Анализ системы мотивации персонала АО "МАКС"

2 Система штрафов - это метод мотивации, противоположный системе поощрений. В данном случае сотрудники, которые не выполняли свои обязанности должным образом, наказываются штрафом, что заставляет их работать их лучше в будущем.

Методы нематериальной мотивации - методы, от воздействия которых не зависит финансовая сторона, но которые служат мотивом для качественной и продуктивной работы.

Если рассмотреть наиболее распространенные причины увольнения, то заметно, что значительная часть уволившихся основной причиной называют не финансовый фактор. Таким образом, чтобы избежать высокой степени текучести кадров, что может привести к снижению качества работы, а, соответственно, и к снижению прибыли компании, чтобы не тратить время и деньги на обучение новых сотрудников, необходимо также использовать и другие методы мотивации труда персонала, в том числе и нематериальные.

Рассмотрим наиболее эффективные методы нематериальной мотивации. Выбор таких методов более широкий, чем материальных методов [4].

1 Карьерный рост. Каждый сотрудник знает, что в случае добросовестности и ответственности при выполнении своих функций, он может рассчитывать на предложение повышения в должности, что означает более высокий социальный статус и расширение спектра возможностей дальнейшего профессионального развития.

2 Благоприятный климат в коллективе. Отсутствие в коллективе негативных веяний важный аспект комфортности сотрудника, а когда сотрудник чувствует себя комфортно, то работает лучше, что соответственно положительно влияет на его производительность.

3 Официальное трудоустройство и социальный пакет. Эти два фактора влияют на уверенность сотрудника. Если сотрудник официально оформлен, то он уверен в наличии у него прав, которое дает ему официальное трудоустройство. Наличие социального пакета является дополнительным бонусом, делающим работу в подобной организации более привлекательной.

4 Культурные и спортивные мероприятия в коллективе. Организация корпоративных праздников, коллективных посещений различных концертов, спортивных соревнований, субботников, экскурсий и т.д. - это необходимые мероприятия, которые способствуют становлению благоприятного климата в коллективе, а также позволяют сотруднику организации отдохнуть.

5 Имидж организации. Работа в известной и крупной организации, чей бренд узнаваем повышает самооценку сотрудника, поэтому это также является хорошим методом нематериальной мотивации.

6 Обучение за счет организации. Многие сотрудники ценят возможность обучения за счет средств организации. Для них это не только возможность профессионального роста, но и экономии средств. Поэтому наличие такого бонуса в организации является эффективным методом нематериального мотивирования.

7 Личная и публичная похвала руководителя. Данный метод мотивации весьма действенен. Похвала в личной или публичной форме служит хорошим мотивирующим фактором для повышения эффективности труда. Именно с целью похвалы во многих крупных организациях существуют доски почета, соревнования за звание лучшего работника, которые размещаются не только на территории организации, но и на, например, её сайте.

Еще одна точка зрения на методы мотивации персонала изложена в журнале «Директор по персоналу». Методы мотивации разделяются на [10]:

- диагностические - позволяют оценить уровень мотивации сотрудников, помогают понять, в каком направлении нужно действовать для повышения заинтересованности сотрудников в работе;

- организационные - позволяют создавать систему эффективных стимулов. Сюда можно отнести создание системы грейдов, поддержку социально уязвимых работников и т. д.;

- индивидуальные - помогают мотивировать конкретных работников или небольшие группы персонала, которые имеют схожие потребности и мотивы.

Таким образом, рассмотрев основные классификации методов мотивации персонала, можно сказать, что представленная изначально классификация методов мотивации (экономические, организационные и морально - психологические) представляется наиболее рациональной. Не смотря на различные виды классификаций, по сути, рассматриваются одни и те же методы мотивации, лишь распределяясь по - разному.

1.3 Подходы к оценке эффективности системы мотивации персонала

В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это одна из распространенных управленческих ошибок. Оценка эффективности мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на управление человеческими ресурсами.

В рамках оценки эффективности системы мотивации выделяют два основных направления [12]:

1 Качественные (направлены на выявление проблем мотивации)

2 Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы мотивации и уровня ее эффективности).

Оценка эффективности системы мотивации должна проводиться с учетом поставленных организацией целей (рентабельность, доля рынка, прибыль и так далее) - анализируется путь достижения этих целей. Подходы к оценке достижений персонала изображены на следующей схеме:

Рисунок 13 - Подходы к оценке достижений

Если рассматривать показатели оценки, то их можно изобразить в виде следующей схемы [19]:



Рисунок 14 - Категории оцениваемых показателей

Рассмотрим некоторые из методик качественного анализа, рассмотренные такими авторами как Чекмарев О.П., Кибанов А.Я. [9], [18].

1 Метод описания ситуации

В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. Далее полученные описания сравниваются с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала.

Таблица 1 - Категории описываемых характеристик

Характеристика трудового поведения персонала	«Полюс неэффективности»	«Полюс эффективности»
Признаки эффективности системы мотивации
Желание работать	Работники проявляют апатию и безразличие к работе	Работники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху
Трудовая дисциплина	Регулярное затягивание сроков выполнения работ и низкая трудовая дисциплина (опоздания, прогулы)	Работа выполняется вовремя, в срок, постоянно достигаются запланированные результаты
Готовность принимать ответственность	Работники избегают ответственности	Каждый работник готов добровольно брать ответственность на себя
Решение проблем	Работники не желают участвовать в решении возникших проблем	Работники стремятся к сотрудничеству при разрешении возникающих проблем
Отношение к изменениям	Работники неоправданно сопротивляются переменам	Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам
Признаки эффективности системы материального стимулирования
Как работники относятся к размеру зарплаты?	Стараются повышать свои заработки, в том числе работая сверхурочно	Стараются не делать лишней работы и уходить с работы вовремя
Как заставить работника выполнять дополнительную работу?	Чаще всего попросить об этом и обсудить возможные варианты	Отдельно платить за каждую дополнительную работу
Остаются ли сотрудники работать сверхурочно?	Если очень надо, то даже бесплатно	С трудом даже за дополнительную плату и лишь при наличии приказа
Как сотрудники работают после сверхурочной смены?	Работают как обычно или могут немного понизить свою эффективность	Частенько берут неоплачиваемый выходной в свою смену
Как компетентные сотрудники относятся к новичкам?	Стараются быстрее ввести в курс дела, помогают без указаний руководства	Делятся опытом, если им приплачивают за наставничество
Как сотрудники относятся к просьбам руководства?	Стараются выполнять по мере возможностей	Уточняют, сколько они получат за выполнение этой работы
Как сотрудники относятся к расширению полномочий?	Уточняют свои перспективы и приступают к выполнению	Пытаются получить оплату за новые функции или отказываются от них

Если при оценке системы большая часть ответов приходится на «полюс неэффективности», то у оцениваемой организации проблемы в области мотивации труда, а если наоборот, то система мотивации труда функционирует достаточно эффективно. Разумеется, имеют место и промежуточные варианты. При этом важном помнить, что характеристика должна проводиться по персоналу в целом, так как отдельный сотрудник может быть мотивирован гораздо сильнее остальных при общей низкой эффективности системы мотивации.

Кроме того, вторая часть таблицы, указывающая признаки эффективности системы материального стимулирования, характеризует не только материальное стимулирование, но и эффективность системы нормирования труда и уровень доверия к руководству.

2 Метод уточнения ограничений

Суть метода уточнения ограничений в оценке ответов на вопросы, которые характеризуют ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. Для этих целей метод может применяться как часть оценки ограничений на базовых этапах формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности.

На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого используются ответы на следующие вопросы:

- может ли система менеджмента на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

- может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

- может ли руководитель оштрафовать сотрудника за невыполнение своего распоряжения?

- прочее.

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив. Для этого также используется ряд вопросов, например:

- может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения?

- может ли руководитель поручить сотруднику срочное задание без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено?

- так далее.

Отрицательные ответы на первом этапе говорят о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором - о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Далее, перейдем к количественным методам оценки эффективности системы мотивации труда. В качестве количественных показателей используют:

1 Производительность труда (ПТ) - соотношение эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения:

ПТ = Э\З (1)

Эффект и затраты могут выражаться в денежных, натуральных и условно - натуральных (нормо - часы) показателях. Учитывая это, производительность труда можно рассчитать по следующим формулам:

1) Выручка предприятия, добавленная стоимость, стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ, например:

ПТ = В (ДС)\ФОТ (2)

где В - выручка,

ДС - добавленная стоимость,

ФОТ - фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

2) Выручка предприятия, добавленная стоимость, себестоимость или прибыль в расчете на одного работника:

ПТ = В (ДС, С\с, Пр)\Чст (3)

где С\с - себестоимость продукции,

Пр - прибыль,

Чст - число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования)

3) Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми:

ПТ = Вфакт\НЧ (4)

где Вфакт - фактическое время выполнения задания,

НЧ - утвержденный норматив нормо - часов.

Возможны и другие варианты оценки производительности труда.

2 Показатели рентабельности.

Показатели рентабельности одни из наиболее часто встречающихся показателей оценки деятельности персонала. Их можно разделить на ресурсные и затратные.

Рисунок 15 - Основные показатели рентабельности

Отметим, что основная проблема при оценке базовыми показателями эффективности в том, что производительность труда и рентабельность определяются не только факторами работы персонала, но и другими факторами: изменение рыночной конъюктуры, законодательства, технологий и так далее. Поэтому анализ необходимо дополнять и другими показателями, например:

- уровень жалоб (отношение общего количества жалоб на общий объем производства или количество покупателей);

- процент выполнения норм выработки;

- соотношение основного и управленческого персонала;

- соотношение темпов роста производительности труда и ФОТа;

- показатели текучести кадров и так далее.

Остановимся на показателях текучести кадров:

1 Текучесть персонала, коэффициент увольнений или потерь, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент выбытия - отношение общего числа выбывших работников за год к среднесписочной численности персонала на начало периода.

2 Коэффициент оборота по приему, коэффициент приема кадров - отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период.

3 Коэффициент стабильности кадров - отношение количества уволившихся по собственному желанию или нарушению дисциплины в текущем периоде к сумме численности работников в предыдущем периоде и численности принятых работников в отчетном периоде.

4 Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за год к среднесписочной численности персонала на начало периода [18].

Кроме вышеперечисленных показателей для оценки эффективности системы мотивации можно использовать такие показатели как:

Таблица 2 - Показатели эффективности системы мотивации

Показатель	Формула расчета
Коэффициент опережения (Коп.)	Коп. = Тп.т. / Тз.п., где Тп.т. - темпы роста производительности труда; Тз.п. - темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (%з.п.)	%з.п. = Фз.п. / С %з.п. = Фз.п. / З, где Фз.п. - фонд заработной платы, руб.; С - себестоимость продукции, руб. З - совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ)	ЗЕ = Фз.п. / В, где Фз.п. - фонд заработной платы, руб.; В - выручка от реализации продукции, руб.

Отметим, что при выборе показателей для оценки эффективности необходимо помнить о требованиях к показателям, а именно:

- показатели должны соответствовать функциям и задачам, стоящим перед персоналом и организацией в целом;

- показатели должны помогать различать влияние от системы мотивации от влияния других факторов на результативность труда;

- показатели должны позволять оценить все элементы действующей системы стимулирования;

- расчет показателей и формирование информационной базы не должны нести излишних затрат.

Таким образом, мы рассмотрели основные методы оценки эффективности системы мотивации.

2 .Оценка системы мотивации персонала АО «МАКС»

2.1 Финансово - экономическая характеристика АО «МАКС»

Акционерное общество «Московская акционерная страховая компания» (АО «МАКС») является частью Страховой группы «МАКС». Кроме АО «МАКС» в страховую группу входят АО «МАКС-М», ООО «МАКС-Жизнь». [20]

Страховая группа «МАКС» создана в 1992 году. Компания осуществляет деятельность по всем основным видам добровольного и обязательного страхования. Приоритетными направлениями являются автострахование (КАСКО и ОСАГО), добровольное медицинское страхование, а также страхование имущества физических и юридических лиц. Компания предоставляет услуги по сельскохозяйственному, авиационному страхованию, страхованию от несчастных случаев, ипотечному, туристическому и другим видам страхования. [20]

В число основных партнеров группы «МАКС» на финансовом рынке входят банки высшей категории надежности, имеющие рейтинги международных рейтинговых агентств.

В 2016 году объем страховых сборов СГ «МАКС» составил 192 667 млн. рублей.

В марте 2017 г. рейтинговое агентство «Эксперт РА» в тринадцатый раз подряд подтвердило максимально высокий рейтинг надежности СК «МАКС» - А++ «Исключительно высокий уровень надежности».

По итогам 2016 г. активы СГ «МАКС» составляют 29,3 млрд рублей, собственный капитал - 5,5 млрд рублей; совокупный уставный капитал - 3,34 млрд рублей.

СК «МАКС» является организатором и участником профессиональных объединений и пулов:

- Всероссийского Союза Страховщиков (ВСС);

- Российского Союза Автостраховщиков (РСА);

- Национального союза агростраховщиков (НСА);

- Национального союза страховщиков ответственности (НССО);

- Национальной Ассоциации Страховщиков Атомной отрасли (НАСАО);

- Российского антитеррористического страхового пула (РАТСП).

Согласно Уставу организации видами деятельности компании являются:

- осуществление всех видов имущественного страхования и личного страхования (страхование от несчастных случаев и болезней, медицинское страхование) и перестрахование российских и зарубежных юридических и физических лиц;

- организация и участие в Обществах взаимного страхования, страховых пулах;

- финансово - кредитная и инвестиционная деятельности, в том числе предоставление банковских гарантий;

- осуществление операций с ценными бумагами;

- предоставление информационных, консультационных и представительских услуг;

- организация и проведение конференций, семинаров, симпозиумов и деловых встреч по проблемам страхования в России и за рубежом.

Для понимания настоящего состояния и деятельности организации будет проведен финансово - экономический анализ.

На основе бухгалтерского баланса АО «МАКС» составим вспомогательную таблицу для анализа динамики основных показателей.

Таблица 3 - Показатели деятельности АО «МАКС» в 2014-2016 гг.

Наименование показателя	2014г., тыс.руб.	2015 г., тыс.руб.	2016 г., тыс.руб.	Изменение 2016г. к 2014г.,%
Активы
Основные средства	972301	1025133	994911	102,3
Запасы	3154	2907	3697	117,2
Дебеторская задолженность	2011222	3159096	2211507	110,0
Денежные средства	12725801	9210821	10697057	84,1
Пассив
Капитал и резервы, в т.ч.	3659306	4170225	3772900	103,1
Уставный капитал	2800000	2800000	2800000	100,0
Резервный капитал	140000	140000	140000	100,0
Нераспределенная прибыль	6885581	1109580	721802	10,5
Обязательства, в т.ч.	13467500	10988065	12246665	90,9
Страховые резервы, отличные от страхования жизни	12853084	10459591	11693052	91,0
Оценочные обязательства	97965	118027	138214	141,1
Кредиторская задолженность	510318	410447	415399	81,4
Баланс	17120806	15158290	16019565	93,6

Согласно представленным данным общая величина баланса в 2016 году снизилась на 6,4% по сравнению с 2014 годом. При этом в части активов наблюдается увеличение по указанным статьям, за исключением величины денежных средств. В части пассивов по большинству указанных статей наблюдается снижение показателей по сравнению с 2016 годом, однако темпы роста отдельных статей пассива (оценочные обязательства, капитал и резервы) выше, чем темпы роста статей активной части, что явилось причиной снижения общей суммы баланса. Это подтверждают и ниже представленные рисунки (рисунки 16 и 17).



Рисунок 16 - Динамика показателей деятельности АО «МАКС» за 2014-2016 гг.

Рисунок 17- Динамика показателей деятельности АО «МАКС» за 2014-2016 гг.

По представленным графикам видно, что величины показателей изменяются скачкообразно - большинство спадов приходится на 2015 год. Возможно, это последствия значимых изменений в экономике страны в 2014 году: негативная ситуация на Украине и введение санкций, что несомненно сказалось на экономике страны и как следствие доходов населения.

При этом отметим, структура пассивов страховой компании отвечает требованиям Банка России. Основная часть пассивов приходится на страховые резервы и составляет 73%.Стабильный размер собственных средств является прямым свидетельством того, что Компания развивается и способна брать на себя больше обязательств, располагает достаточными финансовыми возможностями для обслуживания объемных страховых программ. По величине собственного капитала АО «МАКС» входит в двадцатку крупнейших страховых компаний России. При это, не менее 95% валюты баланса составляют именно собственный капитал и страховые резервы, обеспеченные качественными активами, полностью отвечающими требованиям диверсификации, ликвидности, возвратности и доходности.

Доля денежных средств на банковских счетах в структуре активов в течение всего года не опускалась ниже 65% и по итогам года составила 66,7%. Объем долгосрочных инвестиций в недвижимость (включая основные средства, отраженные в составе доходных вложений) сократился на 70 млн. руб. за счет накопленного износа, что не повлияло на величину доли инвестиций в недвижимость в совокупном инвестиционном портфеле, которая сохранилась на уровне 8,3%.

Суммарный объем начисленных доходов от инвестиций средств страховых резервов и собственного капитала за 2016 год составил 1 млрд. руб., в том числе доход от размещения денежных средств на банковских счетах составил 564,2 млн. руб., или 31,5% от суммы доходов. Среднегодовая инвестиционная ставка размещения средств страховых резервов и собственного капитала организации в 2016 году составила 10%. Для поддержания высокой ликвидности 92% активов организации имеют краткосрочный или среднесрочный характер, что обеспечивает высокий уровень ликвидности при поддержании доходности инвестиционного портфеля на уровне ключевой ставки Банки России. За 2016 год благодаря долгосрочной политике руководства организации, распределения ресурсов, использования доходов и сокращения расходов АО «МАКС» удалось прирастить денежные средства на 1,49 млрд. руб. к показателю предыдущего года [12].

Также проанализируем показатели деятельности АО «МАКС» согласно отчету о финансовых результатах. Сформируем вспомогательную таблицу.

Таблица 4 - Показатели деятельности АО «МАКС» в 2014-2016 гг.

Наименование показателя	2014 г., тыс.руб.	2015 г., тыс.руб.	2016 г., тыс.руб.	Изменение 2016г. к 2014г.,%
Выручка	16276942	10245064	10925320	67,1
Убытки	12624623	6959324	7123620	56,4
Управленческие расходы	931870	890060	1032261	110,8
Прочие доходы	618088	1663884	759218	122,8
Прочие расходы	829026	1965394	1719059	207,4
Прибыль (убыток) до налогообложения	296120	524237	-586268	-198,0
Текущий налог	25261	15279	4950	19,6
Чистая прибыль	271435	720999	-387778	-142,9

Согласно представленным данным показатели выручки в 2016 году по отношению к 2014 году снизились на 33%. При этом убытки также сократились на 44%. Также наблюдается рост управленческих и прочих расходов, что привело к образованию убытка в 2016 году.

Рисунок 18 - Динамика показателей деятельности АО «МАКС» в 2014-2016 гг.

Представленный рисунок подтверждает общую отрицательную динамику финансовых показателей деятельности организации. Также как и с данными на основе бухгалтерского баланса - основной спад приходится на 2015 год. К 2016 году часть показателей начинают увеличиваться, но все равно не достигают значений 2014 года.

Расходы на заключение договоров страхования и управленческие расходы, произведенные организацией в течение последних лет, стабильны и составляют 30-35%, что соответствует среднерыночному уровню для компаний с подобной структурой портфеля. Чистый убыток в 387,8 млн. рублей, обусловлен созданным АО «МАКС» резервом под обесценение денежных средств на расчетном счете в ООО «Внешпромбанк», лицензия которого была отозвана ЦБ РФ 21 января 2016 года, что привело показатели рентабельности АО «МАКС» в диапазон отрицательных значений. Главная цель Компании в 2017 году - достичь положительного финансового результата, устранив факторы, сдерживавшие развитие в 2016 году [15].

Также остановимся на изменениях в части основной деятельности организации. Согласно отчету о финансовых результатах за последние три года изменения происходят только в части страхования, отличного от страхования жизни. Объем страховых премий АО «МАКС» в 2016 году составил 12 360 млн. рублей [13].

Рисунок 19 - Страховая премия АО «МАКС» , млрд.руб

Страховой портфель АО «МАКС» остается сбалансированным, значительную долю занимает страхование ответственности, имущества и личное страхование. Соотношение между корпоративным и розничным страхованием составляет 34% и 66% соответственно. Источниками роста объемов по отношению к показателям 2015 года стали такие виды, как страхование выезжающих за рубеж - 85%, ОСАГО - 65%, каско - 7%, страхование сельскохозяйственных культур - 22%, обязательное страхование гражданской ответственности перевозчиков - 34%, страхование финансовых рисков - 11%, страхование имущества юридических лиц - 7% [13].

Рисунок 20 - Структура страхового портфеля АО «МАКС» ,%

Высокая андеррайтинговая квалификация позволила организации показать рост по автокаско, несмотря на падение продаж новых автомобилей в России. При этом результаты деятельности по этому виду страхования показали высокую маржинальность [13].

Кроме того, организация укрепила сотрудничество с партнерами по всей России. В 2016 году АО «МАКС» перезаключило ряд крупных контрактов по комплексной страховой защите курортов Краснодарского края. Высокая репутация АО «МАКС» подтверждена заключением и успешным обслуживанием контракта с ГАУК «Мосгортур» по страхованию нескольких десятков тысяч детей и их родителей во время отдыха в России [13].

Одним из приоритетных направлений деятельности АО «МАКС» остается участие в конкурентных процедурах по всем линиям бизнеса. По итогам 2016 года активность участия подразделений АО «МАКС» в закупках стала максимальной за всю историю Компании. Были одержаны победы более чем в 370 закупках. Сумма контрактов, заключенных по результатам торгов, составила 1 740 млн. рублей [13].

Также на основе вышепредставленных данных рассчитаем показатели рентабельности.

Таблица 5 - Показатели рентабельности АО «МАКС» в 2014-2016 гг.

Наименование показателя	2014	2015	2016
Рентабельность активов	1,59	4,76	-2,48
Рентабельность капитала	7,42	17,29	-10,53
Рентабельность продаж	1,7	7,02	-3,63

Как видно из представленной таблицы наилучшие показатели рентабельности приходятся на 2015 год, а к 2016 году все виды рентабельности отрицательны, так как в 2016 году организация вышла на убыток.

Отметим, что Страховой группой «МАКС» в 2016 году реализован комплекс мер, который позволит восстановить рентабельность и обеспечить чистую прибыль организации в 2017 году. Регламентами организации предусмотрено ежедневное измерение рисков, использование лестницы сроков погашения для выявления потенциального дефицита средств, стресс-тестирование, оценка размера и качества ликвидных активов, с учетом возможного снижения их стоимости в случае вынужденной продажи, составление резервных планов [13].

Показатели платежеспособности, качества, ликвидности активов Компании превосходят средние по рынку. Среднегодовой показатель отклонения фактической маржи платежеспособности от нормативной в 2016 году существенно превышал контрольный размер 30% и составлял 85%. Риски ликвидности общества обусловлены прежде всего ежедневной необходимостью в денежных средствах для произведения страховых выплат и связаны в основном несоответствием между сроками погашения обязательств и сроками размещения активов [13].

Показатель мгновенной ликвидности, находится на очень высоком уровне и составляет 89-99%. Показатель текущей ликвидности в 118-125% достаточно стабилен, его уровень выше среднего. Анализ платежеспособности АО «МАКС» свидетельствует о высоком уровне этого показателя. По состоянию на 31 декабря 2016 года фактический размер маржи платежеспособности на 90% превышает нормативный [13].

Таким образом, мы оценили финансово - экономическое состояние АО «МАКС» по основным параметрам деятельности организации.

2.2 Характеристика структуры персонала АО «МАКС»

Персонал АО «МАКС» можно разделить на два основных блока: управление и рабочий персонал.

Согласно Уставу организации органами управления являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Генеральный директор;

- Правление (Коллегиальный исполнительный орган). [15]

Также в организации действует ревизионная комиссия, а при необходимости создается ликвидационная комиссия.

Рабочий персонал представлен различными исполнительными службами: менеджерская служба, финансовый департамент, отдел по работе с клиентами и так далее.

В общем организационную структуру можно представить в виде следующей схемы:



Рисунок 21 - Организационная структура АО «МАКС»

мотивационный организационный работник трудовой

Согласно Отчету организации за 2016 год численность персонала составила 2089 человек. Отметим, что с 2014 года численность персонала увеличилась на 94 человека (4,7%) [13].

Рисунок 22 - Динамика численности персонала АО «МАКС» в 2014-2016 гг.

При этом отметим, что наибольшую долю сотрудников составляют женщины - 58%, мужчины - 42%.



Рисунок 23 - Состав персонала АО «МАКС»

Также отметим, что в организации имеет место высокая текучесть кадров. Согласно представленному ниже графику наибольшую долю занимает стаж сроком от 0 до 1 года. Сотрудники, проработавшие более 10 лет, занимают одно из последних мест.

Рисунок 24 - Сравнительные данные по стажу работы персонала АО «МАКС» в 2014-2016 гг., %

Такое соотношение по стажу обусловлено тем, что значительную часть сотрудников составляют менеджеры, которые как раз и продают услуги\товары организации. Часто для исполнения этих функций (распространение информации, оформление клиентов и так далее) нанимают студентов, дл которых эта работа служит источником первого опыта, и, соответственно через год-два увольняются. Сотрудники, которые проработали более 5 лет занимают как правило руководящие должности (руководитель отдела, топ - менеджер и так далее).

Таким образом, мы рассмотрели структуру персонала АО «МАКС» и можем перейти к оценке системы мотивации персонала организации.

2.3 Оценка системы мотивации персонала АО «МАКС»

Для оценки системы мотивации персонала рассчитаем на основе имеющихся в отчетности организации данных несколько показателей оценки эффективности действия системы.

Таблица 6 - Расчет показателей эффективности системы мотивации персонала АО «МАКС»

Наименование показателя	2014 г.	2015г.	2016г.	Изменение 2016г. К 2014г.,%
Выручка, тыс.руб.	16276942	10245064	10925320	-
Убытки, тыс.руб.	12624623	6959324	7123620	-
Численность персонала, чел.	1995	2041	2089	-
ФОТ, тыс.руб.	1125003	980278	1090758	97,0
Производительность, тыс.руб.	8158,9	5019,6	5229,9	64,1
Доля зарплаты в себестоимости продукции	0,09	0,14	0,15	171,8
Зарплатоемкость	0,07	0,10	0,10	144,4

Согласно представленным данным, видно, что фонд оплаты труда сократился в 2016 году по сравнению с 2014 годом. Это вызвано ухудшением общего экономического состояния организации с 2014 года. Кроме того, снизилась и производительность труда. Причиной этого является непосредственное снижение показателя выручки. Но при этом наблюдается увеличение доли расходов на заработную плату и зарплатоемкость. Однако это не связано с увеличением зарплаты, а с уменьшением других расходов организации. Все это говорит, о том, что скорее всего материальное стимулирование не является основным видом мотивации в данной организации. Но так как производительность труда сокращается, организация вынуждена принимать меры по мотивации сотрудников.

Для этого, политика управления персоналом Страховой группы «МАКС» разработана, исходя из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные и краткосрочные цели организации, пути их достижения и ключевые показатели. В рамках осуществления миссии и стратегической цели персонал СГ «МАКС» ориентирован на качественное обслуживание клиентов, индивидуальный подход, учет интересов каждого страхователя и взаимовыгодное сотрудничество с партнерами. [13]

Для сотрудников организации созданы возможности для самореализации и профессионального роста. АО «МАКС» присуща открытая кадровая политика. В 2016 году в СГ «МАКС», несмотря на непростую экономическую ситуацию в стране, не проводились мероприятия по оптимизации численности персонала. Социальный пакет для сотрудников сохранен в полном объеме, что указывает на стабильную и устойчивую политику организации. С учетом изменений законодательства в 2016 году проводились мероприятия по корректировке бизнес-процессов. Важный акцент был сделан на разработку, доработку системы мотивации сотрудников с учетом детализации процессов. Например, система мотивации Департамента урегулирования убытков позволила снизить текучесть кадров на 10% [13].

В рамках системы мотивации целью организации является разработка прозрачной системы мотивации с возможностью взаимовыгодных для организации и ее работников условий. Обучение персонала проводится силами Корпоративного университета. Основной целью работы Корпоративного университета в 2016 году было поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации в первую очередь сотрудников продающих подразделений. Обучение проводилось с учетом потребности бизнеса организации на основании заявок руководителей продающих подразделений и с учетом основополагающих направлений развития персонала.

За 2016 год в Корпоративном университете было разработано и проведено более 250 обучающих мероприятий и индивидуальных консультаций. В обучающих мероприятиях приняли участие 90% сотрудников продающих подразделений. Обучение проходило в форме очных семинаров-тренингов, включающих в себя мини-лекции, мозговые штурмы, обсуждения, презентации, упражнения, групповые дискуссии, отработку кейсов, работу в мини-группах, ролевые и деловые игры, семинары, вебинары и индивидуальные консультации. Все заявки продающих подразделений на проведение выездных мероприятий были удовлетворены и получили высокую оценку участников обучения. Потребность продавцов в обучении растет, об этом говорит обратная связь участников тренингов.

В 2016 году продолжалось обучение сотрудников продуктовой линейке на основе видеоконференций. Они позволили в кратчайшие сроки доводить до сведения персонала все изменения и дополнения, а также новые программы Компании. Обучение и тестирование по программам страхования квартир, домов, жизни и здоровья прошли более 600 сотрудников продающих подразделений.

В 2016 году был проведен цикл семинаров-тренингов для сотрудников продающих подразделений не только Москвы и МО, но и филиальной сети. Также в 2016 году была проведена оценка знаний сотрудников, работающих на входящем потоке. Оценивалось не только знание программ страхования, но и умение предложить программы клиентам, знание методов продаж и развития бизнеса. Более 300 сотрудников продающих подразделений Москвы, МО и филиальной сети получили положительную оценку сформированных навыков. Также тренерами Корпоративного университета постоянно проводится индивидуальное онлайн-консультирование по условиям программ, техникам продаж, телефонным переговорам, пролонгациям и другим вопросам, возникающим у сотрудников и руководителей территориальных агентств и других подразделений организации. В целях более эффективного проведения вебинаров и самостоятельного изучения программ страхования для каждого продукта разработаны обучающие презентации и тесты. На основе видеоконференций для новых сотрудников удаленных подразделений проводятся адаптационные вебинары, где новые сотрудники знакомятся с миссией и идеологией организации, основными видами деятельности, структурой, конкурентными преимуществами как для клиентов и партнеров, так и для сотрудников, узнают о возможности карьерного роста. Обучающие мероприятия позволяют повысить лояльность сотрудников к компании «МАКС», интерес к работе, помочь в быстрой и качественной адаптации персонала.

Кроме того, в процессе реализации программы мотивации персонала АО «МАКС» сталкивается с рядом проблем связанные непосредственно со снижением мотивирования сотрудников, например:

1 Нарушения организационных норм и правил, в частности:

- трудовая дисциплина -- прогулы, опоздания; низкая исполнительность; конфликты между руководителями и подчиненными;

- отказ от выполнения сложных задач -- выполнение более простых и психологически приятных работ, объяснения, почему трудно или невозможно сделать и так далее;

- избегание работы путем ее усложнения;

- нарушение правил делового общения как внутри организации, так и с контрагентами;

- воровство ресурсов организации;

- высокая текучесть кадров.

2 Нарушение эффективности работы (качество, объемы, временные параметры), в частности:

- падение производительности -- застой или снижение объемов продаж; невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и так далее;

- снижение качества работы -- брак, жалобы клиентов на качество обслуживания;

- несоблюдение технологических норм;

- нарушения временных параметров работы -- намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы; срыв плановых сроков выполнения; повышенный процент сверхурочных и неплановых работ.

3 Наличие информационной неизвестности для сотрудников в рамках интересующих их вопросов. При построении системы мотивации необходимо учитывать настроения и пожелания основной части сотрудников. Можно выделить ряд проблем, наиболее часто волнующих сотрудников:

- размер денежного вознаграждения. Невысокая зарплата по сравнению со среднерыночной и с другими организациями в этой же отрасли.

- несправедливость и нерациональность системы оплаты труда.

- непонятная системы оплаты труда, распределения окладов; отсутствие критериев оценки результатов труда сотрудников, субъективный подход в оплате труда.

Таким образов, оценив систему мотивации АО «МАКС» можно сделать следующий вывод: так как показатели эффективности мотивации снижались организацией было принято ряд мер по их восстановлению. При этом материальное стимулирование не является основным видом мотивации - основной вид мотивации - нематериальное стимулирование, через хорошо разработанную систему обучения и повышения квалификации.

3. Совершенствование системы мотивации персонала АО «МАКС»

мотивационный организационный работник трудовой

3.1 Недостатки системы мотивации персонала АО «МАКС»

На основе оценки системы мотивации АО «МАКС» были выделены следующие недостатки:

- недостаточность системы материального стимулирования;

- отсутствие поощрения инициативы персонала;

- непрозрачность и непонятность системы управления, деятельности организации в целом.

Говоря о недостаточности системы материального стимулирования, отметим, что этот недостаток вытекает из того факта, что фонд оплаты труда практически не возрастает с годами, а его незначительное увеличение напрямую связано исключительно с ростом численности персонала. Не смотря на то, что в организации действует премиальная система - надбавка за увеличение объема продаж - руководство не стремится повышать сами оклады. Премиальная система несомненно стимулирует работника, но если работник не ставит главной целью получение более высокой суммы заработной платы, эта система теряет смысл.

Второй недостаток связан с той же премиальной системой. Она поощряет исключительно результат, достигнутый, например, дополнительной работой сотрудника, но не его инициативу как таковую. Сотрудник может высказывать какие-либо предложения по оптимизации работы, которые будут эффективны, но если уровень его продаж невысок, то премии он не получит.

Непрозрачность и непонятность системы управления - стандартная проблема крупных организаций со сложной организационной структурой и большой численность персонала. Сотрудники низших звеньев, как правило, плохо осведомлены о принципах управления. Естественно непонимание системы приводит к некомфортности сотрудника и, как следствие, снижению его мотивированности.

Кроме того, некоторые способы мотивирования, принятые в организации, часто приводят к обратному результату. Помимо снижения общей мотивации работников, они ведут к усложнению системы управления персоналом. Например, имеющийся в организации (как один из видов рабочего графика) гибкий рабочий график. Данный подход подразумевает распределение рабочего времени, которое проводится с учетом пожеланий самого сотрудника. Однако на практике часто случается так, что в нужное время на рабочем месте может не оказаться нужного специалиста. В долгосрочной перспективе данная система усложняет процесс управления персоналом, затрудняет планирование и ведет к снижению мотивации.

Также к ослаблению мотивирования приводит и наличие дистанционной (удаленной) работы (в основном этот вид работы предусмотрен для сотрудников call - центра). При удаленной работе сотрудник не принимает участия в корпоративных и общественно-культурных мероприятиях, проводимых руководством компании, и не чувствует себя частью команды, что приводит к потере мотивации и интереса к выполняемой работе.

Этот же эффект приносит и сжатая рабочая неделя. При «уплотнении» количества рабочих часов и предоставлении взамен дополнительного выходного дня, не происходит увеличения мотивации или лояльности сотрудников организации, как это ожидалось изначально. Такой подход ведет к нарастанию усталости, увеличению стресса и снижению мотивации к работе [17].

Таким образом, были рассмотрены основные недостатки системы мотивации, разработаем ряд предложений по совершенствованию действующей системы, применение которых поможет опитимизировать существующую систему мотивации АО «МАКС».

3.2 Разработка мер по совершенствованию системы мотивации персонала АО «МАКС»

Для решения выявленных проблем системы мотивации АО «МАКС» необходимо разработать программу мероприятий, способных или устранить указанные проблемы или как минимум ослабить их влияние.

В части совершенствования системы материального стимулирования нужно понимать, для того, чтобы получать максимальные результаты от деятельности сотрудника, размер вознаграждения должен быть существенным, а инициатива повышения оплаты должна исходить от руководства организации. Регулярное увеличение зарплаты на незначительные суммы, как правило, не приводит к существенному повышению мотивации сотрудников. Гораздо более действенными в плане мотивирования оказываются редкие, но значительные по объему увеличения оплаты труда. Недовольство отсутствием повышения оплаты труда может приводить к началу шантажа со стороны некоторых сотрудников, грозящихся уйти с работы. В данной ситуации даже существенное повышение оплаты труда не будет способствовать повышению производительности в долгосрочной перспективе.

Возможно, стоит усовершенствовать систему премий: добавить премии за выслугу лет, а также квартальные и ежемесячные премии - распространенный и эффективный метод мотивирования сотрудников. А вот премии, выдаваемые за какие-либо успехи в хаотичном порядке, могут оказать отрицательный результат: работник просто перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. Также это может внести негативные настроения в коллектив, что гарантировано отрицательно отразится на их желании выполнять свои обязанности. Чтобы избежать подобных последствий, необходимо четко обозначить, за что и в каких случаях может быть выдано денежное вознаграждение [11].

Также необходимо повысить прозрачность системы управления. Это повысит уровень комфорта сотрудников, что, несомненно, положительно скажется на их производительности. Этого можно достичь, проводя, например, семинары на тему основных принципов управления или оповещать о различных изменениях в этой системы.

Как упоминалось выше, важно моральное состояние сотрудника. Для этого необходимо поддерживать его лояльность. Условно лояльность сотрудника можно измерить количеством проблем, с которыми столкнулся сотрудник, и при этом не покинул своей должности в данной организации. Кроме того, лояльность сотрудника можно определить по вкладу, который он внес в организацию в виде решений, действий относящихся как к нему, так и, в общем, ко всей компании. Таким образом, в целях поддержания и повышения лояльности сотрудников можно использовать некоторые из этих способов:

1 Правильно разработанная политика кадров организации, подразумевает:

- четкость и прозрачность структуры управления;

- понятность принципов иерархии, разграничения полномочий, сфер ответственности и принятия решений, благодаря чему сотрудники ощущают стабильность и уверенность.

- наличие развитой системы коммуникации внутри организации, при которой информация движется как от сотрудников так и от руководства.

Также важными инструментами грамотной политики являются хорошие отношения между сотрудниками в коллективе, система моральных поощрений, проявление уважения со стороны руководства, возможность профессионального развития и так далее.

2 Четкая система функций каждого сотрудника. Каждый сотрудник должен знать свои функции и как они оцениваются. Это положительно сказывается на морально - психологическом состояние сотрудников, делая тем самым их труд эффективнее.

2 Адаптация персонала. Приходя на новую работу сотрудник испытывает сильный стресс из-за незнакомой обстановки. Кроме того, порядка 80 % уволившихся людей в первый год работы принимают решение об уходе из компании в первые две недели из-за того, что условия, оговоренные на собеседовании, часто не отражают действительной ситуации в организации, и сотрудник, попадая на новое место работы сталкивается с проблемой нехватки информации, а так же откуда ее добыть - ему сложно получить информацию от руководства, и при этом, зачастую, информации бывает слишком много, что затрудняет ее восприятие.

Основная цель внедрения программ адаптации персонала - это снижение издержек организации: чем быстрее новый сотрудник входит в должность, тем меньше количеств возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей. Также издержки снижаются благодаря сокращению уровня текучести кадров.

От внедрения системы адаптации существует ряд выгод, как для организации, так и для сотрудников:

- для сотрудников - это получение полной информации для эффективной работы; снижение уровня неопределённости и беспокойства; повышение удовлетворённости работой и развитие позитивного отношения к компании в целом и т.д.

- для организации - это возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года; создание механизма оценки профессиональных и управленческих навыков сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; повышение лояльности сотрудника к работодателю.

4 Коучинг и наставничество. Результаты исследования «Manchester Inc.» показывают, что программы коучинга обеспечили улучшение многих параметров, например, производительности труда (это подтвердили 53 % участников исследования); качества выполняемой работы (48 %); качества обслуживания клиентов (39 %) и т.д. Показатели исследования объясняют стремление всё большего числа руководителей использовать коучинг как эффективный способ управленческого консультирования.

Введение системы коучинга в организации решает такие задачи как профессиональный рост и продвижение по карьерной лестнице; межличностную коммуникацию; успешное ведение переговоров с контрагентами; лидерство и построение своей команды.

При этом отметим, что коучер отличается от наставника. Наставник - квалифицированный специалист, а коучер может и не иметь квалификации, его задача стимулировать, а не обучать.

5 Моральное стимулирование. В данном случае, возможности руководства ограничены лишь фантазией, здравым смыслом, а также целями и средствами организации. К наиболее популярным вариантам нематериального стимулирования можно отнести такие, как: оплата мобильной связи, компенсация на обед, на проезд, наличие детского сада неподалёку, корпоративные вечеринки, поощрения за достижения в виде поездок за границу, подарки для детей сотрудников, тренинги, деловые игры, мини-семинары, выдача грамот, вывешивание доски почёта и т.д.

Однако при применении нематериального стимулирования, руководство должно четко понимать потребности персонала, иначе принятые меры лишь станут источником нерациональных затрат и не принесут никакого результата.

Заключение

Рассмотрев выбранную тематику в ее основных теоретических и практических аспектах, можно сделать следующие выводы.

Во - первых, на сегодняшний момент нет единого определения понятия мотивации. По этому поводу высказываются многие авторы. Например, Уткин Э. А., Зайцев Г. Г., Сергеев А. М., Патрахина Т. Н., Турчинов А.И., Герчиков В.И., Федосеева В.Н. и Городничева Н.А., Ерастова А.В. и так далее. В итоге мотивацию можно определить как процесс влияния на состояние человека внешних и внутренних факторов для выполнения им определенной деятельности, направленной на достижение поставленных целей, как индивидуальных, так и общих.

При этом теоретической основой понятия мотивации послужил ряд теорий мотивации. На данный момент выделяют три основные группы теорий мотивации: содержательные (например, Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и другие); процессуальные (например, Врум и другие); теории, основанные на отношении человека к труду (например, Макгрегор, Оучи)

Во - вторых система мотивации состоит из пяти элементов: субъект управления, объект управления, механизмы мотивации, ресурсы управления, функции управления.

В - третьих, основными методами мотивации персонала являются: экономические, организационные и морально - психологические. А для оценки эффективности системы мотивации, как правило, используют качественные и количественные показатели.

В - четвертых, анализ деятельности АО «МАКС» был сделан вывод, что начиная с 2014 года по большей части показателей начинается спад. Причиной послужили значительные изменения в мировой экономике, неблагоприятная ситуация на Украине и введение санкций. К 2016 году наблюдается небольшое потепление, однако организация не смогла выйти на прибыль и показала в отчетности за 2016 год убыток. Кроме того, в рамках оценки персонала, анализ показал, что с 2014 года численность персонала увеличилась на 94 человека (4,7%); наибольшую долю сотрудников составляют женщины - 58%, мужчины - 42%; имеет место высокая текучесть кадров.

В - пятых, оценка системы мотивации АО «МАКС» показала, что так как показатели эффективности мотивации снижались организацией было принято ряд мер по их восстановлению. При этом материальное стимулирование не является основным видом мотивации - основной вид мотивации - нематериальное стимулирование, через хорошо разработанную систему обучения и повышения квалификации.

Таким образом на основе всего выше сказанного, можно сказать, что в системе мотивации АО «МАКС» выделяется ряд недостатков, а именно: недостаточность системы материального стимулирования; отсутствие поощрения инициативы персонала; непрозрачность и непонятность системы управления, деятельности организации в целом.

При этом для устранения выявленных недостатков рационально применить ряд мероприятий, в частности: оптимизация системы материального стимулирования через отлаживание премиальной системы; повышение прозрачности системы управления; поддержка лояльности сотрудников.

Литература

1. Российская Федерация. Конституция: принята 12.12.1993.

2. Российская Федерация. Кодексы. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (ред. от 28.03.2017).

3. Российская Федерация. Кодексы. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ.

4. Вдовиченко, Д.В. Эффективные методы мотивации персонала [Текст] // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 3

...