Формирование стратегии развития предприятия



В результате сегментирования потребителей было выявлено 15 потенциальных сегментов, из них мы определили целевые - предприятия рассматриваемых регионов и население Климово и Климовского района. Определим профиль целевого сегмента, оценив состояние каждого из них по определенным критериям. Рассмотрим таблицу 18.

Таблица18 Интегральная оценка привлекательности целевых сегментов потребителей

Критерии оценки сегментов	Vi	Предприятия	Конечные потребители
		Ej	Vj?Ej	Ej	Vj?Ej
Размер сегмента	0,20	4	0,8	3	0,6
Темп роста объемов продаж	0,15	4	0,6	4	0,6
Доходность	0,30	5	1,5	4	1,2
Уровень конкуренции	0,15	4	0,6	3	0,45
Наличие входных барьеров	0,10	4	0,4	4	0,4
Уровень предпринимательского риска	0,10	4	0,4	3	0,4
Итого, Mij	1	?	4,3	?	3,65

В результате анализа интегральной оценки целевых сегментов можно сделать вывод, что предприятия имеют наибольшую привлекательность для ООО СП «Климовский картофель» т.к. они имеют наибольшую интегральную оценку, а следовательно прибыль от реализации картофеля в этом сегменты будет выше, чем для конечных.

2.3 SWOT - анализ деятельности предприятия

Проведем SWOT - анализ ООО СП «Климовский картофель» для оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его возможностей и угроз.

Сильными сторонами ООО СП «Климовский картофель» являются:

- натуральная продукция;

- цена (устраивает и производителя, и потребителя, а для крупных оптовых покупателей предусматриваются скидки);

- хорошая репутация;

- мнение потребителя о продуктах предприятия (невысокая цена и высокое качество).

Слабыми сторонами предприятия являются:

- нестабильное финансовое положение;

- угроза финансового кризиса;

- низкая доля на рынке;

- отсутствие рекламы.

В табл. 19 приведен качественный SWOT - анализ предприятия.

Таблица 19 Качественный SWOT - анализ ООО СП «Климовский картофель»

Сильные стороны	Возможности
-Доступная цена; - Хорошая репутация предприятия; - Натуральный продукт	- Стабильная политическая ситуация; - Увеличение рынка сельскохозяйственной продукции; - Рост доходов потребителей
Слабые стороны	Угрозы
- Нестабильное финансовое положение организации; - Низкая доля на рынке; - Отсутствие рекламы у предприятия	- Вступление в ВТО; - Появление новых конкурентов; - Изменение предпочтений потребителей

Количественный SWOT- анализ дает экспертную оценку сильных и слабых сторон деятельности предприятия, позволяет сделать вывод, какие превалируют стороны (сильные или слабые), возможности и угрозы, какие стороны деятельности следует усиливать, а какие - нивелировать, какие возможности существуют у предприятия, а каких угроз следует избегать.

В табл.20 приведен количественный SWOT - анализ.



Таблица 20 Количественный SWOT - анализ ООО СП «Климовский картофель»

Фактор	Содержание фактора	Важность фактора	Оценка влияния	Важность ?оценка
Сильные стороны	Натуральный продукт	0,5	5	2,5
	Доступная цена	0,4	5	2
	Хорошая репутация	0,3	4	1,2
	Итого/ В среднем	1/-	14/4,7	5,7/1,9
Слабые стороны	Нестабильное финансовое положение организации	0,3	4	1,2
	Низкая доля на рынке	0,4	4	1,6
	Отсутствие рекламы у предприятия	0,3	4	1,2
	Итого/ В среднем	1/-	16/5,3	4/1,3
Возможности	Стабильная политическая ситуация	0,3	4	1,2
	Увеличение рынка продукции с/х	0,4	4	1,6
	Рост доходов потребителей	0,3	5	1,5
	Итого/ В среднем	1/-	13/4,3	4,3/1,4
Угрозы	Вступление в ВТО	0,2	3	0,6
	Появление новых конкурентов	0,4	4	1,6
	Изменения предпочтений потребителей	0,4	5	2
	Итого/ В среднем	1/-	12/4	4,2/1,4

Проанализировав результаты количественного SWOT - анализа можно сделать вывод, что слабые стороны ООО СП «Климовский картофель» может отрицательно отразиться на деятельности предприятия.

Изменение вкусов потребителей и появление в отрасли новых конкурентов может снизить прибыль и ухудшить существующее положение на рынке.

С другой стороны доступная цена на товар положительно влияют на работу предприятия, стимулируют спрос и желание приобретать товар фирмы ООО СП «Климовский картофель».



ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО СП «КЛИМОВСКИЙ КАРТОФЕЛЬ»

3.1 Формирование миссии предприятия

Планирование - главная функция менеджмента, так как любая организация создается для достижения определенных целей, в то время как разработка этих целей и есть центральный элемент процесса планирования.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: анализ внешней и внутренней среды, SWOT- анализ деятельности предприятия, формирование миссии, целей, выбор корпоративной и функциональных стратегий развития, реализация и контроль стратегического плана, оценка стратегии.

Миссия - это обобщающая цель организации в бизнесе.

Расширенный вариант миссии

ООО СП «Климовский картофель» - предприятие, специализирующееся на выращивании различных сортов картофеля.

В своей деятельности мы ориентируемся на потребителей и предприятия пгт Климово и Климовского района, а также на предприятия г. Брянска и Брянской области, г. Москвы и Московской области.

Мы стремимся предоставить нашим покупателям широкий ассортимент качественного картофеля по приемлемым ценам.

Предприятию приходится развиваться в условиях жесткой конкуренции, поэтому наша миссия заключается в том, чтобы выпускаемый нами картофель ассоциировался только с качественным, вкусным и выгодным продуктом питания.

ООО СП «Климовский картофель» придерживается комплексно стратегии, направленной на дальнейшее усиление наших лидирующих позиций на рынке продовольственного картофеля для развития собственного производства и сбытовой сети, что позволит распространить деятельность предприятия еще больше, а также создать собственную региональную торговую сеть.

Доверительные отношения с клиентами и партнерами являются залогом нашего успеха, который невозможен без поддержки коллег. Постоянное расширение производства обеспечит доходность бизнеса и достойное вознаграждение сотрудников.

Мы стараемся обеспечить для каждого работника заинтересованность в труде, достойную заработную плату и благоприятные условия работы.

Сокращенный вариант миссии

Наша цель - стать одним из ведущих предприятий по производству картофеля в Брянской области, предоставляя широкий ассортимент качественной продукции для потребителей с различным уровнем дохода, используя новейшие технологии в выращивании картофеля; постоянно увеличивая объемы производства, обеспечить высокую доходность бизнеса и справедливое вознаграждение сотрудников.

Придерживаясь комплексной стратегии, направленной на дальнейшее усиление наших позиций на рынке картофеля для развития собственного производства и сбытовой сети, мы сможем расширить деятельность предприятия и создать собственную региональную торговую сеть.

Лозунговый вариант миссии

ООО СП «Климовский картофель» - качественный картофель по выгодной цене.

3.2 Разработка целей предприятия

Выбор цели предприятия - самый ответственный этап стратегического планирования. Фирмы существуют для достижения определенных целей, на управленческие системы возлагается ответственность за эффективное использование ресурсов для достижения этих целей. Цели дают фирме направление, показывают, куда нужно двигаться.

В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности фирмы, к которому следует стремиться. Цели должны быть органически увязаны с миссией организации и разработаны с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней среды на конкретный плановый период.

Для расчета соответствия целей целесообразно использовать методику операционного (производственного) рычага. Действие операционного рычага заключается в способности предприятия генерировать дополнительную прибыль на наращивание объемов сбыта и сокращению постоянных расходов. Это означает, что любое изменение выручки от продаж вызывает более существенное изменение прибыли. С другой стороны, сила воздействия операционного рычага отражает степень предпринимательского риска и используется для прогнозирования прибыли и убытков предприятия: чем больше сила воздействия операционного рычага, тем больше риск.

На практике для расчета показателя силы воздействия операционного рычага (СВОР) используется следующая формула:

СВОР = = = = +1,

где МП - маржинальная прибыль; ВР - выручка от реализации продукции; П_пр - прибыль от продаж; Р_пер и Р_пост- переменные и постоянные расходы поданным отчета о прибылях и убытках.

Темп роста выручки от продаж = (136,3+160,5)/2=48,4

Тр отрасли = Тр*инф.*Кр.цен *Тр.отрасли = 1,48*6,6*1,03*5,66=57%

СВОР=МП₂₀₁₆/П_пр= 9013/9013=1

?Пр=СВОР*?Выр= 1*57 =57%

Производительность₂₀₁₆= 43920/122=360

Производительность₂₀₁₇= 68954,4/(122+5)=542,9 (увеличить производительность на 50,8%).

Доля рынка₂₀₁₆= 43920/1756800=0,025

Доля рынка₂₀₁₇= 68954,4/1756800=0,04 (увеличить долю рынка на 1,5%)

В таблице 21 показан расчет силы воздействия операционного рычага для ООО СП «Климовский картофель»

Таблица 2 Расчет силы воздействия операционного рычага для ООО СП «Климовский картофель»

Показатель, тыс. руб.	2014	2015	2016
Выручка от продаж, ВР	20088	27371	43920
Маржинальная (валовая) прибыль, МП	766	4159	9013
Прибыль от продаж, Ппр	766	4159	9013
Чистая прибыль, Пч	334	168	142
Сила воздействия операционного рычага, СВОР	1	1	1

Как видно из таблицы 21, в течение трех лет сила воздействия операционного рычага оказывала как положительное, так и отрицательное воздействие на изменение финансовых результатов деятельности предприятия.

ООО СП «Климовский картофель» - предприятие в Брянской области по выращиванию и продаже картофеля.

Для ООО СП «Климовский картофель» были разработаны краткосрочные цели на ближайший год. Главной целью предприятия является увеличение выручки в плановом 2017 году на 57% по сравнению с отчетным годом. Динамика выручки за последние три года представлена в таблице 22.

Таблица 22 Динамика выручки от продаж ООО СП «Климовский картофель»

Показатель	2014	2015	2016	Плановый 2017
Выручка от продаж, тыс. руб.	20088	27371	43920	68954,4
Темп прироста, %	-	36,3	60,5	57

В 2011 году выручка возросла на 36,3%, однако в отчетном 2012 году она стала больше еще на 60,5%.

В связи с этим, а также учитывая среднегодовые темпы роста отрасли, прогнозируемый уровень инфляции и уровень конкуренции предприятие установило следующую цель - достичь достичь среднего за базовый и предыдущий год показателя выручки от продаж, то есть увеличить ее на 3,95 тыс. руб. ( с 43920 до 68957,4 тыс. руб.), или 57%.

Для достижения поставленной цели необходимо разработать функциональные цели:

1 . Маркетинговая цель - увеличение доли рынка картофеля и зерновых в Брянской области на 1,5% (4%). Для достижения данной цели необходимо:

- проводить постоянный анализ рынка картофеля и изучать опыт работы конкурентов для отслеживания изменений потребностей и запросов клиентов - 6,5тыс. руб. ежеквартально;

- проведение рекламной кампании ООО СП «Климовский картофель» и ее продукции на сумму 10500руб. в месяц (реклама в транспорте - 3000 руб., печатная реклама - 1500 руб., сувенирная продукция - 6000 руб.);

2 . Производственная цель. Объемы производства ООО СП «Климовский картофель» достаточно высокие и в последние годы они увеличиваются. Т.к. продукция предприятия пользуется спросом, объем производства как и выручки от продаж необходимо увеличить на 57. Для этого требуется:

- увеличение продуктивности картофеля на 57%;

- закупка минералов и удобрений - 1,175 тыс. руб.

3. Кадровая цель. Так как значительная доля продукции ООО СП «Климовский картофель» реализуется через организации Брянского региона и Московского региона, то огромное влияние на уровень продаж предприятия оказывает количество и профессионализм персонала предприятия.

Поэтому главной кадровой целью является повышение производительности труда на 50,8%. Для этого необходимо:

- обеспечить стимулирование сотрудников путем повышения размера заработной платы на 10%;

- увеличение количества работников занятых выращиванием картофеля на 3 человека.

4. Финансовая цель. Исходя из того, что объем выручки необходимо увеличить на 57%, планируемое увеличение прибыли от продаж можно определить, используя метод СВОР. Так как сила воздействия операционного рычага, рассчитанная ранее, в среднем за три года составила 1, то увеличение выручки от продаж на 57% в плановом 2017 году позволит повысить прибыль от продаж на 57% (14150 тыс. руб.)., а чистой прибыли-14279 тыс.руб. Необходимо:

-увеличить рентабельность продаж за счет привлечения в качестве посредников торговых сетей пгт Климово и предприятий общественного питания;

-снизить дебиторскую задолженность в два раза путем разработки системы штрафов и скидок.

Дерево целей для ООО СП «Климовский картофель» на плановый 2017 год представлено в приложении 9.

3.3 Формирование корпоративной стратегии предприятия

ООО СП «Климовский картофель» осуществляет 2 вида бизнеса: выращивание и реализация картофеля (бизнес №1) и производство и реализация зерновых (бизнес №2). Для этих бизнесов темпы прироста сбыта составляют соответственно 12,3 и 7,5%. Следовательно, в качестве альтернативы целесообразно выбрать стратегию быстрого роста для бизнеса №1 с учетом того, что потребление картофеля ежегодно увеличивается и стратегию ограниченного роста для бизнеса №2 с учетом невысоких темпов роста потребления злаковых продуктов.

Для проведения портфельного анализа и построения матрицы БКГ необходимо определить относительную долю предприятия на рынке с/х продукции. Для бизнеса №1 относительная доля рынка составляет 1,1;для бизнеса №2 - 0,8. Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж ООО СП «Климовский картофель объему продаж основного конкурента ЗАО «Брянск Агро».

«Звезды»«Трудные дети»

«Дойные коровы» «Грустные собаки»

Рис. 4. Матрица БКГ для ООО СП «Климовский картофель»

Картофель относится к категории «Дойные коровы». Такие продукты являются лидерами рынка, принося чистую прибыль за счет больших масштабов производства. Предприятию следует удерживать данный бизнес в этой категории как можно дольше. Для этого необходимо проводить рекламные кампании по стимулированию сбыта.

Зерновые находятся в категории «Трудные дети» - это товар на рынке с высоким темпом роста, имеющие низкую относительную долю и требующие поэтому больших инвестиций для защиты доли рынка и выживания на нем. Предприятию следует принять стратегию наращивания (осуществить значительные инвестиции для увеличения объема продаж; сфокусировать усилия на отдельной нише рынка, в которой моно достичь доминирующего положения).

Для построения матрицы МакКинзи необходимо рассчитать координаты матрицы для каждого бизнеса (табл. 22,23).

Для измерения важности показателя (В) используется трехбалльная шкала, где 1 - «не важно», 2 - «важно», 3 - «очень важно». При оценке показателя (О) используется пятибалльная шкала, где 1 - «плохо», 5 - «отлично». интегральная оценка (I) определяется как произведение важности (В) и экспертной оценки (О).

Значения по осям Xи Y рассчитывается как отношение суммы интегральных оценок к сумме важностей всех показателей.

Таблица 22 Определение координат матрицы МакКинзи для бизнеса №1

Показатель	Важность показателя	Оценка	Интегральная оценка	Значения по осям X и Y
Привлекательность рынка (ось Y)
Темп роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли Ценность потребителя Преданность торговой марке	2 1 2 3 3 3	3 3 2 3 5 3	6 3 4 19 15 9	3,5
ИТОГО	14	-	49
Конкурентная позиция фирмы (ось X)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность торговой сети Квалификация персонала Лояльность потребителя к продукции Технологические преимущества Маркетинговые преимущества Гибкость предприятия	2 2 2 3 1 2 3 2 2	3 3 3 3 5 4 4 3 2	6 6 6 9 5 8 12 6 4	3,26
ИТОГО	19	-	62

Таблица 23

Показатель	Важность показателя	Оценка	Интегральная оценка	Значения по осям X и Y
Привлекательность рынка (ось Y)
Темп роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли Ценность потребителя Преданность торговой марке	2 1 2 3 3 3	3 2 2 3 5 3	6 2 4 9 15 9	3,21
ИТОГО	14	-	45
Показатель	Важность показателя	Оценка	Интегральная оценка	Значения по осям X и Y
Конкурентная позиция фирмы (ось X)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность торговой сети Квалификация персонала Лояльность потребителя к продукции Технологические преимущества Маркетинговые преимущества Гибкость предприятия	2 2 2 3 1 2 3 2 2	3 2 3 3 4 4 3 3 2	6 4 6 9 4 8 9 6 4	2,95
ИТОГО	19	-	56

Таким образом, для бизнеса №1 координаты матрицы таковы (3,5;3,26), для бизнеса №2 - (3,21;2,95).

Бизнес №1 находится в квадрате «Победитель 2». ООО СП «Климовский картофель» рекомендуется определить сильные и слабые стороны и осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Бизнес №2 находится в квадрате «Средний бизнес». ООО СП «Климовский картофель» необходимо принять стратегию роста.

Рынок, на котором работает ООО СП «Климовский картофель», не является новым.

Для ООО СП «Климовский картофель» приемлемо следующее направление развития фирмы - стратегия «СС» - стратегия проникновения вглубь рынка.

Выбор данной стратегии обусловлен тем, что у предприятия невысокая доля на рынке, и ему следует расширить проникновение на рынок с целью увеличения продаж и получения прибыли.

Основным инструментом осуществления данной стратегии является: повышение качества продукции, увеличение ассортимента, привлечение клиентов за счет рекламы, скидок на товар.

Победитель 1Победитель 2Вопрос

Победитель 3Средний бизнес Проигравший 1

Создатель прибылиПроигравший 2Проигравший 3

Рис.5. Матрица МакКинзи для ООО СП «Климовский картофель»

Рассмотрим рисунок 6 на котором представлена матрица И. Ансоффа.



	Продукт
	Старый	Новый
Рынок	Старый	«СС» - стратегия проникновения вглубь рынка	«НС» - стратегия развития товара
	Новый	«СН» - стратегия развития рынка	«НН» - диверсификация

Рис.6. Матрица И. Ансоффа «товар - рынок»

Для увеличения объемов продаж предприятию необходимо выходить на новые географические рынки сбыта (соседние области), охватывать новые сегменты уже существующего рынка за счет модификации продукта, улучшения его качества, внешнего вида.

Портфельные стратегии были предложены М. Портером и включают лидерство в области затрат, стратегия дифференцирования, концентрация на сегменте (рис. 7).

		Стратегическое преимущество
		Уникальность	Себестоимость
Степень охвата рынка	Вся отрасль	Дифференциация	Лидерство по затратам
	Один сегмент	Концентрация на сегменте

Рис.7. Матрица конкурентных преимуществ М. Портера

Наиболее подходящей стратегией для ООО СП «Климовский картофель» является стратегия - концентрация на сегменте. Смысл этой стратегии заключается в том, что предприятие обрабатывает один или несколько сегментов рынка и достижение там особого положения (дифференциация).

Что касается типовых стратегий, то для расширения присутствия на рынке с/х продукции рекомендуется сочетание стратегий прямой и обратной интеграции. Наличие собственной сбытовой сети позволит снизить розничные цены на продукцию, контролировать процесс реализации продукции, проводить анализ рынка, повышение имиджа предприятия.

Рекомендации по разработке корпоративной стратегии ООО СП «Климовский картофель» сведены в табл.24.

Таблица 24

Типовые стратегии	Бизнес №1 (производство и реализация картофеля)	Бизнес №2 (производство и реализация зерновых)
Стратегические альтернативы	Быстрый рост	Ограниченный рост
Матрица БКГ	Контроль производства и реализации продукции («дойные коровы»)	Инвестирование («трудные дети»)
МарицаМакКинзи	Инвестирование	Стратегия роста
Матрица Ансоффа	Стратегия развития рынка
Матрица Портера	Концентрация на сегменте
Типовая стратегия	Прямая и обратная интеграция

Таким образом, для бизнеса №1 необходимо проводить инвестирование производства, концентрироваться на сегменте, а также осваивать новые рынки сбыта.

Для бизнеса №2 необходимо расширять долю рынка.



ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1 Маркетинговая стратегия предприятия

В настоящее время целевыми сегментами ООО СП «Климовский картофель» являются:

- организации Климово и Климовского района, Брянска и Брянской области, Москвы и Московской области;

- конечные потребителя со средним и низким уровнем дохода, проживающие в Климовском районе. Таким образом, ООО СП «Климовский картофель» использует в своей деятельности стратегию дифференцированного маркетинга.

Продукция ООО СП «Климовский картофель» лидирует по цене относительно конкурентов, однако отстают по качественным характеристикам. В связи с этим для предприятия возможны следующие направления конкурентной борьбы: улучшение ассортимента выращиваемой продукции, качества, вкуса. Таким образом, предприятию необходимо применить стратегию продуктовой дифференциации.

Основой разработки маркетингового плана предприятия на плановый 2013 год является модель «4P», которая охватывает весь комплекс маркетинговых мероприятий.

1P - формирование товарной стратегии (product).

Исходя из динамики объемов производства и сбыта с/х продукции ООО СП «Климовский картофель» в настоящее время находится на этапе зрелости. Этап зрелости характеризуется прежде всего тем, что товар выпускается крупными партиями, он добился уже восприятия большинством покупателей. При этом возрастают затраты на введение новых сортов продукции.

Для продления этапа зрелости ООО СП «Климовский картофель» необходимо улучшать качество продукции, вводить в производство новые сорта картофеля и зерновых, отличающихся высоким периодом хранения и вкусовыми качествами.

2P - формирование ценовой стратегии (price).

Главными целями ценообразования для ООО СП «Климовский картофель» является увеличение объема реализации продукции и роста доли рынка картофеля и зерновых для целевых сегментов.

При формировании ценовой стратегии необходимо учитывать, что спрос является практически неэластичным. При установлении цены предприятием используется затратный метод, обеспечивающий требуемый уровень рентабельности.

Для снижения себестоимости продукции необходимо искать поставщиков, предлагающих сырье по более низким ценам, а также оптимизировать транспортные, общехозяйственные и прочие расходы.

При анализе товаров-конкурентов выявлено, что продукция, производимая ООО СП «Климовский картофель» имеет аналоги среди продукции конкурентов. В связи с этим цены на продукцию ООО СП «Климовский картофель» должны быть близки или ниже цен конкурентов. ООО СП «Климовский картофель» необходимо предусмотреть скидки для оптовых покупателей зерна и картофеля; скидки за предоплату; скидки при покупке большой партии продукции.

В процессе ценообразования ООО СП «Климовский картофель» придерживается стратегии «средние издержки плюс прибыль», предполагающей планирование определенного размера прибыли на конкретный период.

Выделим ценовые стратегии для каждого целевого сегмента ООО СП «Климовский картофель»:

- для конечных потребителей предприятие должно длительное время сохранять цены неизменными;

- для организаций, закупающих картофель и зерно большими партиями, необходимо устанавливать цены ниже, чем цены конкурентов, так как это будет способствовать увеличению доли продаж в данном сегменте. При этом необходимо предоставлять скидку за покупку большого количества продукции.

3P - формирование стратегии сбыта (place).

Основным географическим рынком сбыта продукции ООО СП «Климовский картофель» является Климовский район и Брянская область и г. Брянск.

Предприятие доставляет продукцию с/х до потребителя собственным автотранспортом.

ООО СП «Климовский картофель» должно использовать стратегию интенсивного распределения, характеризующуюся наличием у фирмы определенных каналов сбыта и эффективностью их функционирования.

4P - формирование стратегии продвижения (promotion).

Большинство продукции ООО СП «Климовский картофель» находятся на этапе зрелости. Поэтому главная задача продвижения - постоянно напоминать об этой продукции покупателю для поддержания существующего спроса и его увеличения.

Существует большая доля потребителей, благоприятно относящихся к продукции ООО СП «Климовский картофель», но предпочитающих покупать продукцию конкурентов. У таких потребителей нужно сформировать убежденность в преимуществах продукции ООО СП «Климовский картофель» (широкий ассортимент, хорошие вкусовые качества, содержание витаминов, выгодная цена). У потенциальных потребителей, ничего не знающих о продукции предприятия, ничего не знающих о продукции предприятия, необходимо формировать осведомленность о продукции.

Реклама является важнейшей составляющей маркетинговых коммуникаций ООО СП «Климовский картофель». Планирование расходов на рекламу должно происходить по методу «исходя из целей и задач», но с учетом объема наличных средств предприятия. В данном случае ООО СП «Климовский картофель» использует печатную рекламу, рекламу в транспорте, сувениры. Расходы на данную рекламу составляют 10500 руб. в месяц.

Для конечных потребителей ООО СП «Климовский картофель» стоит рассмотреть возможность размещения рекламы на телевидении, что в свою очередь может привлечь дополнительных покупателей. Предприятию необходимо стимулировать совершение закупок большого объема продукции путем предоставления им скидок в зависимости от величины покупки.

Затраты на маркетинговые мероприятия на плановый 2017 год представлены в таблице 25.

Таблица 25 Годовой бюджет маркетинга для ООО СП «Климовский картофель»

Вид бюджета (статья затрат)	Сумма, руб.
Бюджет оплаты труда маркетолога (директора, занимающегося маркетинговой деятельностью):	128640
Заработная плата	8000*12 мес. =96000
Расходы на социальное страхование (34%)	96000*0,3%=32640
Бюджет продвижения:	39000
Печатная реклама	1500*12 мес. = 18000
Реклама в транспорте	3000*3 мес. = 9000
Сувенирная продукция	6000*2=12000
Бюджет организационно-технических затрат:	77000
Маркетинговые исследования	30000
Командировочные расходы	20000
Обслуживание программного обеспечения	10000
Услуги связи	12000
Услуги консультантов	5000
ИТОГО	244640

Таким образом, на маркетинговые мероприятия в плановом 2017 году предполагается потратить 244640 руб.



4.2 Производственная стратегия ООО СП «Климовский картофель»

Производственная стратегия - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Себестоимость продукции складывается из затрат на посев, выращивание и сбор с/х продукции, отчислений на социальные нужды, общепроизводственных и общехозяйственных расходов (табл. 26).

Таблица 26 Структура производственной себестоимости ООО СП «Климовский картофель»

Статья затрат, тыс. руб.	2015	2016
Затраты на сырье и материалы, М	30853	41973
Затраты на заработную плату, ЗП	15154	13254
Затраты на социальные нужды, ЗС	3152	2757
Общехозяйственные расходы, ОХР	5878	7801
Общепроизводственные расходы, ОПР	12652	15031
Производственная себестоимость, СБ	67690	80816

Для определения степени влияния определенных факторов на себестоимость продукции проведем факторный анализ с помощью пятифакторной аддитивной модели производственной себестоимости:

СБ =М+ЗП+ЗС+ОХР+ОПР.

Определим степень влияния каждого из факторов на формирование производственной себестоимости, используя метод цепных подстановок:

Влияние затрат на сырье и материалы на изменение себестоимости:

?М=СБм-СБ₀=(4197 + 15154 + 3152 + 5878 + 12652)-(30853 + 15154 + 3152 + 5878 + 12652)=78809 - 67689= 11120

Влияние отчислений на заработную плату и на изменение себестоимости:

?ЗП= СБзп-СБм = (41973 + 13254 + 3152 + 5878 +12652) - (41973 + 15154 + 3152 + 5878 + 12652)= 76909-78809 = -1900.

Влияние отчислений на социальные нужды на изменение себестоимости:

?ЗС = СБзс - СБзп = (41973 + 13254 + 2757 + 5878 + 12652) - (41973 + 13254 + 3152 + 5878 + 12652) = 76514 - 76909 = - 395.

Влияние общехозяйственных расходов на изменение себестоимости:

?ОХР = СБохр - СБзс = (41973 + 13254 + 2757 + 7801 + 12652) - (41973 + 13254 + 2757 + 5878 + 12652) = 78437 - 76514 = 1923.

Влияние общепроизводственных расходов на изменение себестоимости:

?ОПР = СБопр - Сбохр = ( 41973 + 13254 + 2757 + 7801 + 15031) - (41973

+13254 + 2757 + 7801 + 12652) = 80816 - 78437 = 2379.

Таким образом, общее изменение себестоимости составляет:

?СБ = ?М + ?ЗП + ?ЗС + ?ОХР + ?ОПР;



?СБ = 11120 -1900 -395 +1923 + 2379 = 13127.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что себестоимость произведенной продукции в отчетном 2012 году возросла на 13127 руб.

Наибольшее влияние на влияние на изменение себестоимости оказало увеличение стоимости затрат на сырье и материалы. Остальные же факторы оказывают незначительное влияние на изменение себестоимости.

Основными целями производственной деятельности ООО СП «Климовский картофель» являются:

- максимально эффективное использование имеющихся в распоряжении предприятия производственных мощностей;

-повышение качества выращиваемой продукции;

- увеличение объемов производства.

Среднегодовая стоимость ОПФ в отчетном году составила 51,066 тыс. руб., однако большая их часть (68%) полностью изношена. В связи со сложным финансовым положением покупка нового оборудования не планируется. Однако, чтобы производственные мощности позволяли производить конкурентоспособную продукцию, необходимо провести качественный ремонт имеющейся техники.

Одной из целей предприятия является увеличение объемов производства на 57%. Для этого потребуется повысить продуктивность земель, а также внесение необходимых минералов и удобрений.

ООО СП «Климовский картофель» проводит работу по обновлению и расширению продукции.

Плановые расходы ООО СП «Климовский картофель» на производство продукции представлены в табл. 27.



Таблица 27 Расходы ООО СП «Климовский картофель» на производство продукции на плановый 2017 год

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.
Материальные затраты	46341
Затраты на оплату труда	14763
Отчисления на социальные нужды	3838
Амортизация	7876
Прочие затраты	68
Итого	72886

В связи с увеличением выпуска с/х продукции необходимо принять стратегические решения по производственному персоналу: принять на работу трех человек в полеводческую бригаду.

Затраты ООО СП «Климовский картофель» на производство продукции в плановом 2017 году составят 72886 тыс. руб.

4.3 Кадровая стратегия ООО СП «Климовский картофель»

Кадровая стратегия - это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации с целью обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

В зависимости от уровня осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий на предприятии, и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, кадровую стратегию ООО СП «Климовский картофель» можно отнести к реактивному типу (контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы; отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду).

В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры кадровая стратегия предприятия относится в большей степени к открытой.

Кадровая политика ООО СП «Климовский картофель» строится, исходя из принципа: «человеческий» ресурс предприятия - важнейший наряду с «техническим» и «финансовым» ресурсом, - и направлена на обеспечение деятельности квалифицированными кадрами, способными решать поставленные задачи. Основными принципами кадровой политики ООО СП «Климовский картофель» должны стать:

1. Интенсивный характер формирования и использования человеческих ресурсов, получение наивысшей отдачи от работников, обеспечение эффективной организации труда и безопасности;

2. Практическая реализация принципов социального партнерства и взаимной ответственности сторон в отношениях представителей работодателя и представителей работников.

3. Дальнейшее социальное развитие коллектива с учетом интересов всех работников с целью повышения уровня жизни работников и членов их семей;

4. Постоянное динамическое развитие системы управления персоналом, отвечающей стратегическим и текущим целям предприятия, на базе развития прогрессивных эффективных систем мотивации персонала (материальных и нематериальных), оптимизации и перераспределении человеческих ресурсов с учетом экономической ситуации и рынка труда.

За время существования ООО СП «Климовский картофель» сформировалась высокопрофессиональная команда специалистов, работа которых обеспечила повышение качества продукции, сделало предприятие известным на рынке.

Среднесписочная численность персонала предприятия в отчетном 2012 оду составила 122 человека, из них большинство имеет среднее профессиональное образование. В связи с расширением ассортимента продукции необходимо направить главного агронома на изучение инноваций в выращивание сельскохозяйственных культур.

Для достижения высокой квалификации работников, слаженности их работы необходимо использовать систему обучения и мотивации. В среднесрочной перспективе следует вести поиск перспективных студентов, проводить внутриорганизационные программы обучения и включить персонал в обсуждение перспектив развития предприятия.

Для мотивации работников необходимо обеспечить:

-выгодное питание;

-премии за деловую активность;

-проведение конкурсов с вручением ценных призов;

-повышение по должности.

Бюджет реализации кадровой стратегии представлен в табл. 28.

Таблица 28 Бюджет реализации кадровой стратегии ООО СП «Климовский картофель» на плановый 2017 год

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Основная заработная плата	16500
Обучение персонала	50
Подбор персонала	5
Подарки, материальная помощь	52
Итого	16607

Таким образом, на реализацию кадровой стратегии планируется затратить 16 607 тыс. руб.

4.4 Организационная стратегия предприятия

Организационная стратегия - это подсистема стратегии предприятия, направленная на развитие его управленческого потенциала.повышение уровня управляемости и контроля, совершенствование организационной структуры и культуры предприятия.

Проанализируем организационную структуру предприятия на трех уровнях взаимодействия для определения типа организационной структуры.

Способы взаимодействия сторон на этих уровнях характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить насколько эффективно она служит достижению целей предприятия.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического и органического подхода и соответственно организация может получить одну из этих характеристик (табл. 29).

Таблица 29 Определение типа организационной структуры ООО СП «Климовский картофель» на уровне «организация - внешняя среда»

Параметр	Механистический тип	Органический тип	Оценка
	1 2 3 4 5
1 . Специализация	Узкая	Широкая	1
2 . Регламентированность работы	Работа по правилам	Мало правил и процедур	2
3 . Четкость прав и ответственности	Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность	2
4 . Ясность в уровнях иерархии	Четко выделенные уровни иерархии	Уровни иерархии размыты	2
5 . Система вознаграждения	Объективная	Субъективная	2
6 . Критерии отбора кадров	Объективные	Субъективные	2
7 . Служебные отношения	Формальные, носят официальный характер	Неформальные, носят личностный характер	3
8 . Мотивация потребностей	Низшего уровня	Высшего уровня	2
9 . Отношение к власти	Признается данная власть	Авторитет власть завоевывает	2
10 . Внешняя среда	Несложное стабильное окружение	Сложное нестабильное окружение	2
11 . Цели и задачи	Известны	Неизвестны	2
12 . Делимость задач	Поддаются делению	Не имеют четких границ	1
13 . Простота и ясность задач	Простые и ясные	Слоные	1
14 . Измеримость работы	Измеряема	Работу сложно измерить	1
Итого	Почти «чистый» механистический уклад	25

Как видно из табл.29 организационная структура ООО СП «Климовский картофель»с точки зрения взаимодействия с внешней средой полностью соответствует условиям, в которых существует предприятие, и относится к механистическому типу.

По взаимодействию человека и организации выделяют корпоративные и индивидуалистические структуры. Соответствующий анализ для ООО СП «Климовский картофель» проведен в табл. 30.

Таблица 30 Определение типа организационной структуры ООО СП «Климовский картофель»на уровне «индивид - организация»

Параметр	Корпоративный тип	Индивидуалистский	Оценка
	1 2 3 4 5
1 . Характер объединения людей	Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям	Свободное, открытое и добровольное объединение людей	1
2 . Приоритет интересов	Интересы производства определяют интересы человека	Интересы производства определяются интересами человека	1
3 . Принятие решений	Принцип большинства или старшинства	Принцип меньшинства или право вето	1
4 . Согласование интересов, разрешение споров, конфликтов	Интересы согласовываются лидерами	Интересы согласовываются всеми членами организации	1
5 . Характер тактического управления	Монополия на информацию и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов организации	1
Итого	«Чистый» корпоративный тип	5

Практика менеджмента показывает, что, как правило, существует прямая корреляция между типами организации по взаимодействиям «организация - внешняя среда» и «индивид - организация»:

- механистический тип коррелирует с корпоративным типом организации;

-органический тип коррелирует с индивидуалистским типом.

Из этого следует соответствие оценок типа организации по взаимоотношению с внешней средой и типа организации по взаимоотношению с человеком.

Организационная структура предприятия с точки зрения взаимодействия «подразделение - подразделение» построена по принципу функциональной департаментализации и является линейно-функциональной, так как генеральному директору подчиняются заместители по основным направлениям деятельности предприятия.

Каждому из них подчиняются работники подразделений, специализирующиеся по направлениям деятельности предприятия: инженерные службы, бухгалтерия, кадровый отдел, полеводческая бригада, охрана.

В каждом вышеуказанном подразделении существуют линейные и неформальные связи, а между подразделениями - горизонтальные и косвенные связи.

Функциональные департаменты в структуре ООО СП «Климовский картофель»группируют работы по отдельным видам управленческих функций, что позволяет:

-собрать специалистов по конкретным направлениям и профилям производственной деятельности;

- руководителям департаментов довольно эффективно управлять узкоспециализированными направлениями работ;

- осуществлять эффективный контроль на всех уровнях управления.

Тем не менее существующая структура предприятия имеет ряд недостатков:

отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей предприятия. Это увеличивает возможность частого возникновения конфликтов между функциональными областями;

- по мере роста и развития предприятия функциональные департаменты теряют свою гибкость и становятся склонными к бюрократизации;

- недостаточно учитываются личные интересы и предложения работников по совершенствованию производственных процессов.

Руководство ООО СП «Климовский картофель» должно учитывать положительные и отрицательные стороны данного вида организационной структуры при достижении целей организации. Анализ недостатков и разработка программ по их устранению требуется постоянно, это поможет избежать снижения эффективности производства и появления межличностных конфликтов.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений относят к централизованным.

Для определения уровня централизации организации необходимо определить следующие его характеристики:

- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

- важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

-последствия решений, принимаемых на нижестоящем уровне;

- сила контроля за работой подчиненных.

На ООО СП «Климовский картофель» все ванные решения принимаются руководством и осуществляется строгий контроль за их выполнением. Решения, принимаемые руководителем среднего или низшего звена, не связаны с затратами значительных ресурсов и не затрагивают более, чем одну функцию. Из этого можно сделать вывод о том, что предприятие имеет высокий уровень централизации.

При организации взаимодействия между уровнями предприятия важное значение имеет вопрос о делегировании полномочий. На ООО СП «Климовский картофель» делегирование организовано на невысоком уровне. В подчинении высших руководителей находятся отделы и звенья предприятия, которым они нечасто передают полномочия и задачи, решение которых способствует эффективной деятельности и развитию предприятия, достижению его целей. Должностные лица, приняв на себя полномочия и задачи, как правило, неохотно берут на себя ответственность за их выполнение.

Директору ООО СП «Климовский картофель» в условиях стихийного рынка очень тяжело определиться, какая структура, централизованная или децентрализованная, будет обеспечивать эффективное оперативное управление. Для этого необходимо учесть все преимущества и недостатки централизации.

Важным фактором в построении организационной структуры является масштаб управляемости, под которым понимается количество работ, которое может быть эффективно объединено под единым руководством. При определении масштаба управляемости необходимо учитывать следующие факторы:

- факторы, связанные с выполняемой работой: объем, сложность, схожесть работы;

- уровень профессиональной подготовки подчиненных и руководителей.

Организационную структуру необходимо изменять и корректировать в соответствии с установленными планами и изменяющимися условиями внешнего окружения.

4.5 Финансовая стратегия предприятия

Финансовая стратегия - это подсистема корпоративных стратегий, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных финансовых ресурсов для достижения стратегического конкурентного преимущества.

Составление прогнозной отчетности можно осуществить с использованием метода «процента от продаж» исходя из следующих предпосылок:

- переменные затраты (себестоимость реализации по форме №2 бухгалтерской отчетности), текущие активы (2 раздел формы №1) и текущие обязательства (5 раздел баланса) увеличивается в среднем пропорционально запланированному росту объемов реализации...