Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые оно решает, с другой - содержанием «простых» моментов процесса управленческой деятельности, т.е. её предметом, средствами и самим трудом. Управленческая деятельность - это разновидность умственного труда Евланов Л.Г., Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004.. Она непосредственно не выступает созидателем материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, а потому и производительным трудом.

Основная цель управления как такового - создание необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических, и других) для реализации задач организации, «установление гармонии» между индивидуальными трудовыми процессами, координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Таким образом, управление - это прежде всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.

В процессе управления его субъекты решают самые различные проблемы - организационного, технического, экономического, социально-психологического, правового характера. Это многообразие также является важной особенностью управленческой деятельности.

Управленческая деятельность - это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в процессе разделения и кооперации общественного труда Гхол И. Эффективность управленческих решений. - М, 2003.. Это обособление является объективно необходимым условием развития не только общественного производства, но и общества в целом. По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд обладает рядом специфических особенностей, которые выражаются в его характере, цели, предмете, результатах и используемых средствах.

Средствами управленческой деятельности являются организационная и вычислительная техника, а уровень и полнота ее использования определяют культуру и эффективность управления.

Параметры управленческой деятельности.

Цель - создание условий для достижения целей организации, координация и согласование совместной деятельности работников организации.

Предмет - люди и их трудовая деятельность. Информация.

Средства - средства организационной и вычислительной техники, ЭВМ, информация как средство связи.

Характеристика - умственный труд, сочетающий творческие, логические и технические операции. Косвенно производительный труд. Работа с людьми. Многообразие решаемых задач. Творческий характер.

Продукт - управляющее воздействие в форме управленческого решения.

Экономика управления производством раскрывается на основе анализа управленческого потенциала, затрат на управление, характера управленческой деятельности, эффективности управления.

Управленческий потенциал - это совокупность всех имеющихся ресурсов, которые использует фирма. Он выступает в вещественно-материальной форме (информация и ее носители) и как интеллектуальный потенциал (уровень квалификации, опыт, навыки, искусство руководителей-менеджеров). Структуру затрат на управление составляют затраты на оплату труда (заработная плата руководителей и специалистов, технического и обслуживающего персонала, премии); затраты на технику управления (носители информации и предметы управленческой деятельности, средства превращения обработки информации и оснащения процессов управления, знания, условия труда и пр.); затраты на организацию и обеспечение управления (подготовка и повышение квалификации и кадров управления, мероприятия по совершенствованию управления); затраты на накладные расходы (служебные командировки и передвижения, почтово-телеграфные, телефонные и канцелярские затраты, содержание легкового автомобиля).

Управленческое решение -- это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений -- это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. - К.: МАУП, 2000г.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.

В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Технология менеджмента имеет следующий механизм: общее руководство принятия решений; правила принятия решений; планы в принятии решений; принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия; целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях); матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три--горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений.

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

1.2 Общая характеристика конфликта

Там, где есть мнения, отличающиеся друг от друга, где встречаются люди, имеющие различное представление о целях и способах их достижения, о планах и принципах жизнедеятельности, там, где не подавляется проявление человеческой индивидуальности и творчества, там с неизбежностью возникают конфликтные ситуации. Но как только возникла конфликтная ситуация, мы испытываем дискомфорт и напряжение, которые часто приводят нас к стрессовой ситуации, выйти из которой бывает порой не легко. Сперанский В. Конфликтология для каждого и на каждый день. - М.: Русская новь, 2002. Для того чтобы более глубоко разобраться в сути этого вопроса, вначале нам необходимо разобраться, в сущности, и ввести в оборот некоторые понятия. Перечислим их, дадим им определения и разъяснения.

1.Участники (противостоящие стороны, оппоненты)- это субъекты (отдельные личности, группы, организации, государства), непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта (конфликтную ситуацию, инцидент), непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.

Оппонент-это участник конфликтной ситуации, имеющий точку зрения, взгляды, убеждения, аргументы, которые противоположны, отличны от основных, исходных или по сравнению с вашими.

Сильный оппонент - это оппонент, который имеет более высокий уровень знаний, умений, способностей и личностных качества в сравнении с другими участниками конфликтной ситуации.

Конфликтный человек - это человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликтные ситуации и конфликты.

2.Объект конфликта - это предмет, явление, событие, проблема, цель, действия, вызывающие к жизни конфликт и конфликтную ситуацию.

Проблема- это сложный вопрос, задача, требующие разрешения, исследования.

Как показывает практика управленческой деятельности определить истинный объект конфликта не всегда просто. Нередко он скрыт за «официальными» суждениями, требованиями и претензиями. Для того, чтобы определить объект конфликта, необходимо найти источник (причину) конфликта. Борьба за овладение объектом конфликта приводит к обострению конфликтной ситуации, а нередко и открытому инциденту.

3.Конфликтная ситуация - это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников(сторон), каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения личностно значимой проблемы. Возникновению конфликтной ситуации способствует более или менее длительный период скрытой, взаимной или односторонней неудовлетворенности. Она основана на индивидуальной или групповой оценке объективно складывающейся ситуации. Конфликтная ситуация , как правило, зарождается во взаимоотношениях и вызревает в практической деятельности.

4.Инцидент- это практические (конфликтные) действия участников (сторон) конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса. Инцидент обычно возникает после резкого обострения противоречия и провоцирует столкновение участников конфликта. Ожегов С.И. и Шведова Н.Ю. в “Толковом словаре русского языка” дают сжатое определение: конфликт- серьезное разногласие, спор, столкновение. И далее кратко раскрывает элементы, определяющие сущность понятия “конфликт”; разногласие- противоречие, несогласованность; спор- разногласие, словесное состязание, обсуждение чего-нибудь; столкновение- спор, стычка, ссора.

Какова сущность конфликта? Это межличностное или групповое противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии . Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или эталонов поведения людей.

И так, если осмыслить, обобщить вышесказанное, то в качестве рабочего определения понятия “конфликт” можно взять за основу следующие. Конфликт (от латинского - conflictus, столкновение) - высшая степень развития разногласий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов, общества в целом, характеризующаяся противоборством, приводящим к устранению этих противоречий. Теслинов А.Г. Управление конфликтами в организациях. Материалы семинара-тренинга. - Жуковский: МИМ ЛИНК., 2004.

В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели и средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечение оппонентов и т.п. Для различия конфликта и конфликтной ситуации можно запомнить следующую “формулу”:

КОНФЛИКТ = УЧАСТНИКИ + ОБЪЕКТ + КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

Выделяют следующие основные причины конфликта Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - Спб.: Лань, 1999.:

1. Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководителя является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению труда, постольку распределение ресурсов неизбежно ведет к разного рода конфликтам.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимосвязанных элементов - подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимосвязь задач может стать причиной конфликта.

3. Различие в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии. Вследствие этого отдельные специализированные подразделения (группы) начинают во многом самостоятельно формулировать свои цели, которые могут значительно расходиться с целями всей организации. При практической реализации автономных (групповых) целей это приводит к конфликтам.

4. Различия в представлениях и ценностях. Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, приводят к тенденциозному восприятию ее и соответствующей реакции на нее. Это порождает противоречия и конфликты.

5.Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образования, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствует взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышает возможность возникновения конфликта.

6.Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам, понять друг друга и ситуацию в целом.

Данная классификация причин конфликта может использоваться при его практическом диагнозе, однако в целом она достаточно абстрактна. Используя и дополняя ее, можно выделить следующие типы причин социальных конфликтов Соколов С.В. Социальная конфликтология: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001..

1.Персональные причины («личностные трения»). В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.п.

2. Структурные причины. Они проявляются в несовершенстве:

а) коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.;

б) ролевой структуры: противоречивость должностных инструкций, различных, формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п.;

в) технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.;

г) организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование в их деятельности, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации и т.п.;

д) структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбы за него.

3. Изменение организации, и прежде всего техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

4. Условия и характер труда. Вредные для здоровья и опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. - все это создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5. Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

6. Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминирует конфликты между различными коллективами и центром, руководством организации.

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремиться к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получение новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства, которое пытается ограничить ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты

8. Различие исходных данных. Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения и т.п. различных подразделений. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, не слаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

1.3 Методы разрешения конфликтов

Ученым С. Кратохвилом разработана так называемая «техника конструктивного» спора, направленная, на овладение участниками переговоров эффективными приемами их проведения. Конструктивный стиль спора, по мнению автора, характеризуют конкретность (обсуждение конкретного предмета конфликта, отсутствие обобщений, переноса разговора на другие области взаимодействия, ссылок на прошлые, не имеющие отношения к делу неудачи или ошибки партнёра); активность обеих сторон, их вовлеченность в ситуацию, заинтересованность в разговоре; четкое, открытое изложение своей позиции и внимание к позиции и доводам собеседника, желание понять их; соблюдение эстетических принципов поведения сторон по отношению друг к другу, использование только деловых аргументов, избегание всего, что может задеть личность партнера.

Большинство работ, которые выполняет ООО «ЛЕОН» применяются в строительстве.

Основной вид деятельности - выполнение подрядных строительных дорожных работ.

У предприятия нет проблем со сбытом своих услуг. Предприятие в большинстве своем выполняет заказы, поступающие от организаций.

Управление Предприятием осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом. Предприятие самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание.

Рис.2.1. Организационная структура ООО «ЛЕОН»

Предприятие возглавляет директор. В состав руководства также входят первый заместитель директора, главный инженер, заместители директора по строительству, заместитель директора по общим вопросам. Инженерно-технические работники подразделяются по категориям: на руководителей и специалистов.

Исполнителями работ являются рабочие основного и вспомогательного производства, а также младший обслуживающий персонал.

Схема организационной структуры ООО «ЛЕОН» приведена на рисунке 1.

Основная задача материально-технического снабжения на предприятии состоит в комплектном и бесперебойном обеспечении цеха и рабочих мест всеми видами материалов и полуфабрикатов. Решение этой задачи может быть обеспечено только при правильной организации и четком планировании материально-технического снабжения на основе технически обоснованных норм расхода, норм складских запасов материалов и покупных полуфабрикатов.

Основной задачей отдела сбыта на предприятии является обеспечение своевременной реализации услуг.

Как видно из организационной структуры вопросами по качеству и ответственность за качеством и реализацию несет отдел технического контроля.

2.2 Характеристика конфликтов

На ООО «Леон» одно из подразделений разрабатывало новую технологию и готовилось к его запуску в производство. Руководство предприятия возлагало большие надежды на разработчиков, поскольку в отделе, занимавшемся этой проблемой, собрались работники высокой квалификации. Многие из них, особенно руководители подразделений, были уникальными специалистами.

Однако выпуск опытного образца задерживался из-за острого конфликта между руководителем отдела и руководителями лабораторий, непосредственно подчинявшихся ему. Положение предприятия осложнялось напряженными отношениями с заказчиками. Внутренний конфликт стал разрешаться спонтанно: некоторые специалисты начали подавать заявления об уходе. В этой ситуации возникла необходимость сохранить технический персонал, особенно тех работников, которые могли бы совершить «прорыв» в технологическое «завтра» предприятия. От того, как разрешатся эти конфликтные отношения, зависело, выживет предприятие или нет.

Перед нами были поставлены задачи: выяснить причины конфликта; дать рекомендации генеральному директору, как его преодолеть; помочь сотрудникам войти в нормальное русло работ.

Методы разрешения конфликта

Первым шагом в оценке конфликта стали собеседования с руководителями лабораторий. Их было двенадцать. Мы приглашали их по одному в специально отведенную рабочую комнату и все вместе пытались понять причины конфликта. В конечном счете выявилось два типа их оппозиции по отношению к руководителю отдела.

Оценка руководителя со стороны «непримиримой» оппозиции (считают, что в интересах дела его необходимо снять с занимаемой должности):