Формирование и поддержание HR-бренда в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВО «КубГУ»)

Кафедра управления персоналом и организационной психологии

КУРСОВАЯ РАБОТА

ФОРМИРОВАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ HR-БРЕНДА В ОРГАНИЗАЦИИ

Работу выполнила__________________________________Кононученко Н.И.

Факультет______________________________________курс_______________

Направление_______________________________________________________

Научный руководитель

Кандидат психологических наук, доцент___________________Миронова Е.Р.

Нормоконтролер

кандидат психологических наук, доцент___________________Миронова Е.Р.

Краснодар 2018



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты проблемы формирования и поддержания HR-бренда компании

1.1 Основные подходы к определению понятия HR-бренд

1.2 Модели HR-бренда

1.3 Этапы формирования HR-бренда

1.4 Роль службы персонала в формировании и поддержании HR- бренда в современной компании

2. Технологии и инструменты формирования и поддержания HR-бренда компании

2.1 Инструменты формирования и поддержания HR-бренда компании: опыт российских компаний

2.2 Инструменты формирования и поддержания HR-бренда компании: опыт зарубежных компаний

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Приложение Д

Приложение Е

Приложение Ж

Приложение З

Приложение И



ВВЕДЕНИЕ

Образ компании в глазах внешнего мира является важнейшим ключом для достижения высоких позиций на рынке труда. Положительный имидж позволяет организации, не только добиться поставленных целей, но и зарекомендовать себя как профессионала в конкретной области деятельности. При подборе персонала борьба HR-менеджеров за «звезд» становится неравнозначной, если компания имеет известный бренд. Но не стоит забывать, что молодые специалисты так же прекрасно разбираются в ситуации на рынке труда и знают, в какую именно компанию, с каким именем и рейтингом они хотят устроиться на работу. Большинство современных профессиональных специалистов хотели бы работать в известной крупной международной компании. Это объясняется тем, что такие компании обладают привлекательным HR-брендом.

Актуальность темы исследования обосновывается тем, что в настоящее время HR-бренд является значительной частью процесса управления и, при своей положительности, одним из наиболее конкурентных преимуществ на рынке труда для современной компании.

Сильный бренд работодателя значительно экономит ресурсы компании. Такие проблемы как текучка кадров, плохая мотивация сотрудников, их низкая продуктивность присущи компаниям с недостаточно хорошим HR-брендом. Это объясняется тем, что сотрудники не сопоставляют себя с этой организацией. А значит, не настроены работать ради целей компании, прилагая все свои знания и возможности.

Теоретической основой курсовой работы являются книги, статьи, публикации в прессе. Эмпирической и информационной базой работы послужили справочные данные; официальные статистические и аналитические материалы по исследованию проблемы формирования и продвижения бренда работодателя. Методологической основой работы являются общенаучные методы - изучение статистических данных, теоретический анализ.

Отечественная литература ориентируется преимущественно на изучение феномена HR-бренда в целом, не учитывая особенности сфер бизнеса в связи с существующим законодательством. Так как понятие HR-бренд зародилось на Западе, теоретическая база сформулирована в основном в иностранных источниках. Один из зарубежных исследователей написал книгу «HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты». Ее автор Б. Минчингтон является одним из ведущих специалистов по HR-брендингу. В своей работе он подробно рассматривает процесс создания бренда работодателя, как с теоретической, так и с практической точки зрения. Другой подход к проблеме отражен в книге двух других признанных экспертов Р. Мосли и С. Бэрроу: «The Employer Brand: bringing the best of brand management to people at work». Они выработали авторскую методологию создания бренда работодателя, опираясь на собственный опыт. Отечественной литературы по данной теме крайне мало. Полезными для меня были книги Н. Осовицкой, такие как «HRбрендинг: как стать лучшим работодателем в России», «HR-брендинг: управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик». В них автор рассматривает процесс построения и продвижения HR-бренда на примере практик российских компаний.

Целью курсовой работы является изучение успешного опыта формирования и поддержания HR-бренда на примерах современных компании.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

? изучить основные подходы к определению понятия HR-бренд;

? изучить модели HR-бренда;

? изучить этапы формирования HR-бренда;

? изучить роль службы персонала в формировании и поддержании HR- бренда в современной компании;

? изучить инструменты формирования и поддержания HR-бренда на опыте российских компаний;

? изучить инструменты формирования и поддержания HR-бренда на опыте зарубежных компаний.

Объектом исследования является HR-бренд организации.

Предмет исследования - методы формирования и поддержания HR-бренда компании.

Данное исследование посвящено изучению успешного опыта формирования и поддержания HR-бренда на примерах современных компании. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы, который включает в себя 42 источника.

В первой главе рассмотрены некоторые теоретические аспекты проблемы формирования и поддержания HR-бренда компании. Так, в первом параграфе проанализированы подходы к определению понятия HR-бренд таких авторов как Б. Минчингтон, С. Бэрроу Р. Мосли, О. Бруковская и Н. Осовицкая, Д.?Г.?Кучеров и Е.?К.?Завьялова. Во втором параграфе описаны различные модели HR-бренда (модель «Unilever Brand Key» А. Зозулева и Ю. Нестеровой; модель «Луковица бренда» Андрея Жукова, Модель Brand Pyramid). Третий параграф включает описание этапов формирования HR-бренда по Н. Осовицкой. В четвертом параграфе первой главы обозначена роль службы персонала в формировании и поддержании HR- бренда в современной компании, а так же определены необходимые изменения в работе HR службы, которые повлекут за собой повышение привлекательности бренда компании как работодателя.

Во второй главе изучен опыт применения конкретных инструментов формирования и поддержания HR-бренда компании. В первой части рассмотрены инструменты таких российских компаний как, Госкорпорация «Росатом» и «Юлмарт». Во втором параграфе проанализирован опыт таких зарубежных компаний, как «Schneider Electric» и «Henkel Group».



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ПОДДЕРЖАНИЯ HR-БРЕНДА КОМПАНИИ

Так как с каждым годом конкурентная борьба на рынке увеличивается, то весомость HR-бренда соответственно возрастает. Формирование бренда работодателя, поддержание его позитивного образа для внешней общественности является одним из свежих и многообещающих направлений PR. Данное исследование посвящено изучению методов формирования и поддержания HR-бренда. Однако для начала, необходимо определиться с основной терминологией, на базе которой будет построена курсовая работа.

В современном маркетинговом комплексе существуют такие понятия, имеющие многочисленные определения из которых невозможно выбрать единственно верное. Среди них «репутация», «бренд», «имидж». В течение нескольких десятилетий предпринимались попытки дать четкое определение с однозначным прочтением, но они не увенчались успехом. Проблема заключается в том, что эти понятия пересекаются между собой. И существует неясность в их практическом применении из-за различных интерпретаций данных терминов в головах людей. Чумиков А. Н считает, что «имидж - это заявленный образ, или заявленная позиция, та, которую мы сформулировали и хотим продвигать в сознание целевых групп». Репутация субъекта, в свою очередь, - это воспринятый образ, позиция. Только она обязательно должна быть свершившейся, действительной, а не планируемой [35, с.11]. Понятию бренд Чумиков А.Н. дает целых три определения:

? бренд - это графический и смысловой образ субъекта, получившего высокую степень известности, лояльности и, как следствие, эмоционального доверия, не требующего рациональной аргументации;

? бренд - это высшая стадия развития имиджа. Организованный процесс, организованный процесс такого развития называется брендингом;

? бренд - это приобретенная репутация, выраженная в четком и позитивном восприятии смысловых (текстовых, визуальных, аудиальных, сенсорных) посланий [35, с.13].

Так как определения очень похожи, то я выведу из них одно, и буду им пользоваться на протяжении всей работы. Бренд - это образ субъекта в глазах общественности, его репутация, степень известности, а так же лояльность сотрудников, потребителей, соискателей и других заинтересованных лиц.

В данной курсовой работе все вышеперечисленные определения и понятия будут взяты за основу изложенных далее формулировок.

бренд human resources персонал

1.1 Основные подходы к определению понятия HR-бренд

В жестких условиях рынка дефицит высококвалифицированных специалистов создает большие препятствия развитию бизнеса. В конце ХХ века стала явной низкая эффективность традиционных методов и инструментов управления персоналом для привлечения высококвалифицированных сотрудников. Это же и послужило стимулом для создания новых подходов к решению данной проблемы.

В начале 1990-х годов, Саймон Бэрроу, в своих исследованиях [4], рассматривал возможность применения методов бренд менеджмента в управлении персоналом. Однако сам термин бренд работодателя (в дальнейшем HR-бренд) впервые был введен С. Бэрроу и Т. Амблером в 1996 году. В статье с одноименным названием HR-бренд определялся как «термин, обычно используемый для описания репутации работодателя и его ценностного предложения для его сотрудников, в отличие от более общей репутации корпоративного бренда и ценностного предложения для клиентов». А так же как «набор функциональных, экономических и психологических преимуществ, обеспечиваемых менеджментом компании и идентифицируемых с компанией работодателем» [39].

В свою очередь в России проявление интереса к данной проблеме появилось во второй половине 2000-х годов. Тогда компания Head Hunter запустила проект «Премия HR бренд».

Мной были проанализированы работы известных российских и зарубежных специалистов в данной сфере и выделены следующие определения понятия HR-бренда.

Б. Минчингтон видел HR-бренд, как «отличное место работы» в сознании, как сотрудников, так и основных заинтересованных сторон на внешнем рынке (реальные и потенциальные кандидаты, клиенты, покупатели и пр.) [18, с. 22].

С. Бэрроу и Р. Мосли определяли HR-бренд как, - «Совокупность функциональных, психологических и экономических преимуществ, предоставляемых работодателем и отождествляемых с ним» [4, с. 31].

Отечественные исследователи О. Бруковская и Н. Осовицкая, говорили, что HR-бренд - это, - «Образ вашей компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты, акционеры и другие)». «… набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник, присоединяясь к вашей компании. Способ, которым вы формируете идентичность вашего бизнеса, начиная с базовых основ и ценностей, и как вы доносите ее до всех заинтересованных лиц» [22, с. 28].

Д.?Г.?Кучеров и Е.?К.?Завьялова писали про HR-бренд так, - «Набор положительных (позитивных) ассоциаций работника об уникальных для него материальных (экономических) и нематериальных (символьных, психологических) ценностях организации как работодателя, выделяющих ее на рынке труда» [16].

Проанализировав определения HR-бренда, можно выделить два основных подхода: восприятие составляющих имиджа как конкурентного преимущества и как целостного образа компании в глазах сотрудников, соискателей, конкурентов и партнеров. Я считаю, наиболее точными определения Б. Минчингтон, О. Бруковской и Н. Осовицкой, так как они более полно характеризуют HR-бренд и его специфику.

Таким образом, можно сформировать собственное рабочее определение: HR-бренд - это совокупность материальных и нематериальных признаков компании как работодателя, сформировавшихся в сознании общественности, нацеленных на привлечение квалифицированных человеческих ресурсов и позволяющих ей выделяться среди конкурентов.

Б. Минчингтон в своей книге «Бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты» [18, с. 20] указывает, что для рынка потребления бренд служит инструментом повышения потребительской ценности товара или услуги. А также в сфере HR, бренд способен повысить привлекательность компании как работодателя. Также, по мнению автора, основными целями HR-бренда являются:

? привлечение. Где привлечение - это мобилизация новых высококвалифицированных сотрудников. Которая влечет за собой снижение затрат на подбор персонала и увеличение потока уместных кандидатов;

? вовлечение. Вовлечение содержит в себе адаптацию сотрудников, что собственно увеличит мотивацию и эффективность их работы, а так же понизит потери организации;

? удержание персонала. Формирование удовлетворенности и лояльности персонала. Удержание - это снижение текучести, а в соответствии с этим расходов на привлечение и вовлечение, предотвращение утрат вложений в персонал.

Таким образом, мы рассмотрели основные подходы к определению понятия HR-бренд. А так же выяснили, что бренд работодателя обычно определяется с двух позиций: 1. как конкурентное преимущество; 2. как целостный образа компании в глазах всех заинтересованных лиц.

В следующей части главы будут рассмотрены модели HR-бренда.



1.2 Модели HR-бренда

В настоящее время существует множество подходов к созданию бренда. Они отличаются по структуре и выделяемым элементам бренда. Главными целями данных подходов являются «усиление дифференциации и конкурентного преимущества, а также упрощение процесса покупки для потребителя» [7]. В одних подходах ядром бренда является сам товар, в других - суть бренда. По-моему мнению, наиболее полными являются подходы второй группы. Это объясняется тем, что уникальность бренда проявляется не только в функциональных характеристиках товара, но и в эмоциональных, психологических, социальных выгодах, которые получает потребитель от его приобретения, использования.

Таким образом, позиционирование является одним из компонентов реализации уникальности бренда, что также отмечено в книге Д. Аакера «Создание сильных брендов» [1, с.56]. В качестве примера данного подхода, приведу следующие модели.

Модель «Unilever Brand Key» (Приложение А). Авторы А. Зозулева и Ю. Нестерова. Данная модель на сегодняшний день является одной из наиболее распространенных. Она объединяет в себе факторный и процессуальный подходы к построению бренда.

В основе построения бренда, стоит определение и фокусирование на целевой аудитории, с одной стороны, и анализ конкурентного окружения с другой. Следующий этап состоит в определении детерминированных мотивов потребителей, которые можно использовать, исходя из конкурентной среды, для построения HR-бренда. На основе этого формируется сущность бренда, которая взаимодействует с такими элементами, как: определение бренда, полезность бренда, ценность и персонификация и ответ на вопрос "почему именно потребитель должен доверять бренду". Преимуществом модели является то, что в ней показана связь с мотивацией целевой аудитории и спецификой конкурентной среды [13, с.43].

Модель «Луковица бренда» (Приложение Б). Ее автор Андрей Жуков, он же представитель агентства креативных коммуникаций YellowDog. В своей статье «Логика строения бренда» представляет систему формирования образа бренда в виде «Луковицы бренда». Рассмотрим схему «Карта бренда» (Приложение В), которая полностью раскрывает данную модель. В ядро «Луковицы» заложен продукт, которых приходит от производителя. Следующий слой - это ДНК бренда или же суть, сущность или концепция бренда. Далее формируется платформа бренда - уникальный набор символов, который позволит потребителю дифференцировать бренд среди конкурентов. Она состоит из легенды, миссии, индивидуальности и видения. Вся эта платформа вытекает в позиционирование или же, ее еще можно назвать идентичность. Этот этап включает в себя выгоды бренда, целевую аудиторию и отличия от конкурентов. По окончание разработки стратегии позиционирования разрабатывается креативная концепция и визуализация. На этом этапе происходит визуальное воплощение бренда: логотип, фирменный стиль, создается бренд-бук. Далее посредством каналов коммуникации под воздействием ассоциаций и семантического кода в сознании потребителей формируется имидж, образ бренда. На его создание так же влияют следующие факторы: популярная культура, группы влияния, ситуация потребления, компания, клиенты, посредники. Далее из имиджа бренда образуется капитал бренда, на который в свою очередь оказывают воздействие метрики бренда. В них входят: лояльность, знание, опыт покупки, опыт потребления и т.д. В итоге, конечный результат приносит нам стоимость бренда [17].

Модель Brand Pyramid (Mars, США). Американская компания Mars, имеющая в своем портфеле более 60 глобальных и локальных брендов, пользуется моделью пирамиды бренда. Согласно этой модели идентичность бренда состоит из семи элементов, которые взаимосвязаны следующим образом: каждый предыдущий уровень создает основу для последующего уровня (Приложение Г). 1. Атрибуты бренда -- это внешние признаки бренда, по которым он идентифицируется потребителями. 2. Функциональные выгоды -- то, какие рациональные выгоды приносит бренд. 3. Эмоциональные преимущества -- все те эмоции и чувства, которые переживает покупатель в процессе потребления брендированного товара или услуги. 4. Ценности потребителя, которые поддерживает бренд. 5. Индивидуальность бренда описывает его характер и отличительные качества. 6. Уникальное торговое предложение (УТП) - это главная причина для покупки бренда потребителем. 7. Суть бренда - ключевая идея бренда, его смысловое ядро, выраженное в двух-трех словах [11].

Подводя итог, можно уточнить, что в представленных моделях формирования бренда особый акцент делается на исследовании целевых аудиторий, анализе конкурентов, а также на выборе предпочтительных каналов коммуникации. Я считаю, что этот подход является наиболее правильным, так как в формировании или продвижении бренда PR-специалисту нельзя пренебрегать исследовательскими процедурами, что также подтверждает автор А. Н. Чумиков [36]. В следующем параграфе будут рассмотрены этапы формирования HR-бренда.

1.3 Этапы формирования HR-бренда

Формирование HR-бренда это всегда трудоемкий процесс, требующий комплексного подхода. Как и любой другой кропотливый процесс, этот подразделяется на несколько этапов. Н. Осовицкая в своей книге «HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик» выделяет 5 основных этапов построения бренда работодателя:

? 1 этап. Определение целей, которые учитывают стратегию развития предприятия, а так же выделение целевых аудиторий и определение ресурсов на реализацию целей;

? 2 этап. Аудит HR-бренда компании. Включает в себя исследования внешних и внутренних целевых аудиторий;

? 3 этап. Предполагает формулирование ценностного предложения, создание креативной концепции. Здесь же происходит тестирование EVP для разных аудиторий;

? 4 этап. Определение методов формирования HR-бренда. А конкретно, выбор ключевых каналов, стратегии по продвижению бренда для внешних и внутренних аудиторий;

? 5 этап. Последним шагом является оценка эффективности [24, c. 10].

Менеджер по оценке и развитию персонала ОАО «Балтика» Е. Сапогова, также на первое место формирования HR-бренда ставит определение цели [32]. «Цель, на мой взгляд, проста: чем сильнее HR-бренд, тем ниже затраты на персонал - на его привлечение и удержание» -высказывает свое мнение Э. Полухина, начальник управления по работе с персоналом ООО «Элемент Лизинг» [38].

Мусатов Б. В., доктор экономических наук, профессор, определяет внешнюю цель HR-брендинга, как привлечение новых сотрудников, а внутреннюю как удержание персонала посредством его вовлечения в деятельность компании [19]. Автор статьи «Инструменты событийного маркетинга как средство формирования бренда работодателя» также отмечает, что на лояльность и вовлеченность сотрудников может повлиять, имидж HR- бренда, точно так же как это происходит с классическими моделями брендов. Затронув аспекты планирования программы корпоративных мероприятий, Мусатов Б. В. Выяснил, что они способствуют не только формированию бренда работодателя, но и продвижению его на рынке и во внешнем информационном поле [19].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что глобальной целью HR-брендинга является создание доверительных отношений между сотрудниками и работодателем, что, в свою очередь, оказывает влияние на формирование лояльности и привязывает сотрудников к компании, а так же решает вопрос удержания персонала.

Следующим этапом формирования HR-бренда является определение и исследование целевых аудиторий, внутренних и внешних. Только стоит понимать, что для более четкого понимания ситуации группы должны быть сегментированы более точно. Исследования должны включать в себя не только выявление удовлетворенности рабочими условиями или предпочтения, но также привычки, стиль жизни и другие социально-демографические характеристики.

Метод ЕVP, применяемый на 3 этапе очень важен, так как при разработке бренда работодателя следует опираться на цифры и статистические данные. EVP - это набор особенностей конкретной компании, которые рынок труда и сотрудники воспринимают как ценность, которую они получают, работая в этой компании. Для реализации EVP существует последовательная очередность шагов.

1 шаг. Анализ информационного поля компании - изучение отзывов о компании в интернете. Васильева С. в своей работе «Отзывы в сети: как работник может навредить репутации компании» изучила данный вопрос и пишет о том, как обезопасить репутацию компании во всемирной паутине и не допустить распространение негативной и искаженной информации недобросовестными сотрудниками [5]. Как странно это не звучало бы, но существует такая профессия писатель отзывов. Люди за деньги, пишут отзывы на специальных сайтах. Деньги начисляются не за абы что, а за читателей отзывов. Поэтому Ю. Бочкарева, директор по персоналу советует, предостеречься и не верить всем отзывам без здравого осмысления [3]. 2 шаг. Опрос сотрудников, что является для них фактором выбора места работы. 3 шаг. Анализ позиционирования HR-бренда конкурентов и их информационного поля. 4 шаг. Выделение основных факторов выбора и характеристик места работы, наиболее привлекательных для сотрудников (например, построить матрицу QFD по собственному HR-бренду).

Разработка EVP довольно сложный, но интересный процесс. Он начал развиваться не так давно, но уже есть исследователи, которые применяют этот метод в своих работах. Например, Данченок, Л. А. и Мартасов, Д. А. в своей статье «Использование потенциала потребительского бренда для формирования HR-бренда компании на рынке труда» представили процесс интеграции HR-бренда компании с потребительским брендом через формирование ценностного предложения корпоративного бренда (EVP) [10].

Следующий шаг - аудит HR-бренда компании и сопутствующие исследования. По мнению Н. Осовицкой, минимальный комплекс исследований должен включать в себя глубинное интервью с представителями топ-менеджмента компании, опрос сотрудников и соискателей. Максимальный - «практически безграничен и допускает применение любых маркетинговых инструментов» [23, с. 13]. На основании статьи об инструментах HR-брендинга, опубликованной в Head Hunter [2], я могу сделать вывод о том, что к наименее затратным, но в то же время эффективным методам исследования HR-бренда относятся:

? мониторинг СМИ, который включает в себя сбор и анализ информации, комментариев и упоминаний в новостных и др. изданиях, в социальных сетях и блогах, на сайтах по типу antijob.ru. Для поиска в сети интернет, рекомендуется пользоваться поисковыми сканирующими системами, так как они позволят получить оперативную информацию;

? интервью, фокус-группы, анкетирование, включенное наблюдение позволят получить информацию о сильных и слабых сторонах работы в компании, оценить вовлеченность персонала в работу, цели руководства и т.д. Так же данные инструменты послужат основой для формулирования или корректировки ценностного предложения работодателя;

? анализ конкурентов, необходим для выявления сильных и слабых сторон компании, и так же позволит создать для целевых аудиторий уникальное ценностное предложение.

Но так же, до определения целевых аудиторий проекта необходимо уделить внимание, исследовать и проанализировать следующие критерии:

? обстановка офиса (планировка, освещение и др.), дресс-код. Уровень заработной платы и социального пакета. Насколько прозрачна корпоративная культура, миссия и ценности компании. Какие системы адаптации, программы обучения и развития сотрудников использует компания. Взаимоотношения в коллективе, стиль руководства, образ руководителя и сотрудников компании, средства коммуникации внутри компании. Какие рекрутинговые инструменты использует организация. Какие каналы использует компания для взаимодействия с целевыми аудиториями;

? руководство компании: на какую целевую аудиторию, по их мнению, должны быть направлены усилия по формированию HR-бренда - действующие сотрудники или потенциальные. Каковы ближайшие бизнес цели компании, каких специалистов не хватает, текучесть персонала, причины увольнения сотрудников, каков процент прохождения испытательного срока. Составить портреты кандидатов, необходимых компании;

? действующие сотрудники: каковы первые впечатления о компании; существует ли расхождение в представлениях о компании извне и изнутри. Отношение к руководству. Какие ценности опытные сотрудники связывают с компанией. Средний срок работы сотрудника в компании. Основные сложности, с которыми сотрудник сталкивается в работе. Уровень удовлетворенности персонала;

? потенциальные кандидаты: наиболее значимые ожидания потенциальных кандидатов по отношению к будущему работодателю. Какой процент потенциальных кандидатов знает о компании; какой процент потенциальных кандидатов рассматривает компанию как потенциального работодателя; какой процент потенциальных кандидатов обращается в компанию с целью трудоустройства; какой процент потенциальных кандидатов соглашается работать в компании в ответ на сделанное предложение; какой процент кандидатов отклоняют предложение о работе после собеседования;

? бывшие сотрудники: основные причины ухода из компании; отзывы о компании на сайтах отзывов о работодателях; основные сложности, с которыми бывшие сотрудники сталкивались в период работы в компании.

Результаты данных исследований позволят оценить восприятие HR-бренда внешними и внутренними группами общественности и, следовательно, позволят более четко сформулировать ценностное предложение работодателя, а также на его основе разработать креативную концепцию и стратегию формирования HR-бренда.

Подводя итог параграфа, можно подчеркнуть, что для создания эффективного HR-бренда необходимо пройти путь, состоящий из нескольких этапов. Он предполагает в себе не одно исследование. Благодаря этому, на основе статистических данных мы сможем получить четкую картину желаний и возможностей руководства компании по построению позитивного HR-бренда.

1.4 Роль службы персонала в формировании и поддержании HR- бренда в современной компании

Как мы говорили в первом параграфе, HR-бренд - это совокупность материальных и нематериальных признаков компании как работодателя, сформировавшихся в сознании общественности, нацеленных на привлечение квалифицированных человеческих ресурсов и позволяющих ей выделяться среди конкурентов. А HR-брендинг, соответственно, работа с репутацией компании как работодателя.

HR-брендинг стал предметом пристального интереса с недавних пор. Началу масштабных исследований в этой области порядка 20-ти лет. Ранее рынок труда был «рынком работодателей», теперь же это «рынок кандидатов». Само понятие «кадры» буквально на глазах трансформировалось в более глубокое - «человеческие ресурсы». Сейчас грядет новая эпоха в сфере кадровой политики. В ее рамках не только работодатели диктуют условия для кандидатов, но и сами соискатели довольно серьезно относятся к выбору компании, в которой хотели бы работать. Деятельность по формированию и поддержанию HR-бренда компании - это неотъемлемая составляющая ее успешного развития. Но любой бренд имеет свою стоимость. Об этом пишет Клейменова Ю. Э., кандидат психологических наук, доцент в своей работе «Методы оценки стоимости бренда», - «Под стоимостью бренда понимается величина материальной выгоды компании, получаемой от владения брендом» [15]. Я считаю данную позицию вполне удовлетворяющей цели создания HR-бренда.

HR-брендинг может быть как внешним, так и внутренним. Внешний HR-брендинг направлен на привлечение новых сотрудников в компанию. В России на сегодняшний день, пожалуй, самый известный российский HR-бренд - это «Газпром», но его привлекательность достигается огромными финансовыми вложениями в имидж компании.

Таким образом, внешний HR-брендинг - это правдивость и адекватность информации о компании, а так же осведомленность о продукции или услугах компании. Во внешний HR-брендинг также включаются рекламные и PR-кампании, слоганы. При работе с аудиторией за пределами компании необходимо позиционировать и продвигать корпоративные ценности и цели, которые привлекают кандидатов, для которых эти цели и меют значимость. А следовательно, они лучше всего смогут «влиться» в коллектив. Как инструмент для презентации этих приоритетов, скорей подходит корпоративный сайт, а также объявления о вакансиях данной компании, размещенные во всех ресурсах.

Внутренний HR-брендинг, в свою очередь, направлен на повышение лояльности сотрудников, удовлетворенности работой, гордости за компанию, в которой они трудятся. Он содержит в себе:

? предполоительные ожидания и потребности персонала компании;

? уделение внимания к сотрудникам;

? активную и результативную работу с персоналом внутри компании;

? использование и реализация современных персонал-технологий;

? разработку систем мотивации по KPI.

HR-брендинг - это работа целой команды сотрудников компании. Это комплекс мер, который реализуют специалисты HR-служб, PR-департаментов и других подразделений для того, чтобы компания:

? стала узнаваемой на рынке труда среди соискателей;

? обрела лояльность собственных сотрудников, возможных кандидатов, и чтобы соискатели выбирали компанию, исходя из своего жедания работать именно вней, а получив ту или иную должность не хотели с нее уволиться.

Формирование HR-бренда - довольно трудоемкий процесс, затраты на который окупятся не сразу. К работе с HR-брендом следует подходить комплексно. Цель проста: чем сильнее HR-бренд, тем ниже затраты на персонал: на его привлечение и в дальнейшем удержание. Решая заняться формированием HR-бренда, противопоказано начинать с экономии на персонале. Это не приведет к желаемому результату. В первую очередь речь нужно уделить внимание именно стабильность коллектива. Как известно, преданный сотрудник - успех любой компании. Лояльность персонала является в первую очередь подтверждением достаточной сформированности HR-бренда компании.

Мероприятия по формированию преданности сотрудников подразумевают укрепление HR-бренда. Разные компании ставят перед собой абсолютно неодинаковые цели, а так же обладают разными ресурсами для их достижения. Поэтому для каждой компании имеет смысл разработать собственную программу увеличения лояльности персонала. HR служба часто проводит программу развития преданности персонала в рамках формирования и поддержания HR-бренда. Такая программа может включать следующие разделы.

1. Описание нынешней ситуации. Здесть следует описывать уровень лояльности в организации в настоящее время. Эксперты советуют делать выводы на основе замера уровня лояльности. Инструментом измерений для большой организации могут послужить специальные опросники. Для маленьких компаний эффективнее будет использовать организационную диагностику с помощьюм интервью с сотрудниками разных отделов и должностей, наблюдений на совещаниях и корпоративных мероприятиях, экспертных оценок, а также специально разработанных под специфику компании тестов. При разработке программы развития преданности сотрудников важно оценить уровень лояльности в компании в целом, но так же стоит уделить не меньше времени и сил выделению наиболее болезненных мест, в которых недовольство персонала повышено. А выявление ключевых сотрудников, демонстрирующих антилояльность и оказывающих влияние на коллектив, поможет в дальнейшей работе с персоналом.

2. Использование показателей, коррелирующих с лояльностью. К этим показателям относятся: уровень удовлетворенности персонала, процент текучести персонала.

3. Укрепление имиджа на рынке труда и имиджа внутри компании. Если у сотрудников возникает ощущение, что «где-то лучше», «мы тут сидим, а жизнь уходит» или «я достоин лучшего», то действия по укреплению внутреннего имиджа не просто необходимы, а требуют незамедлительного воплощения. Наиболее действенный способ укрепления - специальное информирование персонала обо всех успехах компании. При этом использовать нужно все возможные в компании каналы коммуникации: совещания, личные беседы с руководителем, неформальные разговоры в курилках, стенды с наглядной информацией, периодические издания, рассылки ссылок на внешние позитивные отзывы о компании [33].

Приведу пример из статьи Веденецкой И. А., кандидата экономических наук, доцента «Как найти эффективные брендинговые решения на новом рынке» [6]. В одной компании практиковался такой нетрадиционный прием: на каждом совещании каждый его участник должен был назвать три достижения, успеха компании за неделю. В итоге составлялся список, который рассылался всем сотрудникам. В этот список попадали самые разные достижения: благодарность клиента, выполнение плана на 120%, защита диссертации сотрудником, приглашение руководителя вступить в экспертный совет отраслевого союза и т.д.

Для поддержания внешнего имиджа компании на рынке труда необходимо постоянно контролировать ситуацию, сравнивать себя с конкурентами, с другими компаниями, которые могут быть более привлекательны для работников. Если не удается быть в лидерах, тогда важно предложить своим сотрудникам что-то уникальное, чего пока нигде нет. Главное - это реальные успехи компании и грамотное их преподнесение во внешней среде. Особенно это актуально для нынешнего этапа развития рынка труда, когда уже не работодатели выбирают работников, а наоборот, сотрудники решают, какая компания им больше подходит.

4. Корректировка системы подбора персонала под цели увеличения числа преданного персонала. Первым этапом отбора следует провести оценку уровня лояльности нового сотрудника, его отношения к жизни и работе в целом. Это можно реализовать, используя интервью по компетенциям (case-интервью) [12].

5. Корректировка системы обучения под цели повышения лояльности. Особенное внимание необходимо обратить на обучение руководителей среднего звена. Именно от руководителей этого уровня обычно сильно зависит общий настрой в компании.

6. Корректировка системы мотивации. Она является частью постоянной и неуклонной работой над составляющими сильного HR-бренда. Включает в себя достойный компенсационный пакет, понятную и прозрачную систему мотивации [12].

7. Мониторинг лояльности, оценка результатов запланированных мероприятий. Работающим инструментом отслеживания является ежегодная аттестация всего персонала. Она в идеале оставляет у сотрудника чувство справедливой оценки и вознаграждения результатов его труда. Данная процедура для многих соотносится с большими эмоциональными нагрузками, поэтому должна быть максимально открытой и прозрачной.

8. Индивидуальная работа с сотрудниками имеющими антилояльное отношение к компании. В отношении нелояльных сотрудников возможно применение различных стратегий работы - решать будет HR служба.

9. Профилактика поддержания лояльности. Так как HR-бренд компании - неотъемлемая составляющая ее успешного развития и конкурентоспособности. Мы знаем, что существует целый комплекс мер, который специалисты HR служб и департаментов реализуют для того, чтобы компания:

? увеличила свою узнаваемость на рынке труда среди соискателей;

? позиционировала себя как успешного работодателя, тем самым привлекая талантливых сотрудников.

Основными преимуществами формирования HR -бренда являются:

? реальное снижение затрат на поиск и подбор персонала;

? значительное повышение привлекательности компании как работодателя;

? приток высококвалифицированных кадров;

? повышение лояльности персонала к компании;

? повышение сплочённости коллектива;

? появление или укрепление духа «корпоративности».

Если рассматривать HR-бренд как результат трансляции организационных ценностей во внешнюю аудиторию, то он во многом зависит и от типа корпоративной культуры, который принят в организации. Для управляемого формирования HR-бренда требуется осознанная работа с организационной культурой, адекватный инструментарий и осмысленная коммуникация по поводу ценностей компании с целевыми группами.

Таким образом, формирование и поддержание HR-бренда -- это кропотливая работа по поиску, подбору, расстановке и удержанию персонала, которая обеспечивает долгосрочную экономическую стабильность и эффективность компании-работодателя.

В процессе формирования HR-бренда происходят качественные изменения в системах мотивации персонала, системах оценки и кадрового управления, системах подбора и увольнения персонала, системах повышения лояльности персонала и, наконец, в корпоративной культуре организации.

Примеры компаний, получивших в разное время премии за «Лучший HR-бренд года»: «АльфаСтрахование», «Билайн», «Мегафон», «МТС», «Урсабанк», «Тройка диалог», «Ситибанк», «Эконика», «Евросеть», Unicredit, Procter&Gambal, Adidas Group, 3M и др.

Подводя итог, можно уверенно сказать, что управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие «работа с кадрами». В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

Таким образом, управление персоналом становится не просто составной частью концепции развития организации, а органически совмещается с ней. Эта политика должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать: долгосрочное развитие организации; сохранение рыночной независимости; получение соответствующих дивидендов; непрерывный необходимый рост организации; самофинансирование роста; сохранение финансового равновесия; закрепление достигнутой прибыли.

Таким образом, в рамках первой главы мы изучили основные подходы к определению понятия HR-бренд. А так же выяснили, что бренд работодателя обычно определяется с двух позиций: 1. как конкурентное преимущество; 2. как целостный образа компании в глазах всех заинтересованных лиц. Так же рассмотрели модели формирования HR-бренда и выяснили, что в них особый акцент делается на исследовании целевых аудиторий, анализе конкурентов, а также на выборе предпочтительных каналов коммуникации. Далее мы выяснили, что для создания эффективного HR-бренда необходимо пройти путь, состоящий из нескольких этапов. Он предполагает в себе не одно исследование. Благодаря этому, на основе статистических данных мы сможем получить четкую картину желаний и возможностей руководства компании по построению позитивного HR-бренда. Что касается роли службы персонала в формировании и поддержании HR- бренда в современной компании, мы сформулировали некоторые принципиальные моменты, характеризующие современные подходы к управлению персоналом и определяющие возможность их реализации в структуре управления предприятия. Так же выяснили, что первоочередной задачей системы управления персоналом является определение потенциала персонала предприятия, его качественной и количественной структуры.



2. ТЕХНОЛОГИИ И ИНСТРУМЕНТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ПОДДЕРЖАНИЯ HR-БРЕНДА КОМПАНИИ

Именно правильно построенный и сильный HR-бренд решает такие ключевые задачи, как: привлечение высококвалифицированных и талантливых кандидатов в компанию, построение положительного имиджа компании как работодателя на рынке труда, удержание сотрудников от перехода к конкурентам, а так же снижение затрат на поиск и подбор персонала и уменьшение процента текучести кадров. HR-бренд компании - это то, как компания создает и поддерживает собственную индивидуальность на рынке, начиная с ценностей существующих в компании, заканчивая эмоциями персонала по отношению к компании [31].

Непременно для эффективности HR-бренда любой компании следует вести работу изначально по его формированию, а в дальнейшем его поддержанию. В современном мире нужно успевать за всеми нововведениями и уникальными «фишками» в любой сфере, дабы быть лидером в своей деятельности. Следовательно существуют конкретные инструменты формирования и поддержания HR-бренда. На примерах российских и зарубежных компаний, в этой главе мы рассмотрим опыт внедрения и использования актуальных и проверенных инструментов работы с HR-брендом.

2.1 Инструменты формирования и поддержания HR-бренда компании: опыт российских компаний

В этом параграфе мы рассмотрим инструменты формирования и поддержания HR-бренда на примере двух российских компаний: Госкорпорации (ГК) «Росатом» и компании «Юлмарт».

Существуют два подхода к созданию HR-бренда. Реалистичный - базируется на определении имеющихся характеристик и формирования на их базе ценностного предложения, которое не учитывает зависимость и другие запросы внутренней и внешней аудитории. Идеалистичный - этот подход более сложен и затратен -- он основывается на потребностях и ожиданиях сотрудников и соискателей и предполагает дальнейшее развитие компании, внедрение новых подходов и практик, учитывающих эти запросы.

В первую очередь, формирование HR-бренда начинается с четкого понимания потребностей и желаний сотрудников и кандидатов а также, какие преимущества компания может им предложить. Если ответить на вопросы: почему человек должен работать именно в этой компании? «выкладываться» в ней в полную силу? зачем рекомендовать ее друзьям и не искать другое рабочее место?, то мы сможем определить причины, по которым соискатель выбирает именно эту компанию, а не любую другую предложенную на рынке. А сотрудникв свою очередь не ищет возможности сменить работу. Совокупность этих причин складывается в уровень HR-бренда конкретной компании как работодателя и его преимущество перед другими.

В ГК «Росатом» решили применять реалистичный подход. При формировании HR-бренда работодателя было решено в первую очередь использовать существующие ключевые характеристики компании. А ценностное предложение формировать за счет расстановки дополнительных акцентов и активной работы с уже имеющимися показателями. При разработке данного ценностного предложения учитывались особенные организационные и производственные моменты в деятельности компании, которая имеет разветвленную сеть филиалов и сложную структуру, а так же большой набор направлений деятельности.

Перед проектом стояла цель: найти элементы, которые смогли бы обеспечивать единое восприятие отрасти и объединять ее восприятие, как для работников компании, так и для кандидатов. Изначально стояла задача выявить ключевые задачи, которые стоят перед проектом по формированию HR-бренда. Они были определены с помощью анкетирования. В этом процессе приняли участие представители крупных компаний, специализирующихся в различных направлениях атомной отрасли.

Проведя анализ данных, эксперты выяснили, что к таким задачам относятся:

? удержание лучших работников;

? повышение качества соискателей;

? повышение уровня вовлеченности сотрудников.

Насколько эффективно будут решаться эти задачи было ясно сразу. И это вполне поддается количественной оценке. Данные основывались на показателях кадровой отчетности, мониторинге трудоустройства, анализе потребностей предприятий отрасли, позволяющем увидеть общую картину трудоустройства молодых специалистов, а также результатах отраслевых опросов вовлеченности персонала.

Следующим шагом было определение целевой аудитории. Для формирования HR-бренда ГК «Росатом» и целевого предложения были определены учащиеся и выпускники технических ВУЗов, специалисты, имеющие стаж работы от 1 года, в то же время возраст которых не превышает 35 лет.

Далее проводилось количественное исследование ключевых факторов формирования HR-бренда внутри компании и на внешней площадке. Какие ключевые факторы были учтены при формировании его концепции можно увидеть на рисунке (Приложение Д). Выбор модели формирования ценностного предложения производился исходя из системности проводимых исследований (Приложение Е).

Поскольку при построении HR-бренда был выбран реалистичный подход, основной акцент был сделан на уже существующие характеристики. Модель Universum была предложена в качестве основы. Она позволяет владеть более, чем 40 характеристиками, которые подразделяются на четыре категории:

? репутация и имидж компании;

? характер производственной деятельности;

? зарплата и возможности карьерного роста;

? люди и культура [14].

По договоренности с компанией Universum модель была дополнена некоторыми ключевыми показателями, характерными именно для атомной отрасти. Это позволило усовершенствовать ее к данной задаче и дало хорошие результаты. Для опроса внешней и внутренней аудитории использовались различные технологии. Но обе группы оценивали компанию по всем представленным в модели параметрам. Внутренняя аудитория оценивала каждый из них по шкале соответствия от 1 до 10 баллов. Внешняя, в свою очередь, дополнительно определяла привлекательность и значимость каждого оцениваемого параметра, а также сравнивала данные в опросе с ключевыми показателями конкурентов.

В итоге анализа данных была построена трехмерная модель HR-бренда. В ней соотнеслись характеристики, получившие самые высокие баллы. Таких было отобрано 13, они представлены в Приложении Ж.

Следующий этап формирования HR-бренда работодателя - анализ предыдущих результатов. С помощью итогов исследования получилось систематизировать ключевые показатели. Но их оказалось предельно много, к тому же их смысловое наполнение было не, а это имеет существенную важность для однозначного восприятия. Решением этой проблемы стало проведение семантическая доработка результатов. Здесь к формированию HR-бренда привлеклись молодые специалисты организаций и студенты профильных ВУЗов из разных городов (Приложение З).

В ходе заполнения анкет по каждому из 13 параметров участники фокус-групп высказывали свое отношение к составляющим ключевых показателей HR-бренда, сгруппированным в ценностное предложение. В итоге было принято решение о том, какие формулировки использовать и какие характеристики указывать в ценностном предложении. Следует отдельно отметить факт, который удивил разработчиков HR-бренда ГК «Росатом». Молодые опрашиваемые, представители поколения Х, оказались не меркантильными, как это принято считать. Поэтому ценностное предложение ГК «Росатом» и его HR-бренд оказались ориентированы не на материальное мотивирование, а на другие, которые данная целевая аудитория сочла более значимыми для себя.

Результаты формирования HR-бренда компании Росатом представлены в таблице (Приложение И). Они полностью соответствуют общей стратегии предприятия и тесно взаимосвязаны с корпоративными ценностями [14].

Формирование HR-бренда дело не быстрое. Результаты проекта можно будет оценить про прошествии 3-4 лет. В данном проекте речь не идет о быстрой активности. Он направлен на восприятие, поэтому времени на результат потребуется больше. Также сроки получения конкретных итогов зависят от того, как быстро предложенный HR-бренд будет внедряться на остальных предприятиях отрасли.

Госкорпорация «Росатом» приняла участие и победила в «Премии HR-бренд 2012» в номинации «Федерация». Данная премия - считается престижной наградой в области управления персоналом. Она достается только тем компаниям, которые представят наиболее яркие, смелые и интересные HR-проекты по мнению экспертного совета и жюри премии. ГК «Росатом» в рамках этой премии организовала Турнир молодых профессионалов «ТеМП». Он казался одним из самых глобальных проектов Госкорпорации «Росатом» по привлечению молодых кадров. Для его реализации были использованы интерактивные онлайн технологий. И в результате проект «ТеМП» эффективно решил важные для атомной отрасли задачи. Изменения были следующие:

? произошло активное взаимодействие предприятий атомной отрасли с талантливой молодежью по всей России;

? молодые соискатели были привлечены и всесторонне оценены с применением дистанционных методов;

? HR-бренд Росатома повысил свою привлекательность, а так же произошло в общем повышение открытости атомной отрасли к новым идеям и нестандартным решениям для атомной отрасли [28].

...