Практика и специфика применения рекрутинговых технологий на примере АО "РЖДСТРОЙ"

Схема организационной структуры АО «РЖДстрой» представлена в Приложении 1.

Основными принципами корпоративного управления в Обществе являются:

- обеспечение стабильного финансового развития и прибыльного функционирования АО «РЖДстрой», а также дочерних и зависимых обществ (далее - ДЗО);

- исполнение ДЗО целей и задач, предусмотренных уставом ДЗО;

- обеспечение соблюдения законодательства Российской Федерации в процессе деятельности АО «РЖДстрой» и ДЗО;

- обеспечение защиты прав и охраняемых законом интересов АО «РЖДстрой», ДЗО и их акционеров;

- повышение инвестиционной привлекательности АО «РЖДстрой» и ДЗО путем гарантирования их корпоративной «прозрачности», сбалансированности и предсказуемости корпоративной политики в целом;

- разработка и реализация скоординированной и эффективной инвестиционной политики АО «РЖДстрой» и ДЗО;

- развитие отношений между акционерами, органами управления и контроля АО «РЖДстрой» и ДЗО;

- повышение эффективности взаимодействия ДЗО по всем направлениям их деятельности;

- развитие взаимодействия АО «РЖДстрой» и ДЗО с федеральными органами власти, органами власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления.

В своей деятельности АО «РЖДстрой» стремится развивать корпоративные отношения в соответствии с вышеуказанными принципами, которые реализуются путем:

- планирования и обеспечения скоординированной совместной производственно-технологической деятельности АО «РЖДстрой» и ДЗО;

- корпоративного планирования и реализации финансового и коммерческого взаимодействия АО «РЖДстрой» и ДЗО;

- координации кадровой политики в отношении органов управления и контроля ДЗО;

- определения позиции АО «РЖДстрой» (его представителей) в соответствии с Уставом АО «РЖДстрой» и внутренними документами АО «РЖДстрой» при принятии решений общими собраниями акционеров (участников) и советами директоров ДЗО;

- осуществления контроля со стороны АО «РЖДстрой» в соответствии с уставом АО «РЖДстрой» и внутренними документами АО «РЖДстрой» за перспективной и текущей деятельностью ДЗО (по всем направлениям);

- оптимизации информационных потоков между АО «РЖДстрой» и ДЗО.

Управление Обществом и контроль его хозяйственной деятельности осуществляется следующими органами (Рис. 3.1.1):

1. Высший орган управления Общества - Общее собрание акционеров;

2. Совет директоров Общества;

- Комитет по аудиту Совета директоров АО «РЖДстрой»;

- Комитет по стратегическому планированию Совета директоров АО «РЖДстрой»;

- Комитет по кадрам, вознаграждениям и корпоративному управлению Совета директоров АО «РЖДстрой»;

3. Ревизионная комиссия (ревизор) Общества;

4. Правление Общества - коллегиальный исполнительный орган Общества;

5. Генеральный директор Общества - единоличный исполнительный орган Общества;

6. Служба внутреннего контроля Общества.

Кадровая и социальная политики Общества направлены на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на происходящие изменения с учётом стратегии развития АО «РЖДстрой».

Основными задачами кадровой политики Общества являются:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов с учётом целей Общества в сфере управления персоналом;

- создание и поддержка системы учёта и анализа кадровой информации;

- создание и поддержание среды для развития инженерного и управленческого потенциала работников компании, поощрения лучших индивидуальных и командных результатов деятельности;

- поддержание сбалансированной возрастной и образовательной структуры персонала Общества;

- формирование имиджа привлекательного работодателя на рынке труда транспортных строителей.

Кадровая и социальная политика в Обществе реализуется в соответствии с соглашением между ОАО «РЖД» и АО «РЖДстрой», заключенном в 2014 г. и регулирующим взаимодействие в области реализации единой кадровой политики холдинга «РЖД» на период до 2030 г.

Основными задачами развития социальной политики Общества являются:

- создание системы социально-трудовых отношений, максимально способствующей стабильной и эффективной деятельности Общества, повышению материального и социального обеспечения работников, укреплению деловой репутации АО «РЖДстрой»;

- усиление социальной ответственности за результаты производственно-экономической деятельности;

- обеспечение роста уровня мотивации и производительности;

- создания благоприятного климата внутри трудовых коллективов.

Таблица 1

Динамика численности персонала

Филиал	31.12.2014	31.12.2015	31.12.2016
ЦА	225	234	252
СМТ-1	275	256	239
СМТ-2	113	85	54
СМТ-3	459	495	523
СМТ-4	324	237	237
СМТ-5	274	238	137
СМТ-6	331	218	229
СМТ-7	50	51	80
СМТ-8	306	341	495
СМТ-9	36	26	25
СМТ-10	232	202	65
СМТ-11	22	21	18
СМТ-12	26	22	22
СМТ-13	158	205	202
СМТ-14	256	195	163
СМТ-15	323	200	131
СМТ-16	544	427	361
СМТ «Спецмостотрест»	222	219	222
СМТ «Стройиндустрия»	906	851	871
Дирекция выделенных проектов	25	15	1
Филиал по управлению имуществом	20	24	33

Таблица 2

Доля рабочих (в том числе, массовых профессий) от общего числа работников, %

Наименование профессий	Процентное соотношение
водитель	13,6
машинист автотранспорта, железнодорожно-строительных машин	8,7
машинист котельной, машинист установок (всех наименований)	7,3
монтажник	5,1
слесарь	5,5
формовщик изделий, конструкций и строительных материалов	6,8
электросварщик	5,5
электромонтер	6,0
подсобный рабочий	7,7
сторож(вахтер)	3,1
уборщик	3,1
плотник	1,6
кладовщик	1,8
бетонщик	2,7
электромонтажник	3,8
стропальщик	1,4
арматурщик	0,8
контролер (всех наименований)	1,1
дорожный рабочий	1,2
штукатур	1,0
монтер пути	0,7
каменщик	0,6
другие	11,0

По квалификации в целом все работники, включая административно-управленческий аппарат и высококвалифицированных рабочих, соответствуют предъявляемым требованиям, что напрямую влияет на качество выполняемых работ. Около трети кадровых работников АО «РЖДстрой» - это люди, чей опыт железнодорожного строительства насчитывает более десятка лет, а средний стаж работников по всем строительно-монтажным трестам составляет 15 лет.

В отношении половозрастного состава работников необходимо отметить следующее:

В Обществе работает:

- мужчин - 69,4 %;

- женщин - 30,6 %.

По возрасту:

- до 30 лет - 14,2 %;

- от 30 до 40 лет - 28,4 %;

- от 40 до 50 лет - 24,0 %;

- более 50 лет - 33,4 %.

Средний возраст работников составляет - 45,4 лет.

Рис. 3 Возрастной состав работников АО «РЖДстрой» на 31.12.2016 г.

Текучесть кадров по Обществу за 2016 год составила 32,9 %, что на 6,2% ниже уровня 2015 г. (39,1%). Текучесть кадров работников административно-управленческого аппарата в 2016 г. составляет 21,4 %, что на 1,6 % ниже значения прошлого года (23,0 %).

Процент текучести обусловлен неравномерной загрузкой подразделений в течение года, оптимизацией штата, реорганизацией структурных подразделений, а также процессом естественного оттока низко квалифицированных кадров по причине повышения требований к качеству выполняемых работ.

Основными задачами кадровой политики в сфере развития и обучения персонала, работы с молодежью являются:

1. Повышение уровня производительности и качества труда, сокращение издержек в работе, усиление мотивации к эффективному труду;

2. Развитие профессиональных и корпоративных компетенций, соответствующих квалификационным характеристикам АО «РЖДстрой»;

3. Создание условий для непрерывного профессионального развития и перехода к самообучающейся организации.

4. Формирование кадрового резерва АО «РЖДстрой», с целью своевременного комплектования штата, совершенствования деятельности по подбору и расстановке кадров для замещения должностей руководителей Общества, повышение мотивации работников.

5. Актуализация системы квалификационных требований.

6. Проведение эффективной молодежной политики, повышение качества отраслевого образования и развитие системы профориентации детей и молодежи.

Все задачи, поставленные на 2016 год руководством Общества в области развития и обучения персонала, выполнены.

Проводимая в 2016 году работа по реализации Кадровой стратегии в сфере развития персонала в целом обеспечила потребности филиалов - СМТ и других структурных подразделений Общества в квалифицированных кадрах.

В полном объеме выполнены обязательства, предусмотренные Соглашением о сотрудничестве между АО «РЖДстрой» и ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет путей сообщения» от 24.04.2015 года № 001/2663.

Повысили квалификацию всего 503 работника, из них 437 руководители и специалисты, проведена подготовка и повышение квалификации рабочих кадров в техникумах и др. учебных заведениях.

Инженерно-технические работники СМТ повысили квалификацию по направлениям «Менеджмент безопасности движения в организациях холдинга ОАО «РЖД», «Строительство зданий и сооружений железнодорожной инфраструктуры» в Московском государственном университете путей сообщения. В рамках Антикоррупционной политики Общества 54 работника повысили квалификацию по направлению «Организационно-правовые основы противодействия коррупции» в Юридическом институте МИИТ.

Выполнены обязательства, предусмотренные Соглашением о направлениях деятельности базовой кафедры Воронежского ГАСУ «Проектирование и строительство линейных объектов» от 15.09.2014 года, а именно проведены курсы повышения квалификации и переподготовки кадров по направлениям:

- Новое в ценообразовании и сметном деле;

- Антикризисное управление на предприятии;

- Функциональный контроллинг. Управление по целям и ключевым показателям;

- Построение системы финансового контроллинга;

- Управление государственными и муниципальными закупками.

Большое внимание уделено подготовке специалистов в высших учебных заведениях железнодорожного транспорта.

Всего по очной форме обучения на условиях целевой подготовки в ВУЗах железнодорожного транспорта обучается 45 человек.

В 2016 году в филиалах Общества - строительно-монтажных трестах прошли производственную и преддипломную практику 59 студентов ВУЗов железнодорожного транспорта, все - на оплачиваемых рабочих местах.

Студентам учебных заведений железнодорожного транспорта, обучающимся по целевым направлениям Общества выплачиваются установленные доплаты в размере от 2,5 до 3,5 тыс. рублей в месяц к государственной стипендии, обучающимся на «хорошо» и «отлично», а также относящимся к категории малообеспеченных и социально незащищенных граждан.

В 2016 году трудоустроены в структурные подразделения Общества 7 молодых специалистов - выпускников Вузов железнодорожного транспорта, окончившие учебные заведения на условиях целевого приема. Молодым специалистам предоставлены гарантии и компенсации, предусмотренные Положением о молодом специалисте АО «РЖДстрой».

Реализованы целевые программы наставничества и «Молодежь АО «РЖДстрой», основными задачами последней являются:

- Создание единой молодежной коммуникационной площадки;

- Выявление лидеров;

- Вовлечение молодежи в решение корпоративных задач;

- Развитие молодежного сотрудничества, студенческого творческого потенциала.

Руководители АО «РЖДстрой» возглавили работу государственных экзаменационных комиссий Петербургского государственного университета путей сообщения по защите дипломных проектов студентами факультета «Транспортное строительство» по специальности «Строительство железных дорог, путь и путевое хозяйство».

В 2016 году, в целях определения направлений профессионального развития работников, в том числе путем выдвижения в кадровый резерв, повышения квалификации (профессиональной подготовки, переподготовки), проведена корпоративная аттестация руководителей Центрального аппарата Общества.

В рамках формирования единого кадрового резерва холдинга ОАО «Российские железные дороги» проведена следующая работа:

1. Подготовлены предложения по перечню целевых позиций и численности Кадрового резерва.

2. Руководители категории «В», «Е» прошли обучение по программам повышения квалификации АНО «Корпоративный университет ОАО «РЖД» «Корпоративный менеджмент», «Корпоративный лидер».

3. Проведена оценка кандидатов в резерв корпоративного развития и базовый резерв из числа работников региональных структурных подразделений.

Предлагается внедрить целостный, комплексный отбор персонала в организации, алгоритм которой представлен на рис.4.

Рис. 4 Алгоритм комплексного отбора персонала АО «РЖДстрой»

В АО «РЖДстрой» существует система отбора персонала (рис. 5).

Рис. 5 Система отбора персонала АО «РЖДстрой»

Суть новой системы отбора персонала строится на том, что происходят изменения в организационной структуре организации происходят изменения и вводится новый отдел- отдел кадров, отвечающий за набор, отбор, планирование и обучение персонала, его адаптации и т.п.

Анкета работника АО «РЖДстрой» приведена в Приложении 2.

Система отбора предполагает, что на первом этапе происходит анкетирование кандидата, по результатам которого принимается решение о его дальнейшем прохождении отбора в организацию или нет.

При успешном анкетировании, происходит непосредственно собеседование, по результатам которого кандидат зачисляется в штат организации или нет.

Практикуется, что среди состава отдела кадров в системе участвует психолог, который наряду с руководителем подразделения проводит собеседование, а также интерпретирует данные анкетирования.

В Таблице 3 достоинства и недостатки найма сотрудников АО «РЖДстрой».

Таблица 3

Достоинства и недостатки найма сотрудников АО АО «РЖДстрой»

Источник набора	Достоинста	Недостатки
Внутренний источник набора	В данном случае предприятие предоставляет своим работникам возможность карьерного роста. Есть возможность сохранить определенный климат в коллективе. Снижение затрат на привлечение кадров. Претендент на должность хорошо знает структуру предприятия. Можно сохранить оплату труда на том же уровне. Горизонтальный уровень управления. Скорость заполнения вакансий. Не нужен длительный период адаптации	Возможность соперничества - продвижение по вертикали может вызвать резкие внутри фирменные конфликты (в отличии от горизонтального) Появляется панибратство в принятии важных экономических решений. Ограничение возможности для выбора претендента. Но при повышении статуса отбор должен быть гораздо более тщательным. Снижается активность работников, которые также претендовали на эту должность
Внешние (кадровые агентства, объявления)	Более широкие возможности выбора работника. Появление новых работников - новый импульс к действию. Новому человеку в коллективе легче добиться признания в коллективе. Уход от деловой этики в сверх личные отношения - возможность возникновения интриг и наоборот	Более высокие затраты. Большая текучесть кадров - велика возможность ошибки. Угроза ухудшения социально - экономического климата. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Длительный период ориентации Блокирование возможностей служебного роста работников предприятия со стажем

2.2 Практика и специфика применения рекрутинговых технологий на примере АО «РЖДСТРОЙ»

Рассматривая практическую работу АО «РЖДстрой» можно отметить, что в компании нет обратной связи, отбор кандидатов ведется разнообразными сотрудниками.

Отборочное интервью проводит не специалист отдела кадров, а руководители отделов, которые не владеют нужными знаниями о технологиях отбора персонала, из-за чего должным образом не определяется соответствие кандидата и должности по квалификационным и ценностным требованиям.

При проведении отборочного интервью отдел кадров не пользуются не всегда какими-либо специальными методиками отбора, полагаясь на собственную интуицию и опыт, практически не анализируется прошлый опыт работы и причины увольнения сотрудника. Не уделяется должного внимания и личностным характеристикам работника.

Установленная норма испытательного срока в компании составляет 3 месяца. Но в компании испытательный срок носит скорее формальный характер, нежели используется как наиболее надежный способ отбора сотрудников.

Таким образом, процесс обеспечения АО «РЖДстрой» персоналом не эффективен, отбор персонала ведутся некомпетентными в этой области сотрудниками, отсутствует системность в решении вопроса по обеспечению персоналом.

Следствием этого являются следующие проблемы: замещение вакантных позиций происходит очень медленно, а вновь принятые сотрудники уходят из компании в первые шесть месяцев работы, из-за того, что на этапе отбора не была выявлена несовместимость работника и компании.

Предприятие является не очень большой организацией и воздействия на сотрудников еще не доведены до стандартов и регламентов, и нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии со стороны руководителя.

При отборе и найме кадров практически не учитываются внешние источники привлечения персонала. Из возможных источников организация использует только СМИ.

Для определения факторов, в связи с которыми происходит частое увольнение сотрудников в АО «РЖДстрой» и которыми недовольны работающие граждане, было проведено анкетирование. Было опрошено 100 работников предприятия и выявлены основные причины увольнения сотрудников (Приложение 2).

Причины увольнения работников АО «РЖДстрой» представлены на рис. 6.

Рис. 6 Причины увольнения работников АО «РЖДстрой»

Таким образом, основная часть опрошенных сотрудников (44 человека) недовольна уровнем заработной платы и наличием стрессов на работе (33 человека). В целом на предприятии существует системы выплат премий к юбилею, рождению ребёнка и к смерти близкого родственника, но суммы, которые заложены в финансирование этих позиций, на сегодняшний день, не актуальны. Вследствие чего сотрудники не удовлетворены решением этих вопросов.

Далее практически на одном уровне следуют причины «Плохие условия труда». Это можно объяснить тем, что предприятие находится в отдалённости от городской черты, и требует не малого времени для того, чтобы добраться до места работы. Оплата проезда городского транспорта стоит дорого, поэтому рабочие, получая не высокую заработную плату, хотят, что бы предприятие как то возмещало, компенсировало эту статью расходов.

Самая малая группа недовольна «Невозможностью карьерного роста». Невозможность карьерного роста». Это объясняется тем, что на предприятии АО «РЖДстрой» основную часть составляют рабочие, поэтому продвижение по службе у них ограничено. Оно заключается в повышении квалификации и присвоении более высокого разряда. Но при этом есть категория рабочих, которые имеют высокий профессиональный уровень, а также специальное среднетехническое образование и которые могли бы занять должность главного мастера. Продвижение по службе, профессиональный рост выступают значительными факторам удовлетворённости. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его удовлетворённость снижается, а, следовательно, ухудшаются и результаты работы. Это говорит о том, что рабочих не устраивает перспектива и продвижение по карьерной лестнице.

Отбор персонала не включает такой важный этап, как определение профессиональной пригодности кандидатов - мнение о пригодности кандидатов на вакантное рабочее место формируется только на основе анкетирования. Отбор персонала зачастую проводит руководитель отдела.

В организации отсутствует четко отведенное время на собеседование - претенденты на рабочее место могут приходить каждый день, но им приходится ждать, когда у руководителя появится свободное время.

При отборе кадров практически не учитываются внешние источники привлечения персонала. Из возможных источников организация использует только СМИ.

На рис. 7 отображен процесс внутреннего набора АО «РЖДстрой».

Рис. 7 Процесс внутреннего набора АО «РЖДстрой»

Как видим, что для менеджера по кадрам важно осуществить сбор и анализ информации о сотрудниках, желающих участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности, извещение их руководителей о возможности их кандидата участвовать в конкурсе на закрытие планируемой, или уже образовавшейся вакансии.

Таблица 4

Структура методик по отбору персонала в АО «РЖДстрой»

Методы отбора персонала в компании	2015	2016	2017	Отклонение 2017 к 2015
	Кол-во образовавшихся вакансий
Поиск внутри организации	639	695	763	124
Объявления в средствах массовой информации, Интернет	1385	1432	1542	157
Отбор сотрудников через рекрутинговые	255	304	426	171
Итого	2279	2431	2731	452

На рис. 8 представлен методики по отбору персонала в АО «РЖДстрой».

Рис. 8 Структура методик по отбору персонала в АО «РЖДстрой»

Крайне важно отобразить проблемы технологического процесса рекрутинга в АО «РЖДСТРОЙ» (таблица 5).

Таблица 5

Проблемы технологического процесса рекрутинга в АО «РЖДСТРОЙ»

Проблемы	Причины	Мероприятия	Ожидаемый результат
Увеличение текучести кадров	1) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;	1)Разработать мероприятия по эффективной процедуре отбора и оценке кандидатов	Совершенствование технологий отбора кандидатов.
	2)Отсутствие контроля за адаптацией;	2)принять адаптационные меры для вновь принятых кандидатов	Снижение текучести кадров на этапе адаптационного периода (от 1до 3 месяцев).
	3)Отбор кандидатов не соответствует стандартам компании	3)Усилить контроль за выполнением стандартов	Экономия средств компании на отбор персонала
Увеличение материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса отбора	Практически отсутствует адаптация вновь принятых сотрудников на рабочих местах.	1)Включить в бюджет на следующий год расходы, связанные с отбором персонала и действовать строго в рамках запланированного фонда	Мероприятия позволят снизить затраты на отбор персонала
			Снизить текучесть кадров на этапе адаптационного периода
Низкие требования к оценке кандидатов на этапе собеседования	Нет выраженных оптимизированных методик оценки кандидатов на этапе собеседования	Начать применять специальные методы оценки кандидатов (тесты, ситуационные задания, оценка по профильности кандидата и др.)	Ожидаем получить более проверенного кандидата после проведения собеседования. При этом появится уверенность в правильном его выборе
Снижение производительности труда, выраженное в падении прибыли предприятия	1)Отсутствует последовательная процедура отбора кандидатов.	1)Совершенствовать мероприятия по отбору и адаптации персонала.	Корпоративная система введения в должность нового сотрудника позволит повысить уровень профессионализма работников предприятия, повысить их мотивацию, что положительно отразится на повышении производительности труда
	2)Не в полной мере учитываются требования к выявлению профессионализма у кандидатов.	2)Привлечь к этапу проведения собеседований линейный руководителей.
	3)Излишняя текучесть кадров отражается на всем коллективе предприятия	3)Линейным руководителям провести собрание и объяснить своей команде о принципах работы с новичками

2.3 Рекомендации по оптимизации технологического процесса рекрутинга в АО «РЖДСТРОЙ»

Перед тем как начать диалог с кандидатом, желательно, немного рассказать о компании АО «РЖДстрой», куда он устраивается на работу. Можно затронуть три пункта: сколько лет существует компания, масштабы ее деятельности (численность персонала и территориальная распространенность), а также основные направления работы.

Следующие 5-10 минут обязательно тратятся на установление контакта с кандидатом. Главной задачей интервью является создание таких условий беседы, такой атмосферы, чтобы человек смог и захотел раскрыться.

Вопросы для собеседования (Приложение 3) основаны на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

В целях провокации вопросы задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову собеседнику, является значимым для него фактором.

Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании АО «РЖДстрой», а также грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии. Это позволит выстроить оптимальную систему найма работников в целом.

Также был разработан список вопросов для проведения личностного собеседования (Приложение 4), который позволит отсортировать наиболее важную информацию о кандидате.

Далее для обеспечения информированности работников о результатах отбора необходимо возложить ответственность за этот процесс на менеджера по персоналу АО «РЖДстрой».

На рис. 9 представлены мероприятия по оптимизации технологического процесса рекрутинга в АО «РЖДСТРОЙ».

Рис. 9 Мероприятия по оптимизации технологического процесса рекрутинга в АО «РЖДСТРОЙ»

Социальное обоснование предлагаемых мероприятий представлено в таблице 6.

Таблица 6

Социальное обоснование предлагаемых мероприятий АО «РЖДстрой»

Мероприятия	Условия реализации	Социальный эффект
1 мероприятие: снижение текучести кадров, связанное с неэффективной процедурой отбора и оценки кандидатов.	Разнообразить каналы по размещению объявлений о вакансиях.	Совершенствование технологий отбора кандидатов. Увеличение сегмента по выбору каналов для размещения вакансий. Ожидаем получить более проверенного кандидата после проведения собеседования. При этом этап собеседования становится более полным и усовершенствованным.
	Усилить контроль за выполнение стандартов по отбору кандидатов для данного предприятия
2 мероприятие: снижение материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса отбора	Включить в бюджет на следующий год расходы, связанные с отбором персонала и действовать строго в рамках запланированного фонда	Экономия средств компании на отбор персонала, а также времени участников процедуры отбора на организацию отбора персонала
	Принять адаптационные меры в период испытательного срока.	Снижение текучести кадров на этапе адаптационного периода.
	Усилить контроль за организацией и соблюдением графика адаптационного периода. В связи с этим возложить ответственность за отбор персонала не только на рекрутера, но и на линейных руководителей	Корпоративная культура введения в должность нового сотрудника позволит повысить уровень профессионализма работников предприятия, повысить их мотивацию, что положительно отразится на повышении производительности труда

Таким образом, рекомендации являются весьма эффективными.

Выводы по главе 2

АО «РЖДстрой» учреждено как дочерняя компания ОАО «Российские железные дороги» 11 января 2006 года в соответствии с решением Совета директоров ОАО «РЖД» о создании дочерних обществ в сфере капитального строительства. Общество было создано на базе имущества объектов недвижимости, механизмов, оборудования и прочих основных средств, находившихся в ведении строительно-монтажных трестов - филиалов ОАО «РЖД».

Хозяйственную деятельность АО «РЖДстрой» ведет с 01 апреля 2006 года.

В структуру АО «РЖДстрой» на 31.12.2016 г. входит 19 филиалов, в том числе: 16 территориальных строительно-монтажных трестов (по количеству железных дорог-филиалов ОАО «РЖД»), филиал по управлению имуществом и 2 треста специализированного назначения - специализированный мостовой трест «Спецмостотрест» и строительно-монтажный трест «Стройиндустрия».

Предприятие имеет несколько работников кадровой службы. Численность работников АО «РЖДстрой» не остаётся постоянной, а непрерывно изменяется вследствие того, что фирма осуществляет в течение того или иного периода найм и увольнение рабочей силы. Отделы перегружены работой, зачастую происходят сбои в сборе оперативной информации. Особую нехватку можно отметить среди промышленно - производственного персонала.

Руководитель отдела кадров, а руководители отделов, которые не владеют нужными знаниями о технологиях отбора персонала, из-за чего должным образом не определяется соответствие кандидата и должности по квалификационным и ценностным требованиям.

Мероприятия по оптимизации технологического процесса рекрутинга в АО «РЖДСТРОЙ»:

- сокращение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников);

- рост мотивации персонала (как следствие - более качественное выполнение работ, повышение корпоративной культуры);

- создание благоприятных условий (как следствие - более квалифицированный и конкурентоспособный персонал).

Заключение

Рекрутинг в настоящее время является системой комплектования современной организации персоналом на достаточно жестких обоюдных требованиях. Очень часто в силу ряда причин экономического и этического характера организации не могут сами заниматься этой деятельностью. В связи с этим им приходится обращаться за помощью к внешним специалистам, т.е. сотрудникам рекрутинговых агентств.

В общем, рекрутинг (рекрутмент) - это комплекс организационных мероприятий, проводимых агентством в интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности претендентами.

Определяющей особенностью современного рекрутинга является тендерная работа по имеющимся вакансиям: в поиске подходящего кандидата по одной вакансии организации могут участвовать несколько рекрутинговых агентств, вознаграждение же получит лишь кто-то один из них, нашедший требуемого специалиста раньше других.

Эффективное взаимодействие с рекрутером должно подчиняться основному правилу: правдивость и точность предоставляемой информации как со стороны предприятия, так и со стороны самого кандидата.

Существует типовая технологиа отбора кандидатов на трудоустройство:

- заочное знакомство с кандидатом.

- первичное собеседование (интервью с психологом).

- тестирование кандидата на трудоустройство.

- окончательное собеседование (интервью) с будущим руководителем.

Виды рекрутинговых технологий:

­ Тестирование (психологическое, интеллектуальное, на проверку знаний и т.д.);

­ Деловая игра или решение коллективного кейса.

­ Ассесмент центр.

­ Коучинг сотрудников.

­ Метод Хея и система грейдов.

­ Найм-поглощение.

­ HR - брендинг.

­ Вокршоп.

Таким образом, рынок рекрутинговых услуг не только выполняет социально важную функцию посредничества между организациями-работодателями и работниками, но и способствует оптимизации деятельности организаций и профессиональному росту работников.

АО «РЖДстрой» учреждено как дочерняя компания ОАО «Российские железные дороги» 11 января 2006 года в соответствии с решением Совета директоров ОАО «РЖД» о создании дочерних обществ в сфере капитального строительства. Общество было создано на базе имущества объектов недвижимости, механизмов, оборудования и прочих основных средств, находившихся в ведении строительно-монтажных трестов - филиалов ОАО «РЖД».

Хозяйственную деятельность АО «РЖДстрой» ведет с 01 апреля 2006 года. Согласно Уставу АО «РЖДстрой», основными видами деятельности Общества являются:

- Подготовка строительного участка;

- Разборка и снос зданий; производство земляных работ;

- Строительство зданий и сооружений;

- Производство общестроительных работ;

- Устройство покрытий зданий и сооружений;

- Строительство дорог, аэродромов и спортивных сооружений;

- Производство прочих строительных работ;

- Монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений и др.

В структуру АО «РЖДстрой» на 31.12.2016 г. входит 19 филиалов, в том числе: 16 территориальных строительно-монтажных трестов (по количеству железных дорог-филиалов ОАО «РЖД»), филиал по управлению имуществом и 2 треста специализированного назначения - специализированный мостовой трест «Спецмостотрест» и строительно-монтажный трест «Стройиндустрия».

Предприятие имеет несколько работников кадровой службы. Численность работников АО «РЖДстрой» не остаётся постоянной, а непрерывно изменяется вследствие того, что фирма осуществляет в течение того или иного периода найм и увольнение рабочей силы. Отделы перегружены работой, зачастую происходят сбои в сборе оперативной информации. Особую нехватку можно отметить среди промышленно - производственного персонала.

Руководитель отдела кадров, а руководители отделов, которые не владеют нужными знаниями о технологиях отбора персонала, из-за чего должным образом не определяется соответствие кандидата и должности по квалификационным и ценностным требованиям.

Для совершенствования отбора и контроля персонала были предложены вопросы для собеседования методом провокации. В целях провокации вопросы задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову собеседнику, является значимым для него фактором.

Также был разработан список вопросов для проведения личностного собеседования, который позволит отсортировать наиболее важную информацию о кандидате.

Мероприятия по оптимизации технологического процесса рекрутинга в АО «РЖДСТРОЙ»:

- сокращение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников);

- рост мотивации персонала (как следствие - более качественное выполнение работ, повышение корпоративной культуры);

- создание благоприятных условий (как следствие - более квалифицированный и конкурентоспособный персонал).

Таким образом, рекомендации являются весьма эффективными.

Список литературы:

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ)// Собрание законодательства РФ. 2009, № 4,. Ст. 445

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 г. № 51-Ф3 (ред. от 30.09.2017г.) // Собрание законодательства РФ. 05.12.1994, № 32, Ст. 3301.

3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 г. N 14-ФЗ (ред. от 29.09.2017г.) // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, N 5, ст. 410.

4. Федеральный закон Российской Федерации от 08.08.2001 N 129-ФЗ (ред. от 13.07.2016г.) "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" // Собрание законодательства РФ. 13.08.2001 г., N 33 (Часть I), Ст. 3431.

5. Устав АО «РЖДСТРОЙ» от 26 января 2011 г.

6. Должностная инструкция Генерального директора АО «РЖДСТРОЙ» от 15 января 2014 г.

7. Должностная инструкция Главного бухгалтера АО «РЖДСТРОЙ» от 15 января 2015 г.

8. Бухгалтерский баланс за 2014-2016 гг. АО «РЖДСТРОЙ»

9. Отчет о прибылях и убытках за 2014-2016 гг. АО «РЖДСТРОЙ»

10. Агапцев С.А., Мордвинцев А.И. Мотивация труда, как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - Корпоративный менеджмент, - М.: Инфра, 2014. - 75 с.

11. Архипова Н.И., Назайкинский С.В., Седова О.Л. Проблемы обеспечения кадровой безопасности организации. // В сборнике: Труды XXII международной конференции "Проблемы управления безопасностью сложных систем". М. 2014. С. 403-406.

12. Архипова Н.И., Назайкинский С.В., Седова О.Л. Управление кадровыми рисками в условиях кризиса. //В сборнике: Проблемы управления безопасностью сложных систем труды XXIII Международной конференции. под ред. Н.И. Архиповой, В.В. Кульбы. 2015. С. 29-32

13. Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Проспект, 2016. 224 с..

14. Архипова Н.И., Седова О.Л. Актуальные проблемы управления персоналом в условиях кризиса. // В сборнике: Актуальные проблемы управления Сборник статей Международной научной конференции. Сер. "Гуманитарные чтения РГГУ - 2015". С. 152-159.

15. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. - М.: Юнити, 2014. - 321 с.

16. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2014. - 215 с.

17. Вершигора Е.Е. Менеджмент - М.: ИНФРА-М, 2015. - 302 с.

18. Веснин В. Основы менеджмента. - М., 2015. - 355 с.

19. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб., 2014. - 321 с.

20. Иванова С. В. Мотивация на 100%. А где у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 232 с.

21. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Проспект, 2014. - 354 с.

22. Катрич С.В Правовое регулирование деятельности персонала организации в условиях кризиса. В 5-ти книгах. М. Дело. 2009.

23. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2016. - 305 с.

24. Кибанов А.Я., БаткаеваИ.А. , Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник . Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: НИЦ ИНФРА.М. 2015. 524 с.

25. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М., 2016. - 115 с.

26. Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель. - М.: Проспект, 2014. - 374 с.

27. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. - Спб.: Фирма, 2014. - 301с.

28. Кузнецова М.И. Управление персоналом. - СПб.: Фирма, 2014. - 168 с.

29. Кузьмина Н.М. Оценка трудового потенциала как основа. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 140 с.

30. Кулапина Г. М., Маркова О. В., КорнееваЕ. Н. Основные направления повышения эффективности управленияперсоналом в условияхкризиса: монография. Тольятти : Поволжский гос. ун-т сервиса, 2010. 183 с.

31. Курач А. А., Г.И.Шепеленко, Ю.Г.Чернышова. Антикризисное управление производством и персоналом: учебное пособие. М.:Издательство Феникс. 2015. 238с.

32. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра - М, 2015. - 312 с.

33. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.:Евразия, 2014. - 115с.

34. Мескон М.Х.. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2014. - 205 с.

35. Русиянов Ф., Никулин Л. Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений. - М., 2014. - 517 с.

36. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. - Мн., 2016. - 304 с.

37. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. -М.: Элит, 2014. - 437с.

38. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, 2014. - 725 с.

39. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. -СПб.: Канди, 2014. - 298с.

40. Управление персоналом современной организации / Под ред. С. В. Шекшня. - М.: Интел - Синтез, 2016. - 347 с.

41. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: ЭКМОС, 2014. - 190 с.

42. Цветаева В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2014. - 405 с.

43. Ципкин Ю.А.. Управление персоналом. - М. Изд. «Юнити», 2014. - 309 с.

44. Шепеленко Г.И., Чернышов Ю.Г. Антикризисное управление производством и персоналом: учебное пособие. М.: Издательство Феникс. 2015. 238с

45. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2014. - 640 с.

46. Щегорцев В., Таран О., Особенков М. Антикризисное управление человеческими ресурсами. М. Изд-во Новости. 2010. 1304 с.

47. Бирюк А. Рекрутинг как бизнес // Бизнес без проблем. - Персонал. - 2015. - № 5. - С. 7 - 9

48. Блинов А.А. Особенности рекрутинговых услуг // Персонал. - 2015. - № 1. - С. 88 - 101.

49. Грива Е.В. Человеческие ресурсы в системе управления предприятием / Е. В. Грива // Профессионал. - 2016. - № 1. - С. 38.

50. Гущина И. Рекрутинг как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2017. - №6. - С. 12

51. Завгородняя Ю. Рекрутинг: факторы, которые следует учитывать // Человек и труд. - 2014. - № 3 - С. 52.

52. Комарова Н. Н. Рекрутинг и повышение эффективности работы. // Человек и труд. - 2014. - №10. - С. 3 - 5

53. Лаврентьев Д.А. Управление персоналом предприятия //Психологический журнал. - 2017. - № 2. - С. 27

54. Маусов Н.С. Рекрутинг в управлении // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - №6. - С. 17.

55. Михайленко В.И. Рекрутинг персонала на предприятии в условиях кризиса // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 6. - С. 20 - 23.

56. Пакулин В. Рекрутинг на предприятии // Человек и труд. - 2017. - № 8. - С. 84.

57. Сидоренко С. Кризисное управление персоналом на предприятии // Человек и труд. - 2017. - № 7. - С. 18 - 20.

58. Моделирование численности персонала. Инструмент повышения эффективности. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www2.deloitte.com.

59. Оптимизация затрат при управлении персоналом: обзор MKD-PKF International LTD. 2014 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.mcd-pkf.com›publication/personnel/publ_06.html

60. Оптимизация затрат на персонал: обзор «ПрайсвотерхаузКуперс Раша Б.В.», 2013 [Электронный ресурс]. Режим доступа:: https://www.pwc.ru

61. Хациева Э.Т. Технология мониторинга заработных плат как способ оптимизации расходов на персонал. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www. hh.ru

62. Шершидский В. Рекрутинг как способ улучшения профессиональных персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru

Размещено на Allbest.ru

...