Функции менеджмента и их реализация в практике управления предприятием туристской индустрии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики и управления

туристической индустрией

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент туристской индустрии

на тему: Функции менеджмента и их реализация в практике управления предприятием туристской индустрии

А.В. Витковская

МИНСК 2018



РЕФЕРАТ

Курсовая работа: 35 с., 4 рис., 13 источников, 5 прил.

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА, ВИДЫ И ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА, МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ, ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ

Объект исследования - частное унитарное туристическое предприятие «Бонус Трэвел».

Предмет исследования - процесс реализации функций менеджмента в практике управления туристической организацией.

Цель работы: анализ основных функций менеджмента и процесса их реализации на примере ЧТУП «Бонус Трэвел».

Методы исследования: описание, систематизация, классификация, аналитический метод, системный анализ.

Исследования и разработки: исследован общий процесс реализации функций менеджмента в ЧТУП «Бонус Трэвел»; разработаны направления по совершенствованию процесса реализации функций управления в туристической организации.

Элементы научной новизны: указаны практические рекомендации по улучшению процесса реализации основных функций менеджмента в практике управления на примере туристической организации «Бонус Трэвел».

Область возможного практического применения: лекции, семинарские занятия по курсу «Менеджмент туристической индустрии»; практический материал для менеджеров, заинтересованных в усовершенствовании системы управления ЧТУП «Бонус Трэвел».

Социальная и экономическая значимость: модернизация процесса управления предприятием является весьма актуальной на сегодняшний момент, так как подробно продуманная и четко сформированная система управления предприятия является одним из главных условий его успешности.

Автор работы подтверждает, что приведенный в курсовой работе расчётно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Функции менеджмента в туризме

1.1 Сущность и взаимосвязь функций менеджмента

1.2 Функция планирования

1.3 Организационная функция

1.4 Функция мотивации

1.5 Функция контроля

2. Реализация функций менеджмента на предприятии ЧТУП «Бонус Трэвел»

2.1 Общая характеристика ЧТУП «Бонус Трэвел»

2.2 Анализ функций менеджмента в ЧТУП «Бонус Трэвел»

3. Совершенствования процесса реализации функций менеджмента в практике управления ЧТУП «Бонус Трэвел»

3.1 Основные направления совершенствования системы управления ЧТУП «Бонус Трэвел»

3.2 Результаты усовершенствования процесса реализации функций менеджмента в ЧТУП «Бонус Трэвел»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ



ВВЕДЕНИЕ

Темой данной курсовой работы является анализ функций менеджмента и их реализации в практике управления туристической организацией. Менеджмент - это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления [12]. Управление организацией - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации. Алгоритм организации менеджмента туристского предприятия включает выполнение ряда мероприятий, обеспечивающих рациональное построение бизнеса исходя из его особенностей.

Автор считает, что в настоящее время одной из основных проблем любой туристической организации является создание и поддержание жизнеспособного отлаженного организма, в рамках которого работники четко осознают цель своей деятельности и способы ее достижения. Если предприятие не превращается в отлаженное и управляемое производство, то оно обречено на провал, несмотря на блестящую предпринимательскую идею, привлеченный крупный капитал, надлежащее качество выпускаемых услуг и даже высокий спрос на них. Таким образом, продуманная организация менеджмента предприятия является одним из главных условий его успешности. Именно этим обстоятельством обусловлена важность и актуальность выбранной темы данной курсовой работы.

Цель исследования - анализ основных функций менеджмента и процесса их реализации на примере ЧТУП «Бонус Трэвел».

Сформулированная цель предполагает решение следующих задач:

- изучение сущности и особенностей функций менеджмента;

- анализ процесса реализации функций менеджмента в практике управления туристическим предприятием ЧТУП «Бонус Трэвел»;

- разработка направлений совершенствования реализации функций менеджмента в практике управления туристическим предприятием ЧТУП «Бонус Трэвел».

Объектом исследования является частное туристическое унитарное предприятие «Бонус Трэвел».

В процессе написания данной курсовой работы автором были использованы различные учебные пособия, раскрывающие темы теории менеджмента, а также особенностей системы менеджмента в туристических предприятиях. По мнению автора, используемые учебные пособия широко освещают теоретические основы менеджмента, однако не достаточно широко раскрывают специфику процесса менеджмента в туристической сфере. В связи с этим, помимо учебных пособий, для написания курсовой работы были использованы также различные электронные ресурсы.

В работе использовались следующие методы исследования: описание, систематизация, классификация, аналитический метод, системный анализ.



1. Функции менеджмента в туризме

1.1 Сущность и взаимосвязь функций менеджмента

Изучение функций менеджмента невозможно без рассмотрения понятия «менеджмент».

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента..

Характерной чертой менеджмента является также нацеленность на постоянное совершенствование, обновление, решение не только текущих, но и перспективных задач.

Менеджмент необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции управления -- это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы [3, с.119].

Функции менеджмента:

- планирование

- организация

- мотивация

- контроль

Функции менеджмента имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Они могут быть как неразрывно связаны, так и не связаны между собой. Более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам о том, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Функции менеджмента по-разному проявляются на разных стадиях управленческой деятельности и являются действиями, направленными на решение проблемы, которая возникает. При этом на каждой стадии управления реализуются все функции, но ведущей из них является одноименная со стадией, а другие играют роль вспомогательных. Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс [4, с. 97-98].

Каждая из указанных функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

1.2 Функция планирования

Планирование деятельности туристского предприятия - это систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

Задачи планирования:

- обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

- перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает состояние объекта, желаемое в будущем, и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных или сдерживание отрицательных тенденций развития;

- координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

- создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических и планируемых значений параметров по принципу «факт - план»;

- стимул (мотивация) трудовой активности сотрудников. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, создающие действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников процесса управления;

- информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника его реализации информацию в целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ [1, с. 236-237].

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления своей общей деятельностью, но в ее рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации применяют различные методы.

Существует три уровня планирования

1) Стратегическое планирование

Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише. Стратегическое планирование - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов.

2) Тактическое планирование

На данном уровне управления определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, например, есть три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать свою деятельность с остальными двумя. И это должно быть отражено в плане. В связи с этим, их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, рожденные при стратегическом планировании.

3) Оперативное планирование

Является основой основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации (см. приложение А).

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации [7, с. 85].

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими из следующих принципов (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов:

- полнота планирования -- при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации;

- точность планирования -- при составлении планов используются такие современные методы, средства, тактика и процедура, которые обеспечивают точность прогнозов;

- ясность планирования -- цель и способы планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации;

- непрерывность планирования -- это не одноразовый акт, а непрерывный процесс;

- экономичность планирования -- расходы на планирование должны соизмеряться с выигрышем, получаемым от него.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры применяют в своей работе. Виды планирования постоянно варьируются: от таких традиционных методов, как бюджетные, до более сложных -- моделирования, разработки планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогнозов, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

Один из наиболее распространенных инструментов, используемых при планировании, -- бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием в планировании -- анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности [9, с. 302].

Применение той или иной модели в процессе планирования зависит от накопления и анализа объективной информации.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с этой проблемой и более эффективно реагировать на нее. Следует помнить, что неопределенность -- это одна из основных причин, по которой планирование в организации особенно необходимо, так как оно помогает ей более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

1.3 Организационная функция

Организационная функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любого туристского предприятия (организации). Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определяется тот, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий и какие для этого потребуются средства.

Через организаторскую деятельность, т.е. распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями на предприятии. Организация -- это средство достижения целей предприятия. С экономической точки зрения организационная деятельность ведет к повышению эффективности работы предприятия, с точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, которые необходимо структурировать для того, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своей цели. Независимо от типа и масштабов своей деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения организационной функции:

- определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

- определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;

- поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

- координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен сделать и в какие сроки, а также того, кто им руководит (управляет);

- единство цели - каждый член организации работает на общее благо, т.е. никто не должен работать против целей организации;

- размах контроля, или размах менеджмента, - каждый менеджер отвечает за управляемое им число работников [3, с. 127-128].

Относительно последнего принципа можно рассуждать по-разному.

Нелегко определить идеальное число сотрудников, которыми должен руководить один менеджер. В реальной жизни это число сильно варьируется от организации к организации, от одного управленческого уровня к другому. Так, высшие руководители управляют не более чем десятью подчиненными, тогда как руководители низшего уровня управления могут контролировать гораздо большее число сотрудников.

В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), - время и частоту, т.е. сколько времени менеджеру нужно проводить с каждым сотрудником и как часто это делать. Естественно, что этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Для эффективной работы предприятия надо соблюдать этапы организационной деятельности:

1) Детализация целей, сформулированных в ходе планирования и определения конкретных задач, для их достижения;

2) Определение видов работ, которые необходимо выполнять для достижения поставленных задач;

3) Группировка видов работ с целью максимально эффективного использования ресурсов;

4) Оценка имеющихся трудовых ресурсов, их идентификация с конкретными видами работ;

5) Создание подразделений туристских предприятий (департаментализация);

6) Определение степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала;

7) Оформление и утверждение организационной структуры организационной структуры управления;

8) Разработка и утверждение документов координации и регламентированная деятельность подразделений и сотрудников (устав, штатное расписание, положение о подразделениях, должностные обязанности, регламентирование работ) [8, с. 72].

Реализация функции связана с регулированием, координацией нормы управляемости, диапазоном и контролем, делегированием полномочий и иерархией, централизацией и децентрализацией.

1.4 Функция мотивации

Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку выступает непосредственной причиной их поведения.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента [6, с. 460].

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо хорошо представлять ее сущность, т.е. внутриличностные элементы - потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

Существуют различные способы мотивации:

- нормативная мотивация (побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, информирования, психологического заражения и т. п.);

- принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе уменьшить степень удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

- стимулирование (воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью различных благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

Рассмотрим современные теории мотивации. Различные теории психологического и организационно-экономического направления в изучении мотивации можно разделить на две группы:

- содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории А.Маслоу, Ф.Герцберга и др.);

- процессуальные теории мотивации -- это более современные теории, базирующиеся в первую очередь на определении того, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера -- Лоулера).

Названные теории хотя и расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. Поскольку структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенно непригодным для других.

Одной из содержательных теорий мотивации является иерархия потребностей по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять:

- физиологические потребности;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем;

- социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);

- потребность в уважении;

- потребность самовыражения. (рис.1)



Рисунок 1 - Иерархия потребностей по Маслоу

По теории Маслоу, все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижнего уровня требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека быстрее, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высокого уровня.

Значит, если вы руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать на то, что мотивация, подействовавшая один раз, будет эффективно «работать» все время.

Однако теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит в качестве фактора мотивации деятельности человека к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.

В теории Маслоу не учтены и индивидуальные отличия людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений [3, с. 179-181].

Теория потребностей Мак Клелланда. Представители этой теории основное внимание уделяют потребностям высшего уровня, которых выделяют три типа -- власть, успех и причастность:

- потребность власти -- желание воздействовать на других людей. Оно не обязательно присутствует у рвущихся к власти карьеристов. Это скорее всего проявляется у энергичных работников, стремящихся отстаивать свои позиции;

- потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения;

- потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга (см. приложение Б). Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил две категории факторов:

- гигиены -- это политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой;

- мотивации -- это успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высшего уровня по Маслоу.

В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и как он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными мотивами. Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера -- Лоулера.

В идеале основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание -- оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затрат труда -- результатов; результатов -- вознаграждения; вознаграждения -- валентности (удовлетворенности вознаграждением).

Люди по-разному распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Последователи теории справедливости утверждают, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных ими усилий: они сравнивают свой заработок с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если это сравнение указывает на несправедливость в распределении вознаграждения за труд, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять его напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых им усилий либо размер получаемого им вознаграждения.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели (рис. 2) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.



Рисунок 2 - Модель Портера-Лоулера

Исходя из данной теории, результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство хорошо выполненной работы вызывает удовлетворение собой и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его [3, с. 371-373].

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою, личную, философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения. Разработав личную философию, менеджер может создать такую рабочую среду в своем окружении, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Такая окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение работников к делу: они легче и менее болезненно будут воспринимать правила и регламент организации;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров. Им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступности для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

1.5 Функция контроля

В процессе управления предприятием возникает множество не предусмотренных системой управления ситуаций и неопределенностей. Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля. Возникает потребность в осуществлении контроля. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация.

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, координация и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм [2, с. 63].

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. менеджмент маслоу лоулер контроль

Контроль - это часть управленческой деятельности, т.е. функция менеджера, заключающаяся в оценке соответствия и обнаружении несоответствия требованиям путем наблюдения и заключения, на основании соответствующих измерений, испытаний или проверок.

В практике управления существует своего рода технология контроля (рис.3). Однако какую бы технологию контроля мы не применяли, окончательная цель его состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

- эффективность контроля -- определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

- эффект влияния на людей -- выясняется вопрос: применяемая технология контроля вызывает у работников положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

- выполнение задач контроля -- контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;

- определение границ контроля -- контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством [4, с. 167-168].



Рисунок 3 - Технология контроля

Различают три вида контроля:

1) Предварительный контроль должен обеспечивать реализацию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов. Например, предварительный контроль в части материальных ресурсов направлен прежде всего на обеспечение соответствия покупаемых материалов или товаров установленным стандартам. В части трудовых ресурсов этот контроль предусматривает тщательный отбор работников при найме их на работу с учетом должностных требований и их деловых и личных качеств. Применительно к финансовым ресурсам предварительный контроль осуществляется главным образом при помощи предварительных бюджетов, о которых речь пойдет ниже.

2) Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работы. Такой контроль обычно проводит сам руководитель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль в системе управления основан на обратных связях.

3) Заключительный контроль обычно осуществляется, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными. Конечно, заключительный контроль проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы, возникшие в ходе работы. Однако он все же позволяет, во-первых, учесть эти проблемы в будущем при выполнении (или планировании) аналогичной работы и, во-вторых, осуществить вознаграждение работников за полученные результаты.

В процессе осуществления контроля крайне важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения, воспринимаемые подчиненными.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

1) Этап А -- установление стандартов. Стандарты -- это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

2) Этап Б -- сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Такой этап контроля очень важен: определяется масштаб отклонений, измеряются результаты, передается и оценивается информация.

3) Этап В -- принятие необходимых корректирующих действий. Проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы: понимают ли сотрудники цели организации? спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения? представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же [4, с. 97-98].

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение.

Таким образом, каждая из рассмотренных функций менеджмента жизненно важна для организации, все они объединены в единый целостный и непрерывный процесс. Исходя из этого, каждому предприятию необходимо ответственно и продуманно подходить к вопросу организации управления, а также постоянно совершенствовать пути реализации функций менеджмента в управлении организацией.



2. Реализация функций менеджмента на предприятии ЧТУП «Бонус Трэвел»

2.1 Общая характеристика ЧТУП «Бонус Трэвел»

Для рассмотрения процесса реализации функций менеджмента на практике была выбрала туристическая организация «Бонус Трэвел».

ЧТУП «Бонус Трэвел» находится на рынке туристических услуг Беларуси с 2007 года (см приложение В). На сегодняшний день компания прочно укрепилось на рынке туризма благодаря знаниям, опыту и высокой квалификации персонала. Располагается агентство в Минске по адресу ул. Зыбицкая, 2-5, офис 31.

Бонус Трэвел работает по нескольким направлениям:

- продажа авиабилетов

- бронирование отелей

- корпоративный туризм

- индивидуальные туры

- пляжные туры

- горнолыжные туры

- свадебные туры

- страхование

Бонус Трэвел является членом Республиканского союза туристических организаций. Имеет сертификат соответствия, на оказание туристических услуг выданный Национальным агентством по туризму по 4 позициям: Услуги туроператора по организации внутреннего туризма, услуги туроператора по организации выездного туризма, услуги туроператора по организации въездного туризма, услуги турагента, что позволяет предоставлять широкий спектр туристических услуг.

ЧТУП «Бонус Трэвел» осуществляет продажу туров в более чем 50 стран мира. Самыми популярными из продаваемых направлений является Турция, Египет, Болгария, Кипр, Испания, Италия, ОАЭ, Таиланд, Индия и др.

С 2009 года туристическое агентство «Бонус-Трэвел» принято в члены Международной Ассоциации Воздушного Транспорта IATA (ИАТА). Вступление «Бонус-Трэвел» в члены ИАТА расширяет возможности агентства. Это позволяет, пользуясь преимуществом полностью автоматизированных процессов выписки авиабилетов, предлагать своим туристам и корпоративным клиентам перелеты по всему миру по конфиденциальным тарифам и дает возможность качественного и гарантированного обслуживания клиентов и партнеров в области авиа и туристического бизнеса. Членство в ИАТА переводит агентство на более высокий уровень туристического бизнеса за счет прямых договоров с системами бронирования авиабилетов и авиакомпаниями [13].

2.2 Анализ функций менеджмента в ЧТУП «Бонус Трэвел»

В ходе анализа действующей системы планирования в туристическом агентстве «Бонус Трэвел» было выявлено, что в данной организации применяются все три вида планирования, однако в разной степени. Стратегическое планирование было изучено на основе бизнес-плана турфирмы. Именно на данном этапе планирования туристическая организация сформировала цель, миссию и основные направления своей деятельности. На данном этапе была тщательно проанализирована конкурентная среда выбранных направлений деятельности организации, изучение слабых и сильных сторон прямых конкурентов фирмы. На данном этапе была выбрана маркетинговая стратегия предприятия. Также было принято решение об организационной структуре управления предприятием. В деятельности турфирмы «Бонус Трэвел» выбор стратегии был крайне важен на этапе создания туристической организации, а также в первые годы работы предприятия. Однако позже, стратегическому планированию со стороны руководства стало уделяться все меньше внимания, что обусловлено сильной изменчивостью туристического рынка.

Более широко в туристической организации «Бонус Трэвел» используется тактическое планирование. Руководство продумывает план деятельности организации на текущий год, исходя из результатов предыдущего. На данном этапе руководство принимает решение о приоритетных направлениях работы организации на текущий год, о возможном расширении спектра предоставляемых услуг. Особенностью выбора тактики в планировании деятельности организации «Бонус Трэвел» является вовлечение в процесс исключительно директора и его заместителя; менеджеры отделов и линейные сотрудники принятием тактических решений не занимаются. Исходя из результатов деятельности организации за последние 2 года (2015 - 2016 гг.), руководство уделяет немаловажную роль в планировании тактики предприятия. Результатом тактических планов служит активное развитие отделов организации, а именно расширение авиа отдела и туристического отдела; укрепление на рынке туристических услуг Беларуси. Вместе с тем, в организации не продуман план действий или четко поставленные задачи перед сотрудниками на месяц или квартал, что является, несомненно, слабым местом в организации управления рассматриваемой туристической организации.

Важное место в процессе планирования деятельности организации «Бонус Трэвел» отводится оперативному планированию. Примером данных планов являются еженедельный график сотрудников и поручения от директора. Основываясь на факте, что туристический бизнес постоянно развивается и находится в движении, четко продуманное оперативное планирования является одной из предпосылок успешности предприятия. На сегодняшний день в практике туристических предприятий, как правило, стратегическое и оперативное управление не являются взаимосвязанными. Основное внимание уделяется получению высоких текущих результатов, идущих в разрез стратегическим приоритетам. В этом заключается одна из особенностей современного туристического бизнеса Беларуси. Именно такая ситуация наблюдается в туристическом агентстве «Бонус Трэвел». Проанализировав работу персонала, а также взаимодействие руководитель-подчиненный в «Бонус Трэвел», отслеживается продуманная и налаженная система оперативного планирования.

Организационная функция обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любого туристского предприятия [5, с. 91]. В туристической организации «Бонус Трэвел»» она нацелена на упорядочение деятельности и делегирование полномочий сотрудников.

При трудоустройстве каждый сотрудник заключает с директором трудовой договор и к началу работы должен расписаться и ознакомиться с рядом документов:

- должностная инструкция сотрудника (содержит условия приема на работу, чем должен руководствоваться сотрудник в свое деятельности, что должен знать сотрудник в рамках своей компетенции, должностные обязанности и права работника, оценка работы и ответственность, которую несет сотрудник);

- инструкция по охране труда (содержит общие требования безопасности, требования безопасности перед началом, во время, после работы, требования безопасности в аварийных ситуациях);

- правила внутреннего трудового распорядка (порядок выполнения работ);

- инструкция по технике безопасности;

- договор о конфиденциальности и неразглашении информации организации.

Все эти документы направлены на определение видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия; делегирование полномочий работников; рациональная организация управленческих процессов, что и подразумевает функция организации.

В процессе анализа функции организации в управлении туристической организацией «Бонус Трэвел» была рассмотрена организационная структура предприятия.

Организационная структура в «Бонус Трэвел» является иерархической линейной. Данная структура наиболее популярна среди небольших туристических агентств Беларуси со штатом сотрудников до 10 человек.

На практике иерархия в организации выделяется не так выраженно. Например, любой линейный сотрудник (агент по туризму или агент по продаже авиабилетов) при возникновении каких-либо спорных ситуаций либо интересующих вопросов может обратиться с ними напрямую к директору, минуя его заместителя и своего менеджера. Данное обстоятельство работает скорее как плюс, нежели как минус в работе организации, т.к. благодаря этому все ситуации и вопросы решаются достаточно быстро.

Проанализировав работу «Бонус Трэвел», функция организации на предприятии реализуется достаточно эффективно.

Рисунок 4 - Организационная структура ЧТУП «Бонус Трэвел»

В туристическом бизнесе успех всей отрасли базируется на отдаче вложенных творческих усилий сотрудниками каждого туристического предприятия в отдельности. В последнее десятилетие представления о необходимости мотивации наемного персонала и повышения в связи с этим производительности труда претерпели в практике управления предпринимательского бизнеса и, в частности, в области туризма, большие изменения. Современный менеджмент и маркетинг туристических фирм все больше затрагивает мотивационные аспекты продаж. Искусство управления персоналом в турбизнесе заключается в возрастающей личной роли каждого сотрудника фирмы. Поэтому с целью мотивации сотрудников компании с научной точки зрения используют как финансовые, так и нефинансовые методы поощрения [11].

В рассматриваемой туристической организации «Бонус Трэвел» уделяется немаловажная роль системе мотивации сотрудников. Главенствующее место занимают финансовые методы мотивации. В настоящий момент сумма заработной платы менеджеров по туризму в «Бонус Трэвел» рассчитывается следующим образом: оклад (200 бел. рублей) + 2% от суммы проданных туров. Подобная система оплаты используется в большинстве туристических организаций Беларуси, и зарекомендовала себя как эффективная с точки зрения стимулирования продаж.

В качестве материального стимулирования за высокие показатели реализации туристских путевок выплачивается единовременное пособие в виде премий. Например, при продаже сотрудником за месяц более 25 туров, процент вознаграждения повышается до 3%. Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Также персоналу фирмы «Бонус Трэвел», а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы. Размер скидки варьируется от 10 до 15% на весь турпакет. Также каждому менеджеру по туризму один раз в год предоставляется полностью оплаченный компанией рекламный тур по одному из направлений, которым занимается организация. Целью данных туров является не только повышение квалификации работника, получение дополнительных знаний и опыта, но и стимулирование продаж. Помимо этого, сотрудники компании имеют возможность участвовать в различных конференциях, презентациях и выставках, проводимых в сфере туризма.

Большое внимание со стороны руководства в компании «Бонус Трэвел» уделяется условиям труда персонала. В фирме созданы все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение. Важным принципом стимулирования работников является уважение, доверие, искреннее отношение к ним руководства. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания на фирме, от контактов с ними тех, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе [5, с. 103]. С этой целью в «Бонус Трэвел» ежегодно устраивается мероприятие, посвященное награждению особо отличившихся сотрудников грамотами и благодарностями.

В туристическом агентстве «Бонус Трэвел» система мотивации пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования компании направлена на:

- стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

- повышение личной и командной результативности работников;

- установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ.

Функцию контроля в туристической организации «Бонус Трэвел» выполняют руководитель и его заместитель. В обязанности директора входит найм работников, таким образом, осуществляется предварительный контроль в области трудовых ресурсов. В области финансов, руководитель опирается на данные бухгалтера и таким образом рассчитывается бюджет на следующий месяц/год.

Текущий контроль является неотъемлемой частью работы компании «Бонус Трэвел». Руководитель находится на своем рабочем месте ежедневно, выполняя помимо своих управленческих функций, функции контроля выполняемой работы. По следующим направлениям

- анализ поступающих отзывов о работе компании (жалобы и благодарности клиентов), мониторинг записей в «Книге жалоб и предложений». Полученные данные позволяют оценить работу сотрудников с клиентами, выработать рекомендации по совершенствованию работы.

- проведение еженедельных совещаний, на которых обсуждаются результаты проделанной работы, а также различные спорные ситуации и вопросы, возникающие в процессе работы

- имея доступ к документам бухгалтерской отчетности, руководитель ежедневно следит за количеством проданных туров (оформленных заявок).

В отсутствии директора, указанными обязанностями занимается его заместитель.

В конце месяца анализируется общее количество проданных туров, а также каждым сотрудником в отдельности. Исходя из полученной информации, руководство рассчитывает бюджет организации на следующий месяц, принимает решение о дополнительных выплатах работникам (премии).

Оценка контроля по основным критериям:

1. Эффективность контроля.

В организации «Бонус Трэвел» контроль обеспечивается на высоком уровне эффективности посредством полной вовлеченности в процесс руководства и оперативного его вмешательства в случае возникновения каких-либо нарушений или недочетов в работе персонала.

2. Эффект влияния на людей - высокий.

Высокий уровень контроля влечет за собой и некоторые негативные последствия. В результате чего работники чувствуют недоверие со стороны руководства, что является причиной многих стрессовых ситуаций в коллективе.

3. Выполнение задач контроля.

Все поставленные к выполнению задачи по контролю выполняются на должном уровне.

4. Определение границ контроля.

Временные отрезки мероприятий по контролю определяются руководством, зависят от множества обстоятельств (загруженности руководителя, сезона работы и т.д.)

Таким образом, функция контроля устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. Цель контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В турфирме «Бонус Трэвел» контролю уделяется много внимания, однако система контроля имеет некоторые существенные недостатки.



3. Совершенствование процесса реализации функций менеджмента в практике управления ЧТУП «Бонус Трэвел»

3.1 Основные направления совершенствования системы управления ЧТУП «Бонус Трэвел»

Успех любого предприятия зачастую зависит от управления. Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по новому осмыслить понятия управления в современной организации, переформулировать профессиональные характеристики управляющего, необходимые для успешного управления организацией в современных условиях. Современный менеджер должен обладать способностями по управлению подобным бизнесом, и владеть навыками принятия решений в условиях неопределенности. Когда говорят «управление предприятием», имеют в виду действия его руководителя, направленные на достижение какой-то определенной цели [2, с. 26].

Туристическая компания "Бонус Трэвел" находится на туристическом рынке Беларуси 10 лет и за это время завоевала себе отличную репутацию. В предыдущей главе было рассмотрено, как именно функции менеджмента применяются на практике. Однако в работе турфирмы, как в любом предприятии есть свои недочеты, минусы и слабые стороны, от которых необходимо избавиться для процветания организации.

Исходя из анализа основных финансовых показателей деятельности ЧТУП «Бонус Трэвел» (см. приложение Д) можно сделать вывод о финансовом состоянии организации. Рассматривая показатели чистой прибыли организации в 2016 г. наблюдается уменьшение в сравнении с 2015 г. и следует отметить, что одним из основных путей улучшения финансового состояния предприятия является совершенствование процесса реализации функций менеджмента в организации.

Ниже перечислены наиболее важные, на взгляд автора, меры совершенствования управления туристической компанией «Бонус Трэвел», которые могут быть предприняты:

...