Беседы высветили главное противоречие в поведении руководителя отдела: между его должностным статусом и непреодолимыми трудностями в достижении цели. Оно проявляется в следующем.

В сознании руководителя это противоречие отражается как невозможность контролировать ход событий, что приводит к нарастанию усталости и раздражения. Однако руководитель предпочитает скрывать, какие трудности он не может преодолеть. Его управленческая позиция проявляется в том, чтобы доказать другим, какие трудности все-таки преодолеваются. Поэтому он берется сразу за многое, чтобы показать, какой он загруженный руководитель, но многое и не доводит до конца. Активно работать на перспективу он оказывается не в состоянии.

Выяснилось, что поэтому начальник отдела не может совместить решение перспективных задач с текущими. Отсюда его поведение направлено на подавление перспективных идей и устранение неугодных, т.е. несогласных с такой позицией. В отделе не проводятся экспертизы, по существу, не работает научно-технический совет, отсутствует полноценный обмен необходимой научно-технической информацией, нависает угроза увольнения квалифицированных специалистов, падает вера в возможность серьезных научных исследований и разработок, усиливается тенденция потребительского и конъюнктурного использования специалистов, нарастает исполнительство и унижается человеческое достоинство. Вместе с тем обнаружилось, что люди хотят и могут работать творчески, что инновационный потенциал отдела пока еще высок. Однако он будет снижаться, если не изменится концепция управления отделом и стиль руководства его начальника.

Главной причиной конфликта в отделе является столкновение старой, административно-командной системы управления с требованиями демократизации стиля руководства в условиях вхождения предприятия в рыночные отношения хозяйствования,

Экономическая причина: старый механизм хозяйствования тормозит развитие маркетинговой ориентации.

Организационная причина: потеря организационной гибкости управления отделом в результате авторитарно-либерального стиля руководства.

Социально-психологическая причина: столкновение руководителя отдела с руководителями подразделений в сфере распределения прав и обязанностей при доминировании его установки: «Разделяй и властвуй!»

Социально-психологическое следствие: постепенное перерастание конфликта «по вертикали» в конфликт «по горизонтали», что уже проявляется в столкновении интересов «фундаменталистов» (научно-исследовательский сектор) и «прикладников» (бюро конструкторских разработок). «Фундаменталисты» выступают за развертывание перспективной тематики исследований, а «прикладники» отстаивают быстрые схемы опробования разработок и запуска нового изделия в производство. Руководитель отдела играет на этих противоречиях, то раздувая их, то сглаживая в зависимости от ситуации. Ему выгодно так поступать, потому что, с одной стороны, он декларирует необходимость создания нового изделия с более богатыми потребительскими свойствами, а с другой -- торопит «прикладников» скорее представить опытный образец с обедненным потребительским качеством. Тем самым он не ищет пути выхода из конфликта, а усугубляет его, манипулируя интересами двух группировок и извлекая из этого свой сиюминутный интерес.

Уяснение социально-психологической сущности конфликта дало возможность глубже понять его причинно-следственные связи. Оказалось, что личностная причина конфликта такова: неспособность руководителя отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник «комплекс служебной неполноценности», так как он не справлялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытался замаскировать своей незаменимостью как специалиста-конструктора опытного образца. Поэтому он никого не пускал в свою «творческую лабораторию», но всю получаемую информацию использовал в своих интересах. Его закомплексованность подтвердилась в данных психологического тестирования (по Люшеру). Ниже приведены результаты этого тестирования,

Существующая ситуация. Занимает оборонительную позицию. Считает, что его положение тревожно и непрочно. Решил придерживаться своих целей, несмотря на тревогу, вызванную сопротивлением.

Активный, выкладывающийся весь в деле и беспокойный. Расстроен медленным развитием событий в желательном ему направлении. Это приводит его к раздражительности и непостоянству. Недостает упорства в достижении целей. конфликт руководитель оппозиция коллектив

Источник тревожности. Эмоциональная неудовлетворенность вызвала повышенную чувствительность и нетерпеливое желание независимости. Это привело к нервному напряжению и беспокойству. Существующая ситуация для него неудовлетворительна. Чувствует, что сам не в состоянии улучшить свое положение. Но не склонен выставлять напоказ свою ранимость или быть слишком несдержанным. Хочет быть независимым, но не хочет рисковать, чтобы не потерять все. Это заставляет его болезненно реагировать на происходящее. Неудовлетворенное желание избавиться от этого причиняет значительное беспокойство. Способность сосредоточиться может быть нарушена.

Существующие резервы. Чувствует себя поставленным в неприятное и неудобное положение и ищет какой-то способ получить облегчение или разрядку.

Подозрение, что ему не доверяют, заставляет его избегать открытых конфликтов. Чувствует, что должен как можно лучше использовать возможности существующей ситуации.

Желаемые цели. При помощи обаяния и добродушия пытается удовлетворить потребность в чувстве общности с кем-нибудь (или с чем-нибудь), чтобы обеспечить себе поддержку.

Существующие проблемы. Стремится избежать критики и не допустить ограничения своей свободы действий и решений, используя для этого свое обаяние в отношениях с окружающими.

Внутреннюю напряженность пытается преодолеть в воображаемой атмосфере сочувствия и понимания.

Дополнительная информация. Стремится к самоутверждению, завоевывая авторитет личным обаянием. Ориентирован на действия ради действий с недостаточным прогнозом последствий принимаемых решений.

Стремится завуалировать свои импульсивные «действия ради действий». Хотел бы не связывать себя с их последствиями. Снисходительно относится к своим слабостям. Хочет физически расслабиться, надеясь уйти в сферу спокойной жизни (в отпуск). Надеется на понимание своей управленческой позиции, но слабо. Стабильность нервной системы сомнительна.

Резюме: принимать перспективные управленческие решения не в состоянии.

После этапа разведывательной диагностики (1-я неделя) наступил этап более углубленного изучения конфликтной ситуации (2-я неделя). По методике главного консультанта был проведен экспресс-опрос руководителя отдела и его работников. Все они ответили на вопрос: «Что мешает, а что помогает работать коллективу вашего отдела?» (таблица 1, 2, 3).

Таблица 1 Ответы руководителя отдела

Что мешает?	Что помогает?
1.	Организация работ с «нулевого» цикла	1. Заинтересованность в разработках со стороны заказчиков
2.	Незавершенность реконструкции	2. Достаточное финансирование
3.	Отсутствие опытного производства и опытной технологии	3. Комплексное решение основной задачи
4.	Недостатки материального обеспечения	4. Наличие группы квалифицированных специалистов по основным направлениям разработки
5.	Отсутствие отечественного опыта эксплуатации аналогичных систем	5. Поддержка генерального директора
6.	Отсутствие у большинства специалистов опыта внедрения результатов исследований в производство	6. Широкое подключение предприятий-партнеров
7.	Слабая помощь со стороны инженерных служб	7. Наличие перспективного плана развития
8.	Сжатые сроки разработок	8. Наличие научно-технического задела
9.	Неукомплектованность подразделений

Таблица 2 Ответы работников отдела

Что мешает?	Процент ответивших
1. Стиль и методы руководства	64
2. Организационная неупорядоченность	63
3. Условия труда	45
4. Плохое материально-техническое обеспечение	44
5. Отсутствие информированности о работе отдела в целом	27
6. Недостаток внимания к проблемам отдела со стороны высшего руководства	14
7. Отсутствие научного руководства	14
8. Конфликтные отношения	13
9. Недостаток научно-технической информации	8
10. Неумение общаться друг с другом	6
1 1. Отсутствие единого коллектива	3

Главный фактор, мешающий людям творчески работать, осознается прежде всего как плохое управление отделом (64%), а так же как организационная неупорядоченность (63%).

Из этого следует: в отделе произошел организационный развал работы. Этот развал провоцируется «пирамидальной» структурой управления, фундамент которой прогнил

Главные факторы, помогающие людям творчески работать, --их профессионализм (45%), энтузиазм (36%), а также отношения внутри секторов (25%). Вызывает настороженность низкий процент ответивших положительно по двум важнейшим факторам: новизна разработки (15%) и вера в перспективу (9%). Эти две последние цифры свидетельствуют о том, что указанные факторы не являются ведущей мотивацией творческих работников. Если это станет тенденцией, то она может быть разрушительной для сотрудников всего отдела.

Таблица 3 Ответы работников отдела

Что помогает?	Процент ответивших
1. Профессионализм, высокий уровень квалификации	45
2. Энтузиазм, желание делать работу как можно лучше	36
3. Отношения внутри сектора	25
4. Надежда на улучшение дел	21
5. Новизна разработки	15
6. Социальный заказ (потребность отрасли в разработках отдела)	9
7. Материальное вознаграждение	9
8. Ничего не помогает	9
9. Вера в перспективу	9

Главный вывод: у начальника отдела отсутствует основной компонент стиля руководства -- организационная культура. При авторитарном стиле руководства организационная культура подавляется: можно делать только то, что разрешено указаниями начальника. При либеральном стиле руководства организационная культура «размывается»: можно делать все то, что кажется целесообразным. «Жесткий» тип организационной культуры характеризуется коммуникациями «сверху вниз», а «мягкий» -- коммуникациями «сверху вниз -- обратно», а также сетью «горизонтальных», «диагональных» и «круговых» взаимосвязей.

В отделе обнаружилось искаженное совмещение организационных культур управления. Сочетание авторитарного и либерального стилей руководства в одном лице ведет и к издержкам централизации, и к издержкам автономизации управления. Возникший парадокс проявляется конкретно в том, что управленческая группа руководителей хочет и может работать, а ее заставляют работать так, как она не хочет и не может.

Для того чтобы понять, что представляет собой феномен искаженной организационной культуры управления, нужно было провести несколько экспресс-опросов руководителей лабораторий. К тому же нужно было всесторонне доказать, что руководитель отдела не может занимать эту должность, потому что своим неумением управлять портит дело, травмирует работников и, в конечном счете, вредит самому себе. Только применение многих экспресс-методик могло служить убедительной аргументацией для такого вывода. Результаты опросов надо было положить на стол генеральному директору предприятия через три недели.

Первый экспресс-опрос руководителей подразделений выявил их отношение к своему шефу по двум критериям: межличностным и деловым (оценка производилась по 3-балльной шкале).

Девять руководителей подразделений не предрасположены к межличностным и деловым контактам с начальником отдела, а если и вступают в такие контакты, то только по необходимости. Три руководителя предрасположены к межличностным и деловым контактам, но, за исключением одного, откликаются на них слабо.

Такие же негативные данные получены и при изучении управленческих ориентаций руководителя, которые оценивались в его отношении к делу (по критериям: исполнитель -- новатор), к сотрудникам (по критериям: работник -- личность), к конечному результату (по критериям краткосрочный эффект -- долгосрочный эффект). Руководитель отдела не способен решать задачи, стоящие перед его подразделением.

Этот вывод совпадает и с другим экспресс-опросом руководителей, где им было предложено оценить степень своей веры в дело, в коллектив, в себя и в руководителя отдела.

У руководителей подразделений в 2,5 раза ослабела вера в начальника отдела, но еще сохраняется вера в коллектив, в себя и в дело.

Такая же негативная тенденция прослеживается и в оценке его ролевого потенциала как руководителя в начале работы и на момент опроса: отрицательные роли возрастают («разрушитель», «консерватор», «командир», «интриган», «критик» и пр.), а положительные роли «испаряются» («инициатор», «мобилизатор», «координатор», «коммуникатор», «инноватор», «генератор» и др.). Происходит деформация руководителя как личности. Это свидетельствует о том, что руководитель отдела, оказывается, не способен позитивно раскрыть свои собственные роли в управленческих отношениях с работниками. Более того, в деловом общении с ними происходит перенос негативных ролей на других сотрудников; начальник отдела как бы освобождает себя от этих ролей, приписывая их другим («Вы сами разрушитель!»; «Не я консерватор, а вы»). В этом проявляется психологический смысл его самозащиты как личности.

Проведенные исследования дали основание сделать следующий вывод:

1) нельзя было назначать на ответственную руководящую должность человека в возрасте 54 лет, который был хорошим специалистом, но никогда не был руководителем;

2) получилось, что предприятие потеряло хорошего специалиста и приобрело плохого руководителя;

3) если он останется в качестве руководителя отдела, то его негативная роль будет нарастать, что обострит конфликт с руководителями подразделений.

Рекомендации по разрешению конфликта

Поскольку управленческая непригодность руководителя отдела была убедительно доказана, было необходимо выработать программу оздоровления коллектива вместе с его представителями: руководителями подразделений и ведущими специалистами. Нам никто не мешал, так как шеф специально был отправлен на две недели в отпуск. Перед уходом мы попросили его рекомендовать тех, кто мог бы войти в рабочие проблемные группы по выработке оздоровительной программы. Одновременно мы опросили работников всех подразделений. С учетом большинства голосов и мнения руководителя отдела были сформированы четыре проблемные группы, которые должны были помочь прозондировать будущее этого отдела: что будет с разработчиками, с руководителями, с опытным образцом? Куда может зайти конфликт и как можно его разрешить?

В первом экспресс-опросе были «отыграны» два вопроса:

1 ) Как «пирамидальная» организационная структура может деформировать управленческие позиции руководителей?

2) Как изменить «пирамидальную» структуру, чтобы она «работала» на сплочение сотрудников?

В ответах на эти вопросы важно было найти объективные основы девальвации управленческой позиции руководителя. На вопросы отвечали четыре проблемные группы, которые затем оценивали ответы друг друга. Вот ответы на первый вопрос.

Проблемная группа А:

«Пирамидальная» организационная структура сковывает инициативу сотрудников, которые боятся брать на себя ответственность в решении всех вопросов. Подавляя потенциал каждого сотрудника и в целом всего коллектива, она провоцирует затратный механизм воспроизводства работ, доводя всех и каждого до некоторой критической точки, когда ухудшается морально-психологический климат, здоровье, растрачиваются знания, возникает жизненная апатия. Она предопределяет командно-административную систему управления, ориентирует на принятие единоличных решений, что ведет к неиспользованию коллективной мысли специалистов, исчезновению творческих условий работы и как результат -- к нетворческим продуктам труда с морально устаревшими характеристиками. Эта структура ведет к экономически неоправданным затратам, которые не окупаются, к усреднению коллектива и текучести кадров, к созданию ложных ценностей и появлению таких людей, которые угодны руководителю, который поощряет их своим поведением, вербуя тем самым своих сторонников. Происходит потеря нравственных ценностей, формируется двойная мораль, ослабевает трудовая дисциплина, снижается уровень работы сотрудников, появляются конфликтные ситуации».

Проблемная группа Б:

«Пирамидальная» организационная структура ведет к возникновению высокого самомнения руководителей, формируя комплекс незаменимости, к произвольному выбору виновного при дефиците информации, к уверенности в своей непогрешимости. Она провоцирует жесткое администрирование, подчинение всех своим целям, которые определяются единолично. В этих условиях ярко проявляется слабая организация в планировании работ, слабая проработка направлений деятельности отдела, ошибочная кадровая политика, гонения на несогласных с решениями руководителя, выделение угодных, а не способных работников».

Проблемная группа В:

«Пирамидальная» организационная структура деформирует цели деятельности подразделения: решения поставленных задач подменяются выполнением поручений руководителя и угодничанием. Это ведет к тому, что «не охватываются» важные задачи, выпадая из общего контекста, возникают «провалы» информации, которые восполняются ее умышленным или неумышленным искажением, порождая домыслы и слухи, которые разъединяют коллектив, разрывая его на куски...»

Проблемная группа Г:

«Пирамидальная» организационная структура предполагает связь руководителя с каждым руководителем по отдельности, «съедая» тем самым горизонтальные звенья, контакты, взаимодействия. Связь осуществляется только через начальника, а информация оказывается в его монопольном владении. Эту информацию он может использовать по своему собственному усмотрению в ущерб делу, в интересах укрепления своей власти. Чем более раздробленным оказывается управление, тем больше руководитель заботится об укреплении своей власти. Вся информация -- исходная и конечная -- замыкается на нем, а он на этой основе принимает единоличные решения. Это ведет к потере информации в результате ее «закрытия снизу» (люди предпочитают молчать!), к потере времени, к двусмысленности и неопределенности, к ожиданию команд «сверху», к нарушению оперативности во взаимодействии звеньев, к их изолированности, к давлению локальных целей и задач подразделений над общими, к развалу коллективизма в процессе принятия управленческих решений, к подавлению инициативы. Руководитель, осуществляя непосредственное руководство каждым звеном, распыляется, вникает в мелочи, упускает главное -- стратегию развития». А вот ответы на второй вопрос.

Проблемная группа А:

«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить так, чтобы заработали демократические начала, где доминировали бы следующие принципы: коллегиальность принятия решений; работа на конечный результат.

Реализация этих принципов должна начаться с возрождения работы научно-технического совета. Необходима регулярная отчетность руководителей на общих собраниях, на НТС, перед работниками подразделений. Важно создать нормальные условия для формирования компетентного управленческого коллектива, кроме того, важно проводить регулярную учебу руководящих кадров. Должны быть обеспечены правовые гарантии сотрудникам от произвола руководителей. Необходимо создать условия для апробации прогрессивных моделей «экономического демократизма», а также создать механизмы, стимулирующие профессиональный рост работников по тематике отдела. Должен быть отработан и механизм гибкого делового контакта с опытным производством. В конкретных делах отделения важно формировать у работников чувство престижности избранной специальности. Первостепенной задачей является формирование механизма постоянного информационного обеспечения всех и каждого о положении дел в отделе. Необходимы самостоятельное распределение премий, перестановка кадров, выбор контрагентов и их финансирование, т.е. свобода маневра в главном».

Проблемная группа Б:

«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если создать команду единомышленников из способных работников, включив в нее единомышленников-специалистов, авторитетных представителей организации. Команда должна быть хорошо скоординирована, чтобы уметь работать на «стыках» по своим направлениям (административно-хозяйственное, производство, наука и т.д.)».

Проблемная группа В:

«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если будет создан коллегиальный орган руководства работой. Необходимо уже сейчас выявить «узкие» места в работе отдела, чтобы наметить основные пути преодоления трудностей в планировании, организации и реализации задач».

Проблемная группа Г:

«Главное, что может изменить «пирамидальную» организационную структуру, -- это предоставление самостоятельности отделу (экономической и технической). Необходимо создать коллегиальный орган, определяющий тактику развития отдела как автономного звена в существующей организационной структуре. Все руководители подразделений должны быть подотчетны коллегиальному органу».

Второй экспресс-опрос был ориентирован на изучение возможностей совершенствования организационной структуры управления «изнутри» и «извне» отдела. Участникам этого экспресс-опроса были предложены два вопроса:

1. Что произойдет, если в течение следующих 6 месяцев в отделе ничего не изменится?

2. Каковы тормоза нововведений во «внешнем структурном круге» управления отделом?

Вот ответы на первый вопрос.

Проблемная группа А:

«Если ничего не изменится, то произойдет следующее: сотрудники разуверятся в справедливости управленческих решений;

резко возрастут безразличие и апатия ко всему; депрессия распространится на многих сотрудников; остальные приспособятся к «болотному» положению дел; наиболее способные специалисты уйдут; будет возрастать затратный механизм экономики; начальник отдела уверует в свою правоту и незаменимость; усилится его властное давление на сотрудников; увеличится разрыв между руководителем и коллективом; станут возникать локальные конфликтные ситуации в подразделениях; войдет в норму игнорирование мнения сотрудников; станут возможны репрессивные методы подавления инакомыслящих; в механизм подавления будут втянуты и вышестоящие руководители; появится ряд стандартных приемов нарушения трудового кодекса РФ и других нормативных документов; организационная структура будет использована в угоду личным целям; удлинятся сроки разработки, снизится технический уровень, что приведет к удорожанию изготовления опытного образца; уникальное оборудование и площади могут быть переданы в аренду другим специалистам; возрастет конфликтная поляризация сторон; отдел исчерпает свой творческий научно-технический потенциал».

Проблемная группа Б:

«Если ничего не изменится, то произойдет следующее: пирамидальная структура будет все больше использоваться для управления командно-административными методами; начальник отдела избавится от наиболее активных противников; часть секторов, требующих большой работы по техническому оснащению, будут выведены из состава отдела; заканчивающийся план НИР не будет выполнен: незавершенную работу удастся замять методом «концы в воду»; заказчики прекратят финансирование разработок опытного образца; наступит крах предприятия, что наиболее сильно ударит по работникам».

Проблемная группа В:

«Если ничего не изменится, то произойдет следующее: отчитаемся за тему; будет продолжаться общий спад активности; будет утеряна вера в изменение положения дел в отделе; станут увольняться специалисты; ужесточится режим личной власти; никаких успехов не будет; очень усложнятся взаимоотношения отдела и «внутри» и «вовне» предприятия; еще больше ухудшится морально-психологический климат; будут нарастать недовольство и конфликты».

Проблемная группа Г:

«Если ничего не изменится, то произойдет следующее: не подготовим опытный образец; потеряем заказчиков; утратим всякую надежду на «лучшие времена»; будем искать новое место работы; нас раздавят конкуренты; окажемся безработными; станут нарастать еще большие убытки предприятия; усилится брожение среди работников; обострятся отношения между ними; возникнут новые срывы работ; будут устраняться недовольные; будут увольняться специалисты; нас будут молотить рыночные жернова».

А вот ответы на второй вопрос:

Проблемная группа А:

«Тормоза таковы: вторжение новых разработок в традиционную сферу работы предприятия; высшая администрация предприятия не верит в реальность выполнения возложенных на отдел задач; высшая администрация предприятия не знает истинного положения дел в наших подразделениях; отсутствие должной «смычки» отдела с технологической службой предприятия; недостаточное (эпизодическое) включение высшей администрации предприятия (и лично генерального директора) в анализ неудач отдела; командно-административная система управления в целом; дезинформация высшего руководства предприятия о необходимых затратах на материально-техническое и кадровое обеспечение работ; небольшой срок со дня развертывания работ отдела и, как следствие, настороженность; нежелание некоторых руководителей внешних служб глубоко вникать в проблемы отдела; старение кадрового состава по управлению наукой и производством в рамках всего предприятия; субъективизм «внешних руководителей» в трактовке многих вопросов (т.е. нет научной обоснованности в выводах); отсутствие конструктивных шагов с их стороны в разработке новой стратегии предприятия в условиях рыночных отношений; вспомогательные службы предприятия слабо укомплектованы кадрами, поэтому они не могут полностью справляться с задачами материального обеспечения».

Проблемная группа Б:

«Чтобы чувствовать тормоза, нужно быстро двигаться, а мы больше топчемся на месте: отсутствует четкий заказ на разработку; у нас слишком большой производственный цикл (во временном выражении); отсутствует экспериментальная база по тематике отдела; производство слабо ориентировано в будущее; плохо организовано материально-техническое снабжение».

Проблемная группа В:

«Командно-административная система, существующая на предприятии, тормозит развитие нового, конкурентоспособного направления работ. Отсюда -- негласное сопротивление этому новому направлению. Поэтому формально многие -- «за», а наделе -- «против».

Общая кризисная ситуация не позволяет высшему руководству предприятия решать назревшие проблемы так, как это необходимо в рыночных условиях, снижая затраты, сокращая время окупаемости продукции и повышая ее качество».

Проблемная группа Г:

«Вот что тормозит развитие отдела «извне»: чрезмерная централизация управления всеми подразделениями предприятия; прохладное отношение со стороны высшей администрации к проблемам отдела, результатом чего являются: а) слабое материально-техническое снабжение; б) плохая и медленная подготовка рабочих мест; в) большие трудности по стыковке со смежными подразделениями; г) ограничения в доукомплектовании отдела специалистами; д) незаинтересованность компетентных служб предприятия в организации опытного производства по тематике отдела;

настороженное внимание со стороны других подразделений к новому отделу; недостаток инициатив со стороны высшего руководства предприятия по отработке социально-экономических механизмов вхождения в рыночное хозяйство».

Третий экспресс-опрос помог определить противоречия управленческой системы предприятия в решении стоящих проблем.

Были выявлены противоречия управленческой системы между следующими составляющими: проблемами и существующими методами их разрешения; необходимостью их решения и потребностью в альтернативных проработках (как стратегических, так и тактических); инициативой и ее наказуемостью; необходимостью оценки работы и отсутствием четких критериев оценки; общими и локальными задачами; необходимостью уплотнения рабочих планов и возрастающими сроками разработок; потребностью работников в формировании стимулирующих условий работ и ростом их неудовлетворенности обстановкой в отделе.

Были выделены две цеди отдела: внешняя (создать опытный образец с высокими потребительскими свойствами на уровне мировых стандартов) и внутренняя (сформировать творческий морально-психологический климат). Однако работа над организационной программой оздоровления отдела застопорилась, так как в процессе ее подготовки утвердилось мнение: «Такую программу необходимо разрабатывать, но вернется из отпуска наш начальник, и все будет делать по-своему». У руководителей подразделений пропал стимул. Стало ясно, что конструктивную программу развития можно разработать только с другим начальником отдела.

Для того чтобы понять, как будут развиваться события дальше, мы организовали последний экспресс-опрос руководителей подразделений. По их желанию мы включили их в мысленный эксперимент, пытаясь спрогнозировать две ситуации. Обращаясь к ним, главный консультант сказал: «Через неделю я должен буду положить на стол генеральному директору отчет о нашей с вами работе. Схемы, цифры, факты, выводы... Он будет тиражирован и разослан для предварительного ознакомления членам совета директоров. Мне предложено публично высказать свои соображения, демонстрируя результаты опросов на ватманских листах. Хотелось бы знать, какое решение по выходу из конфликтной ситуации примет высшее руководство предприятия? И какое решение приняли бы вы? Я предлагаю каждому из вас заполнить этот бланк». На эти вопросы были получены ответы, представленные в таблице 4.

Таблица 4 Прогностические оценки способов возможного преодоления конфликтной ситуации

Способы преодоления конфликтной ситуации	Возможные решения высшего руководства	Желаемые решения руководителей подразделений
	Сумма баллов	Ранг	Сумма баллов	Ранг
1. Уход от конфликта	37		18
2. Сглаживание	59	III	43	III
3. Компромисс	52		59	I-II
4. Давление	70	I	11
5. Конфронтация	27		31
6. Реорганизация	68	II	59	I-II
7. Ликвидация подразделений	22		4
8. Увольнение сотрудников	36		12

Руководители подразделений хотят преодолеть конфликт путем реорганизаций и компромиссов между собой, но они воспротивятся давлению со стороны высшей администрации предприятия и могут уволиться по собственному желанию». Таким оказался прогноз.

Был получен ответ и на третий вопрос: «Кого из наших руководителей подразделений вам хотелось бы видеть на должности руководителя отдела?» По количеству набранных голосов оказалось два претендента. Но совет директоров проголосовал за то, чтобы оставить руководителя отдела в прежней должности, с оговоркой: «временно»... Мотивация у них была простая: «У всех сейчас плохо. Не одни мы такие. Да и кандидатур подходящих нет. Пусть извлекает уроки из ошибок. Нам этот прибор вот как нужен! А консультантам-специалистам -- спасибо. Мы тут теперь сами разберемся». Но, к сожалению, разборка пошла в соответствии с прогнозом. Многие стали увольняться, генеральный директор перешел на другую работу, а новый через два месяца слег в больницу с инфарктом.

В этом конфликте отразился весь узел проблем, которые накопились на предприятии ранее, но которые прорвались наружу как псевдорешенные. В условиях рыночного окружения старые методы руководства столкнулись с необходимостью гибкого реагирования на конфликтную ситуацию. Ее псевдорешенность загоняла предприятие в банкротство. Это проявилось в том, что заказчик, отслеживающий положение дел в разработке нового товарного изделия, поставил вопрос альтернативно: или опытный образец создается в срок, или финансирование прекращается.

Рассогласованность интересов произошла по коренным проблемам. Возникли четыре конфликтные зоны, в каждой из которых раскачивается свой «маятник разногласий». Причем раскачиваются они одновременно, едва не задевая друг друга. Это очень опасная ситуация, потому что «маятники» могут столкнуться в центре управления еще и еще раз. И тогда снова кого-то выбьет из управленческой колеи. Любому предприятию рано или поздно приходится делать выбор: как быть? Обеспечивать заделы на будущее, чтобы перейти к стратегическому управлению, или крутиться в каждодневных ситуациях, погружаясь в «живое» конъюнктурное управление? Руководители успешных фирм предпочитают готовить заделы на будущее.

Стратегические и конъюнктурные типы управления можно разграничить по признакам, которые четко отслеживаются в практике хозяйствования зарубежных и отечественных фирм.

Таблица 5 Стратегические и конъюнктурные типы управления

Стратегическое управление	Конъюнктурное управление
1. Управленческая команда нацелена на увеличение доли рынка и постоянное обновление ассортимента за счет разработки и внедрения принципиально новой продукции	1. Управленческая команда, как правило, нацелена на сбыт обновляемого ассортимента в зависимости от давления потребительского рынка
2. Эта ориентация рассчитана на отсроченное получение прибыли	2. Эта ориентация рассчитана на ситуационное получение прибыли
3. Предприятие работает на опережение рынка, инвестируя средства в наиболее перспективные проекты	3. Предприятие, обладаяябольшой мобильностью, хорошо приспосабливается к текущим колебаниям рынка
4. Развитие предприятия происходит относительно стабильно	4. Развитие предприятияяпроисходит рывками, аритмично
5. Менеджеры оцениваются по тому, насколько новый продукт дает увеличение доли рынка, максимизируя прибыль по жизненному циклу товара	5. Менеджеры оцениваютсяяпо тому, насколько они чувствуют конъюнктуру рынка, максимизируя прибыль за короткий период
6. Основной критерий оценки деятельности менеджеров -- повышение прибыли при внедрении заделов на будущее	6. Основной критерий оценки деятельности менеджеров - повышение прибыли в течение года
7. Относительно долгая отдача от инвестиционного проекта	7. Относительно быстрая отдача от инвестиционного проекта

Самое эффективное управление в российских условиях -- это совмещение обоих его типов при доминировании стратегического.

Точно так же можно типологизировать по отличительным признакам долгосрочность и краткосрочность программ, обеспечивающих ту или иную концепцию управления предприятием.

Таблица 6 Отличительные признаки программ

Долгосрочные программы	Краткосрочные программы
1. Нововведения (реализация проекта) возникают как внутренняя потребность в предложении других товаров и услуг на рынок	1. Нововведения (реализация проекта) возникают как потребность рынка обеспечить имеющийся спрос
2. Диапазон нововведений очень велик: они планируются заранее	2. Диапазон нововведений относительно узок: они возникают, как правило, спонтанно и хаотично
3. Работники уже хорошо подготовлены к стратегии постоянных изменений	3. Работники вынуждены принимать нововведения как тактические варианты развития предприятия
4. Работа воспринимается ими как подготовка будущих нововведений	4. Работа воспринимается ими как необходимость инновационной чехарды
5. Нововведения имеют глубокий характер, так как создаются новые поколения товаров (или их новые разновидности), которые «выбрасываются» на рынок	5. Нововведения имеют неглубокий характер, ограничиваясь, как правило, вариативной подготовкой рыночной продукции
6. Нововведения такого типа требуют больших затрат и разработки системы стратегического управления	6. Нововведения такого типа не требуют больших затрат, но предполагают разработку системы конъюнктурного управления
7. В основе успеха таких программ лежат научный подход и вера менеджеров в свою общественную миссию	7. В основе успеха таких программ оказываются фаталистический подход и вера менеджеров в свою судьбу

Со всех этих позиций и оценивается конфликтная ситуация, отражающая глубинные инновационные процессы внутри предприятия и его положение на рынке. Первая оценка конфликта опиралась на такие критерии: мотивация участников (принципиальный -- непринципиальный); степень проявления (сложный -- простой); длительность (затяжной -- кратковременный); способы борьбы (корректный -- некорректный); внешнее проявление (открытый -- скрытый); охват участников (глобальный -- локальный); последствия (конструктивный -- деструктивный). По этим критериям конфликт оценивается дважды: на первом этапе его диагностики и на последнем -- перед отчетом высшему руководству предприятия. Вторая оценка конфликта была корректировочной. Поскольку конфликт не был разрешен, мы дали ему свою прогностическую оценку уже ради научного интереса. На неофициальной встрече постфактум с руководителями подразделений, состоявшейся по их просьбе, ситуация была оценена как безнадежная. Такая же неофициальная встреча состоялась и с генеральным директором предприятия, который объяснил, что принял порочное решение вопреки мнению консультантов только под давлением совета директоров. Интересно, что именно это решение заставило его пересмотреть свою управленческую позицию. Но было уже поздно, поскольку надежды сотрудников отдела рухнули. Это был личный крах генерального директора.

Долгосрочные программы характерны, прежде всего, для крупных фирм, в которых организационная культура управления оказывается очень высокой. Краткосрочные программы распространены, как правило, в небольших фирмах, в которых организационная культура является весьма специфической. Столкновение двух подходов в фирме и ведет к возникновению конфликтной ситуации.

Этот конфликт слишком разросся, а потому не мог быть разрешенным. Но он помог генеральному директору осознать необходимость перемен и взглянуть на организацию дела другими глазами. На перемены надо было идти решительно, но ему не хватило силы воли: проще было уйти, завалив дело.

Такого рода конфликты заставляют осмысливать организацию управления в определенной системе.

В анализируемой конфликтной ситуации стратегия «большого скачка», которую отстаивали «фундаменталисты», столкнулась с тактикой «мелких шагов», которую отстаивали «прикладники». Но нам удалось примирить и тех и других, так как в процессе совместной работы неожиданно для всех стал вырисовываться вариант «взрывного эффекта», совмещающий все идеи в одну.

Его результатом могло стать создание принципиально иного технического изделия, которое подготовило бы «прорыв» в будущее на новых для него рынках. Однако отторжение нового было заложено в самой организационной системе управления настолько сильно, что подавило этот вариант в зародыше. И, прежде всего им оказался сам же руководитель отдела: вернувшись из отпуска, он начал убеждать высшее руководство в скором «запуске» опытного образца в серию. Проще было поверить в эту иллюзию, чем согласиться с вполне очевидными аргументами консультантов. Так вера победила здравый смысл в момент принятия ответственного управленческого решения. Но парадокс такого решения обернулся другим парадоксом после его принятия, когда руководители высшего эшелона в неофициальных беседах с нами говорили: «Мы понимаем, что так нельзя. Но...» И разводили руками.

Этот конфликт вырос из противоречий, которые назревали уже на стадии «запуска» инновационной программы предприятия. Такая ситуация типична для всех фирм, которые создают программу разработки нового товара. На стадии ее «запуска» внимание высшего руководства сильно сконцентрировано на ее содержании. С другой стороны, инновационная программа часто оказывается плохо состыкованной с другими структурными подразделениями во «внешнем круге». Противоречие между ее важностью и обособленностью становится исходным в будущем возникновении конфликта. Сами исполнители программ нередко считают свою деятельность более важной для будущего фирмы, чем те традиционные виды работ, которые тоже важны для ее нормального функционирования. Противоречия нарастают еще и потому, что выделенные под программу ресурсы нередко «оттягиваются» из других подразделений. На этой стадии создаются предпосылки для конфликта между исполнителями программ и теми подразделениями, у которых была изъята часть финансовых ресурсов. Если же исполнение программы затягивается, то недовольство руководителей этих подразделений уже перерастает в конфликт: исполнение программ начинает тормозиться нежеланием «обобранных» подразделений сотрудничать с ее разработчиками. Вот почему инновационные программы зачастую «подгоняются» высшим руководством требованием сократить сроки изготовления. Тот руководитель программы, который вынужден подчиняться таким требованиям, оказывается предпочтительнее. Это и произошло, когда команда генерального директора приняла решение оставить его на занимаемой должности «временно», т.е. до сдачи опытного образца в серию: «Коней на переправе не меняют».

Противоречия между исполнителями инновационной программы и линейно-функциональными руководителями оценивают с точки зрения тех изменений в организации управления, которые придется сделать в результате ее внедрения: перепрофилирование производства стоит многих усилий. Это может сказаться в дальнейшем и на карьере руководителя. Поэтому некоторые из них, особенно те, кто чувствуют угрозу личной карьере, стараются представить программу как «пожирательницу» ресурсов, эффект которой но ее завершению пока еще очень сомнителен. Они начинают тормозить ее выполнение, применяя самые различные средства (дают «ошибочную» информацию, «опаздывают» предоставить в срок информацию разработчикам, уклоняются от контактов, настраивают свой персонал против инновационной программы, создают атмосферу недоверия в высших эшелонах власти и др.). Постепенно созревают локальные зоны конфликтов по «горизонтали» и по «диагонали» в самой организации управления программой.

Но поскольку инновационная программа имеет свой цикл «от идеи до внедрения», постольку возникает проблема такой организации управления всем инновационным процессом, которая минимизировала бы остроту возникающих конфликтных зон. А эта острота может нарастать. Противоречия инновационного процесса классифицированы в таблице 7.

Таблица 7 Противоречия инновационного процесса

Этапы	Инновационный процесс	Инновационные противоречия
		Характеристика процесса	Реакция работников подразделений
1 -и этап	Замысел	Большие неопределенность и риск	Настороженность
2-й этап	Проектировка	Снижение уровня неопределенности и риска	Усложнение взаимосвязей с внешними подразделениями
3-й этап	Разработка	Повышение стоимости работ	Перераспределение финансовых ресурсов в ущерб другим подразделениям
4-й этап	Апробация	Снижение уровня корректировки ранее принятых решений: «Довести!»	Торможение в подразделениях
5-й этап	«Запуск»	Усиливается влияние высшего руководства: «Запустить в серию!»	Подчинение приказам «сверху»

Интенсивность противоречий на разных этапах инновационного процесса различна, поскольку меняется характер решаемых задач при реализации задуманной программы. Поисковые задачи сменяются совершенно конкретными, при решении которых нарастает исчерпанность ресурсов, снижается маневренность и поджимают сроки. К тому же усиливается и психологическая напряженность «внутри» (в среде исполнителей инновационной программы). Это может не сплотить их на доведение программы до конца, а, наоборот, -- разъединить. Многие из них теперь показывают «товар лицом»: становится ясно, кто чего стоит. А некоторые стоят перед угрозой увольнения как неоправдавшие надежд. Возникают социально-психологические предпосылки для внутренних конфликтов между сотрудниками подразделений «изнутри». Они проявляются как борьба статусов. Ясно, что в такой ситуации руководитель инновационной программы должен уметь управлять конфликтами не только в контактах с «внешним структурным кругом», но и в контактах со своими сотрудниками «внутри».

Для того чтобы понять природу конфликтных отношений, важно вычленить и оценить узловые противоречия предприятия, которые объективно и представляют конфликт. Можно предположить, что большинство возникающих конфликтов имеют глубоко скрытые психологические причины в инновационном процессе, в котором столкновение интересов различных руководителей проявляется чаще всего. Эти противоречивые интересы различных управленческих групп могут успешно преодолеваться в деловых ансамблевых играх типа «Сотрудничество».

На первом этапе любой конфликт необходимо изучать с точки зрения оценки различных оппозиционных сил, чтобы понять его экономические, организационные, социально-психологические и психологические причины.

Второй этап диагностики конфликтных отношений важно оценивать с точки зрения того, что мешает сотрудникам работать и что помогает им преодолевать трудности в работе.

Третий этап диагностических процедур развертывается как изучение динамики конфликта, что предполагает применение многих экспресс-методик, разносторонне выявляющих управленческую ситуацию.

Четвертый этап диагностики конфликта заключается в экспресс-опросном изучении мнения руководителей по поводу недостатков той организационной структуры, в которую включены их подразделения и которая так или иначе может провоцировать конфликтные управленческие отношения.

Заключение

Конфликты - неотъемлемая часть нашей жизни. Когда стороны находятся в контакте, то независимо от их взаимодействия, всегда существует вероятность возникновения конфликта: они могут согласовывать свои противоречивые позиции при достижении совместной цели; иметь разногласия по поводу самих целей, разлад может быть из-за каких-то личностных противоречий, агрессивных нападок друг на друга и т.п. Не только менеджеру коммутации, но и любому современному человеку необходимо обладать минимумом знаний об общих особенностях развития конфликтного процесса и навыкам по его управлению. Всему этому и была посвящена наша работа.

Современная социология конфликта видит в множественности конфликтов уменьшение возможности развития одного, которое ведет к расколу. Многообразие разнонаправленных коллизий уменьшает опасность такого раскола, значительная часть конфликтного потенциала растрачивается в многочисленных локальных столкновениях, Конфликт не только неизбежен, он необходим в обществе, где утвердилась ценность личности и индивидуальных интересов. Конфликт рассматривается как результат и проявление сложности социальной организации общества, тем более вероятность возникновения конфликтов.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Проведя социологическое исследование по выявлению конфликтных ситуаций в трудовых коллективах ООО «Леон», можно сделать вывод о том, что эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Для того, чтобы авторитет руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудников. Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности, выполнение распоряжений руководителем подчиненными. Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными, которые обусловлены положительным психологическим климатом в коллективах, ведущие к сплоченности коллектива. Имея все это, в коллективах не будет места конфликтам.

Предложения по устранению конфликтных ситуаций, если таковые есть в трудовых коллективах, заключается в следующем. Во многих случаях, каждый человек старается конфликт разрешить мирным путем, т.е. методом переговоров. Переговоры позволяют уточнить:

1) предмет конфликта

2) выясняются позиции участников

3) закладываются основы решения конфликтной ситуации

Предлагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно проанализировать создавшуюся ситуацию. Во первых, он должен выяснить кто является участником конфликта. Во вторых, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте. В третьих, кто является инициатором и какую цель он преследует. И в четвертых, какова реакция других членов коллектива на создавшуюся ситуацию. После анализа ситуации, необходимо сформулировать цель беседы. Начиная беседу, нужно продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и искреннее стремление разобраться в ситуации и понять ее. Проводя беседу, руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, т.е. управлять ходом разговора. Преимущество проведения переговоров в том, что они содержат:

1) конкретность

2) активность обеих сторон

3) четкое изложение позиций и внимание к позиции собеседника, желающие понять ее

Беседу следует считать удавшейся, если в результате нее:

1) партнеры получили какую-то информацию, что-то уточнили в своем видении ситуации, или позициях партнера

2) смогли хотя бы частично снять напряженность в отношениях, проявившие взаимной недоброжелательности

3) пришли к большому взаимному взаимопониманию и сближению своих позиций

4) смогли устранить проблему, разрешить ситуацию

Проанализировав состояние ООО «Леон» в условиях рыночной экономики, мы столкнулись с той массой и разнообразностью проблем, которые возникают перед предприятием и его работниками различного уровня. Это и постоянное изменение различных ситуаций, и сложность трудовой среды.

Выполнение исследования позволило углубить и укрепить теоретические знания в реальных производственных условиях и выполнить цель проекта.

Предприятие, не смотря на то, что находится в кризисном состоянии имеет перспективы выхода из него.

Трудовые коллективы не отделимы от деятельности предприятия. Руководитель является связующим звеном между системой управления и работниками предприятия, которые составляют трудовые коллективы.

Таким образом, из проведенного исследования можно сделать общий вывод: конфликтология - это важная часть управления персоналом, указывающая на влияние в конечном счете на эффективные показатели хозяйственной деятельности. Поэтому специалисты должны уделять данной проблеме не только в теоретических аспектах, но и практическому ее решению на конкретном предприятии.

Список литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб., доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

2. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций: Учеб. пособие. - М.: МЗ Пресс, 2001.

3. Глазл Ф. Конфликт-менеджмент: Настольная книга руководителя и консультанта / Пер. с нем. - Калуга: Духовное познание, 2002.

4. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000.

5. Гурней Б. Введение в науку управления. - М.: Прогресс, 1969

6. Гхол И. Эффективность управленческих решений. - М, 2003.

7. Евланов Л.Г., Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004.

8. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., доп., перераб. - СПб.: Питер, 2001.

9. Зеленцов А.Б. Конфликты в управлении и управление конфликтами: Опыт комплексного исследования предмета и форм административной юрисдикции: Монография. - М.: Изд-во РУДН, 2001.

10. Каррас Ч.Л. Искусство ведения переговоров. - М.: Эксмо, 1997.

11. Кацва А.М. Социально-трудовые конфликты в современной России: Истоки, проблемы и особенности / Отв. ред. П.М.Кудюкин. - М., СПб.: Летний сад, 2002.

...