Система непрерывного обучения как фактор мотивации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

Тема «Система непрерывного обучения как фактор мотивации»

Реферат

Дипломная работа выполнена на тему «Система непрерывного обучения как фактор мотивации».

Пояснительная записка содержит 51 страницу печатного текста, 1 иллюстрацию, 7 таблиц, 10 приложений, использовано 37 источников,

Цель курсовой работы: изучение современной системы обучения менеджеров, её влияния на работу коллектива отдельного предприятия.

Объект наблюдения: ОАО «Хлебозавод» г. Тары.

Использованы методы: статистическое наблюдение, сводка и группировка материала, экономический анализ.

На предприятии ОАО «Хлебозавод» действует система обучения менеджеров, позволяющая менеджерам периодически повышать свою квалификацию. менеджер обучение экономический социальный

Анализ системы обучения менеджеров показал, что необходимо внедрить на предприятии следующие мероприятия:

· Создание фонда обучения путём ежегодных отчислений от чистой прибыли. Это позволит сделать обучение системным, непрерывным и слабо зависимым от текущей чистой прибыли организации.

· Введение дистанционного обучения с использование глобальной сети Интернет.

Такая система уменьшит затраты на обучение менеджеров, увеличит удельный вес работников, удовлетворенных условиями для общения, снизит удельный вес работников, выполняющих работу вручную

· Получение генеральным директором юридического образования. После внедрения мероприятия снизятся затраты на оплату услуг юридических служб, увеличится удельный вес работников имеющих два образования и более, произойдёт экономия времени руководителя на решении вопросов, связанных со знанием законодательства.

Содержание

Введение

1. Обучение как часть процесса сознательного побуждения людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации

1.1 Современные взгляды на обучающуюся организацию

1.2 Пирамида развития навыков менеджеров

1.3 Непрерывная система обучения менеджеров

1.4 Современные подходы к обучению менеджеров

2. Обучение как фактор мотивации в практике работы конкретной организации

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Характеристика и анализ функционирования системы обучения персонала

2.3 Рекомендации по дальнейшему развитию системы обучения персонала и оценка их экономической и социальной эффективности

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

В настоящее время на современных предприятиях существует необходимость создания непрерывной системы обучения, что особенно важно для управленческого персонала отечественных предприятий, находящихся в процессе радикальных преобразований.

Общепризнано, что специалистов по управлению в нашей стране явно недостаточно, и множество проблем, которые возникают в общественном и экономическом развитии, - это следствие, прежде всего плохого управления, невнимания к приоритетам, неумения своевременно принимать решения, учитывать всю систему факторов, воздействующих на работу предприятия (организации), работать в единой управленческой команде.

По данным А.А. Кудинова - директора Консалтингового центра Государственного университета - Высшей школы экономики, силами которого летом 1998 года было проведено исследование процессов реформирования российских предприятий, значительная часть управляющих всех уровней не обладает необходимыми знаниями и навыками экономически целесообразного управления предприятиями в условиях рынка. Следствием низкого качества управления являются чрезвычайно медленные преобразования на уровне предприятий, неспособность адаптироваться к реальному рынку, неумение организовать продажи, балансировать доходы и расходы, эффективно использовать средства инвесторов.

Особенно остро ощущается дефицит специалистов-управленцев, которые должны работать в условиях кризисного состояния организации в целом. Сейчас не меньше половины предприятий нашей страны находятся в той или иной фазе кризисного развития, и это заставляет серьёзно задуматься о том, как выходить из этого состояния и какие меры надо принимать в первую очередь, чтобы восстановить экономику на новых основах.

Во всем мире вопросы организации обучения менеджеров являются предметом самого пристального внимания и обсуждения, в том числе и на международном уровне.

Основная цель курсовой работы заключается в рассмотрении современной системы обучения менеджеров и её влияния на работу коллектива отдельного рассматриваемого предприятия.

Реализация поставленной цели требует решения следующих задач:

изложение взглядов современных учёных на обучающуюся организацию;

определение требований к знаниям, умениям менеджеров на разных этапах их развития;

рассмотрение модели непрерывной системы обучения менеджеров и её основных элементов;

определения влияния обучения на мотивацию работников;

изложение основных современных подходов к обучению менеджеров;

анализ системы обучения менеджеров на предприятии ОАО «Хлебозавод»;

разработка рекомендаций по дальнейшему развитию системы обучения менеджеров и оценка их экономической и социальной эффективности.

Объектом исследования в курсовой работе является система обучения менеджеров на современном этапе общественного развития.

Предмет исследования - система непрерывного обучения менеджеров как фактор мотивации, реализуемая в рамках отдельно взятого предприятия.

Объектом наблюдения является предприятие ОАО «Хлебозавод».

Центральной проблемой курсовой работы является не только изложение основных теоретических идей, но и установление связей с наиболее важными для практики моментами.

В ходе написания работы были использованы труды современных русских и зарубежных учёных, таких как З.П.Румянцева, В.Р. Веснин, В.В. Травин, Э.А. Уткин, А.А. Кудинов, А.П. Егошин, Э. М. Коротков, П. Сенге, Г. Десслер, Р. Олдкорн, Д. Веттен, К. Ховард, Л. Гохберт, и др.

Данные о современных тенденциях в области обучения менеджеров были получены из периодических изданий, журналов: «Высшее образование в России», «Человек и труд», «Менеджмент в России и зарубежом», «Проблемы теории и практики управления», «ЭКО».

1. Обучение как часть процесса сознательного побуждения людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации

1.1 Современные взгляды на обучающуюся организацию

Организация, находящаяся в процессе непрерывного обучения носит название обучающаяся. По определению автора этого понятия П. Сенге, это «такая организация, которая постоянно расширяет свою способность создавать будущее» и, что особенно важно: «Обучающаяся организация - это не только новый ресурс конкурентоспособности, но, кроме того, это новый подход к работе» [7.с. 258]

В книге «Пятая дисциплина» П. Сенге выделяет такое важное условие формирование обучающейся организации, как создание рабочих систем, члены которых привержены общей идее и ценностям и несут полную ответственность за всё, что в них происходит.

Теоретически человек, разделяющий идеи и ценности организации, привносит в работу всю свою энергию, которая не связана с «игрой по правилам». Ему присуща ответственность за саму игру, и если правила игры мешают достижению общих целей, он их меняет. Именно такой подход позволяет достичь невозможного. В обучающихся организациях работают люди, нацеленные на развитие своего потенциала для достижения общих результатов; формируются новые системы мышления, коллективное стремление выражается свободно, а люди непрерывно учатся тому, как обучатся совместно.

Обучение в обучающейся организации включает наряду с индивидуальным также и организационное обучение, под которым понимается передача и интеграция знания отдельных работников, групп и организации в целом. Само обучение не ограничивается только информацией, дающей какое-то новое знание, а включает всё то, что формирует человека, его восприятие мира и характер отношений с ним. Это рассматривается как обязательное условие практического использования знаний.

Роджер Олдкорн в своей книге «Основы менеджмента» говорит о том, что подготовке и обучению менеджеров должно быть уделено особое внимание. Он выделяет аргументы за и против обучения менеджеров.

Аргументы против обучения:

· высокая стоимость обучения;

· вероятность то, что хорошо обученные менеджеры могут уйти в другую организацию;

· после обучения они могут быть недовольны тем, что имеют.

Аргументы, говорящие за обучение:

· растущая сложность организации, которая требует от менеджеров глубоких знаний и широкого кругозора;

· менеджер обязан понимать и знать все аспекты работы своей организации;

· если менеджеров не готовить к более высокому уровню ответственности, тогда при их продвижении они могут оказаться некомпетентными на новой должности («Принцип Питера»);

· только при условии, что менеджеры понимают особенности работы других частей организации, они могут правильно общаться друг с другом и приобретут доверие и доброжелательность по отношению друг к другу;

· окружающая среда так быстро изменяется, что нельзя ожидать от менеджеров компетентности во всём, в чём они обязаны разбираться, но при всём этом отставший от жизни менеджер очень опасен для любой организации. [6]

Система обучения менеджеров зависит от будущих потребностей организации, от скорости изменений в окружающей среде. Фирмы, находящиеся на передовых рубежах технологического развития, например, в области обработки информации, может весьма неожиданно предъявить высокие требования к своим сотрудникам в плане овладения новыми знания ми, умениями и навыками. Это может быть губительно для организации, если важнейшие должностные лица компании не были заранее обучены и подготовлены в нужном направлении. [25]

1.2 Пирамида развития навыков менеджеров

Непрерывное обучение менеджеров является ключевой задачей каждой организации, что связано с их ролью в достижении эффективной работы. В связи с этим рассмотрим требования к знаниям и умениям менеджеров на разных этапах их развития как профессиональных управляющих.

С этой целью можно использовать так называемую «пирамиду развития навыков менеджеров», разработанную в 1986 году консультационной компанией Management System Consulting Corporation. В её составе 19 блоков, содержащих все основные проблемы и задачи менеджмента и 5 уровней, которые отражают движение всех на пути освоения необходимых навыков. Пирамида развития навыков менеджеров, представлена на рисунке 1. [7]

Навыки первого уровня рассматриваются как базовые, они дают возможность руководить небольшими подразделениями в рамках организации. В то же время уже здесь большая часть умений менеджера связана с управлением людьми.

На втором уровне заложен такой же объём работ с людьми, требующий высокоразвитых качеств и навыков менеджера среднего звена, и для роста ему необходимо учится новым качествам.

Третий и четвёртый уровни содержат более демократичные формулировки. Это связано с тем, что здесь менеджеру необходимо научится работать с документами: готовить, анализировать, разрабатывать. Менеджер высшего звена должен знать бюрократию. Менеджера должен не бояться брать на себя ответственность. Он быть предельно креативным, уметь строить и управлять отношениями и связями и управлять собственным развитием, то есть просто быть эффективным лидером, но и не забывать того, чему научился на предыдущих уровнях. Эффективен менеджер, который за строками отчётов и планов видит процессы. [14]

В связи с этим актуально было бы предлагать отдельную программу для руководителей первого звена и отдельную для среднего менеджмента. Для руководителей первого звена можно делать основной акцент на навыках лидерства, мотивации, для менеджеров среднего звена - на навыках эффективного оперативного управления, делегирования полномочий. [9]

Рисунок 1. Пирамида развития навыков менеджеров

Программы обучения менеджеров должны учитывать особенности знаний и умений менеджеров разного уровня, сформированные в приложении 1.

1.3 Непрерывная система обучения менеджеров

Рассмотренная выше пирамида иллюстрирует необходимость создания непрерывной системы обучения менеджеров, что особенно важно для управленческого персонала отечественных предприятий, находящихся в процессе радикальных преобразований.

Сегодня подготовка менеджеров осуществляется в нескольких направлениях: обучение в высшем учебном заведении по специальности «Менеджмент организации», обучение по внутрифирменным и профессиональным программа, университетским программам для администраторов типа МВА. Обучение по отдельным программам служит дополнением к образованию, полученному в вузе или техникуме, к накопленному опыту работы в определённой деятельности. Сообразно этому обучение менеджеров базируется на системном подходе, который можно представить в следующем виде: учёба до поступления на работу в аппарат управления, различные виды обучения в период работы в этом аппарате (повышение квалификации), учёба пред вступлением в первую должность переподготовка перед каждым новым назначением. [13]

Таким образом, в современных организациях обучение менеджеров представляет собой комплексный непрерывный процесс, состоящий из нескольких этапов:

1. Прогнозирование развития организации: здесь планируется необходимость в менеджменте, опираясь на такие факторы как расширение или сокращение подразделений.

2. Изучение отделом кадров текущего состояния менеджмента, его потенциала. Эти сведения содержат данные об образовании, опыте работы, предпочтении карьеры, оценки исполнения.

На этом этапе происходит также определение потребности в обучении менеджеров. Это может осуществляться путём анализа задач или анализа исполнения.

Анализ задач - это детализированное изучение выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить её на подзадачи, каждую из которых предложить работнику. Этот метод важен при определении потребности обучения новых сотрудников.

Анализ исполнения включает оценку результатов деятельности действующих менеджеров с целью определения возможности обучения для решения профессиональных проблем. [3]

После определения потребности в обучении происходит постановка конкретных и измеримых целей. Они определяют, какие функции должен выполнять менеджер успешно прошедший программу обучения. Успешное достижения целей возможно лишь при использовании ряда принципов: чёткая постановка задач обучения; предоставление обратной связи; практика; мотивация к обучению; перенос приобретённых знаний, умений и навыков в рабочие условия; учёт индивидуальных характеристик обучающихся.

До менеджера направляемого на обучение своевременно должны быть доведены цель и программа обучения, согласована с ним тема выпускной работы (если она предусмотрена). Менеджер должен понимать цели обучения, каким образом они повысят его управленческий уровень, собственную удовлетворенность работой.

3. Составление диаграммы замены управленческого персонала. Здесь анализируется потенциальные кандидаты для каждой из вакансий.

4. Формирование бюджета обучения. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения являются средства, выделенные на покрытие расходов обучения, время, затраченное на процесс обучения.

Бюджет обучения предприятие формирует на основе планов обучения и потребности в обучении персонала. Размер финансовых средств на обучение во многом зависит от доходности предприятия и позиций руководства в отношении обучения.

5. Разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения менеджеров. При этом в их основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его деятельности на предприятии.

Обучение может производиться по стандартным и индивидуальным планам развития. Стандартные планы целесообразно применять лишь там, где одинаковые исходные условия или существуют работники, которые могут развиваться по сходным планам. Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разрабатывать индивидуальный план развития, который будет учитывать индивидуальные качества каждого работника. Такой план также следует разрабатывать, если он направлен на заполнение специфической вакансии.

В плане определяется направление обучения, структура обучения, форма и вид обучения, организация обучения, сроки обучения, разъясняются цели и задачи обучения. План содержит учебную программу, расписание учебных занятий, список рабочих инструкций, пособие преподавателя, список требуемых навыков, анализ задач/анализ исполнения, подробное описание работы, которое отражает ежедневные и периодические задачи для обучения менеджеров, с указанием последовательности выполнения каждой операции. [12]

Учебная программа определяет содержание курса обучения и служит руководством к нему.

В профессиональной подготовке руководителя целесообразно различать знания троякого рода - по теории управления, его технологии и социально-психологическим аспектам деятельности.

Современной организацией трудно руководить узкому профессионалу, довольствующемуся малыми знаниями. Глубокая специализация должна сочетаться с широкой эрудицией. Руководитель обязан не только хорошо знать конкретный объект, в пределах которого реализуется его концепция, но и ясно представлять себе систему в целом, её структуру, функции и межфункциональные связи. Менеджеру требуются в первую очередь знания, охватывающие как общенаучные положения, так и специализированные, частные науки (кибернетику, право, социологию, психологию и т.д.). Эти знания служат гарантом более широкого взгляда на цели и задачи организации, облегчают выявление перспективных тенденций их развития, помогают в выборе наиболее приемлемых решений, подсказывают пути возможного улучшения социально-психологического климата в организации.

Теоретические знания помогают адаптироваться к изменениям в движении организации, оперативно интегрировать различные точки зрения, не бояться в своих действиях отвлекаться от привычных суждений и находить оригинальные решения задач, ранжировать работу по важности и сосредотачивать внимание на главных целях, развивать творческий потенциал.

Всё выше указанное накладывает опечаток на содержание программ обучения руководителей: в них увеличивается доля общеметодологических дисциплин. Для большинства обучаемых важно освоение маркетинговых технологий, знание экологических и социальных проблем регионов. Необходима основательная гуманизация обучения, трансформация технократической ориентации на социальную. Многие программы обучения сегодня нацелены на ознакомление работников с корпоративными ценностями. [23]

Выделят следующие основные направления обучения руководителей:

· Первичное обучение лиц, принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологических требований. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе.

· Ежегодное обучение проводится для ознакомления с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приёмами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Обучение организуется в виде нескольких модулей-программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня.

· Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется по мере необходимости и включает следующие виды обучения: краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства; тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим и другим проблемам предприятия; длительное (свыше 100 часов) обучение для углубленного изучения актуальных проблем профессиональной деятельности руководителей.

· Стажировка - форма обучения, в процессе которой закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организационных навыков, для выполнения обязанностей по занимаемой должности или более высокой должности.

· Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителем дополнительных знаний умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологий, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

· Переподготовка руководителей производится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Применяется для обучения руководителей, готовящихся к должностным перемещениям. [5]

Подготовка менеджеров может осуществляться как на рабочем месте, так и вне рабочего места, либо самостоятельно. Важность различных способ подготовки менеджеров представлена в приложении 2.

Преимущества методов обучения на рабочем месте:

· содержание курсов и время проведения могут быть установлены в соответствии с потребностью организации;

· возможность использования реального технологического оборудования, процедур и методов выполнения работ, имеющихся на предприятии;

· может быть экономически выгодным, если имеется достаточное количество работников с одинаковой потребностью в обучении;

· переход от учебных примеров к непосредственному выполнению работ.

Недостатки методов обучения вне рабочего места:

· участники встречаются с работниками тоже организации;

· участники могут отрываться от обучения простым уведомлением;

· участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы среди своих коллег.

Обучение на рабочем месте осуществляется методами, представленными в приложения 3.

Методы обучения вне рабочего места используются для подготовки менеджеров в свободное от работы время. Они предполагают обучение в университетах, колледжах или во внутренних центрах развития. Предприниматели играют важную роль в развитии университетских программ, финансируя обучение менеджеров, они мотивируют их к развитию способностей управления более высокого уровня; предоставляют дополнительные отпуска для обучения. Некоторые компании в сотрудничестве с колледжами и университетами разрабатывают внутренние программы обучения, приглашают на предприятия университетских преподавателей для проведения лекций и семинаров. [10]

Основные методы обучения вне рабочего места отображены в приложения 4. Их можно использовать для подготовки менеджеров в свободное от работы время, как в университетах, так и на внутриорганизационных курсах.

Преимущества методов обучения вне рабочего места:

· участники могут обмениваться информацией, делится проблемами и опытом с работниками других организаций;

· могут использоваться методы обучения недоступные предприятию;

· экономически выгодно, если на предприятии небольшое количество работников с одинаковой потребностью в обучении;

· квалифицированное обучение может быть невозможно внутри предприятия;

· обучаемые могут более охотно обсуждать некоторые вопросы.

Недостатки методов обучения вне рабочем месте:

· доступность и частота обучения установлены внешней организацией;

· в случае отозвания учащегося с курсов оплата может быть потеряна;

· нет точного соответствия программы обучения потребностям организации; [4,10]

Кроме представленных выше методов существуют различные специальные приёмы развития управления, цель которых - развить способность к руководству, повысить восприимчивость менеджеров к проблемам других людей и свести к минимуму конфликты между подразделениями.

Подготовка лидера предназначена для обучения менеджеров методике приспособления их лидерского стиля к ситуации. Применение того или иного стиля управления зависит от степени владения лидером ситуацией.

Ориентированные на задание лидеры делают всё возможное в той ситуации, когда они могут осуществлять более сильный контроль или когда не имеют контроля за её развитием. Человеко-ориентированные менеджеры делают всё возможное в ситуации, когда они могут осуществлять средний контроль за процессом развития ситуации. В сильноуправляемой ситуации, где группа постоянно ожидает чётких указаний, и в слабоуправляемых ситуациях, где группа развивается без активного вмешательства лидера, ориентированный на задание стиль руководства проявляется лучше всего. В средней ситуации, которая не так ясно очерчена, где распри могут подорвать групповую работу, лидер должен быть человеко-ориентированным и должен убеждать подчинённых работать вместе с ним.

Эта программа представляется в форме руководства, содержащего положения, которые позволяют оценивать стиль руководства, степень контроля, присущую менеджеру в конкретной ситуации, рекомендации, как приспособить стиль к конкретному случаю.

Метод Врума-Йеттона позволяет развить способность определения степени участия подчинённых в реализации решений. Есть различные степени участия: неучастие вообще, минимальное участие, большее участие, всё большее участие, согласованность управления или общее участие. Правильная степень участия зависит от ряда признаков ситуации: значение качества решения, объём информации, необходимой для принятия качественного решения, качество постановки проблемы. Сначала менеджер должен определить, в каком случае качество решения особенно важно, затем достаточно ли информации, чтобы принять высококачественное решение, вероятен ли конфликт между подчинёнными, примут ли они решение менеджера положительно и т.д. Отвечая на эти вопросы, менеджер определяет наилучшее значение степени участия. [3]

Анализ взаимодействия служит для оценки контактов между менеджером и подчинёнными. Это помогает лучше оценить межличностную ситуацию, определить позицию менеджера в ней. Чтобы использовать этот анализ необходимо проанализировать статус менеджера (состояние личности), статус подчинённого. Существует три состояния личности: родитель, ребёнок, взрослый.

Человек в родительском состоянии имеет потребность быть защитником, отдалённым, догматичным, всегда правым и независимым. Он стремится в споре применять не логичные факторы, а правила, которые имели успех в прошлом.

Человек в детском состоянии делает нелогичные, непоследовательные действия, которые обеспечивают безотлагательное удовлетворение его потребностей. Поведение человека отличатся внезапными вспышками ярости, тихим согласием, другими необычными проявлениями. Управленцы в состоянии родителя и ребёнка обычно слабые менеджеры.

Человек во взрослом состоянии выбирает рациональные логические методы. Он обрабатывает данные, тщательно ищет новую информацию, внимательно рассматривает данные и выдвигает обоснованную аргументацию. Взрослый менеджер обычно хороший менеджер.

Организационное развитие - программа, нацеленная на изучение отношений, ценностей и убеждений служащих и менеджеров так, чтобы они могли понять и осуществить требуемые изменения (например, реорганизация). Они самостоятельно ведут исследование: информация о групповых проблемах получается от самих участников, они сообща анализируют и обсуждают данные и разрабатывают решения проблем, которые сами определили. [20]

Опыт развитых зарубежных стран убеждает, что, хотя огромное значение имеет повышение квалификации управленческих работников в соответствующих центрах, школах бизнеса и делового управления, особое внимание всегда уделяется самообразованию, самостоятельной работе по углублению и расширению познаний в области менеджмента. Важны ответственность и самоконтроль, а также возможность обучающегося после окончания курса обучения при необходимости вернуться к повторению учебного материала.

Каждому менеджеру необходимо иметь личный жизненный план и стараться его выполнить. В нем должны предусматриваться не только деловая карьера, но и решение вопросов интеллектуального развития, духовной жизни, социальной ответственности семьи. Менеджеру целесообразно ставить перед собой конкретные жизненные задачи и последовательно их реализовывать. [11]

Сроки обучения менеджеров определяются кадровой службой по соглашению с руководителем организации и самим работником.

6. Этап непосредственного обучения менеджеров, на котором происходит реализация плана обучения. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению: поощрение за активное участие в процессе обучения, поддержка со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

7. Оценка эффективности обучения. Существует четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

· Реакция. Оценка реакции обучаемых на программу. Нравится или им эта программа? Считают ли они её полезной?

· Степень усвоения. Тестирование обучающихся с помощью компьютерных программ поможет определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки.

· Поведение. Выяснить, изменилось ли поведение работником на рабочем месте после обучения. Например, увеличилось ли стремление к совместной работе или приятию решений.

· Результаты. Определить, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленные целей (сокращение длительности анализа и оценки ситуации, оценки последствий принятия решений). [31]

Таким образом, обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, графическое изображёние которого представлено в приложении 5.

Система обучения является фактором мотивации менеджеров. Хорошая подготовка имеет большое значение, как для повышения профессионального уровня руководителей, так и для развития внутренних побудительных мотивов к активным действиям. Профессиональная подготовка придаёт руководителям больше уверенности в своих силах и вооружает их знаниями и умениями перед растущими требованиями рынка. [8]

1.4 Современные подходы к обучению менеджеров

Высокие требования, предъявляемые к современному менеджеру, огромные потери, которые может понести организация в результате реализации неудачных управленческих решений, обуславливают необходимость самой разносторонней подготовке специалистов-управленцев.

Одним из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки менеджеров, является модульный подход. [2] Он построен на принципах:

· ориентации на конкретные результаты обучения;

· гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объёма и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей;

· оптимального соотношения теоретического знания с практическим освоением и формированием навыков;

· равных возможностей для обучения с помощью преподавателей и самообучения;

· оперативности в развитии и обновлении программ за счёт изменения состава и разработки новых модулей;

· относительно небольших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимости разработки.

В модульном обучении менеджеры получают то, что необходимо, исходя из их личных интересов или потребностей организации, в которых они работают. Внимание акцентируется на активном участии специалистов по управлению в процессе обучения путём их вовлечения в решение реальных проблем организации. Для этого сам процесс обучения делится на сессии (они носят название модулей), во время проведения которых менеджеры получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации. Количество таких модулей от целей программы обучения, её сложности и содержания. [7]

Такой подход позволяет максимально соединить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим менеджеров на учёбу. В странах, где он широко применяется, считают, что существенный вклад в эффективность такого обучения вносит атмосфера активного взаимодействия менеджеров, принимающих участие в сессиях. Для этого формируются управленческие команды, члены которых в процессе обучения совместно решают актуальные проблемы управление организации.

В связи с этим многие известные школы бизнеса и международные организации уже создали модульные программы, по которым проводится обучение. Среди них отметим, например, модульную программу Международной организации труда «Управление производительностью и качеством», модульную программу Чешского фонда обучения менеджеров, РИМА - модульную программу института маркетинга. [7]

В нашей стране в рамках проекта «Разработка учебных материалов в области менеджмента», который был инициирован Национальным фондом подготовки финансовых и управленческих кадров, появилась модульная программа «Управление развитием организации», включающая в себя 17 модулей, охватывающих основные проблемы управления. Некоторые модули подготовлены по таким проблемам управления, по которым практически нет современных учебных пособий, например, «Управление инновациями», «Управление производительностью и качеством», «Управление информационными ресурсами».

Основная целевая группа, для которой разрабатывалась программа, - менеджеры высшего и среднего звена российских организаций. Программа может быть также использована организаторами и преподавателями внутрифирменных программ обучения, преподавателями учебных заведений, студентами.

Каждый линейный менеджер может получить представление об основных принципах и процессах управления организацией в целом (модуль: «Общее управление организацией: принципы и процессы»), каждый функциональный менеджер, например, менеджер по персоналу, маркетингу, получит концентрированное представление о своей специализированной среде (модули: «Управление человеческими ресурсами», «Управление маркетингом»).

Содержание модульной программы разрабатывалось с учетом того, что основной круг читателей - менеджеры должны получить прагматичный, консультационный материал. Поэтому теоретическим концепциям уделено столько внимания, сколько необходимо для ликвидации «управленческой безграмотности». Приводится большое количество конкретных примеров, ситуации, подсказывающих как действовать, принимать решения, выстраивать последовательность управленческих действий.

Данный подход даёт возможность организации семинаров, тренингов по актуальным направлениям управления. Каждый модуль разработан таким образом, что даёт законченный методический материал для организации одного-, двухнедельных семинаров по соответствующей проблеме. Вся модульная программа в целом рассчитана на 500 - 550 академических часов.

Модульная программа может быть использована для саморазвития и самообучения менеджера, так как их модулей может, собирается индивидуализированная учебная программа. В каждый модуль введены вопросы для самопроверки, многочисленные упражнения и задания, конкретные ситуации. Весь материал упакован в формат небольших удобных книжек, которые можно использовать в качестве рабочих тетрадей.

Модульная программа эффективна в случаях, когда обучаемые не могут выделить для процесса обучения большой непрерывный промежуток времени и вынуждены совмещать учёбу с работой; эффективна при ограниченности времени, то есть когда ставиться задача: научится быстро. [15]

На основе модульного подхода была составлена программа МВА ЛИНК «Стратегия», предназначенная для менеджеров практиков, стремящихся получить высшую управленческую квалификацию международного уровня. Можно выделить основные отличительные особенности этой программы:

· гибкость. Программа состоит из трёх ступеней, при успешном завершении каждой слушатели получают британские и российские квалификационные документы: профессиональный сертификат и диплом Открытого университета Великобритании, и диплом о дополнительном к высшему образовании государственного образца с присвоением квалификации «Мастер делового администрирования МВА»

Каждая ступень состоит из самостоятельных курсов-модулей. Изучать их можно как в составе программы, так и выборочно по интересующим слушателей областям бизнеса.

· обучение без отрыва от работы. Обучение проводится без отрыва от основной деятельности и не требует посещения лекций и занятий в вечерние часы вместо лекций студентам предлагают уникальные учебные материалы, организуются занятия в небольших группах по удобному графику.

Практические занятия проводятся по выходным дням. Разнообразие форм обучения позволяет слушателям самостоятельно планировать порядок и темп изучения материала, исходя из управленческого опыта, предыдущих знаний и жизненных обстоятельств.

· ориентация на практику. Основной акцент в работе делается на использование теоретических подходов и моделей в управленческой практике слушателей. Задания в учебниках, письменные работы, очные занятия, экзамены и дипломный проект ориентированы на рассмотрение реальных управленческих проблем и практических ситуаций слушателей. Это помогает им соотносить полученные знания со своей профессиональной деятельностью.

· организация учебного процесса. Каждый учебный модуль программы включает в себя несколько тьюториалов (очных семинаров в группе), письменные задания, трёхдневную выездную школу и письменный экзамен.

В основу обучения положена самостоятельная работа слушателей со специально разработанными учебными материалами. Ключевую роль играет тьютор (преподаватель-консультант). В начале каждого курса слушатель получает полный комплект учебных материалов (книги, компакт диски и т.д.), который передаётся в его собственность. Необходимым элементом обучения является участие слушателей в Интернет - конференциях, посвящённых темам данного курса. В конце изучения каждого модуля проводится выездная школа, на которой слушатели получают возможность упорядочить свои знания, развить практические навыки групповой работы, обменятся опытом и установить деловые связи. Завершается обучение на каждом модуле письменным экзаменом.

Обучение по программе МВА ЛИНК завершается дипломным проектированием. [28]

Опрос менеджеров, прошедших программу МВА ЛИНК, позволил выделить следующие результаты:

· Улучшение собственных способностей быстро реагировать на изменения внутри организации и во внешнем её окружении. Приобретение навыка выделять значимые проблемы, систематизировать их и выстраивать взаимосвязи между ними.

· Выявление собственной ценности на рынке труда.

· Повышение собственного профессионального уровня для дальнейшего карьерного роста.

· Реализация собственных потребностей в развитии.

· Повышение оперативности принятии правильных управленческих решений.

· Систематизация имеющихся знаний и навыков и приобретение особого стиля мышления.

· Обмен опытом с коллегами по обучению. [29]

Обратимся к опыту западных стран в реализации системы обучения менеджеров.

В Германии сами полностью обеспечивают подготовку своих менеджеров. Из консультационных фирм приглашаются преподаватели и по специальным программам обучают менеджеров разного профиля. Руководители среднего звена проходят семинары дважды в год пятидневные семинары. Руководители высшего звена обучаются на курсах в консультационных фирмах, причём это занимает до полугода.

Большой интерес в деловом мире вызвал апробированный в Германии не совсем обычный метод обучения менеджеров. Создана специальная учебная фирма, в которой обучаются 32 тыс. человек, выполняющих работу управляющих, а преподаватели выступают в роли хозяев-предпринимателей. На конкретных материалах изучается весь механизм - от закупки сырья до сбыта и управления кадрами. В течение академического года обучающиеся проходят через все подразделения.

В Европейской школе бизнеса Германии подготовка каждого менеджера проводится по существу индивидуально, с максимальным учётом личных возможностей. Слушатели самостоятельно выбирают для себя основную специализацию, например: маркетинг, финансовая среда, налоговое право, кадровые вопросы, электронная обработка данных. Будущие менеджеры ездят в командировки за рубеж, посещая родственные школы в Париже, Лондоне, Аризоне, Мадриде. В систему обучения постоянно вводятся новые предметы. [8]

В Италии наиболее перспективным считается диплом миланского коммерческого университета «Боккони». В нём имеется группа подготовки руководящих работников промышленности, администрации банков, государственных учреждений. Обучение осуществляется максимально приближённо к реальным условиям жизни, устраиваются специальные деловые игры, проводится имитация переговоров, где каждая сторона заранее распределяет роли.

Компании США создают собственные школы бизнеса для подготовки менеджеров. Немало компаний прибегает к услугам университетов. В целом в США на подготовку и обучение менеджеров компании тратят около пятидесяти тысяч долларов на каждого менеджера. Около половины фирм предоставляют менеджерам ежегодно оплачиваемый отпуск для прохождения специализированных курсов, покрывая при этом все расходы. [11]

2. Обучение как фактор мотивации в практике работы конкретной организации

2.1 Общая характеристика организации

ОАО «Хлебозавод» было создано в марте 1931 года. Первоначально предприятие носило название «Отдел рабочего снабжения Тарского леспромхоза» и занималось снабжение работников лесной и деревообрабатывающей промышленности продуктовыми и промышленными товарами. Основная база располагалась в городе Таре, а торговые точки находились в местах разработки леса Тарского района. Данное предприятие включало в себя: пекарни, столовые, подсобное животноводческое хозяйство, торговые точки.

В дальнейшем при приватизации 1993 года предприятие было приватизировано и на его основе было создано ОАО «Хлебозавод», действующее и по сей день.

В настоящее время предприятие включает в себя одну пекарню и 12 магазинов, находящихся как в самом городе Тара, так и близлежащих посёлках. Основные выпускаемые предприятием продукты: хлебобулочные и кондитерские изделия.

ОАО «Хлебозавод» с момента государственной регистрации является юридическим лицом и действует на основании законодательных и иных правовых актов.

Руководство деятельностью общества осуществляет совет директоров, избираемый собранием акционеров. Руководство текущей деятельностью осуществляет генеральный директор. Он представляет интересы Общества, совершает сделки, издает приказы.

Основными целями данного предприятия являются:

· насыщение потребительского рынка товарами;

· извлечение прибыли;

· повышение качества выпускаемой продукции;

· ориентация на потребителя, то есть постоянная связь с потребителем для изучения его требований и ожиданий.

Организационная структура предприятия ОАО «Хлебозавод» представлена на рис. 2.

Деятельность данного предприятия можно охарактеризовать следующей таблицей технико-экономических показателей. [33,35]

Таблица 1. Технико-экономические показатели деятельности предприятия

Показатели деятельности предприятии.	2005	2006	Абсолютный прирост	Темп прироста, %
Годовой выпуск продукции, условных тонн.	148,9	160	11,1	7,46
Валовой товарооборот пекарни, тыс. руб.	2500	2670	107	6,8
Розничный товарооборот магазинов, тыс. руб.	24131	24507	376	1,56
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	1153	1652	499	43,28
Среднегодовой фонд заработной платы, руб.	151156	193228	42072	27,83
Среднегодовая заработная плата одного работника, руб.	2438,4	2884	445,6	18,27
Среднесписочная численность работников за год, чел	62	67	5	8,1
Чистая прибыль, тыс. руб.	437	466	29	6,8
Себестоимость, тыс. руб.	5281	5273	-8	0,15



2.2 Характеристика и анализ функционирования системы обучения персонала

Рассмотрим функционирование системы обучения управленческого персонала на предприятии ОАО «Хлебозавод» используя теоретическую модель непрерывной системы обучения менеджеров, подробно описанную в п. 1.3. Управленческий состав организации представлен в приложении 6.

Теоретическая модель включает себя несколько этапов. Проанализирую реализацию каждого этапа на предприятии ОАО «Хлебозавод»:

Этап 1: Прогнозирование развития организации. На данном этапе планируется необходимость в менеджменте.

Анализ технико-экономических показателей представленный в таблице 3, показывает, что предприятие имеет стабильное положение на рынке, так как спрос на его продукцию постоянно увеличивается, увеличиваются объёмы производства, так как предприятие обладает необходимыми производственными мощностями для удовлетворения растущего спроса (Приложение 7), вследствие этого прибыль предприятия постоянно возрастает (динамика прибыли предприятия за последние года представлена в приложении 8). Исходя из этого анализа, администрация планирует расширение предприятия.

Организация включает в себя одну пекарню и 12 магазинов, шесть из которых располагаются в городе Тара, а остальные шесть в близлежащих поселках Тарского района. Предполагается открыть в этих посёлках мини-пекарни, так как это будет выгоднее, чем ежедневно доставлять в магазины посёлков хлебобулочные изделия из города.

В следствии открытии пекарен планируется расширение штата. Необходимо будет нанять для каждой пекарни администраторов, пекарей, кондитеров и т.д. Таким образом, в ближайшее время потребность в менеджменте возрастёт.

Этот этап полностью реализуется в организации: кадровая служба занимается планированием найма персонала, подбором кандидатов на сводные вакансии. Планированием развития организации в целом занимается совет директоров, который извещает кадровую службу о принятых решениях.

Этап 2: Изучение отделом кадров текущего состояния менеджмента, определение потребности в обучении, постановка целей обучения.

Отдел кадров предприятия имеет базу данных, в которой содержатся сведения о каждом работнике предприятия: образование, стаж работы, место работы до прихода сотрудника на предприятие, информация о должностных перемещениях на данном предприятии, перечень личных и профессиональных качеств, личные данные (возраст, семейное положение и т.д.). Определение потребности в обучении происходит на основе анализа учётных данных о выполнении должностных обязанностей, количестве дисциплинарных проступков, претензий клиентов и т.д. (отрывок базы со сведениями о отдельном работнике представлен в приложении 9)

Причинами обучения в организации становились так же:

· освоение новой продукции, нового прогрессивного оборудования такого, как оргтехника и производственное оборудование (данные о закупках оборудования за последние семь лет представлены в приложении 10);

· изменения законодательной базы и системы бухгалтерского учёта (пересылка бухгалтерской отчётности в налоговую службу по Интернету);

· первое выдвижение на руководящие посты.

Исходя из потребности в обучении, кадровой службой определяются цели обучения: изучение работниками новой технологии производства, приобретение навыков работы с оргтехникой, знание современного законодательства, приобретение новых знаний существующих тенденциях в технике, обновление прошлых знаний.

Этап 3: Составление диаграммы замены управленческого персонала. Здесь анализируется потенциальные кандидаты для каждой из вакансий.

При замене анализируются все кандидаты на должность и выбираются наиболее подходящие по личным и профессиональным качествам, дисциплине, качеству выполнения работы сотрудники. Анализируются должностные заслуги работника.

Таким образом, подбор потенциальных кандидатов на должность заранее не происходит и диаграмма замены не составляется, хотя проводится тщательный анализ при назначении на должность.

Этап 4: Формирование бюджета обучения.

Обучение в данной организации зависит от величины чистой прибыли. Обучение происходило в те годы, когда это позволяла прибыль организации. Затраты на обучение включают в себя оплату курсов, расходы на проживание, транспортные расходы, среднюю заработную плату обучающихся.

Этап 5: Разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения менеджеров.

На предприятии заранее не разрабатываются планы обучения. Как было сказано выше обучение напрямую зависит от величины чистой прибыли. Если прибыль позволяет провести обучение сотрудников, отдел кадров договаривается с учебными заведениями о прохождении курсов по повышению квалификации. Затраты на обучении менеджеров за последние семь лет представлены в таблице 4 [33]. Вследствие ограниченности ресурсов обучение осуществлялось только некоторых сотрудников в 2000, 2003 и 2005 годах.

Таблица 2. Затраты на обучение менеджеров за последние восемь лет

Менеджер	Затраты на обучение, руб.
	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
Генеральный директор	15670	-	-	-	-	25785	-	-
Коммерческий директор	-	-	-	11267	-	16670	-	-
Главный бухгалтер	8350	-	-	12985	-	17396	-	-
Главный технолог	5240	-	-	-	-	9340	-	-
Заведующий отделом кадров	1780	-	-	-	-	11800	-	-
Заведующий складом	1780	-	-	2250	-	-	-	-
Старшие пекаря	3240	-	-	2460	-	3890	-	-
Итого	36060	-	-	28962	-	84881	-	-

Основным направлением обучения является повышение квалификации.

Обычно для обучения персонала на предприятии прибегают к услугам учебных заведений - университетов, колледжей, центров повышения квалификации. Выбором учебного заведения занимается отдел кадров, который руководствуется следующими параметрами: наличие лицензии Министерства высшего образования, наличие необходимой учебной программы, стоимость, наличие и состояние учебной база.

Старшие пекаря и заведующий складом обучаются в городе Тара в центре повышения квалификации «Ориентир». Обучение происходит в свободное от работы время: после работы или в специально предоставленные для этого выходные дни. Причинами обучения таких работников становятся: освоение новой продукции или покупка новой прогрессивной техники.

Генеральный директор, заведующий отделом кадров, главный бухгалтер, главный технолог и коммерческий директор обучаются в городе Омске. Обучение данных сотрудников осуществляет в Институте предпринимательства и права. В процессе обучения менеджеры прослушивают лекции, участвуют в обсуждении вопросов на семинарах. Так же используется такие методы как программируемое обучение, моделирование поведения, групповое обсуждение, обучение с использованием аудио и видео записей.

После прохождения курсов менеджеры получают свидетельство о повышении квалификации. Срок обучения обычно от двух недель до одного месяца.

Обучение вновь принятых на работу сотрудников производится на предприятии методами ротации кадров, дублирования, моделирования поведения.

Кроме повышения квалификации проводилась профессиональная переподготовка руководителей. В 2000 году все менеджеры организации коллективно прошли курсы «Оператор ПК» в Тарском районном аграрном университете, причиной которых стала компьютеризация предприятия.

Этот этап реализуется в организации частично. Кадровой службой составляются только текущие планы обучения менеджеров, долгосрочного планирования в отношении обучения менеджеров не производится.

Этап 6: Этап непосредственного обучения менеджеров, на котором происходит реализация плана обучения.

Руководство создаёт климат, благоприятствующий обучению менеджеров: оплачивает курсы, оставляет за работником его средний заработок на время обучения, выпучивает стипендии при хорошем окончании курсов. Обучающимся в городе Омске предоставляются для проживания комнаты в общежитии.

...