Організаційне забезпечення стратегічного менеджменту на будівельному підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Теоретичні основи організаційного забезпечення стратегічного менеджменту в будівельному підприємстві

1.1 Сутність та складові організаційного забезпечення стратегічного менеджменту

Для кваліфікованого виконання будь-якої роботи, її необхідно забезпечити всіма необхідними організаційними складовими. В першу чергу це повинен бути персонал, який, власне кажучи, й виконає дану роботу. По-друге, це повинні бути ресурси, тобто саме завдання роботи в першу чергу, та сировина й матеріали для безпосереднього виконання. Ну а в третю чергу це мають бути різного виду методичні матеріали, класифікатори, інструкції, технічна документація і т.п.

Вивчення теоретичних підходів до визначення категорії «організаційне забезпечення» дає можливість виділити три основні підходи: структурний, нормативний та процесний (табл. 1).

Таблиця 1.1 - Морфологічний аналіз теоретичних підходів до вивчення сутності поняття «організаційне забезпечення»

Підхід	Визначення
Структурний	сукупність документів, що встановлюють організаційну структуру, права та обов'язки користувачів та експлуатаційного персоналу автоматизованої системи в умовах функціонування, перевірки та забезпечення роботоспроможності автоматизованої системи
	структура управління… на конкретному підприємстві, а також в межах цієї структури функції та задачі відповідних служб та відомств
	положення, інструкції, накази, кваліфікаційні вимоги та інші документи, що регламентують організаційну структуру роботи системи, і їх взаємодію з комплексом засобів системи
Нормативний	це сукупність методів та засобів, що регламентують взаємодію робітників з технічними засобами та між собою в процесі розробки та експлуатації … системи
	узгодження по місцю, часу і меті сумісне функціонування окремих виконавців, колективів і технічних засобів. Воно повинно здійснюватися і регулюватися деякими правилами взаємодії, які утворюють правовий та моральний кодекс і складають основу правового забезпечення.
Процесний	сукупність заходів, що проводяться суб'єктом управління, які організовано у відповідності до діючого законодавства щодо реалізації об'єктом управління прийнятого управлінського рішення в умовах конкретної оперативної обстановки, що склалася.
	це створення всіх необхідних умов для нормального функціонування …, забезпечення кадровими, фінансовими, матеріально-технічними та іншими ресурсами

Отже, на сам перед, організаційне забезпечення - це люди (персонал, кадри, спеціалісти…), умови (робоче місце, техніка, технологія…) та інструкція (ОСУ, положення, накази..). Стосовно стратегічного менеджменту організаційне забезпечення відрізняється звуженістю спеціалізації, та більшою конкретизацією на окремих елементах, таких як зв'язок ОСУ зі стратегічним плануванням, розгляд ОСУ в ретроспективі та ін.

Стратегічний менеджмент, в першу чергу, визначається стратегічним плануванням, тобто визначенням та впровадженням стратегії підприємства. З впровадженням стратегії на підприємстві зумовлюють наявність деяких труднощів, що пояснюються змінами в організаційних відносинах. До таких труднощів відноситься адаптація, яка неможлива без визначення напрямів перетворень організаційних форм та систем, без впровадження організаційних заходів, які, з одного боку, не перешкоджали б стратегічному розвитку підприємства, а з іншого -- забезпечували стабільність діяльності в нових умовах. Для малих та середніх підприємств аналогічні труднощі виникають при налагодженні зв'язків з агентами зовнішнього середовища. Для організаційної підтримки стратегічних змін, система стратегічного управління повинна мати відповідну систему забезпечення.

Сукупність структурних та динамічних (процесних) організаційних взаємовідносин всередині та за межами організації, що включає сукупність конкретних субординаційних та координаційних, лінійних та функціональних, а також інших організаційних зв'язків, систем підпорядкування, звітності, контролю тощо, методів організаційного аналізу (аудиту), організаційного проектування, правових норм, втілених у внутрішні нормативні документи, за допомогою яких ринковоорієнтоване підприємство використовує (або ні) ті можливості, що надає йому середовище, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку за допомогою виконання обраних стратегій. Створення, або удосконалення діючих, та забезпечення ефективного функціонування окремих елементів організаційної системи (підсистем, рівнів, ланок, зв'язків тощо), а також організаційного механізму управління підприємством у відповідності до обраних стратегій таким чином, щоб ці організаційні елементи системи виступали як елементи стратегічного розвитку - це все й окреслює організаційне забезпечення стратегічного менеджменту.

Об'єктом організаційного забезпечення стратегічного менеджменту виступають окремі, організаційно-оформлені елементи та фактори управління, ті, що наявні, та ті, що створюватимуться, згідно з обраними стратегіями.

Суб'єктом організаційного забезпечення стратегічного менеджменту, є ланка або комплекс взаємопов'язаних підрозділів організації, які за допомогою різних форм організаційного впливу, забезпечують розробку, балансування та виконання окремих складових «стратегічного набору».

При впроваджені організаційного забезпечення стратегічного менеджменту треба зважати на те, що цілі традиційних організаційних систем відрізняються від стратегічно-орієнтованих. Специфіка цілей організаційного забезпечення стратегічного менеджменту полягає в тому, що вони мають збігатися зі стратегічними цілями, але на відміну від різноспрямованих цілей організації, вони мають бути взаємопов'язані та мати управлінське визначення.

Тобто з іншого боку, сутністю організаційного забезпечення виступає організаційна система, з впорядкованими на досегнення мети елементами, яка впроваджується за для ефективного та швидкого виконання стратегічного плану. З впровадженням нової стратегії, мають місце зміни, які впливають на існуючу систему функціонування підприємства. Під найсуттєвіший вплив попадає організаційна структура управління (ОСУ).

Організаційна структура визначає впорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких підприємство здійснює свою виробничу і управлінську діяльність.

Подальша практика функціонування підприємств та організацій розвинених країн довела правильність висновків про поступовий перехід від традиційних функціональних і лінійно-функціональних структур управління до ОСУ з більш або менш автономними підрозділами різних типів (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Архітипи організаційних структур управління

Ці тенденції підтверджують думку про існування загальних проблем великих і середніх підприємств -- втрату гнучкості та уповільнення реакції на зміни в середовищі. Створення автономних підрозділів-- це спроба поєднати в одній ОСУ керованість, яку забезпечують централізовані органи управління, де здійснюються координація різноманітних видів діяльності, та підприємницьку гнучкість «малих форм» автономних формувань.

Положення про тісний зв'язок і вплив стратегії та структури довів ще на початку 1960-х років А. Чандлер у роботі «Стратегія та структура» [8]. Він стверджував, що «зміни у структурі йдуть слідом за стратегіями», не визначаючи, про які саме стратегії йдеться. Практика стратегічного управління довела більш складніший зв'язок в системі «стратегія--структура».

Тісний зв'язок між стратегією та структурою можна проілюструвати найпростішою схемою (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Взаємозв'язок між стратегією та структурою організації

Організаційні елементи, взаємодіючи, змінюються. Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати його. Г. Мінцберг [7] також довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура -- однопланові явища [7, 5]. З огляду на це великого значення набуває визначення порядку проведення змін.

Історія змін ОСУ свідчить, що з ускладненням виробничих систем ставали складнішими і ОСУ. І на практиці можна простежити загальну тенденцію -- перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток лояльних людських відносин (рис. 1.1).

ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність, як правило, більш стабільні, створені за функціональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці, із закріпленням обов'язків і повноважень в організації, з розробленими стандартами діяльності та організаційними документами. Контроль за діяльністю -- переважно адміністративний, централізований та спеціалізований за сферами та ланками.

Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Лінійно-функціональні підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, створеними «під мету». Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно-програмним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на певний термін -- до досягнення поставленої мети. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання.

1.2 Особливості організаційного забезпечення стратегічного менеджменту в будівельному підприємстві

Специфіка будівельного підприємства визначена таким чином, що складності та неоднозначності самого процесу не уникнути. Тому, при безпосередньому його втіленні існує ряд значних потреб: у взаємодії багатьох підприємств та установ, що обумовлюється обов'язковою наявністю великої кількості різних інформаційних та дозвільних документів; у необхідності дотримання державних вимог, норм і нормативів; унікальність більшої частини об'єктів будівництва потребує дозволів проектного відділу на всіх рівнях, що іноді ускладнює процес, так як використовує часовий ресурс.

В контексті організаційного забезпечення стратегічного менеджменту на будівельному підприємстві, доцільніше було б розглянути детальніше нормотворчу базу, а саме особливості всієї документації. В будівельній галузі нормативна документація поділяється на такі види:

· державні стандарти - ДСТ - встановлюють організаційно-методичні та загальнотехнічні вимоги до об'єктів будівництва і промислової продукції будівельного призначення;

· державні будівельні норми - ДБН - розробляються на продукцію, процеси та послуги в галузі містобудування /вишукування, проектування, територіальна діяльність, зведення, реконструкція і реставрація об'єктів будівництва, планування і забудова населених пунктів і територій, а також в галузі організації, технології, управління і економіки будівництва;

· відомчі будівельні норми - ВБН - розробляються при відсутності ДБН або при необхідності встановлення вимог, що перевищують /доповнюють вимоги ДБН

· регіональні будівельні норми - РБН - містять регіональні правила забудови населених пунктів і територій

В даному випадку, у складі організаційного забезпечення, нормативні документи класифікуються по чотирьом групам компонентів.

До першої групи компонентів відносять найважливіші методичні матеріали, котрі регламентують процес будівництва в цілому на рівні галузі - це організаційно-методичні норми, правила і стандарти. Тобто це система проектної документації для будівництва, склад, порядок розроблення та погодження проектної документації. В основному це положення ДБН, ЄНіР,СНіП. Державні стандарти України (ДСТУ) - це нормативні документи, які діють на території України і використовуються усіма підприємствами незалежно від форми власності та підпорядкування, громадянами-суб'єктами підприємницької діяльності, міністерствами (відомствами), органами державної виконавчої влади, на діяльність яких поширюється дія стандартів. ДСТУ для будь-якої держави світу є національним стандартом України, який затверджується Держспоживстандартом України. ДСТУ мають міжгалузеве використання і запроваджуються переважно на продукцію масового чи серійного виробництва, на норми, правила, вимоги, терміни та поняття, позначення й інші об'єкти, регламентування яких потрібно для забезпечення оптимальної якості продукції, а також для єдності та взаємозв'язку різних галузей науки, техніки, виробництва та культури.

До державних стандартів прирівнюються державні будівельні норми і правила, а також державні класифікатори техніко-економічної та соціальної інформації. Республіканські стандарти колишнього УРСР застосовуються як державні стандарти України до часу їх заміни або скасування.

Державні стандарти України містять обов'язкові та рекомендовані вимоги. До обов'язкових належать:

· вимоги, що забезпечують безпечність продукції для життя, здоров'я, майна громадян, її сумісність і взаємозамінність, охорону навколишнього природного середовища та вимоги методів випробувань цих показників;

· вимоги техніки безпеки та гігієни праці з посиланням на відповідні норми і правила;

· метрологічні норми, правила, вимоги та положення, що забезпечують достовірність і єдність вимірювань;

· положення, що забезпечують технічну єдність під час розроблення, виготовлення, експлуатації (застосування) продукції.

Обов'язкові вимоги ДСТУ підлягають безумовному виконанню органами державної виконавчої влади, всіма підприємствами та громадянами-суб'єктами підприємницької діяльності, на діяльність яких поширюється дія стандартів.

Рекомендовані вимоги ДСТУ є обов'язковими для виконання, якщо:

· це передбачено чинними актами законодавства;

· ці вимоги включено до договорів на розроблення, виготовлення та поставку продукції;

· виробником (постачальником) продукції документально заявлено про відповідність продукції цим стандартам.

Галузеві стандарти України (ГСТУ) розробляють на продукцію, послуги в разі відсутності ДСТУ, або за потребою встановлення вимог, які перевищують або доповнюють вимоги державних стандартів. Вимоги ГСТУ не повинні суперечити обов'язковим вимогам ДСТУ. ГСТУ є обов'язковими для всіх підприємств і організацій даної галузі, а також для підприємств і організацій інших галузей (замовників), які використовують чи застосовують продукцію цієї галузі.

Стандарти науково-технічних та інженерних товариств (спілок) України (СТТУ) розробляють за потребою розповсюдження та впровадження систематизованих, узагальнених результатів фундаментальних і прикладних досліджень, одержаних у певних галузях знань та сферах професійних інтересів. Вимоги СТТУ не повинні суперечити обов'язковим вимогам ДСТУ та ГСТУ.

Підприємства застосовують СТТУ добровільно, а окремі громадяни - суб'єкти підприємницької діяльності, якщо вважають доцільним використовувати нові передові засоби, технології, методи та інші вимоги, які містяться в цих стандартах. Використання СТТУ для виготовлення продукції можливе лише за згодою замовника або споживача цієї продукції, що закріплено договором або іншою угодою.

Також на галузевий рівень слід віднести державне нормо творення, яке регламентується Міністерством регіонального розвитку будівництва та ЖКХ України. Доречи, саме від недавно Міністерство ухвалило Законопроект, який значно полегшує процес зібрання дозвільної документації за для початку будівельно-монтажних робіт, а саме відмінив дубльовані з ДБНу дозволи з Міністерства з надзвичайних ситуацій про пожежну та техногенну безпеку на об'єкті.

До другої групи слід віднести сукупність засобів, необхідних для ефективного проектування і функціонування системи, тобто це комплекси задач керування, типові структури керування підприємством, уніфіковані системи документів, загальносистемні і галузеві класифікатори, на рівні галузі - це Містобудування - планування і забудова міських та сільських поселень. На рівні підприємства - це статут, основним розділом, який регламентує види діяльності підприємства, є другий розділ. Технічні умови (ТУ) - нормативний документ, який розробляють для встановлення вимог, що регулюють відносини між постачальником (розробником, виробником) і споживачем (замовником) продукції, для якої відсутні державні чи галузеві стандарти (або за потребою конкретизації вимог зазначених документів). ТУ затверджують на продукцію, що перебуває на стадії освоєння і виробляється невеликими партіями. ТУ розробляються на один чи кілька конкретних виробів, матеріалів, речовин, послугу чи групу послуг. Запроваджують ТУ в дію на короткі строки, термін їх дії обмежений або встановлюється за погодженням із замовником. Підприємства використовують ТУ незалежно від форми власності та підлеглості, громадяни - суб'єкти господарювання - за договірними зобов'язаннями або ліцензіями на право виготовлення та реалізацію продукції (надання послуг).

Стандарти підприємств (СТП) розробляються на продукцію (процес, роботу, послугу), яку виробляють і застосовують (надають) лише на конкретному підприємстві. СТП не повинні суперечити обов'язковим вимогам ДСТУ та ГСТУ. Об'єктами СТП є складові продукції, технологічне оснащення та інструмент; технологічні процеси; послуги, які надають на певному підприємстві; процеси організації та управління виробництвом. СТП - основний організаційно-методичний документ у діючих на підприємствах системах управління якістю продукції. Як СТП можуть використовуватися міжнародні, регіональні та національні стандарти інших країн на підставі міжнародних угод про співробітництво.

Кодекси усталеної практики розробляють на устаткування, конструкції, технічні системи, які різняться конструктивним виконанням. В кодексах усталеної практики зазначають правила та методи розв'язування завдань щодо координації робіт зі стандартизації та метрології, а також реалізації певних вимог технічних регламентів чи стандартів.

До третьої групи компонентів входить вся різнопланова технічна документація, яку одержують в процесі обстеження, проектування і впровадження об'єкта. Техніко-економічне обґрунтування, технічний і робочий проекти та документи, що оформляють поетапну сдачу об'єкта в експлуатацію. На рівні підприємства, у її перелік входять робочі креслення і специфікації, в яких представлена повна деталізація (відводи, переходи, фланці, прокладки, болти з гайками, металоємність, зварювальні шви, допуски) - одним словом все те, що надалі знадобиться підряднику для проведення будівельно-монтажних робіт. На рівні галузі - це стандарти ДБНу, що включають: Загальнотехнічні вимоги до життєвого середовища та продукції будівельного призначення - захист від пожежі, будівництво у сейсмічних районах України, основні вимоги до будівель і споруд (СНББ - Система забезпечення надійності та безпеки будівельних об'єктів); Об'єкти будівництва та промислова продукція будівельного призначення - основи та фундаменти споруд (Основні положення проектування), будинки і споруди, споруди транспорту, інженерне обладнання будинків і споруд, конструкції будинків і споруд, будівельні матеріали. Тобто все вищесказане має відповідати прописним нормам. В кінці 2002 р. набули чинності національні стандарти, створені на основі міжнародних стандартів серії І8О 9000 нової версії. Запроваджено низку стандартів серії 14000 та інших серій. На кінець 2006 р. в Україні затверджено 17 технічних регламентів з підтвердження відповідності, що базуються на європейських директивах "нового підходу" і в яких встановлено обов'язкові вимоги щодо безпеки до певних видів продукції (будівельні вироби, медичні вироби, вибухові матеріали цивільного призначення, обладнання та системи захисту, призначені для застосування у вибухонебезпечній атмосфері, прогулянкові судна і таке ін.).

Державні стандарти України ДСТУ ISO серії 9000 набули чинності 27 червня 2001 р. і є ідентичним перекладом міжнародних стандартів.

До цієї серії стандартів належать:

· ДСТУ ISO 9000:2001. Системи управління якістю. Основні положення та словник;

· ДСТУ ISO 9001:2008. Системи управління якістю. Вимоги;

· ДСТУ ISO 9004:2001. Системи управління якістю. Настанови щодо поліпшення діяльності;

· ДСТУ ISO 19011:2001. Настанови щодо здійснення аудитів систем управління якістю та/чи навколишнім середовищем.

Разом вони формують узгоджену серію стандартів на системи управління якістю (СУЯ), яка сприяє взаєморозумінню в національній та міжнародній торгівлі.

Стандарт ДСТУ ISO 9000:2001 розроблено для сприяння організаціям (незалежно від їхнього типу та чисельності працівників) у впровадженні та забезпеченні функціонування ефективних СУЯ. ДСТУ ISO 9000:2001 описує основні положення СУЯ, викладені у стандартах ISO серії 9000, і визначає термінологію для СУЯ, сферу застосування, принципи управління якістю.

Стандарт ДСТУ ISO 9001:2001. У стандартах ISO версії 2000 р. пропонується лише одна модель системи менеджменту якості. Вона викладена у стандарті ISO 9001:2000 (ДСТУ ISO 9001:2001). Цей державний стандарт розроблено на принципах управління якістю, сформульованих у ДСТУ ISO 9000 та ДСТУ ISO 9004, і може застосовуватися "внутрішніми" і "зовнішніми" сторонами, зокрема: органами із сертифікації для оцінювання спроможності організації дотримуватися вимог замовника, регламентованих вимог і власних вимог організації. Стандарт установлює: вимоги до системи управління якістю, які можна застосовувати для внутрішніх цілей організації або для цілей сертифікації чи контрактних цілей. Він зосереджує увагу переважно на результативності системи управління ISO якістю з погляду дотримання вимог замовника

Якщо якісь вимоги ISO 9001:2000 з огляду на особливості організації та її продукції не можуть бути використані, їх можна виключити. Однак виключати можна лише вимоги, викладені в розділі 7 - "Процеси життєвого циклу продукції", і лише у випадку, якщо вони не впливають на спроможність організації випускати продукцію, яка відповідає вимогам споживача та відповідним регламентам.

Таким чином, можна виокремити постійні вимоги (містяться у розділах 1-6, 8 стандарту), а також ті, що можуть бути змінені (містяться у розділі 7).

Стандарт ДСТУ ISO 9004:2001 містить настанови (рекомендації), які охоплюють широкий діапазон цілей системи управління якістю, ніж стандарт ISO 9001, зокрема щодо постійного поліпшення загальних показників та ефективності і результативності діяльності організації.

Ці настанови ґрунтуються на восьми принципах управління якістю і призначені для одночасного врахування результативності та ефективності СУЯ. Вісім принципів управління якістю розроблені для застосування вищим керівництвом із метою спрямування діяльності організації на поліпшення її показників. Успішне застосування організацією цих принципів управління дасть змогу зацікавленим сторонам одержати такі переваги, як зростання прибутків, створення цінностей, підвищення стабільності.

Стандарт застосовується до процесів діяльності організації. Отже, принципи управління якістю можуть бути поширені на всі рівні організації. Цей стандарт пропонує концепції, ідеї, настанови і рекомендації, не призначений для цілей сертифікації та регламентації чи контрактних цілей і не є настановою щодо застосування стандарту ДСТУ ISO 9001. Стандарт не містить рекомендацій, специфічних для інших систем управління, пов'язаних, наприклад, з навколишнім середовищем, промисловою гігієною, безпекою праці, фінансами, ризиками. Він дає змогу організації узгодити, інтегрувати, адаптувати свою систему управління якістю з відповідними системами управління.

Стандарти ДСТУ ISO 9001 та ДСТУ ISO 9004 розроблено як узгоджену пару стандартів на СУЯ, призначених доповнювати один одного, але їх також можна застосовувати окремо.

Стандарт ДСТУ ISO 19011:2001 затверджено в 2003 р. як державний стандарт України. Він замінив стандарти ДСТУ ISO 10011-1, ДСТУ ISO 10011-2, ДСТУ ISO 10011-3, ДСТУ ISO 14010, ДСТУ ISO 14011, ДСТУ ISO 14012. Цей стандарт містить рекомендації стосовно здійснення аудитів СУЯ і систем управління довкіллям.

Положення стандарту ДСТУ ISO 19011:2001 гнучкі і можуть застосовуватися широким колом потенційних користувачів. Ці положення, як і зазначається в тексті стандарту, можуть бути адаптовані залежно від величини, типу і структури організації, а також залежно від цілей та сфери аудитів.

Безперечно, концепція нових стандартів більш досконала і віддзеркалює ті підходи, які вже використовуються зарубіжними фірмами. Перехід на нову версію стандартів фактично є переходом до нової технології менеджменту якості.

Сьогодні в Україні чинними є 5 664 національних стандартів, гармонізованих з міжнародними та європейськими. [12]

До четвертої групи належить організаційно-штатна структура проекту. Тобто посадові інструкції, різнопланові накази, оперативні завдання і т.д. Наприклад посадова інструкція начальника відділу збуту (маркетингу).

1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ.

1.1. Дана посадова інструкція (далі - інструкція) визначає функціональні обов'язки, права і відповідальність начальника відділу збуту (маркетингу).

1.2. Інструкція розроблена на підставі Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників - Випуск 1. Професії працівників, які є загальними для всіх видів економічної діяльності, затвердженого наказом Мінпраці України від 16.02.1998 зі змінами, затвердженими Мінпраці України 26.02.1999, 15.04.1999, 10.12.1999, 14.02.2000, 23.05.2000, 12.12.2000 з урахуванням вимог Закону України “Про охорону праці” (нова редакція від 21.11.2002 № 229-IV), згідно зі статтею 13 якого у посадових інструкціях повинні бути визначені обов'язки з питань охорони праці, права та відповідальність посадових осіб за виконання покладених на них функцій.

1.3. Начальник відділу збуту (маркетингу) призначається на посаду і звільняється з посади у встановленому чинним трудовим законодавством порядку за наказом директора.

1.4. Начальник відділу збуту (маркетингу) підпорядковується безпосередньо директору підприємства (директору комерційному).

1.5. Кваліфікаційні вимоги.

Повна або базова вища освіта відповідного напрямку підготовки (магістр, спеціаліст, бакалавр). Післядипломна освіта в галузі управління. Стаж роботи в галузі збуту за професією: для магістра або спеціаліста - не менше 2 років, бакалавра - не менше 3 років.

1.6. Начальник відділу збуту (маркетингу) повинен знати:

1.6.1. Постанови, розпорядження, накази, методичні, нормативні та інші керівні матеріали з організації збуту та постачання готової продукції.

1.6.2. Теорію і практику маркетингу.

1.6.3. Методи досліджень та аналізу у галузі маркетингу (виробнича, збутова, торгова, рекламна, цінова та інша діяльність підприємства).

1.6.4. Методи прогнозування та моделювання попиту, формування конкурентоспроможного асортименту продукції, визначення оптимальних обсягів збуту.

1.6.5. Порядок ціноутворення, розроблення стратегії цін.

1.6.6. Способи і методи рекламування продукції.

1.6.7. Методи і порядок розроблення перспективних і річних планів виробництва і реалізації продукції.

1.6.8. Положення про поставки продукції виробничо-технічного призначення: прейскуранти оптових цін на продукцію, що відпускається підприємством.

1.6.9. Економіку виробництва.

1.6.10. Методи і порядок розроблення нормативів запасів готової продукції.

1.6.11. Порядок визначення загального обсягу постачання, потреби у вантажних і транспортних засобах.

1.6.12. Умови постачання, зберігання і транспортування продукції.

1.6.13. Правила оформлення матеріалів для укладення договорів на постачання, документації із збуту.

1.6.14. Порядок підготовки претензій споживачам і відповідей на претензії, що надходять.

1.6.15. Стандарти і технічні умови на продукцію, яка випускається підприємством.

1.6.16. Організацію складського господарства і збуту продукції.

1.6.17. Основи технології, організації виробництва, праці та управління.

1.6.18. Вітчизняне та зарубіжне митне законодавство.

1.6.19. Етику ділового спілкування та ведення переговорів.

1.6.20. Організацію обліку операцій із збуту і складання звітності про виконання плану реалізації.

1.6.21. Правила експлуатації обчислювальної техніки.

1.6.22. Трудове законодавство.

1.6.23. Основи менеджменту.

2. ФУНКЦІОНАЛЬНІ ОБОВ'ЯЗКИ.

2.1. Функціональні обов'язки начальника відділу збуту (маркетингу) визначені на основі кваліфікаційної характеристики за даною посадою.

2.2. Начальник збуту (маркетингу):

2.2.1. Організовує комплексне вивчення та аналіз вітчизняних та зарубіжних ринків, перспектив їх розвитку з метою одержання інформації щодо співвідношення попиту і пропозиції, рівня цін на продукцію, можливих замовлень, розвитку виробництва підприємств-конкурентів, стратегії і тактики їх діяльності, реакції на появу нової продукції.

2.2.2. Здійснює розроблення коротко-, середньо- та довготермінової стратегії маркетингової діяльності, орієнтує проектувальників та виробництво на виконання вимог споживачів щодо продукції, що вироблюється підприємством.

2.2.3. Організовує дослідження споживчої властивості продукції та чинників, що визначають структуру і динаміку споживчого попиту на продукцію підприємства, ринкової кон'юнктури.

2.2.4. Розроблює рекомендації щодо удосконалення асортименту та якості продукції, обґрунтованості та доцільності випуску нової продукції, орієнтованої на задовольняння потреб споживачів.

2.2.5. Вивчає стратегію і тактику збуту продукції.

2.2.6. Організує роботи з аналізу ефективності форм і методів реалізації продукції, послуг посередників.

2.2.7. Бере участь в організації виставок, ярмарок, рекламуванні продукції на внутрішньому та зовнішньому ринках, розповсюдженні інформації про виробника та його можливості.

2.2.8. Бере участь у внесенні відповідних корегувань діяльності підприємства в разі зміни вимог ринку чи зіткнення з певними проблемами в розробленні заходів захисту від конкурентів.

2.2.9. Здійснює організацію збуту продукції підприємства згідно з плановими завданнями та укладеними договорами, вчасного її відвантаження споживачам у встановлених обсягах реалізації.

2.2.10. Забезпечує участь відділу в підготовці проектів перспективних і річних планів виробництва та реалізації продукції, виконання робіт щодо вивчення попиту на продукцію підприємства, одержання замовлень, узгодження умов і укладання договорів на її постачання, розрахункових нормативів запасів готової продукції, планування її постачання споживачам.

2.2.11. Вживає заходів щодо виконання плану реалізації продукції, своєчасного одержання нарядів, специфікацій та інших документів на постачання, а також реалізації продукції, яка не розподілена за планом і не знаходить збуту за нарядами.

2.2.12. Забезпечує контроль за виконанням підрозділами підприємства замовлень, договірних зобов'язань у встановлені строки за обсягом реалізації продукції, номенклатурою, комплектністю, якістю, за станом запасів готової продукції на складах.

2.2.13. Організовує приймання готової продукції від виробничих підрозділів на склади, раціональне зберігання і підготовку до відправлення споживачам, визначення потреби в транспортних засобах, механізованих навантажувальних засобах, тарі та робочій силі для відвантаження готової продукції.

2.2.14. Здійснює розроблення і упровадження стандартів підприємства щодо організації зберігання, збуту та транспортування готової продукції, а також заходів щодо удосконалення роботи зі збуту, скорочення транспортних витрат, зниження понаднормативних залишків готової продукції та прискорення операцій у збуті.

2.2.15. Вживає заходів щодо забезпечення своєчасного надходження коштів за реалізовану продукцію.

2.2.16. Бере участь у розгляданні претензій споживачів, які надходять на підприємство, і підготовці відповідей на заявлені позови, а також претензій споживачам за порушення ними умов договорів.

2.2.17. Забезпечує облік виконання замовлень і договорів, відвантаження та залишків нереалізованої готової продукції, своєчасне оформлення документації зі збуту, складання передбаченої звітності зі збуту (постачання), виконання плану реалізації.

2.2.18. Бере участь в організації обслуговування реалізованої продукції.

2.2.19. Бере участь в роботі з ліцензування продукції, робіт, послуг, що виконує підприємство.

2.2.20. Забезпечує наявність вимог безпечної експлуатації продукції, що випускається підприємством, в супровідних документах на відвантаження, а також в рекламі.

2.2.21. Забезпечує своєчасне навчання, атестацію і перевірку знань персоналу, який здійснює вантажно-розвантажувальні та складські роботи.

2.2.22. Організовує своєчасне розроблення інструкцій з безпечного ведення вантажно-розвантажувальних та складських робіт, приймає участь у розробленні інструкцій з охорони праці за професіями та видами робіт, забезпечення ними робочих місць; надає практичну допомогу керівникам виробничих підрозділів в укладанні цих інструкцій;

2.2.23. Бере участь у роботі комісії з перевірки стану охорони праці на підприємстві за напрямом своєї діяльності.

2.2.24. Здійснює аналіз причин аварій, травматизму, професійної захворюваності працівників, пов'язаних з виконанням вантажно-розвантажувальних та складських робіт.

3. ПРАВА.

3.1. Начальник відділу збуту (маркетингу) має право:

а) контролювати виконання планів виробництва і збуту продукції підприємства;

б) контролювати виконання плану матеріального забезпечення підприємства, у тому числі для виконання заходів, спрямованих на доведення умов і безпеки праці до нормативних вимог;

в) контролювати виконання заходів з охорони праці колективного договору (угоди);

г) надавати директору підприємства пропозиції щодо притягнення до відповідальності зловмисних порушників правил охорони праці, посадових осіб, які витрачають кошти, виділені на заходи з охорони праці, не за призначенням, а також заохочення працівників, які сприяють покращенню стану охорони праці на виробництві.

4. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ.

4.1. Несе відповідальність за виконання покладених на нього цією інструкцією обов'язків.

4.2. Несе персональну відповідальність за створення безпечних і здорових умов праці на робочих місцях працівників відділу, реалізацію комплексних заходів поліпшення умов і безпеки праці на підприємстві за напрямом своєї діяльності.

4.3. За порушення законів та інших нормативно-правових актів про охорону праці, створення перешкод у діяльності посадових осіб органів державного нагляду за охороною праці, а також представників профспілок, їх організацій та об'єднань начальник відділу збуту (маркетингу) може притягатися до дисциплінарної, адміністративної, матеріальної, кримінальної відповідальності згідно з законом.

5. ВЗАЄМОВІДНОСИНИ.

5.1. Керує працівниками відділу збуту (маркетингу).

5.2. Координує діяльність складів готової продукції.

5.3. Орієнтує проектувальників та виробництво на виконання вимог споживачів щодо продукції, що виробляється підприємством.

5.4. Здійснює зв'язок з постачальниками сировини, матеріалів, напівфабрикатів, а також зі споживачами продукції підприємства.

5.5. З питань охорони праці начальник відділу збуту (маркетингу) організовує та контролює виконання приписів та вимог органів державного нагляду за охороною праці, служби охорони праці підприємства за напрямком своєї діяльності.

На рівні галузі - це рекомендовані норми, правила і стандарти, довідково-інформаційні матеріали.

В окремих випадках для повного організаційного забезпечення стратегічного менеджменту будівельної організації створюється окрема одиниця структури управління, яка складається з менеджерів вищої категорії різних ланок (менеджменту, маркетингу…), які відповідають за ефективне впровадження змін, мінімізацію витрат та негативних обумовлених явищ, здійснює контроль за планомірним виконанням оперативних цілей в контексті зміни стратегії.

А взагалі, стратегічне управління на всіх його стадіях передбачає проведення аналізу навколишнього середовища підприємства, на основі якого визначаються стратегічні напрями розвитку. Науковці дотримуються переважно єдиної точки зору, що стратегічний аналіз повинен охоплювати два самостійні напрямки: аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства Тому, для організаційного забезпечення впровадження, чи реорганізації стратегії на будівельному підприємстві використовують різні пакети методів аналізного виду - PEST-аналіз, SWOT-аналіз.

Розробка стратегії підприємства починається з визначення основних орієнтирів підприємницької діяльності, які у поєднанні з мотивацією визначають основні напрями розвитку підприємства і встановлюють цілі підприємства. Якщо річь йде про вибір виду виробництва, на якому слід акцентувати ресурси, або навпаки - для аналізу використовується методичний пакет матриці «Мак-Кінссі». Коли у підприємства декілька видів виробництва, за допомогою матриці можна з'ясувати який вид на якій позиції знаходиться, й робити відповідні висновки для чіткішого подальшого стратегічного планування.

Важливим джерелом інформації для формування стратегічних цілей є інформація про внутрішнє і зовнішнє середовище, аналіз якого дозволяє оцінити реальність поставлених цілей, спрогнозувати можливі зміни і вибрати найбільш ефективну стратегію підприємства.

Стратегічний аналіз середовища носить складний характер і вимагає урахування ряду факторів, в основному зовнішніх факторів - соціальних, технологічних, економічних та політичних. Саме для виявлення тих самих факторів, що впливають, й використовують методичний пакет PEST-аналізу, який складається з виявлення саме тих факторів, які мають прямий чи опосередкований вплив на виробничу діяльність, та які обов'язково слід враховувати при стратегічному плануванні. Разом з тим він дозволяє виявити ряд проблем, що стоять перед підприємством і способи їх вирішення, виконання чого можливе завдяки методам SWOT-аналізу. Саме виявлення сильних та слабких сторін стратегічного впровадження, можливостей, що відкриваються при його реалізації та загроз пов'язаних з його здійсненням, дозволяє менеджерам чітко уявити собі всі подальші перспективні моменти.

Стратегічний аналіз -- це спосіб дослідження і перетворення бази даних, одержаних внаслідок аналізу середовища, на стратегію підприємства [9, с.8]. Як раз це перетворення й являє собою останній один з останніх, але не остаточний, етап організаційного забезпечення стратегічного менеджменту будівельного підприємства. Остаточними - це є контроль за її впровадженням та, за необхідністю, внесення до неї змін.

2. Аналіз сучасного стану підприємства та організаційного забезпечення стратегічного менеджменту на будівельному підприємстві ТОВ «Гефест»

2.1 Аналіз ресурсного потенціалу та ефективності проведення господарської діяльності ТОВ «Гефест»

Ресурсний потенціал товариства охоплює такі аспекти забезпечення, як людський потенціал, технічний та технологічний, фінансовий потенціал та матеріальний потенціал. Зважаючи на загострену в Україні ситуацію що до економії ресурсів, ТОВ «Гефест» використовує систему раціонального споживання існуючих ресурсів, а відтак займає краще ринкову позицію. За рахунок ефективного управління наявними ресурсами товариство вирішує ряд нагальних проблем, зокрема підвищує свою конкурентоспроможність та зменшує собівартість продукції. Ефективність досягнення поставлених цілей товариства забезпечується не просто наявними ресурсами, але їх кількісним та якісним складом, а також їх вмілим поєднанням. Нестача або відсутність того або іншого елемента ресурсного потенціалу свідчить про необхідність його нарощування, розвитку або заміщення іншим видом потенціалу.



Рис. 2.1. Види наявних ресурсів ТОВ «Гефест»

організаційний стратегічний менеджмент будівельний

Рис. 2.2

Оцінювання ресурсного потенціалу будівельного підприємства ТОВ «Гефест» дозволяє визначити, на якому рівні розвитку знаходяться товариство, визначити достатність забезпечення ресурсами, охарактеризувати основні проблеми підвищення ресурсного потенціалу і виявити головні фактори зміцнення позиції на ринку.

Отже, ресурсна структура підприємства доволі стабільна та міцна, про що каже її відсотковий склад, та наявність усіх необхідних їй компонентів. Також необхідно зазначити, що саме завдяки розумному стратегічному плануванню та управлінню ресурсним потенціалом, підприємство виконує свою господарську діяльність безперебійно.

Так як підприємство створене з метою одержання прибутку, доцільно було б проаналізувати рівень прибутку, який і є головним критерієм ефективності діяльності підприємства. Також відомо, що чим краще налагоджена робота підрозділів організації, тим більше шансів отримати високий дохід. Тоді, проаналізувавши, яким чином змінювалась прибутковість ТОВ «Гефест» за останні три роки, та які фактори стали ключовими, ми зможемо з легкістю охарактеризувати якість впливу управлінської праці на остаточний результат.

Для здійснення даного аналізу, нам знадобляться показники, які можна взяти із звіту про фінансові результати за відповідні періоди.

Отже, розглянувши динаміку основних показників згідно Звіту про фінансові результати можна сказати, що підприємство має позитивну тенденцію до розвитку, зокрема Чистий дохід (виручка) від реалізації в 2014 році зріс порівняно з 2013 роком на 1938,4 тис грн., у 2015 році порівняно з 2014р дохід також зріс, а саме на 7714,2 тис грн. Так, найбільш успішним був 2015 рік, виручка від реалізації становить 17359,3 тис. грн. Також відбулось помітне зменшення суми по статті Інші витрати: за перший проаналізований період на 69,8 тис.грн., а за другий (2014-2015рр) - на 57,6 тис.грн..

Таблиця 2.1. Динаміка фінансових результатів ТОВ «Гефест» за 2013-2015 рр. (тис.грн)

Показник	2013	2014	2015	Абсолютне відхилення	Темп приросту, %
				2014-2013	2015-2014	2014/ 2013	2015/ 2014
Чистий дохід (виручка) від реалізації	7706,7	9645,1	17359,3	1938,4	7714,2	0,25	0,80
Інші операційні доходи	152,3	233,5	0	81,2	-233,5	0,53	-1,00
Інші доходи	0,1	0,1	843,9	0	843,8	0,00	8438,00
Разом доходи	7859,1	9878,7	18203,2	2019,6	8324,5	0,26	0,84
Собівартість реалізованих товарів	4700	6676,1	14998	1976,1	8321,9	0,42	1,25
Інші операційні витрати	2918,2	3024,6	2998,8	106,4	-25,8	0,04	-0,01
Інші витрати	165,8	96	38,4	-69,8	-57,6	-0,42	-0,60
Разом витрати	7784	9796,7	18035,2	2012,7	8238,5	0,26	0,84
Фінансовий результат до оподаткування	75,1	82	168	6,9	86	0,09	1,05
Податок на прибуток	14,3	15,6	28,6	1,3	13	0,09	0,83
Чистий прибуток	60,8	66,4	139,4	5,6	73	0,09	1,10

Проаналізувавши динаміку фінансових результатів із форми 2 - звіту про фінансові результати можна помітити наступні тенденції змін фінансових показників, таких як валовий прибуток, чистий прибуто, витрати, та зіставлення прибутку та витрат. Наглядно побачити це можна на наступних діаграмах:

Рис. 2.3

Розглядаючи дану діаграму неможливо не помітити, що за останній поданий період дохід від реалізації значно підріс, по зрівнянню з початковим, майже на 4 млн.грн.



Рис. 2.4

Витрати рухаються паралельно доходам, навіть краще. Якщо доходів майже на 4 млн.грн більше, то витрат майже на 3млн.грн.

Опираючись на вже описані данні можна проаналізувати чистий дохід.

Рис. 2.5

Як ми можемо підмітити, тенденція розвитку чистого прибутку ТОВ «Гефест» за чотирьохрічний період, досить таки позитивна.



Рис. 2.5

Але, якщо зрівняти прибуток та витрати, можемо помітити не зовсім позитивну тенденцію. Не на багато, але витрати перевищують валовий прибуток. Скоріш за все це пов'язано з соціальною роботою підприємства. Тому що крім отримання прибутку, засновники направляють свою діяльність й альтруїстськими шляхами.

2.2 PEST - аналіз ТОВ «Гефест», в контексті аналізу зовнішнього середовища будівельного підприємства

Зовнішнє оточення суб'єкта будівельного господарювання завжди відігравало значну роль в плануванні стратегії розвитку підприємства, а отже має значний вплив на організацію самого виробництва, бо як не розглядуй підприємство, воно завжди мало відкриту систему. Вплив державного регулювання, відбиток НТП, постійні конкуруючі позиції суб'єктів-аналогів, відношення інвестиційних фондів та банківських установ - все це регулює напрям та швидкість діяльності підприємства.

Існує багато способів аналізувати зовнішнє середовище підприємства, але більш точним, для стратегічного планування - це PEST-аналіз. Сутність PEST-аналізу полягає у виявленні й оцінці впливу факторів макросередовища на результати поточної й майбутньої діяльності підприємства. PEST - це абревіатура чотирьох англійських слів: P - Politicallegal - політико-правові, E - Economic - економічні, S - Sociocultural -соціокультурні, T - Technological forces - технологічні фактори. Метою PEST-аналізу є відстеження (моніторинг) змін макросередовища за чотирма вузловими напрямками і виявлення тенденцій, подій, непідконтрольних підприємству, але здійснюючих вплив на прийняття стратегічних рішень.

Політичний фактор зовнішнього середовища вивчається в першу чергу для того, щоб мати чітке уявлення про наміри органів державної влади відносно розвитку суспільства й про засоби, за допомогою яких держава припускає запроваджувати в життя свою політику.

Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються й розподіляються економічні ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їхньої ділової активності.

Рис. 2.6. Зовнішнє оточення ТОВ «Гефест»

Вивчення соціального компонента зовнішнього оточення спрямоване на те, щоб усвідомити й оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, як відношення людей до праці і якості життя, мобільність людей, активність споживачів й ін.

Аналіз технологічного компонента дозволяє передбачати можливості, пов'язані з розвитком науки й техніки, вчасно переорієнтовуватися на виробництво й реалізацію технологічно-перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології.

Таблиця 2.2. PEST-аналіз ТОВ «Гефест»

Фактори макросередовища	Термін вірогідного прояву	Характер впливу	Ймовірна реакція
Політичні фактори
гальмування економічних реформ	ближайщі 5 років мінімум	через загальмованість процедури оформлення документації, впливає на швидкість нарощування темпів будівництва	відведення часу на оформлення документації;пошук шляхів скорочення термінів даного стану
Недосконалість законодавчої бази	ближайщі 5 роки	ускладнення у формуванні договірних відносин	удосконалення та конкретизація положень, щодо оформлення вимог сторін договорів
інвестування державою воєнно-політичних проектів	ближайщі 2 роки	характеризує відлік коштів на оборону, а не на розвиток, що не є прерогативою будівельної сфери	пошук альтернативних шляхів інвестування в будівельну діяльність
Економічні фактори
нестабільність національної валюти	ближайщі 5 років мінімум	впливає на зростання цін на будівельні матеріали	ймовірний перехід на зарубіжну валюту
Сезонність виробництва	у 90% завжди	нерівномірність навантаження при виконанні трудових процесів	альтернативний перерозподіл робіт та зобов'язань в період неінтенсивного виробництва
збільшення об'ємів іпотечного кредитування на 10-15%	на 2017 рік	впливає на збільшення покупців та потреб у об'єктах цивільного будівництва	вибір правильної маркетингової стратегії
Соціальні фактори
зміни в стилі і рівні життя	ярко виражений початок років через 5	впливає на зміну погляду архітекторів у сучасний напрям, зміну масштабів об'єктів, використованих технологій та буд. Матеріалів	реструктуризація маркетингової стратегії;можлива зміна значної кількості постачальників
вплив ЗМІ	завжди	формує у споживачів точку зору, отже впливає на статус фірми в суспільстві	збільшити соціальну, альтруїстичну направленість компанії
орієнтованість покупців на ЕКО-житло	в ближайщі 2-4 роки	впливає на впровадження нової технології, з включенням до будівництва ЕКО-матеріалів	поширення реклами про особливості використаних технологій та матеріалів
кваліфікаційні характеристики робочої сили	завжди	впливає на якість проведення робіт та надійність готової продукції	вчасно проводити політикупідвищення кваліфікації
Технологічні фактори
перехід на ЕКО-стандарти	ближайщі 2 роки	впливає на підвищення вимог до якості, надійності та безпечності	впровадження на підприємстві нових технологій та матеріалів
розвиток НТП в галузі	ближайщі 2-3 роки	скорочення ЖЦ технологій, створює необхідність контролю за сучасними технологіями	аналіз ринку, планування впровадження сучасних технологій

Провівши PEST-аналіз ТОВ «Гефест», доцільно було б підмітити наступні особливості: політичні фактори мають прямий вплив тільки на юридичний відділ, тому юристів проінформувати про подальші прогнозні зміни; економічні фактори вказують нам на високо ймовірний приріст покупців, що дає маркетологам направлення для роботи; соціальні фактори голосно кричать про зміни в стилі життя та орієнтованість на ЕКО-житло, що натякає на внесення змін до стратегії на сучасний лад; розвиток НТП, в технологічних факторах, лиш дає змогу завчасному передбаченні появі тих чи інших технологій, змоделювати їх на власний розсуд, та першими вийти з ними на ринок, або використати їх у власному будівництві.

2.3 Аналіз ефективності організаційного забезпечення на основі розгляду Дерева цілей підприємства

Аналіз ефективності організаційного забезпечення підприємства можна провести різними шляхами: по-факторно, по-елементно, за складовими і так далі. Однак, організаційне забезпечення стратегічного менеджменту будівельного підприємства доцільніше всього аналізувати, розібравши його Дерево цілей, враховуючи різні напрямки розвитку підприємства в межах однієї мети. Тобто кількісні значення цілей, їх всебічний аналіз і вибір оптимального рівня здійснюється шляхом прогнозу майбутньої ситуації. [11]

Рис. 2.7. Дерево цілей будівельного підприємства ТОВ «Гефест»

У кожної організації обов'язково є місія і ціль, не залежно від того прописані вони чи навпаки. Сенс існування організації визначається досягненням її цілей. Дерево цілей лежить в основі побудови відносин всередині компанії, системи мотивації. [10]

Отже, проаналізувавши Дерево цілей підприємства ТОВ «Гефест», ми бачимо, що цілі підприємства розташовані в 3 рівня, кожна організаційна структура має власні цілі та термін їх виконання. Також можна підмітити, що виконання цих цілей несе приземлений характер, тобто чим детальніше розглядати кожну з них тим легше її досягнути в плані можливостей, часу та ресурсів.

Проведений аналіз діяльності і стратегічної позиції ТОВ «Гефест» в галузі виявляє коло тісно взаємопов'язаних між собою проблем, що стоять перед організацією, основні з яких це:

1. Не реалізований повною мірою потенціал організації та її співробітників, в основному через сезонність виробництва;

2. Низька продуктивність, обумовлена використаннямслабких виробничих потужностей, як правило застарілого обладнання;

3. Вузькі межі отримання прибутку;

4. Неефективна організація менеджменту;

5. Незадоволеність співробітників умовами праці та рівнем його оплати;

...