Цифровые кадры в управлении бизнесом

Россия - привлекательное место для работы ИТ-специалистов. Чтобы прийти к такому результату, стране придется проработать вопросы не только правовой, но и технологической и организационно-экономической поддержки труда и привлечения таких специалистов. Еще одна задача - упростить и научиться эффективно привлекать в цифровую экономику зарубежных соотечественников и иностранных граждан, обладающих необходимыми компетенциями.

К 2025 году в России решены проблемы переподготовки кадров и повышения квалификации. То есть к этому периоду уже имеются все необходимые для этого механизмы, включая механизмы вовлечения в цифровую экономику государственных служащих, лиц старше 50 лет, пенсионеров и инвалидов, высвобождающихся граждан.

Система аттестации компетенций цифровой экономики вариативна, она согласовывается с профессиональными и образовательными стандартами, национальной системой квалификаций. Система основных образовательных программ обеспечивает формирование компетенций для цифровой экономики с индивидуальной поддержкой талантливых, высокомотивированных обучающихся. Главные принципы образования: персонализация, гибкое проектирование и соединение различных образовательных и трудовых траекторий. Обучающиеся, начиная с основной школы, вовлекаются в трудовой процесс в сфере ИТ.

Трудовая и учебная деятельность человека фиксируется в его цифровой персональной траектории развития. Данные из нее используются при прохождении аттестации, планировании продолжения образования, трудовой деятельности.

Высококвалифицированные специалисты, за которыми охотятся все приличные работодатели, не появляются на пустом месте. Эти люди формируются в образовательном контексте, под влиянием научных и технологических тенденций. Поэтому такой мощный блок, как «Исследования и разработки», заложенный в программу «Цифровая экономика», нельзя рассматривать отдельно от направления «Кадры и образование». [20]

В рамках создания институциональной среды для развития исследовательской инфраструктуры планируется организовать центры компетенций по каждому из направлений «сквозных» технологий, координирующие в соответствующих предметных областях все проводимые в стране исследования и подготовку кадров и отвечающие за достижение мировых показателей по исследованиям и образованию. Так, например, на 2018 год намечено создание сетевого форсайт - центра по технологическим направлениям на базе ведущего вуза или научных центров, а также интернет-площадки для генерации новых идей.

Если заглянуть дальше, то по плану на 2019 год - внедрение механизма адресной поддержки инновационного предпринимательства в сфере создания цифровых ресурсов и активов, в том числе на базе вузов, научных организаций и институтов развития. К 2025 году можно ожидать появления открытых лабораторий, проводящих исследования в области «сквозных» технологий, привлечения не менее 30 лидирующих иностранных и российских организаций для 3 пилотных цифровых платформ в качестве партнеров центров компетенций для трансфера технологий.

В 2018 году будет внедрен механизм поддержки двухстороннего обмена сотрудниками между научно-исследовательскими организациями и вузами с компаниями в области цифровой экономики (sabbatical). Вторая цель на ближайший год - оптимизация механизма обучения перспективных сотрудников по необходимым для развития российских цифровых платформ темам и технологиям за рубежом с их возвратом в Россию.

К 2025 году намечено создание не менее 5 аспирантских и магистерских школ по каждому направлению «сквозных» технологий на базе ведущих вузов и научных организаций.

Программа «Цифровая экономика» обозначает различные направления, которые включают и вопросы, связанные с компетенциями, и проблемы общего, профессионального и дополнительного образования. Остановимся подробнее на задачах в рамках каждого направления.

Разработка и апробирование модели компетенций

По плану планируется выбрать организацию, которая будет ответственна за разработку и тестирование модели компетенций. На основе этой организации предполагается создать рабочую группу из экспертов из бизнес-среды, системы образования и органов власти.

Эта группа экспертов будет заниматься разработкой типовой расширяемой структурой модели компетенций и перечнем компетенций для цифровой экономики, определять базовые компетенции.

Также планируется пилотное внедрение модели компетенций, а для этого необходимо определиться с минимальным набором доступных форматов аттестации. По итогам пилота будут внесены уточнения в систему аттестации. К концу 2020 года должен быть готов механизм непрерывного обновления (актуализации) модели компетенций.

Независимая оценка компетенций

Уже в I квартале 2018 года будет определена организация, отвечающая за выбор операторов по аттестации граждан по отдельным компетенциям. К концу следующего года чиновники намереваются запустить интернет-сервисы по самооценке гражданами своих компетенций, в том числе бесплатные для оценки базовых компетенций.

По итогам тестирования механизма независимой аттестации будут разработаны правила и нормативные правовые акты подтверждения результатов аттестации. Еще одна важная задача - определить операторов, осуществляющих независимую аттестацию компетенций.

Цифровая экономика требует создания индивидуальных профилей компетенций граждан определенного формата и траекторий их развития. Причем фиксировать в профилях планируется запись о результатах учебной и трудовой деятельности. Программа предусматривает, что нововведения появятся уже к концу 2018 года.

В рамках реализации проекта с профилями будет создана система их учета, выработаны правила предоставления доступа к ним, определен и нормативно закреплен новый формат, на конкурсной основе определены операторы более 50 000 профилей компетенций.

Разработки требований к сформированности базовых компетенций для всех выпускников и обучающихся системы общего образования, а также профессионального и дополнительного образования - это начальная ступень к преобразованиям. К IV кварталу 2019 года федеральные государственные образовательные стандарты планируется актуализировать с учетом требований к формированию компетенций цифровой экономики для всех уровней образования. Уже через год будут обновлены и образовательные программы всех уровней образования в целях использования в учебной деятельности общепользовательских и профессиональных цифровых инструментов.

В образовательных организациях намечены создание профиля компетенций для каждого обучающегося и фиксация персональной траектории развития. [20]

2.3 Цифровой лидер в современных условиях

Цифровые лидеры обладают большим количеством знаний о новом цифровом мире, свободно маневрируя в интернете, используют передовые инструменты, постоянно ускоряются и демонстрируют невиданные навыки межличностного общения. Несмотря на то, что цифровые лидеры обладают ключевыми «метапрофессиональными личностными качествами» и незаметно становятся новым господствующим классом интеллектуалов, «линией разлома» социальной дифференциации лидеров XXI века выступают именно Digital Marketing Skills.

На ранних стадиях цифровой трансформации компании видение - это все. Вне зависимости от размера компании, ее стратегии, вы должны видеть дальше конкурентов.

Сильный цифровой лидер всегда смотрит за пределы отрасли, свободно манипулируя каждым из выбранных отраслей. Успешные лидеры давно стерли условные границы компетенций и постоянно бросают новые идеи на стол своей команде.

Контент-маркетинг, социальные сети, брендинг и биг-дата - цифровой лидер разбирается во всем. Цифровой лидер может оценить комплексную стратегию и внести в нее соответствующие коррективы. Это - главный цифровой инноватор, который говорит с интернет-маркетологом на одном языке.

Ставя под сомнение старые системы управления и отмирающие бизнес-процессы и постоянно исследуя проблему с точки зрения клиента, цифровые лидеры обнаруживают истинные потребности и создают инновационные решения для «болевых точек». Абсолютно все, начиная от обслуживания клиентов и сроков поставки до удобства пользования и вопросов UX, должно быть тщательно изучено, оцифровано и описано в виде конкурентных преимуществ.

Методологи в сфере образования трактуют «коллаборативность» как интегративную характеристику личности, обусловленную умением мыслить критически в процессе решения задач, предлагать эффективные идеи и решения в команде единомышленников.

В наши дни цифровое сотрудничество является неотъемлемой частью успеха большинства отделов в организации, и успешный цифровой лидер знает, как это сделать. К примеру, IТ-отделам необходимо тесно сотрудничать с маркетологами, чтобы проводить эффективные рекламные кампании, улучшать пользовательский интерфейс, исходя из потребительского опыта и сбора данных. Каждому отделу нужно вовлекаться в исследование потребительского опыта, извлекать ценную информацию из поступающих данных. Компании из списка Fortune 500 теряют около $31,5 млрд в год из-за отсутствия прозрачной системы обмена информацией между подразделениями. Влиятельный цифровой лидер будет внедрять внутренние коммуникационные процессы, которые поощряют межведомственный обмен информацией и идеями.

Ошибки являются неотъемлемой частью кривой обучения, и успешный цифровой лидер это понимает. Он внушает своей команде, что любая неудача - естественная часть процесса инноваций, вдохновляет сотрудников на смелые творческие решения. Множество исследований показали, что гибкие графики повышают общую производительность и удовлетворенность работой - гибкость вдохновляет на творчество.

Компания Google поощряет креативность сотрудников и рассматривает его как ключевую составляющую успеха. Научившись на своих ошибках, Google помогает менеджерам чувствовать себя свободными, чем стимулируют творческую энергию. Успешный цифровой лидер будет экспериментировать, вводить новшества и вдохновлять.

Истинный лидер XXI века понимает ценность технологий, деловых связей и умело строит нетворкинговые сети. Цифровой лидер не жалеет времени, чтобы наладить отношения, привлечь партнеров и собрать информацию о тех, с кем собирается вести бизнес.

Разработка коммерческой экосистемы компании, изучение лучших практик и обмен ценной информацией - все это важно в сегодняшнем бизнес-ландшафте.

85% новых лидеров говорят, что они строят более крепкие, более значимые деловые отношения во время личных деловых встреч и конференций. Люди продолжают работать с людьми. [22]

Ключевое отличие от лидеров старой гвардии состоит в том, что цифровой лидер читает «между строк», молниеносно анализирует информацию, выносит гипотезы и идеи, которые проверяет с помощью анализа дополнительной информации. Это создает полную картину, на основании чего принимается решение, а не просто предназначено для ознакомления.

В помощь современному руководителю предлагается настолько огромное количество инструментов аналитики, что важным навыком становится умение быстро читать отчеты и выделять в них ядра ценной информации. Цифровой лидер не принимает решения, полагаясь на мнение эксперта и интуицию. Его решения всегда опираются на основу из анализа большого массива данных.

Быть успешным цифровым лидером означает быть инновационным, творческим, гибким, экспериментировать, быть любознательным и прекрасно управляться с инструментами интернет-маркетинга, как минимум, на стратегическом уровне. Быть цифровым лидером - значит быть вооруженным специальным набором качеств, все из которых начинаются с глубокого знания практики интернет-маркетинга и новых технологий.

3. Перспективы развития цифровой экономики

3.1 Формирование цифровых предприятий в современных условиях

Цифровое предприятие (Digital Enterprise) -- организация, которая использует информационные технологии (ИТ) в качестве конкурентного преимущества во всех сферах своей деятельности: производстве, бизнес-процессах, маркетинге и взаимодействии с клиентами. Традиционная компания превращается в компанию с «цифровым мышлением», проходя путь цифровой трансформации (Digital Transformation). Сам продукт, предлагаемый таким предприятием рынку, тоже становится цифровым.

Термин "цифровой" подчеркивает ключевое отличие от прошлого времени, когда ИТ использовались для автоматизации существующих производств и бизнес-процессов. Таким образом, можно было добиться некоторого роста эффективности, оставаясь при этом в рамках традиционной бизнес-модели, продолжая выпускать традиционные продукты и оказывать традиционные услуги. Сейчас ситуация иная: технологии стирают привычные границы между рынками и определяют новые бизнес-модели. Мир вступает в эпоху цифрового бизнеса, которая характеризуется беспрецедентным уровнем конвергенции технологий, бизнес-процессов, коммуникаций, искусственного интеллекта и "умных" вещей. Переход к цифровой форме бизнеса порождает волну прорывных инноваций (disruptive innovations) во многих отраслях. [21]

Термин «цифровое предприятие» был изложен в книге Being Digital директора MIT Media Lab Николаса Негропонте (Nicholas Negroponte). Книга вышла в 1996 году, но подойти на практике к реализации идеи цифрового предприятия бизнес смог только сейчас.

Цифровая трансформация. IDC определяет цифровую трансформацию как процесс, который инициируется и происходит под действием внешних факторов, среди которых главным является положительный клиентский опыт. Партнеры и заказчики компании сегодня имеют высокий уровень ожиданий по доступу к информации о работе компании, ее услугах и продуктах. Обеспечить данный уровень пользовательского опыта возможно только при использовании технологий, способных агрегировать и обрабатывать данные с их последующим предоставлением клиентам и партнерам. Именно положительный клиентский опыт позволяет компаниям не только оставаться на рынке, но и увеличивать свое присутствие. Достижение таких результатов тесно связано с повышением операционной эффективности, которая достигается в процессе цифровой трансформации.

Цифровое предприятие

Accenture говорит, что цифровое предприятие открывает возможность для новых операционных моделей и бизнес-процессов, платформ подключенных продуктов, аналитики и коллективной работы для повышения продуктивности.

PwC связывает термин "цифровое предприятие" с концепцией "Индустрия 4.0", делая акцент прежде всего на изменении сферы промышленного производства.

McKinsey считает наиболее трудной частью цифровой трансформации культурные изменения, которые должны произойти в компании, чтобы стать цифровым предприятием.

Capgemini Consulting и MIT Sloan School of Management проанализировали более 400 крупных компаний из разных отраслей, чтобы понять, что для них значит цифровой бизнес. Результаты исследования поместили в матрицу, где в качестве одного измерения взяли инвестиции в технологические инициативы, имеющие целью изменение операционной деятельности компании (digital intensity), а в качестве второго - глубину преобразований в менеджменте (transformation management intensity).

Зависимость прибыльности от цифровой зрелости (На основе данных Gapgemini Consulting и MIT Sloan School of Management)

Результаты исследования показали, что от применения новых технологий и методик управления зависят финансовые показатели компаний.

· Компании, активно использующие технологии и новые методы управления, в среднем на 26% прибыльнее своих конкурентов.

· Организации, которые много инвестируют в цифровые технологии, но при этом уделяют мало внимания управлению имеют финансовые показатели на 11% ниже.

· Более консервативные компании, которые улучшают только менеджмент, получают плюс 9% к прибыли, но потенциально могут приобрести с помощью цифровых технологий втрое больше.

· Те, кто еще не выбрали стратегию развития, имеют негативные финансовые показатели в сравнении с другими игроками рынка - минус 24%.

Среди передовиков цифрового производства: хайтек-индустрия, банки и ритейл - именно они сейчас получают наибольшие выгоды от цифровой трансформации. Телеком и гостиничному бизнесу нужно задуматься о смене бизнес моделей и добавлении новых методов в управлении. В рядах консерваторов оказались страховые компании, которые заботятся о сокращении рисков, что мешает заниматься им инновациями. В сферах энергетики и ЖКХ тянет назад унаследованная инфраструктура. Замыкают рейтинг цифровой зрелости: фармацевтика, промышленное производство и производство товаров народного потребления - им еще предстоит выстроить модель цифровой трансформации

Технологии цифрового предприятия

Чтобы наполнить концепцию цифрового предприятия реальным содержанием, нужно опуститься на уровень конкретных технологий.

Мобильность. Число подключенных устройств в 2016 году составило 6,4 млрд., а к 2020 достигнет 20,8 млрд. (Gartner). Мобильными стали все сотрудники и клиенты, а не только руководители, поэтому для управления цифровым предприятием нужны новые мобильные приложения с расширенной функциональностью. Еще большее влияние окажет Интернет, являющийся, по сути, развитием мобильных технологий. Сервисные индустрии и B2C-рынки, в первую очередь ритейл, уже сейчас переживают очередную волну мобилизации, которая выводит их взаимодействие с потребителем на новый уровень.

Социальность, управление знаниями и людьми. Сфера маркетинга в цифровом пространстве также трансформируется в сторону большей детализации и персонализации предложения клиентам - а это требует углубленного изучения имеющейся информации с применением технологий управления знаниями. Невзирая на все достижения в автоматизации бизнес-процессов, люди с их интуицией, умениями и навыками, остаются ключевым фактором успеха цифрового предприятия, поэтому традиционные системы управления кадрами трансформируются в управление талантами, обучением и развитием сотрудников. Социальность делает предприятие плоским -- то есть, разрушает вертикальную иерархию, позволяя всем общаться напрямую. Это неизбежно приведет к распространению новых концепций менеджмента, основанных на сетевых принципах управления вместо командно-административных.

· BPM, Workflow, Collaboration. Бисзнес-процессы. Компания никогда не сможет создать качественно новый «цифровой» продукт, адаптировав социальные и мобильные технологии, но избежав кардинальной оптимизации внутренних процессов. Предприятиям все так же придется сражаться за эффективность организации внутренней работы, прежде чем заниматься большей клиентоориентированностью и прогрессивными инструментами анализа. На этом поприще по-прежнему будут востребованы инструменты BPM и наиболее гибкие практики.

Внутренний и внешний документооборот может выступать как катализатором эффективности, так и тормозом, если требования документирования идут вразрез с требованиями бизнеса. Ограничения, которые накладывало законодательство, обязывая организации использовать только бумажные документы, во многом сняты. Но остался синдром выученной беспомощности: предприятия морально не готовы оставить бумагу и перейти на цифровой формат взаимодействия. В этом направлении предстоит большая работа по изменению корпоративной культуры, тогда как технические решения для всех задач уже есть. Кроме того, залогом цифровой трансформации станет не столько автоматизированная работа со структурированным документооборотом, сколько интеграция возможностей управления неструктурированным контентом предприятия с возможностями аналитики.

Бизнес-аналитика является инструментом для принятия решений, которым пользуются не только эксперты, но и бизнес-руководители разных уровней. Переход к цифровому предприятию означает также рост объемов данных -- теперь в контур управления попадает информация из социальных сетей, разнообразных внешних источников и, главным образом, различных датчиков, потому что производство тоже переходит на цифровой формат. В связи с ростом объема и сложности данных будут востребованы системы семантического анализа и искусственного интеллекта. [1]

Цифровая трансформация не означает, что предприятиям надо отказаться от всего имеющегося у них программного обеспечение и внедрять новое. Развитие идет по пути модернизации корпоративных систем -- аналитики Gartner признают, именно этим объясняется рост в секторе Enterprise Application Software на 7,5% в 2015 году при объеме рынка почти 150 млрд. долларов. Но в контексте новых задач известные технологии требуют переосмысления.

Примеры цифровых предприятий и проектов

В качестве примера предприятий, вступивших на путь «цифровой трансформации», можно назвать представителей банковской сферы:

Сбербанк объявил о создании нового цифрового продукта -- собственного мессенджера, который позволит клиентам банка общаться не только между собой, но и с сотрудниками подключенных к сети коммерческих компаний, получать необходимые консультации и заказывать товары и услуги. Прямо в мессенджере, интегрированном с системой «Сбербанк Онлайн», можно будет и оплатить товары, и отправить денежный перевод. Одним из важнейших преимуществ мессенджера станет так называемый умный поиск, который сможет подбирать для каждого запроса максимально подходящие клиенту варианты, учитывая его местонахождение, предпочтения и «транзакционные данные». Для бизнесменов мессенджер должен стать новым инструментом по обслуживанию заявок клиентов.

Альфа-банк внедрил облачную технологию ABBYY Cloud OCR SDK и разработал сервис, который позволяет распознавать счета по фото и формировать платежные поручения для клиентов сегмента СМБ в «Альфа-Бизнес Мобайл». Клиент фотографирует счет или загружает файл, а через несколько секунд видит на экране своего мобильного устройства уже заполненную форму. Если программа сомневается, например, в корректности номера счета, то поле выделяется красным и клиенту нужно просто проверить данные еще раз. Это позволило в 3-4 раза сократить время на формирование платежного поручения и почти полностью снизить вероятность ошибок, связанных с человеческим фактором.

Тинькофф Банк масштабировал технологию MoneyTalk под приложение Telegram и запустил неофициальный клиент популярного мессенджера Павла Дурова с функцией денежных переводов между участниками диалога. MoneyTalk позволяет собеседникам обмениваться сообщениями и переводить деньги в одном приложении. Приложение разработано в соответствии с открытой лицензией Telegram, которая разрешает использовать и модифицировать его код.

Цифровая трансформация сопровождается явлением, которое стали называть уберизация. На каком-то рынке возникает новый игрок, бизнес-модель которого, построенная на базе цифровых технологий, создает новый пользовательский опыт (user experience) и коренным образом меняет отношения между поставщиками и потребителями услуг. Компания Uber впервые успешно реализовала этот подход на рынке такси, аналогичным путем в сфере обслуживания и ритейле идет Plazius (раньше Platius) -- российский технологический стартап в области финансов, дочерняя компания Сбербанка, объединяя в себе систему мобильных платежей и платформу цифрового маркетинга для бизнеса.

Благодаря Plazius, посетитель ресторана может просто встать и уйти, закончив обед, а оплата произойдет также как после поездки с Uber -- деньги снимутся с привязанной банковской карты. Платформа помогает ресторанам и магазинам привлечь новых покупателей и удержать имеющихся благодаря анализу их аудитории (демографические и поведенческие характеристики, покупательские предпочтения) и вовлечению в процесс покупки. Встроенные игровые механики Plazius повышают частоту прихода гостей на 33-65%: гости приводят друзей и совершают удаленные покупки, средний чек увеличивается в среднем на 25%. Plazius -- это маркетплейс, где с помощью технологий бизнес и потребители находят друг друга. Plazius пользуются более 1 500 ресторанов и магазинов с одной стороны и более 4,5 млн покупателей с другой. [21]

3.2 Цифровая трансформация экономических систем различного уровня

Несмотря на то, что побудительным мотивом для цифровой трансформации является давление со стороны конкурентов, именно такие преобразования, способны преобразовать незначительный рост бизнеса в экспоненциальный. Цифровые преобразования рассматриваются как драйвер, положительно влияющий на производительность предприятия, сроки выхода продуктов и услуг на рынок, внедрение новых бизнес-моделей и повышение доходов.

Преимущества цифровых преобразований можно заметить только в тех компаниях, где руководству удалось осознать взаимосвязь между людьми, процессами и технологиями. То есть, значимые реформы в бизнесе требуют синхронизации и взаимного проникновения трех этих составляющих. «Сегодня цифровая трансформация бизнеса становится ключевым фактором выживания компаний, - считает Брюс Роджерс (Bruce Rogers), директор по аналитическим исследованиям Forbes Media. - Она куда в большей степени касается изменений в культуре компании и грамотного управления ресурсами предприятия, нежели инвестиций в новые технологии».

«Данные - центральный компонент преобразований. Они являются источником и драйвером цифровой трансформации, своеобразной «валютой» ИТ-подразделений. Не уделяя должного внимания раскрытию потенциала накопленных данных, бизнес не сможет достичь целей, поставленных в начале цифровых преобразований, - отметил Асим Захир (Asim Zaheer), CMO Hitachi Data Systems. - Для своих клиентов Hitachi становится центром инновационных преобразований: мы являемся ведущей компанией в области разработок стратегий использования данных. Технологические эксперты Hitachi создают новые пути управления данными бизнеса, организации мобильного доступа к ним, преобразования информации в ценные знания, а знаний - в значимые для компании действия». [1]

Для цифровой трансформации необходимо выполнение пяти обязательных пунктов:

Преобразования должны стать наивысшим стратегическим приоритетом. Данные опроса Forbes Insights-Hitachi подтверждают, что преобразование бизнеса с использованием цифровых технологий является наивысшим стратегическим приоритетом (по мнению 50% респондентов). Стратегическая важность цифровой трансформации бизнеса подкрепляется концентрацией инвестиций со стороны руководителей. Инвестиции в новые технологии, которые позволят осуществить преобразование бизнеса в цифровую форму, будут иметь наивысший приоритет в течение ближайших двух лет (так считает 51% опрошенных) наряду с расширением возможностей по работе с данными и аналитике (по мнению 51% опрошенных).

Стимулом к преобразованиям с использованием цифровых технологий должны стать бизнес-результаты. Основным стимулом преобразований являются новые бизнес-модели (по мнению 41% респондентов), за ними следуют новые технологии (так считает 40% опрошенных). Как признак зрелости можно отметить тот факт, что способность к инновациям является главным критерием для оценки успеха преобразований на основе цифровых технологий (46% ответов), наряду с ростом доходов предприятия (46%) и сокращением расходов (43%). В то же время, сохраняется ряд проблем, с которыми сталкиваются компании и которые требуют решения:

Недостаточно раскрытый потенциал данных и средств аналитики. Несмотря на то, что менее половины компаний (44%) считают себя продвинутыми или лидирующими в вопросе внедрения средств управления данными и аналитики, подавляющее большинство (91%) уже отмечают рост доходов благодаря использованию таких средств. Лишь треть компаний считают себя лидерами с точки зрения качества обслуживания клиентов в результате цифровой трансформации бизнеса, что указывает на то, что потенциал таких преобразований пока недостаточно раскрыт.

Преобразование бизнеса с использованием цифровых технологий должно осуществляться в масштабе всего предприятия. В настоящее время кроссфункциональные группы в недостаточной степени привлекаются к разработке (в 40% случаев) и реализации (в 35% случаев) стратегии, так что большая часть работы выполняется силами ИТ-подразделений (соответственно 50% и 54%). ИТ-подразделения считаются функциональным направлением, наиболее подготовленным для преобразования бизнеса с использованием цифровых технологий (53%), тогда как все другие функциональные направления существенно отстают - готовыми к участию в цифровой трансформации их считают чуть больше трети респондентов.

Компании должны научиться оптимальному согласованию технологических и кадровых ресурсов. Технологии - это, с одной стороны, ценное оружие, а с другой - неизведанная территория. 29% опрошенных относятся к технологиям, как к новым трудностям, в то время как 56% считают их главным средством для достижения успеха цифровых преобразований. Согласно данным опроса, задачи по освоению «сложных» технологий должны решать люди. В первую очередь это касается найма новых сотрудников (57%), за которым следует обучение внутри компании (54%). Чтобы технологии становились не проблемами, а средством их решения, кадровые ресурсы (таланты и способности сотрудников) должны рассматриваться как важные составляющие успеха всей цифровой модернизации. [5]

Только сильное руководство может выступать драйвером изменений для цифровая трансформации. Нужно иметь представление о том, что именно подлежит трансформации. Компании во всем мире идут на эксперименты - и получают преимущества от цифровой трансформации. Идет ли компания по пути индивидуальной или совместной работы, по пути выполнения внутренних или внешних бизнес-процессов, или по пути понимания и обслуживания клиентов, цифровые технологии предоставляют ей весь спектр возможностей.

Заключение

В эпоху постоянных изменений знание информативных технологий становится недостаточным, для продуктивной работы нужны компетенции движущие в ногу со временем, такие как: ответственность, инициативность, созидательное мышление, адаптивность, амбициозность.

Данные компетенции можно подразделить на 3 группы. В таком случае решительность и продуктивность использования ИКТ относится к цифровым компетенциям; инициативность, а также творческое мышление - предпринимательские компетенции; в свою очередь, амбициохзность, стремление к совершенству можно отнести к группе Softskills

Усиленные изменения в социальной сфере обретают все более революционный характер, что привело к радикальным сдвигам, к смещению, переходу к новой мысли.

Намечен определенный план действий для внедрения цифровой экономики во все сферы жизнедеятельности человека. Касательно кадровой политики предполагается обеспечение необходимых условий для подготовки кадров цифровой экономики. Но так как для данных условий нужны и компетентные кадры, предполагают совершенствовать систему образования.

Быть успешным цифровым лидером означает быть инновационным, творческим, гибким, экспериментировать, быть любознательным и прекрасно управляться с инструментами интернет-маркетинга, как минимум, на стратегическом уровне. Быть цифровым лидером - значит быть вооруженным специальным набором качеств, все из которых начинаются с глубокого знания практики интернет-маркетинга и новых технологий.

Цифровая трансформация - использование современных технологий для кардинального повышения производительности и ценности предприятий - на сегодня является горячей темой для компаний по всему миру. Руководители в различных индустриях используют достижения цифровой эпохи, такие как аналитика, мобильность, социальные медиа, умные устройства, в том числе для совершенствования возможностей традиционных технологий, таких как ERP, а также для изменения взаимоотношений с клиентами, внутренних процессов и конкурентных предложений. В последнее десятилетие цифровые технологии коренным образом изменили медиа-индустрию, и теперь руководители предприятий из других отраслей должны провести изменения.

Лучшие компании - так называемая «цифроэлита» (Digirati) - сочетают активность в сфере цифровых технологий и сильное руководство, совершая переход от просто использования ИТ к трансформации бизнеса. Это то, что называется «цифровой зрелостью». Компании по этому признаку существенно различаются, и те, которые являются более зрелыми с точки зрения цифровых технологий, превосходят своих конкурентов в бизнесе. [3]

Возглавляя в процессе цифровой трансформации, руководители должны обладать видением того, как преобразовать свою компанию в рамках цифровой вселенной.

Руководители сосредоточены на трех ключевых направлениях деятельности своих предприятий: клиентский опыт, операционные процессы и бизнес-модели. И каждый из этих «трех китов» в свою очередь имеет три элемента, влияющих на изменения.

В настоящее время малое количество компаний обладает полным набором всех ключевых направлений. Как правило, руководители выборочно подходят к данным блокам, чтобы двигаться вперед так, как они считают правильным для конкретной организации. Но для продуктивности всех изменений целесообразней всего комплексный подход к изменениям.

Список литературы

1. Forbes Insights: «В ближайшие два года бизнес ждут бурные цифровые перемены» [Электронный ресурс] URL http://www.docflow.ru/news/analytics/detail.php?ID=32446&sphrase_id=13723815 дата обращения 2.10.2017

2. Агентство инноваций и развития экономических и социальных проектов [Электронный ресурс] URL https://www.innoros.ru/innovaciivkadrah/aktualnye-problemy-upravleniya-personalom дата обращения 2.10.2017

3. Александрова Л.Д., Полушина И.С. Влияние цифровой трансформации коммуникативных технологий и систем на управление бизнес-процессами // Гуманитарная информатика. 2016. №11.

4. Данилов Олег Федорович, Чикишева Наталья Михайловна, Гусарова Мирослава Сергеевна, Осколкова Марина Владимировна, Талалаева Ольга Сергеевна Проектный подход к управлению кадровой стратегией вуза // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2014. №3.

5. Девять основ цифровой трансформации [Электронный ресурс] URL http://tops.ru/blog/9_osnov_digital_transformacii/ дата обращения 26.10.2017

6. Добрынин Андрей Петрович, Черных Константин Юрьевич, Куприяновский Василий Павлович, Куприяновский Павел Васильевич, Синягов Сергей Анатольевич Цифровая экономика - различные пути к эффективному применению технологий (BIM, PLM, CAD, IOT, Smart City, BIG DATA и другие) // International Journal of Open Information Technologies. 2016. №1.

7. Дрегало Александр Алексеевич, Ульяновский Виктор Иванович Стратегии кадрового менеджмента: оптимизация выбора // Вестник Северного (Арктического) федерального университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. 2015. №3.

8. Информатизация в российских регионах ? [Электронный ресурс] URL http://www.docflow.ru/news/analytics/detail.php?ID=28387&sphrase_id=13725634 дата обращения 2.10.2017

9. Когдин А. А., Сорочайкин И. А. Проблемы функционирования современных информационных технологий в управлении персоналом (на примере систем электронного документооборота) // Основы ЭУП. 2013. №2 (8).

10. Кудряшов А.А., Синицина Е.А. Преимущества трансформации механизмов управления цифровым клиентом // Приволжский научный вестник. 2016. №8 (60).

11. Куприяновский В.П., Добрынин А.П., Синягов С.А., Намиот Д.Е. Целостная модель трансформации в цифровой экономике - как стать цифровыми лидерами // International Journal of Open Information Technologies. 2017. №1.

12. Международные тенденции в сфере управления персоналом 2017 года[Электронный ресурс] URL: https://www.skcu.kz/conference/2017/pdf/Vera-Vitalieva.pdf дата обращения 13.11.2017

13. Миляева Лариса Григорьевна Трансформационный анализ параметров кадрового менеджмента: методический и прикладной аспекты // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2015. №1.

14. Озеров Аркадий Дмитриевич Ключевые проблемы развития Российской модели службы управления персоналом // Общество: политика, экономика, право. 2014. №4.

15. Проект стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года. - http://www.economy.gov.ru дата обращения 5.11.2017

16. Седнев Олег Геннадьевич Некоторые проблемы изучения современных подходов управления персоналом // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2015. №3-1. Управление: 29.11.2017).слов

17. Труфанова Татьяна Анатольевна, Воеводина Анна Петровна Проблема управления мотивацией труда в современных организациях // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №6 (052).

18. Халиулина Валентина Владимировна, Ракомина Алена Юрьевна Оценка персонала на основе компетентностного подхода // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2014. №4.

19. Цифровая экономика: как будет меняться рынок труда с 2018 по 2025 [Электронный ресурс] URL http://neohr.ru/kadrovye-voprosy/article_post/tsifrovaya-ekonomika-kak-budet-menyatsya-rynok-truda-s-2018-po-2025-gody дата обращения 26.10.2017

20. Что такое «Цифровое предприятие» и как им стать? [Электронный ресурс] URL http://www.docflow.ru/news/analytics/detail.php?ID=32175&sphrase_id=13725634 дата обращения 2.10.2017

21. Шесть качеств цифрового лидера [Электронный ресурс] URL http://www.sbr.in.ua/?p=1707 дата обращения 26.10.2017

22. Шмелькова Л.В., Кадры для цифровой экономики: взгляд в будущее// Дополнительное профессиональное образование в стране и мире. -- 2016. -- № 8(30). -- С. 1-4.

Размещено на Allbest.ru