Особенности управления внутренними ИТ-проектами на примере компании ЗАО "Крок Инкорпорейтед"
Многокритериальный анализ в управлении рисками и изменениями проектов внедрения бизнес-приложений. Планирование управления стейкхолдерами проекта. Выявление ряда трудностей, с которыми часто сталкиваются менеджеры на разных этапах управления проекта
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.09.2018 |
| Размер файла | 86,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Кроме того, КРОК ежегодно реализует множество проектов в различных направлениях не только для себя и своих корпоративных клиентов, но также федерального масштаба.
Однако, для достижения целей данной выпускной квалификационной работы особое внимание следует уделить именно исследованию процессов управления ИТ-проектами КРОК'а, что и будет сделано в следующем разделе.
2.2 Описание исследования. Разработка опросника
Для того, чтобы достигнуть цель исследования и выявить ключевые особенности управления внутренними ИТ-проектами КРОК'а, необходимо было понять, насколько верна исходная предпосылка о наличии различий между внутренними и внешними ИТ-проектами и процессами управления ими. Для это были собраны данные об управлении проектами в 2-х департаментах компании КРОК: ДИТ и ДВА, так как именно они отвечают за реализацию проектов в области информационных технологий.
Для повышения эффективности сбора информации опрос проводился в 2 этапа, в связи с чем были разработаны 2 анкеты для опроса менеджеров проектов компании (см. Приложение №1 и №2). Обе анкеты базируются на концепциях общей методологии управления проектами Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), подробно описанной в первой главе данной выпускной квалификационной работы.
Первая анкета использовалась для проведения интервью с сотрудниками. В нее вошли общие вопросы по управлению ИТ-проектами в компании КРОК: как реализованы процессы управления проектами, с какими трудностями сталкиваются менеджеры на разных этапах проекта и как с ними справляются. В ходе исследования были проведены 4 интервью с сотрудниками компании: 1 с руководителем команды менеджеров внешних ИТ-проектов, 2 с менеджерами внутренних проектов и 1 с сотрудником технической поддержки информационной системы управления проектами (ИСУП) Clarity, внедренной в КРОК'е. Информация, полученная в результате проведенных интервью была использована для достижения большего понимания того, как происходит управление ИТ-проектами в компании КРОК, а также для составления онлайн-анкеты, которая была запущена среди менеджеров внутренних и внешних ИТ-проектов. В онлайн-анкету помимо общих управленческих вопросов вошли более конкретные вопросы по управлению ИТ-проектами в отношении каждой из областей знаний и группы процессов УП. Целью онлайн-анкетирования был сбор и обработка информации по используемым менеджерами ИТ-проектов КРОК'а инструментов УП, программ и бизнес-приложений, необходимых им для управления различными областями проекта, для выявления различий в процессах управления внутренними и внешними ИТ-проектами.
В онлайн-анкетировании приняли участие 27 человек: 15 менеджеров внутренних ИТ-проектов и 12 - внешних. Данное количество респондентов является удовлетворительным, так как менеджеров ИТ-проектов в компании не так много. Более 80% опрошенных работает менеджерами ИТ-проектов в КРОК'е более 5-ти лет, остальные - от 2-х до 5-ти лет. Исходя из этого, можно сделать вывод, что проектные менеджеры компании являются достаточно зрелыми и опытными в области управления проектами в ИТ-сфере.
2.3 Результаты исследования. Ключевые особенности внутренних ИТ-проектов КРОК'а и процессов управления ими
2.3.1 Результаты интервьюирования
Результаты проведенного интервьюирования с менеджерами ИТ-проектов представлены в таблице ниже (табл. №2). В ней показаны основные характеристики управления проектами в разрере групп процессов управления проектами.
Таблица 2. Описание процессов управления внешними и внутренними ИТ-проектами компании КРОК
|
Внешние ИТ-проекты |
Внутренние ИТ-проекты |
||
|
Инициация проекта |
Существует 2 варианта инициации проекта: Директор клиента предлагает клиенту внедрить у себя новое ИТ-решение и договаривается о старте нового проекта Поиск нового клиента. Проводится пресейл, где потенциальному клиенту показывают различные ИТ-сервисы и решения, которые могли вы ему подойти. Как правило, это происходит на различных выставках, ИТ-мероприятиях. Проблемы этапа: Нехватка трудовых ресурсов (для работы над проектом всегда нужны лучшие сотрудники - особенно во время пресейла, когда есть необходимость «блеснуть» перед потенциальным заказчиком своей командой). «Сложный» заказчик, которой предъявляет размытые требования, не готов к изменениям, пытается манипулировать командой проекта. |
Решение о старте проекта принимается на уровне топ-менеджмента и затем спускается к ДВА. Назначается менеджер проекта. Проблемы данного этапа: Сложности с определением состава Устава проекта (в частности ключевых стейкхолдеров, которые будут принимать основные решения по проекту). Сложности с определением границ проекта, так как все ИС, внедренные в КРОК'е взаимосвязаны между собой. Сложности с определением критериев успеха проекта из-за размытых требований заказчика. |
|
|
Планирование проекта |
Тщательное планирование делается только для комплексных проектов. Так как ИТ-проекты по внедрению бизнес-приложений в основном похожи по своему содержанию, менеджеры проектов руководствуются собственным опытом при планировании. Проблемы данного этапа: Ошибки планирования, многие из которых проявляются на стадии реализации, что влечет к увеличению сроков/бюджета проекта. Ошибки планирования УЧР (например, непрофессионально подобранная команда, которая не может сработаться). Игнорирование менеджером проекта заказчика (или редкое взаимодействие с последним). |
Главную роль при планировании проекта для менеджера играет ИТ-бюджет, в рамках которого определяется стоимость проекта, за рамки которой выходить категорически нельзя. Для внутренних проектах нет особой необходимости тщательно планировать этап реализации, так как управление ими происходит в соответствии с методологией Agile (гибкое управление проектами). Каждые 2 недели группа поддержки ИС внедряет новый релиз (обновление системы, приложения) и следит за реакцией пользователей. Если реакции нет, или она положительная, работа продолжается «в том же духе», что и до этого. Если появляется какой-либо негатив, его стараются устранить, путем доработки системы/исправления ошибок с выпуском следующего релиза. |
|
|
Исполнение проекта |
Проблемы данного этапа: Выявление ошибок планирования, которые зачастую сильно влияют на рентабельность проекта. Часто случается так, что изначально проект выглядел финансово привлекательным, а во время реализации затраты на его содержание начинают превышать доходы от заказчика. Дополнительные требования от заказчика, которые влияют на время и стоимость реализации проекта (в сторону увеличения). Ошибки организации работ и взаимодействия с заказчиком. Особенно релевантно для высокотехнологичных проектов, где используются новые технологии - экспертов в таких областях, как правило, еще нет, поэтому приходится «учиться на своих ошибках». Отстранение менеджера проекта от своей команды |
Проблемы данного этапа: Заказчик зачастую не чувствует финансовую ответственность за свои требования, так как не осознает цены изменений. Любая доработка системы увеличивает стоимость проекта. До заказчика временами сложно донести, что стоимость всех доработок функциональности системы должна вписываться в ИТ-бюджет. Не всегда удается получить обратную связь от заказчика. Бывает так, что реализовали новое требование или исправили старые ошибки, после чего предпринимаются попытки уточнить у заказчика, насколько его удовлетворяют текущие системные процессы. Но, например, в силу занятости, заказчик забывает о просьбах оценить изменения в сервисе. |
|
|
Мониторинг и контроль проекта |
Мониторинг и контроль большинства показателей проекта происходит с помощью отчетности в BI-системе (проверяется соотношение плановых показателей к фактическим). Трудовые ресурсы контролируются через ИСУП (проектная команда списывает время на свою деятельность в рамках проекта). Кроме этого менеджер регулярно получает обратную связь от заказчика и контролирует, чтобы все пользователи работали во внедренной системе. Если кто-то ей не пользуется, у него узнают причины этого и проводят дополнительное обучение. |
Контроль проекта происходит с помощью получения обратной связи от заказчика. Если есть негативная реакция на качество услуг, принимаются действия по устранению ошибок и улучшения процессов исполнения. Если негативной реакции нет, реализация продолжается без изменений. Трудовые ресурсы контролируются посредством ИСУП (менеджер отслеживает, сколько времени сотрудники списывают на деятельность в рамках своего проекта). |
|
|
Завершение проекта |
Проект считается завершенным, если: Срок договора с заказчиком истек Все работы выполнены, списаны затраты на проект Акты подписаны Технические документы подписаны Проблемы чаще всего возникают, когда Служба качества компании КРОК начинает аудит проекта и выявляет, что в ходе реализации менеджер забыл (или не знал) о том, что необходимо подписать какие-либо бумаги (как правило, это касается технической документации). |
Как такового завершения у внутренних проектов нет - после внедрения нового бизнес-приложения процессы плавно перетекают в операционную деятельность по поддержке и развитию ИС. |
управление бизнес менеджер стейкхолдер
Итак, после сравнения процессов управления внутренними и внешними ИТ-проектами компании КРОК были выявлены следующие особенности управления внутренними ИТ-проектами:
· На этапе инициации проекта, как правило, возникают сложности с определением границ, критериев успешности и состава стейкхолдеров проекта.
· На этапе планирования проекта менеджер обязан строго придерживаться выделенного ИТ-бюджета, за рамки которого выходить нельзя.
· У менеджеров нет необходимости четко планировать работы по проекту, так как проекты реализуются в рамках Agile методологии.
· Главной проблемой на этапе исполнения проекта является то, что заказчик не чувствует цену своих требований к системе. Часто бывает так, что заказчик или пользователи «плодят» требования, которые в итоге оказываются нужны весьма ограниченному количеству человек. Реализация подобных требований уменьшает ИТ-бюджет, и как следствие, возможность более важных и нужных доработок.
· Как такового завершения у внутренних ИТ-проектов нет: внедрение новых ИС плавно перетекает в их поддержку, которая контролируется системой управления контрольными точками (СУКТ). В СУКТ определяются основные критерии успешности фазы проекта (с привязкой к конкретным командам исполнителей), которых необходимо достичь, чтобы успешно ее закрыть и перейти к следующей.
Кроме того, во время интервью с сотрудником технической поддержки ИСУП Clarity было выявлено несколько характеристик внутренних проектов, на которые следует обратить особое внимание при проведении анкетирования:
· Риски проекта (многие менеджеры практически не управляют рисками проектов - выяснить, почему так происходит)
· Сроки проекта (у внутренних проектов сложно оценить сроки реализации - не совсем понятно, где заканчивается процесс внедрения проекта, и начинается операционная деятельность по технической поддержке внедренного приложения)
· Стоимость проекта (как определяется, если денежных потоков как таковых у проекта нет)
· Критерии успеха проекта (ограниченные возможности оценки эффективности проекта вследствие того, что внутренние проекты сложно оценить с точки зрения финансовой эффективности; обычно используется анализ отзывов заказчиков о работе бизнес-приложения)
В результате проведенного после интервьюирования анкетирования был уточнен и расширен список выявленных особенностей управления внутренними ИТ-проектами компании КРОК:
· Для небольших ИТ-проектов Устав часто не разрабатывается.
· Менеджеры внутренних ИТ-проектов используют финансовые показатели для оценки эффективности проекта (хотя изначально предполагалось обратное).
· Основным критерием эффективности проекта являются положительные отзывы от заказчика и удовлетворенность пользователей работой внедренной системы
· Большинство менеджеров имеет большой опыт в управлении внутренними ИТ-проектами, в связи с чем они часто используют собственную, экспертную, оценку при планировании проекта.
· Основная стратегия реагирования на риски проекта - принятие, так как все риски закладываются в ИТ-бюджет.
· Менеджеры внутренних ИТ-проектов используют гибкие методологии управления проектами, позволяющие планировать работы проекта в самой ближайшей перспективе (раз в 2 недели, по релизам).
· Кроме гибких методологий УП, направленных на управление проектами в области ИТ, менеджеры внутренних ИТ-проектов применяют общие для всех проектов концепции PMBOK.
· Многие вопросы с заказчиком решаются «на словах», нигде не документируются.
· Новые ИТ-сервисы в компании внедряются самостоятельно или при поддержке производителя (зависит от новизны технологий: если решение совсем новое, экспертов по которому в отрасли еще нет, то сервис внедряется своими силами; если внедряется уже существующая технология, как, например, было с 1C:ERP, приглашается команда внедренцев со стороны производителя решения, которая помогает внутренней команде проекта успешно внедрить новую систему и обучает, как ей пользоваться)
· На этапе инициации проекта порой возникают возникают во время поиска замотивированного заказчика, который будет активно участвовать в планировании и реализации проекта.
· Основные трудности при планировании ИТ-проекта возникают, когда система «разрабатывается с нуля» (внедряются новые технологии, экспертов по которым на рынке еще нет). В таких случаях довольно сложно рассчитать, когда закончится бизнес-анализ требований и функциональное проектирование системы. В связи с этим возникает неопределенность с тем, когда необходимо подключать к разработке системы архитектора и разработчика. Это означает, что менеджер не может назвать заказчику точную дату внедрения ИС. В подобных ситуациях планирование происходит методом набегающей волны, когда детально планируются ближайшие работы (работы на ближайший релиз) и ожидаемые результаты.
· Во время реализации проекта возникают сложности, связанные с уходом ключевых сотрудников, которые хорошо знали внедряемую систему. Это означает, что появляется необходимость заменить их новыми людьми. В КРОК'е приветствуется система наставничества, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями с менее опытными. Однако, проектная деятельность связана с высокой степенью неопределенности - опытный сотрудник может в любой момент уйти с проекта, не успев передать все свои знания преемнику.
· Кроме этого, на этапе реализации проекта порой возникают ошибки в смежных системах, которые могут блокировать его дальнейшее исполнение.
· При закрытии проекта основная сложность бывает на этапе прохождения КТ. Она связана с непопаданием команды в сроки на первых этапах реализации новой системы и на фазе подготовки и проведения первого внедрения. Это довольно сложные этапы с множеством подводных камней: в первом случае - архитектурных; во втором - в приемке заказчиком, когда он что-то забыл и запрашивает доработки функциональности.
Итак, в данной главе была рассмотрена компания КРОК, ее история и дана краткая характеристика реализованным и реализуемым компанией проектам. Кроме того, было приведено описание проведенного исследования, обозначены его основные результаты. Помимо ключевых особенностей управления ИТ-проектами КРОК'а был выявлен ряд трудностей, с которыми часто сталкиваются менеджеры на разных этапах управления проектами.
Основные проблемы ИТ-проектов КРОК'а:
· Сложности с определением границ и критериев успешности проекта
· Сложности при поиске замотивированного заказчика, который будет вовремя давать обратную связь и активно участвовать в проекте
· Заказчик не чувствует цены изменений (ограниченность ИТ-бюджета)
· Сложности при планировании ИТ-проекта, когда внедряемая система разрабатывается «с нуля»
· Уход ключевых сотрудников с проекта
· Возникновение ошибок в смежных системах, которые блокируют дальнейшее внедрение бизнес-приложения
· Непопадание проектной команды под критерии КТ (не всегда, но часто)
В следующей главе будут даны рекомендации по поводу того, как можно избежать выявленных проблем, а также улучшить процессы управления ИТ-проектами в компании.
Глава 3. Рекомендации по улучшению эффективности процессов управления внутренними ИТ-проектами компании Крок
Итак, в предыдущей главе были определены основные особенности и проблемы управления внутренними ИТ-проектами компании КРОК. Перейдем к определению возможных решений возникающих трудностей, а также предложению улучшений в процессах управления внутренними ИТ-проектами компании.
1. Для начала следует немного формализовать отношения с заказчиком:
· При регистрации новых требований заказчика нужно обязать детально прописывать все необходимые изменения в системе. Сейчас многие требования звучат абстрактно, и при детальном их анализе и общении с заказчиком выясняется, что он сам не до конца понимает, что хочет реализовать.
· Записывать основные результаты совещаний с заказчиком. Это необходимо для того, чтобы все важные решения были задокументированы. Бывает так, что стороны забывают какие-то пункты из своих договоренностей, а потом на этой почве возникают конфликты.
Формализация отношений с ключевыми заказчиками позволит уменьшить недопонимание с обеих сторон, избежать конфликтов, а также сделает заказчика более ответственным: прежде чем регистрировать очередное требование заказчик несколько раз обдумает его необходимость и возможно проконсультируется с членами проектной команды по его формулировке. Консультации с членами проектной команды помогут дополнительно контролировать вовлеченность заказчика в проект, ограничивать излишние требования к системе, и наоборот, предлагать адекватные улучшения.
2. Кроме этого, важно донести до заказчика стоимость его новых требований. Крайне желательно, чтобы он понимал, что есть определенный бюджет, заложенный под конкретные фазы проекта, за рамки которого выйти нельзя. Для того, чтобы заказчик осознал цену доработок функциональности, следует проводить собрания по обсуждению новых требований и их стоимости с периодичностью раз в квартал. На таких собраниях заказчику следует давать возможность самостоятельно выбирать более приоритетные требования к системе, которые должны быть реализованы быстрее.
Квартальная периодичность подобных собраний представляется наиболее оптимальной, так как за это время набирается существенное количество требований к системе, из которых можно будет выбирать самые важные. Если проект небольшой, целесообразно проводить подобные собрания чаще.
Понимание стоимости доработок в системе, а также самостоятельное решение по поводу необходимости их реализации позволят заказчику более адекватно оценивать собственные требования и не «плодить» лишние.
3. Также следует проводить более тщательное планирование проекта, чтобы во время его исполнения не вылезали ошибки планирования, и не тратился бюджет, выделенный на предотвращение последствий реализованных рисков. Вместо стратегии принятия рисков целесообразно перейти к стратегиям их уменьшения или передачи, чтобы высвободить часть ИТ-бюджета для реализации дополнительных требований от заказчика.
Менеджеры проектов ведут реестры рисков, что говорит о том, что планирование рисков все таки присутствует в их деятельности. Потратив чуть больше времени на идентификацию рисков и определение стратегий реагирования на них, можно повысить эффективность реализации проекта. К проработке управления рисками имеет смысл подключить опытных членов проектной команды, так как они хорошо знакомы с внедряемой системой, ее технологическими особенностями, смежными системами, пользователями, другими членами команды и прочими источниками возможных рисков проекта.
Данное решение позволит быстрее дорабатывать и внедрять новые функциональности в систему за счет дополнительных финансовых средств и как следствие, повысит уровень удовлетворенности заказчика.
4. Для преодоления сдвигов по срокам и бюджету менеджерам проектов предлагается пользоваться методом критической цепи, предложенным Э. Голдраттом [1].
Преимущество данного метода заключается в том, что менеджер при планировании проекта закладывает буферы: ресурсный и временной, о которых не знают исполнители. Это позволяет контролировать проектную команду, и, если она выбивается из сроков, давать ей возможность закончить работу «не спеша» в рамках буфера.
Данное решение поможет проектной команде эффективнее проходить КТ, так как в случае несоответствия результатов фазы проекта критериям успеха, у команды будет время на то, чтобы это исправить до ознаменования официального дедлайна.
Итак, в данной главе были выдвинуты рекомендации по улучшению процессов управления внутренними ИТ-проектами компании КРОК. Данные предложения могут быть полезны как для менеджеров внутренних ИТ-проектов, так и для ИТ-директора ДВА КРОК'а.
Заключение
В данной выпускной квалификационной работе были рассмотрены различные методологии управления проектами, а также выявлены ключевые особенности управления ИТ-проектами в России.
Для того, чтобы проверить исходную предпосылку данной работы о том, что между внутренними и внешними ИТ-проектами компаний существуют различия, наличие которых влияет на процессы управления ими, было проведено качественное исследование в компании «ЗАО «КРОК ИНКОРПОРЕЙТЕД».
В рамках исследования было проведено 4 интервью и опрошено 27 менеджеров ИТ-проектов методом онлайн-анкетирования. В результате исследования были выявлены особенности управления внутренними ИТ-проектами, которые отличаются от характеристик управления внешними.
В заключительной части работы приведены рекомендации по улучшению процессов управления внутренними ИТ-проектами.
Данное исследование может быть полезно с практической точки зрения не только сотрудникам компании КРОК, но и начинающим менеджерам ИТ-проектов.
Список литературы
1. Голдратт Э.М. Критическая цепь. М., 2006. 272 с.
2. Институт управления проектами (PMI). Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) - Пятое издание. 2013. 586 с.
3. Миславская Е.С. Особенности управления IT-проектами в России // Управленческий учет и финансы. 2010. № 4 (24). С. 322-326.
4. Нарыжный К. Проектирование услуг как управление рисками // Альманах ITSM 2014. 2014. С. 88-95.
5. Сигерс Т. ITIL: «за» и «против». 10 способов полюбить ITIL еще сильнее // Альманах ITSM 2014. 2014. С. 4-13.
6. Хвалев Е.А. Анализ ключевых особенностей проектов по внедрению бизнес-приложений. // Управленческий учет и финансы. 2010. № 3 (23). С. 234-246.
7. Хвалев Е.А. Выявление и анализ ключевых рисков проектов внедрения бизнес-приложений // Управление финансовыми рисками. 2010. № 2 (26). С. 114-124.
8. Хвалев Е.А. Многокритериальный анализ в управлении рисками и изменениями проектов внедрения бизнес-приложении?. // Управление финансовыми рисками. 2010 № 3 (23). С. 196-205.
9. Чазова М.С. Гибкая методология разработки. сравнение с традиционной моделью // СИНЕРГИЯ НАУК. 2017 № 13. С. 594-599.
10. Idena J., Eikebrokkb T.R. Implementing IT Service Management: A systematic literature review // International Journal of Information Management. 2013. № 33. РР. 512-523.
11. Lucio-Nieto T., Colomo-Palacios R. Implementing an IT service information management framework: The case of COTEMAR // International Journal of Information Management. 2012. № 32. РР. 589-594.
12. McNaughton, B., Ray P., Lewis L. Designing an evaluation framework for IT service management. // Information & Management. 2010. № 47. РР. 219-225.
13. Mesquida A.-L., Mas A. Integrating IT service management requirements into the organizational management system // Computer Standards & Interfaces. 2015. № 37. РР. 80-91.
14. Valiente M.-C., Garcia-Barriocanal E., Sicilia M.-A. Applying an ontology approach to IT service management for business-IT integration. // Knowledge-Based Systems. 2011. № 28. РР. 76-87.
15. «ЗАО «КРОК ИНКОРПОРЕЙТЕД». История компании
16. Информационный портал TAdiser
17. Информационный портал TAdviser [Электронный ресурс] ITIL.
18. Информационный портал TAdviser [Электронный ресурс] Грабли внедрения ERP-систем.
19. «ИТ Гильдия» Управление ИТ-проектами - 5 вызовов и их преодоление [Электронный ресурс]
20. Морозов Д. ИТ-инфраструктура современных компаний: общие тенденции [Электронный ресурс]: Intelligent Enterprise. 2013. №4 (250),
21. Пучков И. И. Управление IT-проектами // Молодой ученый. 2017. №49. С. 78-81.
22. ScrumTrek. Отчет об исследовании Agile в России 2017
Приложение №1
АНКЕТА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ С МЕНЕДЖЕРАМИ ИТ-ПРОЕКТОВ КОМПАНИИ КРОК
1. Придерживаются ли менеджеры каких-либо методологий управления ИТ-проектами? (PMBOK, ITSM, PRINCE2 и т.д.)
2. Каким образом оценивается эффективность проекта?
3. Как происходит процесс инициации проекта? Какие проблемы чаще всего возникают на данном этапе (топ-3)? Как менеджеры их решают?
4. Как происходит процесс планирования проекта? Какие проблемы чаще всего возникают на данном этапе (топ-3) и как их решают?
a. Составляется ли план управления проектом?
b. Каким образом планируются сроки реализации проекта, человеческие и финансовые ресурсы?
c. Происходит ли планирование коммуникаций проекта?
d. Происходит ли идентификация возможных рисков проекта? Прорабатываются ли стратегии реагирования на риски?
e. Каким образом происходит планирование управления стейкхолдерами проекта?
5. Назовите топ-5 проблем, которые возникают на этапе реализации проекта.
6. Каким образом происходит процесс мониторинга и контроля выполнения проекта? Какие показатели отслеживаются?
7. Как происходит закрытие проекта? Какие проблемы чаще всего возникают на данном этапе (топ-3)?
Приложение №2
АНКЕТА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ОНЛАЙН-ОПРОСА МЕНЕДЖЕРОВ ИТ-ПРОЕКТОВ КОМПАНИИ КРОК
Первый блок вопросов. Общие вопросы.
1. Укажите Ваш стаж работы менеджером ИТ-проектов в КРОК'е:
o Менее 6-ти месяцев
o От 6-ти месяцев до 2-х лет
o От 2-х до 5-ти лет
o Более 5-ти лет
2. Каким типом ИТ-проектов КРОК'а Вы руководите на текущий момент:
o Внешними
o Внутренними
3. Существует ряд общих методологий управления проектами. Выберите из списка те, которыми Вы руководствуетесь:
o ГОСТ Р 54869
o PMBOK
o BS 6079-1:2010
o Р2М «A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation»
o PRINCE2 PRojects IN Controlled Environments 2
o ITSM
o Agile
o Не руководствуюсь
o Другое
4. Как Вы оцениваете эффективность проекта, которым Вы руководите?
o Финансовые показатели проекта (NPV, IRR, ROI и др.)
o Соответствие результатов поставленным критериям успеха (КТ)
o Анализ отзывов заказчиков
o Уровень удовлетворенности пользователей
o Не оцениваю
o Другое
Второй блок вопросов. Группа процессов инициации.
1. С какими трудностями Вы сталкиваетесь на этапе инициации? (напишите топ-3 проблем, возникающих на данном этапе)
2. Управление интеграцией проекта
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для разработки устава проекта?:
o Экспертная оценка
o Методы организации групповой работы (мозговой штурм, управление совещаниями и др.)
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
3. Управление стейкхолдерами (заинтересованными лицами)
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для определения состава стейкхолдеров проекта?:
o Анализ заинтересованных сторон (группировка стейкхолдеров по критериям, построение матриц)
o Экспертная оценка
o Совещания
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
Третий блок вопросов. Группа процессов планирования.
1. С какими трудностями Вы сталкиваетесь на этапе планирования проекта? (напишите топ-3 проблем, возникающих на данном этапе)
2. Управление интеграцией проекта
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для разработки плана управления проектом?:
o Экспертная оценка
o Методы организации групповой работы (мозговой штурм, управление совещаниями и др.)
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
3. Управление содержанием
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для определения требований к проекту?:
o Интервью со стейкхолдерами
o Фокус-группы
o Методы группового творчества (мозговой штурм, метод номинальных групп, построение ассоциативных карт и др.)
o Анкеты и опросы
o Наблюдение за бизнес-процессами компании
o Анализ документации
o Не использую
o Другое
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для определения содержания проекта?:
o Экспертная оценка
o Анализ процессов (то, к чему стремимся)
o Формирование альтернатив
o Не использую
o Другое
· Строится ли WBS (иерархическая структура работ) проекта?
o Да
o Нет
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на этапе планирования содержания? (перечислите, если используете)
4. Управление сроками проекта
· Какие инструменты и методы УП Вы используете этапе планирования расписания проекта?:
o Экспертная оценка (определение операций, их последовательности, продолжительности, ресурсов экспертами)
o Совещания по планированию расписания (участвуют менеджер проекта, команда, стейкхолдеры)
o Планирование методом набегающей волны (подробное планирование только ближайших операций)
o Метод критического пути
o Метод критической цепи
o Моделирование процесса реализации проекта
o Спринты
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
5. Управление стоимостью
· Какие инструменты и методы УП Вы используете при планировании бюджета?:
o Экспертная оценка денежных потоков проекта
o Совещания
o Оценка стоимости проекта по аналогам
o Параметрическая оценка стоимости проекта (построение модели)
o Оценка «снизу вверх»
o Анализ цен поставщиков
o Сверка лимитов финансирования
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
6. Управление качеством
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для планирования управления качеством?:
o Оценка стоимости качества
o Блок-схемы (карты процессов)
o Планирование экспериментов (выявление факторов, которые могут оказывать влияние на качество проекта)
o Сбор требований к качеству продукта
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
7. Управление человеческими ресурсами
· Какие инструменты и методы УП Вы используете при планировании УЧР?:
o Составление организационных диаграмм и должностных инструкций
o Налаживание связей (нетворкинг)
o Экспертная оценка (составление списка требований к персоналу, оценка трудозатрат, идентификация рисков, связанных с персоналом и т.д.)
o Совещания
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
8. Управление коммуникациями
· Какие инструменты и методы УП Вы используете при планировании коммуникаций проекта?:
o Анализ требований к коммуникациям
o Построение коммуникационной модели
o Выбор коммуникационных технологий
o Определение методов коммуникаций
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите)
9. Управление рисками
· Какие инструменты и методы УП Вы используете при планировании рисков проекта?:
o Экспертная оценка
o Совещания для разработки плана управления рисками
o Не использую
o Другое
· Какие методы УП Вы используете для идентификации возможных рисков?:
o Обзор документации
o Мозговой штурм
o Метод Дельфи
o Экспертная оценка
o Контрольный список
o Анализ допущений
o Диаграмма Исикавы
o Не использую
o Другое
· Составляете ли Вы реестр рисков проекта?
o Да
o Нет
· Используете ли Вы методы качественного анализа рисков? Если да, какие?:
o Нет
o Оценка вероятности возникновения и влияния рисков
o Матрица вероятности и воздействия рисков
o Категоризация рисков
o Оценка срочности рисков (приоритезация рисков)
o Другое
· Используете ли Вы методы количественного анализа рисков? Если да, какие?:
o Нет
o Анализ чувствительности
o Анализ ожидаемого денежного значения (EMV)
o Моделирование и имитация
o Другое
· Планируете ли Вы стратегии реагирования на выявленные риски?
o Да
o Нет
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете этапе планирования рисков проекта? (перечислите, если используете)
10. Управление закупками
· Какие инструменты и методы УП Вы используете при планировании закупок проекта?:
o Анализ «Производить или покупать»
o Исследование рынка
o Совещания
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
11. Управление стейкхолдерами (заинтересованными лицами)
· Какие инструменты и методы УП Вы используете при планировании управления стейкхолдерами?:
o Экспертная оценка (для определения уровня вовлеченности стейкхолдеров)
o Совещания
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
Четвертый блок вопросов. Группа процессов исполнения.
1. С какими трудностями Вы чаще всего сталкиваетесь во время реализации проекта? (напишите топ-5 проблем, возникающих на данном этапе)
2. Управление интеграцией проекта
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для управления работами проекта?
o Экспертная оценка
o Совещания
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
3. Управление качеством проекта
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для управления качеством?:
o Диаграммы сходства
o Матрицы приоритетов
o Древовидные диаграммы
o Анализ процессов
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
4. Управление человеческими ресурсами
· Используете ли Вы виртуальные команды в проекте?
o Да
o Нет
· Какие инструменты УП Вы используете для развития команды проекта?:
o Навыки межличностного общения (эмоциональный интеллект)
o Обучение
o Тимбилдинги/тимспириты
o Установка правил поведения
o Совместное расположение (все члены команды находятся рядом друг с другом)
o Поощрение членов команды (материальное и нематериальное)
o Не использую
o Другое
· Какие инструменты УП Вы используете для управления командой проекта?
o Наблюдение и обсуждение (с целью выявления настроений членов команды)
o Совещания
o Оценка исполнения проекта командой (обратная связь членам команды)
o Урегулирование конфликтов
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете этапах набора, развития команды проекта и управления ей? (перечислите, если используете)
5. Управление коммуникациями
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для управления коммуникациями в проекте?:
o Использование выбранных на этапе планирования коммуникационных технологий
o Использование выбранных на этапе планирования коммуникационных моделей
o Использование выбранных на этапе планирования методов коммуникаций
o Отчетность об исполнении проекта (передача существенной информации о проекте заинтересованным лицам)
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
6. Управление закупками проекта
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для управления закупками проекта?:
o Экспертная оценка
o Независимые оценки
o Переговоры по закупкам
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
7. Управление стейкхолдерами
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для управления вовлечением стейкхолдеров в проект?:
o Методы коммуникаций
o Построение доверительных отношений со стейкхолдерами
o Преодоление сопротивления изменениям со стороны заказчика
o Разрешение конфликтов
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите)
Пятый блок вопросов. Группа процессов мониторинга и контроля.
1. С какими трудностями Вы чаще всего сталкиваетесь во время контроля проекта? (напишите топ-3 проблем, возникающих на данном этапе)
2. Управление интеграцией проекта
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для контроля работ проекта?
o Экспертная оценка
o Аналитические методы (регрессионный анализ, анализ дерева решений, управление освоенным объемом и др.)
o ИСУП и другие бизнес-приложения
o Совещания
o Не использую
o Другое
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для контроля изменений в проекте?
o Экспертная оценка
o Совещания
o Запросы на изменения
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете для контроля работ и изменений проекта? (перечислите, если используете)
3. Управление содержанием проекта
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для контроля над содержанием проекта?:
o Инспекция (аудит)
o Анализ отклонений (отличия плана и факта)
o Методы группового принятия решений (группа отвечает на вопрос: «соответствует ли проект заявленным требованиям?»)
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
4. Управление сроками
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для контроля соблюдения расписания проекта?:
o Анализ тенденций проекта (ухудшаются или улучшаются показатели успеха?)
o Метод критического пути
o Метод критической цепи
o Метод освоенного объема
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
5. Управление стоимостью
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для контроля бюджета проекта?:
o Метод освоенного объема
o Прогнозирование конечной стоимости проекта по мере его реализации
o Индекс производительности до завершения (показатель эффективности проекта по стоимости)
o Анализ отклонений
o Анализ тенденций
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
6. Управление качеством
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для контроля качества проекта?:
o Инспекция (аудит)
o Диаграмма Исикавы
o Блок-схемы (карты процессов)
o Контрольный листок
o Диаграмма Парето
o Гистограммы
o Контрольные карты
o Диаграммы разброса
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
· Придерживаетесь ли Вы дополнительных стандартов УП на данном этапе (например, стандарты ISO)? Если да, то каких?
7. Управление коммуникациями
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для контроля коммуникаций проекта?:
o Экспертная оценка коммуникаций
o Совещания
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
8. Управление рисками
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для контроля рисков проекта?:
o Переоценка рисков
o Аудиты рисков
o Анализ отклонений и тенденций
o Совещания
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
9. Управление закупками проекта
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для контроля закупок проекта?:
o Анализ исполнения закупок
o Администрирование претензий
o Контроль платежей
o Аудит закупок
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
10. Управление стейкхолдерами (заинтересованными сторонами)
· Какие инструменты и методы УП Вы используете для контроля вовлеченности стейкхолдеров в проект?:
o Экспертная оценка
o Совещания
o Не использую
o Другое
· Какие программы, бизнес-приложения Вы используете на данном этапе? (перечислите, если используете)
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Оценка эффективности систем управления проектами волонтерской организации. Анализ соответствия критериев проекта заданным в проекте параметрам. Управление стейкхолдерами проекта. Успешная реализация проекта "Развитие волонтерства во Владимирской области".
дипломная работа [1,3 M], добавлен 24.09.2016Понятие и характерные свойства проекта, его отличительные особенности и значение. Этапы разработки концепции проекта и критерии оценивания его практической эффективности. Планирование и методы управления проектами. Оценка и управление возможными рисками.
курс лекций [99,5 K], добавлен 24.02.2011Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.
реферат [57,0 K], добавлен 14.02.2011Сущность и требования к проектам в социальной работе. Фазы жизненного цикла проекта. Анализ создания и системы управления основными функциями проекта на примере проекта ГБОУ ЦВР "Раменки". Основные пути эффективного внедрения социального проекта.
курсовая работа [51,4 K], добавлен 14.11.2016Суть и понятие управления решениями. Классификация проектов и этапы их планирования. Основные составляющие эффективного управления и успешности проекта. Кейтеринг как форма организации выездного питания. Анализ и оценка актуальности кейтеринг-проекта.
курсовая работа [71,8 K], добавлен 08.01.2011Специализация и детализация при создании проектов. План управления проектом и рамочные стандарты. Проектные отклонения: управление рисками, проблемами и изменениями. Организационные структуры в проектах. Тактика и стратегия внедрения стандарта управления.
курсовая работа [826,9 K], добавлен 12.01.2015Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.
контрольная работа [30,3 K], добавлен 04.02.2010Системный подход к управлению предприятием. Проект как система управления предприятием. Роль человеческого фактора в управлении проектами. Планирование ресурсов проекта, контроль его реализации. Заключительный этап проекта: функции управляющего аппарата.
курсовая работа [95,3 K], добавлен 27.05.2015Понятие и значение управления стоимостью проекта, в т.ч. инвестиционного, методы и принципы его практической реализации. Анализ управления стоимостью на примере бизнес-проекта в промышленном производстве, обоснование его внедрения и пути управления.
курсовая работа [35,8 K], добавлен 04.06.2010Изучение объектов и субъектов в управлении проектов, а также их взаимодействия в процессе реализации проекта. Методы руководства и руководящие меры по обеспечению выполнения проекта. Жизненный цикл проекта и его фазы. Основные участники проекта.
контрольная работа [24,5 K], добавлен 18.02.2017Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.
дипломная работа [2,4 M], добавлен 20.08.2017Международная практика проектного управления. Анализ тенденций, характерных для управления конкурентоспособностью инновационных проектов в досуговой индустрии. Российский опыт разработки бизнес-планов и их реализации на примере отечественной компании.
курсовая работа [100,9 K], добавлен 12.03.2015Количественный и качественный анализ и оценка рисков. Теоретический анализ инструментов мониторинга рисков проекта, видов и алгоритмов внедрения ключевых индикаторов в систему риск-менеджмента. Классификация и особенности рисков в нефтегазовых проектах.
дипломная работа [804,8 K], добавлен 21.11.2019Базовые понятия управления проектами и принципиальная модель, раскрывающая их взаимосвязь. Цель, стратегия, результат и управляемые параметры проекта, его окружение. Организационные структуры управления проектами. Основные фазы жизненного цикла проекта.
лекция [1,1 M], добавлен 31.10.2013Планирование в управлении проектами, его основные принципы, подходы и методы. Планирование проекта в рамках стратегии компании. PEST-анализ окружающей среды и SWOT-анализ, порядок их проведения. Анализ эффективности проекта и его ключевые риски.
дипломная работа [904,9 K], добавлен 02.05.2011Участники, виды, содержание и принципы управления инновационными проектами. Исследование инвестиционных возможностей проекта. Планирование и реализация инновационного проекта по разработке системы очистки сточных вод в ООО "Газпром трансгаз Томск".
курсовая работа [9,0 M], добавлен 13.06.2014Анализ отличительных особенностей управления проектами MSF. Интеграция и синхронизация планов проекта. Организация процедур, систем управления и мониторинга проектных изменений. Планирование ресурсов, формирование проектной команды, разрешение конфликтов.
презентация [974,1 K], добавлен 25.05.2014Управление проектами как творческий процесс. Методология проектного менеджмента. Технологии управления проектом. Основные виды проектов, их цели и реализация. Формирование бюджета проекта, риски и жизненный цикл, особенности организационной структуры.
курсовая работа [45,4 K], добавлен 23.11.2010История формирования понятия управления, определение его основных принципов. Определение сущности, отличительных признаков, ограничителей и процессов проекта. Особенности управления координацией, целями, человеческими ресурсами, поставками и рисками.
контрольная работа [22,2 K], добавлен 06.09.2010Виды и структура инвестиционных проектов компании. Теоретические основы управления проектами. Анализ и исследование компании ООО «ВИСТрейд». Определение инвестиционных возможностей данной компании. Этапы управления проектом на прединвестиционной фазе.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 26.06.2009
