Формирование и поддержание HR-бренда в организации

Через 4 года компания приняла участие уже в 10-й юбилейной «Премии HR-бренд» в номинация «МИР» и заняла почетное второе место 2 место [26].

Вторая компания о которой мне хотелось бы рассказать это Группа компаний «Юлмарт». Она так же принимала участие в номинации «Федерация» «Премии HR-бренд» но это было в 2016 году [29].

ГК «Юлмарт» - это крупнейшая российская интернет-компания, специализирующаяся на отрасли электронной коммерции. Вышла на рынок в 2008 году. Количество персонала составляет более 6 000 человек. Ассортимент товаров ГК «Юлмарт» насчитывает более 120 000 наименований. Он распространяется от авиабилетов, электроники, детских и автотоваров до товаров для дома, цифрового контента и проч.

Клиент является главным лицом, принимающим решение, а это требует комплексного подхода к логистике. Именно покупателю дают право выбирать способы получения своих товаров. Он распространяется от доставки на дом до самостоятельного получения в пунктах выдачи заказов. Сейчас сеть компании охватывает более 400 пунктов продаж в около 300 городах России. Компания входит в топ-50 огромных онлайн-магазинов мира по версии Deloitte, а так же находится на вершине рейтинга «Крупнейшие интернет-магазины России». И уже третий год подряд входит в топ самых эффективных интернет-компаний Рунета по версии журнала Forbes. Является победителем конкурса Московской торгово-промышленной палаты в номинации «Заботливый работодатель -- 2016». Будучи интернет-ретейлером №1 в России, компания постоянно внедряет инновационные практики в работе с персоналом [20]. О которых я и расскажу далее.

Проекта «Кадры online», с которым «Юлмарт» принял участие в премии «Премии HR-бренд 2016», слишком амбициозен даже для такой активно развивающейся компании.

Как всем известно, любая компания, выполняющая свою деятельность в рамках Трудового Кодекса, обязана подписывать с сотрудниками большое количество кадровых документов ежемесячно. Суть проекта «Кадры online» состоит в создании технологии, которая позволяет отказаться от привычного КДП и абсолютно весь перевести его в онлайн ведение. Главная инновация фишка - внедрение электронной подписи в кадровый документооборот организации.

Это первый реализованный в России проект по переводу полного процесса ведения кадровой документации в онлайн. Который, важно заметить, включает не только подачу заявки на реализацию того или иного процесса, но и внедряет создание возможности для удаленных онлайн-проверок компаний государственными органами. А это уже совершенно другой уровень работы, присущий веку электронных технологий [20].

Теперь немного о статистике. При поступлении на работу каждый новый сотрудник Юлмарта подписывал до 20 бумажных документов, в зависимости от должности. Каждый месяц сотрудники компании подписывали до 7 документов. В целом получается: каждый год на 1 сотрудника приходится от 70 до 90 документов, которые необходимо подписать. По подсчетам «Юлмарт» ежемесячное обслуживание кадровой бумажной деятельности компании составляло 4000000 руб. [37]. Какие действия были предприняты?

Главным детищем стало создание личных кабинетов для всех сотрудников компании с наличием функции просмотра в любой момент времени своих кадровых документов и подписания их при помощи Усиленной квалифицированной электронной подписи (УКЭП). «Это позволило нам сделать оборот кадровых документов максимально оперативным и прозрачным, как для компании, так и для проверяющих органов» - говорит Ольга Останина, руководитель департамента внутрикорпоративных коммуникаций и бренда работодателя компании «Юлмарт» [37].

Переделка КДП в компании выполнялась по классической проектной технологии и включала в себя изначальное исследование, анализ полученных данных, проектирование и внедрение.

На первом этапе HR службой ГК «Юлмарт» были изучены собственные бизнес-процессы (прием сотрудников, расчет и начисление з/п, формирование графиков и табелей работы, планирование отпусков и др.), тщательно проанализировано регламентирующее их законодательство РФ. Это было очень важно для понимания возможностей будущей трансформации. С помощью полученных результатов появилось понимание, какие документы можно перевести в цифровое поле полностью, а какие нельзя из-за нормативных ограничений. К примеру, трудовые книжки перевести не получилось, ведь по закону они должны оформляться и храниться в традиционном бумажном виде.

Также в компании выбрали сертифицированный удостоверяющий центр для выписки электронных подписей. Это был аккредитованный Минкомсвязью «КриптоПро» и его решение на базе сертифицированного сервера безопасного хранения электронной подписи «КриптоПро HSM». На этом же этапе было решено всю профессиональную часть системы КДП реализовать на платформе «1С: Зарплата и управление персоналом», а клиентскую часть - на базе «1С:Битрикс». Также с помощью системы «1С Рарус CEO Board» получилось реализовать роботизацию некоторых бизнес-процессов HR службы.

Затем пошел процесс проектирования ключевых элементов системы и изменение текущих HR-бизнес-процессов под работу с электронной подписью. Этим занимался филиал компании «1С-Рарус» в Санкт-Петербурге. При проектировании пользовательского интерфейса особое внимание обращалось на удобство использования проекта. Интерфейс должен был удовлетворять актуальные тенденции графического оформления и обеспечивать интеграцию с любыми пользовательскими устройствами, чтобы сотрудники смогли подписывать документы из любой точки мира, где есть интернет. Для информирования сотрудников о проекте были созданы специальная презентация, памятки и плакаты, описывающие новые правила работы с документами [37].

Ограничения системы: широкий географический охват, около 400 объектов находящихся более чем в 240 городах. Всвязи с этим появляется необходимость получения “живых” подписей сотрудников, работающих в удалённых точках России. «Технология электронной подписи и создание личных кабинетов позволяют перевести процесс подписания большинства документов с работниками в цифровой формат, сделать коммуникации максимально оперативными и прозрачными, а также дают возможность снять функционал подписания документов с руководителей, чтобы высвободить время для решения насущных бизнес-задач», - комментирует Дарья Беляева, директор по персоналу компании Юлмарт [8].

Преимущества тоже имеются: огромное сокращение расходов на почту; экономия пространства для размещения документов в архивах; отсутствие необходимости распечатывать каждый документ, то есть экологичность работы. «Мы верим, что удачный эксперимент Юлмарта будет масштабирован на другие российские бизнес-структуры в интересах повышения внутренней эффективности бизнеса, его ответственности перед сотрудниками и с целью развития основ современного информационного общества», - уточняет Дарья Беляева, директор по персоналу компании Юлмарт [8].

Как происходит данный процесс цифрового документооборота HR в «Юлмарте» рассмотрим в самом общем виде. Схема выглядит так:

? сотрудник подписывает письменное согласие или отказ (возможно и такое, данный проект добровольный) на переход к кадровому документообороту в электронной форме;

? потом специалист по КДП нажимает всего лишь на одну кнопку, тем самым запрашивает для него в удостоверяющем центре электронную подпись;

? центр отправляет обратно в систему «1С» информацию о создании подписи, которая привязывается к конкретному сотруднику, и ему сразу приходит SMS-оповещение о присвоении подписи. При этом сотруднику выдается бумажный сертификат на электронную подпись.

Теперь работнику не нужны практически никакие другие документы в бумажном формате: все КДП осуществляется в online системе, и все цифровые документы подписываются сотрудниками «Юлмарта» в клиентской программе «1С-Битрикс», а потом хранятся в базе данных «1С:ЗУП» [37].

«С появлением функции электронной подписи наши сотрудники получили круглосуточный онлайн-доступ к своим расчётным листам в личном кабинете, куда можно зайти с любого устройства и в два-три клика подтвердить факт ознакомления с документом. Здесь же можно задать уточняющий вопрос по расчёту заработной платы и получить ответ от ответственного за процесс начисления средств подразделения. Мы отмечаем, что проект цифровой подписи позволил сделать гораздо более прозрачной и оперативной коммуникацию персонала с компанией и создать для каждого сотрудника единое пространство, где собрана вся информация, связанная с его деятельностью в Юлмарте», -- отмечает Ольга Останина, руководитель департамента внутрикорпоративных коммуникаций и бренда работодателя компании Юлмарт.

В личном кабинете сохраняется абсолютно все: где, когда и кем он работал, кто был его руководителем, какую он получал з/п, какие имел поощрения и взыскания. Личное дело, но на экране компьютера. Все, так же как и в «1С» обычной версии, но доступ к этим данным имеет лично каждый сотрудник для себя.

Так же в личном кабинете имеется функция аналитики. Главной ее задачей является осуществить доступ руководителей отделов к отчетам в удобной для восприятия форме по всевозможным показателям и критериям: сколько документов сформировано, все ли они подписаны электронной подписью, кто конкретно что-то не подписал. Возможности данного личного кабинета несколько отличаются от интерфейса для обычных сотрудников. Менеджерам доступна настройка интерфейса по своему вкусу: есть возможность менять формы аналитических отчетов и режим отображения статусов документов [37].

В начале внедрения информирование сотрудников относительно добавления новых документов или обновления прошлых осуществлялось SMS-рассылкой. Но сейчас в «Юлмарте» удешевили этот метод оповещения: сообщение отправляется в мессенджер Viber, а затем, если оно все же не доходит до адресата в течение заданного времени, то повторяется в обычном SMS.

Существует интересная и очень практичная система изменения статуса документа в личном кабинете. Если сотрудник открыл предназначенный ему документ, программа это фиксирует, и в дальнейшем сказать, что он не видел этот документ, сотрудник уже не сможет.

На практике в любой кадровой службе случалось, что сотрудники не подписывают какие-то документы по разным причинам. И сами же идут жаловаться в инспекцию на нарушение. В данном проекте, построенном в «Юлмарте», такое теперь невозможно, потому что сотрудникам HR-службы в online ржиме доступна информация о тех, кто подписал направленный документ, и тех, кто этого не сделал. Эта информация немедленно становится доступной руководителю службы HR, и он имеет возможность предпринять дальнейшие действия по работе с документом и этим сотрудником.

Существование нескольких типов электронной подписи позволяют сотруднику: просто подписать документ, или подтвердив, что видел к примеру, расчетный лист сообщить, что не согласен с начислением и просит перепроверить данные. Информация об этом действии тут же поступает ответственному лицу, и этот сотрудник обязан отреагировать в определенные, жестко установленные сроки работнику персонально на почту. Отпуска в «Юлмарте» теперь частично роботизированы. Существуют 6 основных элементов по которым система сама проводит все требуемые процедуры, при этом информируя сотрудников о происходящем без участия специалистов по кадрам (сюда входит выбор времени отпуска и его согласование с руководителем) [37].

Плоды цифровизации. Что же получилось у «Юлмарт». Практику применения электронной цифровой подписи во взаимодействии компании с сотрудниками в ГК «Юлмарт» уже признали успешной. 80% сотрудников знакомятся и подписывают документы в первый день их создания. Пройдена первая проверка, по запросу которой предоставлены отчеты об электронном подписании документов и доказана легитимность подписи для проверяющих органов. Сотрудники получают свои кадровые документы и узнают об изменениях в 2-3 раза быстрее, нежели ранее. А самое главное затраты компании на обслуживание КДП сократились на 1 млн. в месяц, т.е.12 млн. в год, и далее они продолжат снижаться. За счет сокращения печати на 23 тысячи документов ГК «Юлмарт» ежемесячно сохраняет 1,5 дерева, что в год составляет 18 деревьев [37]. Сейчас подписание большинства кадровых документов с сотрудниками в ГК «Юлмарт» происходит в интернете через личные кабинеты с любого устройства [20].

Так же ГК «Юлмарт» победила в специальной премии «Равные возможности» 2015 году проводимой HH.ru [12]. Компания имела возможность являться участником номинации «Федерация» 2015 году «Премии HR-бренд». Проект компании «Пройдем высокий сезон играючи!» - это внедрение инновации геймификации для прохождения высокого сезона продаж без затрат на переработки, увеличения численности персонала и дополнительных выплат. «Юлмарт» доказывает, что игровая форма работы позволяет решать актуальные бизнес-задачи, мотивировать людей вовлеченно работать при повышенных нагрузках и при этом способствуют снижению затрат. По итогам игры Star Wars in Ulmart производительность труда на массовых позициях выросла на 58 % (в декабре 2014 года по сравнению с сентябрем 2014 того же года), при этом фонд рабочего времени остался в пределах плановых значений, а фонд оплаты труда -- равен значению сентября. Так же игра позволила стереть границы между должностями и создать механизмы оперативного донесения идей и их реализации: было внедрено более 100 идей для улучшений процессов на местах. К тому же одновременно с активизацией продаж был реализован социальный проект «5 межгалактических рукопожатий»: в каждом из 5 регионов были куплены детские игрушки, электронная техника и другие товары для детей в детских домах на сумму 100 000 рублей в каждом регионе (итого 500 000 рублей) [9].

ГК «Юлмарт» стал первой компанией, решившей использовать технологию во внутренних HR-бизнес-процессах. Тем самым получил отличную возможность повысить свою лояльность среди собственных сотрудников, а так же привлечь новых. Ведь сейчас это единственная коммерческая компания использующая подобные инструменты формирования HR-бренда. Хотя возможность внедрения электронной подписи в отечественных компаниях появилась ещё в 2002 году, но до сих пор она не была реализована ни кем кроме банковской сферы и сферы государственных услуг. Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации, в свою очередь, осведомлено о таких масштабных изменениях в компании и ведет наблюдение за ходом реализации проекта.

Подводя итог, хочется обратить внимание, что существуют достаточно сложные рынки труда с высокой конкуренцией, где профессионалы своего дела уходят в другие сферы отрасли. В таких условиях направлению управление персоналом должно уделяться больше внимания. Для создания положительного HR-бренда компании необходимо использовать такие средства, как внутренний маркетинг и социальное обеспечение. Не компетентные в этом вопросе компании могут иметь мнение, что это лишь потакание прихотям сотрудников. Но это не так. Данная система имеет результаты.

Но нельзя не глядя взять инструменты, которые использует для себя компания конкурент или тем более организация из другой отрасли, и применить их у себя. Все мероприятия должны иметь конкретную цель и быть подстроены под определенную организацию. Очень важно вовремя обратить внимание на то, что не работает и учитывать изменения внутри компании постоянно. В таком случае приходится искать баланс между бюджетом компании и пожеланиями сотрудников.

У отечественных соискателей на рынке труда приоритетом выбора компании, в которой хотелось бы работать, являются крупные организации. Они, к сожалению, часто отличаются неуважительным отношением к своим сотрудником. Обширный размах деятельности делает их успешными и в то же время отодвигает интерес к собственному персоналу. А кандидаты не оставляют попытки устроиться на работу именно в такие компании, видя перед собой только социальные гарантии, и совсем не обращая внимание на отношения в коллективе и компании в целом. У организаций с наименьшим полем деятельности заметно меньше условий быть успешными, не уделяя необходимого внимания управлению персоналом. Следовательно, формирование сильного HR-бренда компании как работодателя является основным шагом на пути к успеху компании в долгосрочной перспективе.

2.2 Инструменты формирования и поддержания HR-бренда компании: опыт зарубежных компаний

В этом параграфе мы рассмотрим, какими инструментами формирования и поддержания HR-бренда пользуются зарубежные компании.

Первая компания, работу которой стоит изучить - это «Schneider Electric», французская энергомашиностроительная компания, производит оборудование для энергетических подкомплексов промышленных предприятий, а так же объектов гражданского и жилищного строительства, центров обработки данных. Основана братьями Эженом и Адольфом Шнайдерами в 1836 году путём покупки фирмы «Крезо». С момента основания и до конца Второй мировой войны компания в основном занималась выпуском вооружений, как для армии Франции, так и на экспорт. В частности, многие артиллерийские орудия Российской империи были либо сделаны на заводах «Шнейдер», либо построены на собственных предприятиях по лицензии этой фирмы. Также фирма занималась производством электровозов, металлоконструкций, чугуна и стали. Впоследствии компания сфокусировалась на электротехническом оборудовании, что отразилось в названии «Schneider Electric». Суммарное количество предприятий более 200. Численность персонала 170 тыс. человек [42].

Компания разработала программу благополучия сотрудников, которая вошла в ТОП-5 лучших HR-проектов по версии «Премии HR-бренд» в номинации «Мир» 2017 г. Компания на глобальном уровне серьезно занялась вопросами благополучия сотрудников. Были разработаны и согласованы с владельцами бизнеса общие подходы к реализации программы по улучшению благополучия сотрудников. Хорошо зная и понимая локальную специфику сотрудников каждой из стран СНГ в отдельности, авторы программы полностью адаптировали ее под ожидания и интересы сотрудников.

Этот проект - про заботу о сотрудниках, про повышение их эффективности и увлеченности своей работой, про поддержание долгосрочных доверительных отношений и повышение самореализации сотрудников путем формирования их физического, интеллектуального, эмоционального и социального благополучия.

Проект называется «Well-Being - Благополучие». Уникальная для своего сегмента рынка работа, организованная в «Schneider Electric», направлена на повышение эффективности и вовлеченности сотрудников, поддержание долгосрочных доверительных отношений и повышение самореализации сотрудников путем улучшения их физического, интеллектуального, эмоционального и социального благополучия [27]. Хорошо зная и понимая локальную специфику сотрудников каждой из стран СНГ в отдельности, получилось полностью адаптировать программу под ожидания, интересы и национальные особенности сотрудников [41].

Разработанная на глобальном уровне, программа была успешно локализована в России и странах СНГ с учетом национальных особенностей.

«Для «Schneider Electric» благополучие сотрудников - стратегический приоритет компании. Наш проект дает сотрудникам почувствовать себя заинтересованными в общем успехе. Он должен послужить отличным примером для других работодателей, в том числе в индустриальном секторе. Попадание проекта компании в ТОП-5 показывает, что наши инициативы интересны HR-профессионалам и рынку в целом», - отметила Алла Серова, вице-президент по управлению персоналом компании «Schneider Electric» в России и СНГ.

Главными тенденциями 2017 года в HR организаторы премии назвали заботу о сотрудниках, трансформацию бизнеса, цифровизацию HR-функции. Тема проекта Schneider Electric ярко иллюстрирует этот тренд. По мнению Анны Стариковой, генерального директора «РКА-Консалтинг» и члена экспертного совета конкурса, становится все больше проектов, подчеркивающих социальную ответственность бизнеса. «Сегодня лучший работодатель - тот, кто заботится об экологии труда и комфортной среде; мнение о бренде напрямую зависит от того, насколько работодатель заботится о собственных сотрудниках», - говорит эксперт. Также организаторы «Премии HR-бренд» отмечают, что в минувшем году компании реализовали масштабные, комплексные проекты, затрагивающие глобальные бизнес-задачи [27].

В данном проекте главными целями были: забота о сотрудниках, повышение эффективности персонала и увлеченности своей работой, а так же поддержание долгосрочных доверительных отношений и повышение самореализации сотрудников путем улучшения их физического, интеллектуального, эмоционального и социального благополучия [41].

Следовательно, можно отметить, что по сравнению с отечественными компаниями в зарубежных предпочтительнее сферы направлений развития HR-бренда с направленностью на человека, а не на технологии.

Далее, рассмотрим инструменты формирования HR-бренда компании «Henkel Group», конкурента «Schneider Electric» по «Премии HR-бренд 2017» в номинации «Мир». «Henkel Group» - немецкая химическая компания, работающая в трёх направлениях: чистящие и моющие средства, косметика и средства личной гигиены, технология склеивания. В «Henkel Group» входят 340 заводов в 70 странах мира. Общее число сотрудников компании в разных странах составляет более 53000 человек - это увлеченная своим делом многонациональная команда, объединенная сильной корпоративной культурой и общими ценностями.

На российском рынке компания успешно развивается уже более 26 лет. Около 2600 сотрудников «Henkel Group» в России работают над тем, чтобы такие бренды компании, как Persil, Schwarzkopf и «Момент» и др., были доступны потребителю. В настоящее время у компании «Henkel Group» 9 заводов и 14 офисов в различных регионах России. Более 10 лет Henkel ведет свою деятельность в Казахстане и является одной из самых успешных FMCG-компаний на рынке. «Henkel Group» является признанным лидером в области устойчивого развития и занимает ведущие позиции в многих международных индексах и рейтингах [21].

Проект «I ambassador» был разработан для того, чтобы вовлечь сотрудников в тему устойчивого развития. Разработанная кампания дает возможности применения полученных знаний в работе и личной жизни, а так же оказания меньшего влияния на окружающую среду при сохранении эффективности деятельности и качества жизни. Цель проекта «I ambassador» состоит в том, чтобы помочь персоналу получить знания об устойчивом развитии, а также дать возможность компетентно доносить эти знания коллегам, поставщикам, клиентам, потребителям, и подрастающему поколению [30].

На сайте компании во вкладке «Устойчивое развитие говорится», - «Оставаясь лидерами в сфере устойчивого развития, мы первыми предлагаем новые решения задач устойчивого развития, продолжая при этом ответственно заниматься бизнесом и повышать экономический успех компании. Данная цель распространяется на все сферы деятельности нашей компании - по всей цепочке создания ценности продукта» [34].

«Henkel Group» утверждает, что именно их сотрудники способны изменить что-то в мире благодаря их вовлеченности, навыками, знаниями и приверженности ценности устойчивого развития.

В поисках новых путей вовлечения сотрудников в тему устойчивого развития, «Henkel Group» разработала идею обучения сотрудников, по итогам которого они становятся послами по вопросам экологии. Цель состоит в том, чтобы не только помочь персоналу получить знания об устойчивом развитии, но дать им возможность компетентно доносить эти знания коллегам, поставщикам, клиентами и потребителям, а также подрастающему поколению - своим детям и ученикам начальных классов.

В 2015 более 25 000 сотрудников прошли обучение в глобальной онлайн академии созданной «Henkel Group» и получили статус послов устойчивого развития [40]. Данный тренинг дает обзор глобальных проблем, связанных с устойчивым развитием, а также знакомит с собственной стратегией устойчивого развития «Henkel Group» и ее реализацией в рамках каждого бизнеса. В 2017 году перед компанией была поставлена задача обучить и сертифицировать в качестве послов устойчивого развития всех сотрудников до конца года. В этом проекте приняли участие 2600 российских сотрудников «Henkel Group» Россия и 50 тысяч сотрудников во всем мире.

В рамках кампании «I ambassador» были созданы 4 основных направления реализации послов устойчивого развития:

? работа со школами. У каждого работника «Henkel Group» существует возможность проводить открытые уроки в начальных классах;

? (Y) OUR MOVE - инициатива, поддерживающая небольшие проекты, открытые индивидуально или группой сотрудников на рабочем месте;

? «Скажите ДА! Будущему» - инициатива подразделений продаж по сотрудничеству с клиентами и потребителями;

? «Измени завтрашний день» - инициатива, поддерживающая волонтеров компании и социальные проекты.

Процесс реализации включал в себя следующие моменты:

? перевод и озвучка глобального тренинга для группового обучения сотрудников, у которых нет доступа к корпоративному интернет-порталу;

? подготовка серии статей на корпоративном портале, приуроченных к датам в рамках Года экологии в России;

? подготовка специального выпуска корпоративного журнала, посвященного устойчивому развитию, рассказывающем об успехах реализации всех четырех направлений стратегии на примерах успешных кейсов в России и интервью с топ-менеджерами компании;

? выпуск -- Vox Pop «Моя миссия в качестве посла устойчивого развития» - блиц-интервью сотрудников «Henkel Group» Россия, чтобы наглядно продемонстрировать разнообразие вариантов реализации себя как посла устойчивого развития;

? проведение встречи персонала с руководителем отдела по управлению устойчивым развитием «Henkel Group»;

? организация участия московского офиса «Henkel Group» в Европейской неделе устойчивого развития с 30 мая по 2 июня 2017. Каждый день недели был посвящен отдельной теме: Interactive Green Day, Charity Day, Kids Protection Day, Funny Fitness Day.

Что же получилось в итоге? Все поставленные цели были достигнуты. Произошло понимание и принятие каждым сотрудником важности личного вклада в реализацию основной задачи Стратегии устойчивого развития «Henkel Group». У компании планы: к 2030 году утроить ценность, создаваемую компанией в процессе производственных операций, по отношению к общему воздействию продуктов и услуг на окружающую среду [40].

Таким образом, компания «Henkel Group» в ходе реализации своего проекта «I ambassador» смогла вовлечь собственный персонал в тему устойчивого развития. Разработанная кампания наглядно показала возможности применения полученных знаний в работе и личной жизни, а так же оказания меньшего влияния на окружающую среду при сохранении эффективности деятельности и качества жизни. Во второй главе был изучен опыт применения конкретных инструментов формирования и поддержания HR-бренда компании. В первой части рассмотрены инструменты таких российских компаний как, Госкорпорация «Росатом» и «Юлмарт». Во втором параграфе был проанализирован опыт таких зарубежных компаний, как «Schneider Electric» и «Henkel Group».



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По мнению людей, изучающих рынок труда, главным трендом в ближайшее время станет нацеленность на эффективность. На данный момент большинство современных российских компаний достаточно настороженно реагирует на ситуацию на рынке труда, что проявляется во взвешенном и рациональном подходе к реализации и корректировке системы управления персоналом [33]. В таких непростых условиях практически все компании вынуждены искать новые пути и варианты сохранения своего главного капитала - сотрудников, которые во многом определяют не только конкурентоспособность бизнеса, но и сам факт его выживания. От собственников бизнеса сегодня требуются все новые и новые подходы в деле привлечения и удержания сотрудников, и на помощь им все чаще приходят теории, стоящие на стыке маркетинга и управления персоналом. Методики и инструменты HR-брендинга направлены на решение проблем, с которыми сталкивается современный кадровый рынок: текучесть персонала, неадекватные зарплатные и карьерные ожидания, последствия демографического провала в России и многое другое. Используя разработки отечественных и западных специалистов, работодатель способен не только решить локальные вопросы, связанные с действующими работниками, но и улучшить свой имидж на рынке, привлекая новых талантливых специалистов.

В первой главе данной курсовой работы рассмотрены некоторые теоретические аспекты проблемы формирования и поддержания HR-бренда компании. Так, в первом параграфе проанализированы подходы к определению понятия HR-бренд таких авторов как Б. Минчингтон, С. Бэрроу Р. Мосли, О. Бруковская и Н. Осовицкая, Д.?Г.?Кучеров и Е.?К.?Завьялова. Во втором параграфе описаны различные модели HR-бренда (модель «Unilever Brand Key» А. Зозулева и Ю. Нестеровой; модель «Луковица бренда» Андрея Жукова, Модель Brand Pyramid). Третий параграф включает описание этапов формирования HR-бренда по Н. Осовицкой. В четвертом параграфе первой главы обозначена роль службы персонала в формировании и поддержании HR- бренда в современной компании, а так же определены необходимые изменения в работе HR службы, которые повлекут за собой повышение привлекательности бренда компании как работодателя. Во второй главе изучен опыт применения конкретных инструментов формирования и поддержания HR-бренда компании. В первой части рассмотрены инструменты таких российских компаний как, Госкорпорация «Росатом» и «Юлмарт». Проанализирован опыт таких зарубежных компаний, как «Schneider Electric» и «Henkel Group».



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аакер, Д. А. Создание сильных брендов / Д. А. Аакер. - М.: Гребенников, 2008. - 440 с.;

2. Бесплатные инструменты для укрепления HR-бренда - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: https://spb.hh.ru/article/17157, - Загл. с экрана;

3. Бочкарева, Ю. Есть даже профессия такая - писать отзывы / Ю. Бочкарева // Управление персоналом. - 2017, №26. - с. 19-24 с.;

4. Бэрроу, С. Бренд работодателя. Лучшее из бренд-менеджмента в работу с кадрами / С. Бэрроу, Р. Мосли. - М.: Группа ИДТ, 2007. - 195 с.;

5. Васильева, С. Отзывы в сети: как работник может навредить репутации компании / С. Васильева // Секретарское дело. - 2017. - №3. - с. 4-10.;

6. Веденецкая, И. А. Как найти эффективные брендинговые решения на новом рынке / И. А. Веденецкая, Д. С. Головнев // Бренд-менеджмент. - 2016. - №1. - с. 12-19.;

7. Вектор бренда. Виктор Тамберг - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: http://newbranding.ru/articles/old-articles/vector-of-brand, - Загл. с экрана;

8. Внедрение электронной подписи в HR-процессы в «Юлмпарте» - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: http://www.akit.ru/ulmart_hr/, - Загл. с экрана;

9. Геймификация «Star Wars in Ulmart» - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: https://krasnodar.hh.ru/article/18369, - Загл. с экрана;

10. Данченок, Л. А. Использование потенциала потребительского бренда для формирования HR-бренда компании на рынке труда / Л. А. Данченок, Д. А. Мартасов // Бренд-менеджмент. - 2016. - №1. - с. 20-27.;

11. Доминин, В. Н. Идентичность бренда - ключевое понятие бренд-менеджмента / В. Н. Доминин // Бренд-менеджмент. - 2009. - №05(48). - с. 266-282.;

12. Жукова, Т. Н. Формирование системы брендов предприятия на основе взаимодействия корпоративного, товарного и HR-брендов / Т. Н. Жукова, Е. К. Чугунова // Практический маркетинг. - 2016. - №3 (229). - с. 15-22.;

13. Зозулев, А. Модели брендинга: классификация и краткая характеристика / А. Зозулев, Ю. Нестерова. - М.: Отдел маркетинга, 2003. - с. 42-47.;

14. Как создать HR-бренд: пример Росатома - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66272-qqq-16-m8-24-08-2016-kak-sozdat-hr-brend-primer-rosatoma, - Загл. с экрана;

15. Клейменова, Ю. Э. Методы оценки стоимости бренда / Ю. Э. Клейменова // Маркетинг. - 2016. - №3 (148). - с. 66-78.;

16. Кучеров, Д.?Г. Бренд работодателя в системе управления человеческими ресурсами организации / Д. Г. Кучеров // Менеджмент. - 2013. - №4. - с. 10-21.;

17. Логика строения бренда, А. Жуков - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: http://yellowdog.ru/blog/i/logoka_stroeniya_brenda, - Загл. с экрана;

18. Минчингтон, Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты / Б. Минчингтон. - М.: Юнайтед Пресс, 2011. - 280 с.;

19. Мусатов, Б. В. Инструменты событийного маркетинга как средство формирования бренда работодателя / Б. В. Мусатов, Н. А. Перепелкин // Бренд-менеджмент. -2016. - №3. - с. 178-187 с.;

20. Номинант «Премии HR-бренд» ГК «Юлмарт» - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: http://hrbrand.ru/company/1270/, - Загл. с экрана;

21. Номинанты «Премии HR-бренд 2017» - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: http://hrbrand.ru/2017/nominees/, - Загл. с экрана;

22. Осовицкая, Н. HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей компании / Н. Осовицкая. - СПб.: Питер, 2011. - 272 с.;

23. Осовицкая, Н. А. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в России / Н. А. Осовицкая. - СПб.: Питер, 2012. - 288 с.;

24. Осовицкая, Н. HR-брендинг управление талантами, онлайн - обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик / Н. Осовицкая. - СПб.: Питер, 2014. - 240 с.;

25. Победители «Премии HR-бренд 2015» - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: http://hrbrand.ru/history/2015/, - Загл. с экрана;

26. Победители 10-й юбилейной «Премии HR-бренд 2016» - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: https://krasnodar.hh.ru/article/18356, - Загл. с экрана;

27. Программа благополучия сотрудников Schneider Electric - в ТОП-5 лучших HR-проектов по версии «Премии HR-бренд» - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: https://download.schneider-electric.com/files?p_enDocType=White+Paper&p_File_Name=Schneider+Electric_Press-release_HR+brand_30.03.2018.pdf&p_Doc_Ref=PR-30-03-2018-HR-brand, - Загл. с экрана;

28. Проекты финалистов «Премии HR-бренд 2012» - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: http://hrbrand.ru/2012/projects-of-finalists/, - Загл. с экрана;

29. Проекты финалистов «Премии HR-бренд 2016» - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: http://hrbrand.ru/2016/projects-of-finalists/, - Загл. с экрана;

30. Проекты финалистов «Премии HR-бренд 2017» - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: http://hrbrand.ru/2017/projects-of-finalists/, - Загл. с экрана;

31. Прудникова, К. О. Актуальность применения системы HR-брендинга в управлении персоналом для компаний в условиях высокой конкуренции на рынке труда / К. О. Прудникова // Вопросы экономики и управления. - 2016. - №4. - с. 67-70.;

32. Системный подход к формированию HR-бренда. Этапы и методы. Беседы об HR-брендинге - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: http://hrbrand.ru/2008/conversations/15/, - Загл. с экрана;

33. Тульчинский, Г. Л. Бренд-менеджмент. Брендинг и работа с персоналом: Учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / Г. Л. Тульчинский, В. И. Терентьева. - 2-е издание. - М.: Юрайт, 2018. - 255 с.;

34. Устойчивое развитие «Henkel» - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: https://www.henkel.ru/sustainability, - Загл. с экрана;

35. Чумиков, А. Н. Имидж - репутация - бренд: традиционные подходы и новые технологии: сборник статей / А. Н. Чумиков. - М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 106 с.;

36. Чумиков, А. Н. Реклама и связи с общественностью: Имидж, репутация, бренд: Учебное пособие для студентов вузов / А. Н. Чумиков. - М.: Аспект Пресс, 2016. - 159 с.;

37. «Юлмарт»: Цифровая трансформация HR, Есауленко А. - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: https://www.cio.ru/articles/201017-Yulmart-Tsifrovaya-transformatsiya-HR, - Загл. с экрана;

38. HR-бренд. Как оценить и скорректировать, Полухина Э. - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/career/hrmanagement/1555562-hr-brend-kompanii-kak-otsenit-i-skorrektirovat, - Загл. с экрана;

39. HR-брендинг. Свободная энциклопедия - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/Employer_branding, - Загл. с экрана;

40. Henkel, проект «I ambassador» - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: http://internal-communicator.ru/2017/10/20/i-ambassador/, - Загл. с экрана;

41. Schneider Electric номинация «Мир», 2017. Проект Well-Being - Благополучие - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: http://hrbrand.ru/projects/1194/, - Загл. с экрана;

42. Schneider Electric - свободная энциклопедия - Электрон. версия печ. публикации. - Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/Schneider_Electric, - Загл. с экрана.



ПРИЛОЖЕНИЕ А

Модель «Unilever Brand Key»



ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Модель «Луковица бренда»



ПРИЛОЖЕНИЕ В

«Карта бренда»



ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Модель Brand Pyramid



ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Ключевые факторы формирования HR-бренда в Госкорпорации «Росатом»



ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Модель создания ценностного предложения компании



ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Ключевые показатели модели построения HR-бренда в Госкорпорации «Росатом»



ПРИЛОЖЕНИЕ З

Фокус-группы



ПРИЛОЖЕНИЕ И

Результаты формирования HR-бренда Госкорпорации «Росатом»

Размещено на Allbest.ru

...