sphrase_id=142193.

В 2014 году КРОК открывает первый, единственный в России центр 3D-решений (ЦВР) http://vr.croc.ru, позволяющий проводить тестирование самых современных аудиовизуальных технологий. Например, возможности центра позволяют не просто посмотреть проекцию будущего ЦОД (или иного подобного проекта) клиентам компании, но также прогуляться по ней. Среди проектов, реализованных в этом году, можно выделить создание ИТ-инфраструктуры для Единой медицинской информационно-аналитической системы (ЕМИАС) Москвы, внедрение единой системы консолидированной отчетности в ПАО «Компания «Сухой» на основе решения «1С: Консолидация» https://www.croc.ru/news/detail/35015/ и размещение ИТ-инфраструктуры ООО «Урбан консалтинг» в Виртуальном дата-центре КРОК'а https://www.croc.ru/experience/42134/?sphrase_id=162921.

В 2015 году из-за взятого в РФ курса на импортозамещение в связи с санкциями против страны большой популярностью на ИТ-рынке начинает пользоваться разработка отечественного ПО. КРОК чувствует рыночные тренды и активно предлагает свои решения клиентам. Так, например, компания разработала Корпоративную систему ЭДО на базе платформы EMS Documentum для ПАО «Сибур Холдинг» и внедрила комплексное решение по автоматизации процессов логистики на базе продуктов JDA в ЗАО Фирма ЦВ «ПРОТЕК» https://www.croc.ru/experience/57070/. Кроме того, КРОК помог АО «ОМК» осуществить переход к централизованной ITSM-системе https://www.croc.ru/experience/57988/ и выполнил создание лаборатории визуализации и компьютерной графики для МИЭМ НИУ ВШЭ. Последний проект победил в номинации «Лучший инновационный проект в области образования» международной премии InAVation Awards 2016 https://www.croc.ru/experience/60565/. Из внутренних проектов стоит отметить самостоятельное внедрение в КРОК'е многофункциональной корпоративной социальной сети КРОКlive на платформе Jive, что значительно улучшило коммуникацию внутри проектных команд, а также с заказчиками и подрядчиками за счет возможности хранения и обмена информацией, обсуждения рабочих вопросов в закрытых группах с защищенным удаленным доступом. Соцсетью КРОКlive ежедневно пользуется более 90% сотрудников компании.

В 2016 году КРОК совместно со специалистами 1С начинает реализацию одного из крупнейших и довольно сложных внутренних ИТ-проектов - переход к новой ERP-системе 1С:ERP. Внедрение было осуществлено в рекордно короткий срок с использованием комплексного («шокового») метода - за одну ночь вся компания полностью перешла от старой ERP-системы к 1С:ERP. Сам проект по внедрению 1С:ERP продлился менее полутора лет, что является весьма хорошим показателем среди проектов по внедрению ERP-систем. Разработкой ERP для КРОК'а занимались специалисты 1С, а бизнес-аналитикой - консультанты по внедрению из 2-х ИТ департаментов компании: Департамента информационных технологий (ДИТ) и Департамента внутренней автоматизации (ДВА). Постепенно вся команда проекта стала состоять из консультантов КРОК'а (использовался метод замещения ресурсов: обучение проектной команды и расширение функциональных областей ее членов).

Внедрение 1С:ERP было принято сотрудниками положительно, так как новая ERP-система позволила более точно управлять денежными потоками компании, а также упростила важные бизнес-процессы (заказ денежных средств стал возможен из ERP; появилось множество доступных отчетов для контроля операций по финансам, продажам и закупкам и т.д.).

Также в 2016 году на территории офиса КРОК открылся первый в мире Центр комплексных решений на основе технологий Intel https://www.croc.ru/intel/, в котором представлены уже готовые решения в рамках концепций Internet of Things (IoT, Интернет вещей), Smart City (Разумный город) и др. Из внешних проектов особенно выделяются: создание умного офиса для ПАО «АЛРОСА» https://www.croc.ru/experience/68906/?sphrase_id=231177, внедрение единой системы финансово-экономического управления на базе платформы 1С для АО «ГКНПЦ им. М.В. Хруничева» https://www.croc.ru/experience/67433/?sphrase_id=231190, создание виртуального макета умной фермы для ЗАО «ДеЛаваль» https://www.croc.ru/experience/68396/?sphrase_id=231198 специалистами ЦВР КРОК'а, а также оснащение стадиона ФК «Краснодар» современными инженерными и ИТ-системами https://www.croc.ru/experience/68925/?sphrase_id=231181.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что компания КРОК из года в год стремится быть лидером на ИТ-рынке, не боится трудностей и внедряет у себя передовые решения для повышения собственных компетенций и уровня удовлетворенности своих заказчиков.

...