Оптимизация бизнес-процессов посредством изменения процесса обработки первичной документации

Таблица 2.3 Вовлеченность сотрудников отдела «DisputeManagement» в прочих процессах компании.

Таким образом, каждый сотрудник во влечен в прочие бизенес-процессы компании. Самые высокие показатели имеет сотрудник 3, так как занимается поддержанием работы с универсальным потоком документа и сайтами провайдеров. Сотрудник 9 не занят в других процессах. Большинство сотрудников регулярно участвуют в конференц звонках. Итоговые результаты расчета продуктивности на начало внедрения усовершенствованного процесса представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Продуктивность сотрудников отдела «Dispute Management»

Как было сказано ранее, в результате обработки этих реестров некоторые документы просто перепечатываются и отправляются клиенту, а некоторые поставки корректируются по цене или количеству. Каждая коррекция в независимости от причины сказывается на рабочем капитале компании. За то время, которое документ находится в работе компании Кока-Кола до оплаты документа клиентом, компания тратит деньги, взятые у стран-партнеров. Средневзвешенная стоимость капитала компании равняется 8,9%. Отсюда, можно произвести расчет стоимости коррекций, который напрямую зависит от времени, затраченного на обработку документов. Средневзвешенный расчет стоимости коррекций в разрезе причин неотфактурирования представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Средневзвешенная стоимость проведения коррекций до оптимизации бизнес-процесса.

Из таблицы наглядно вид на средневзвешенная стоимость коррекций по причине долгосрочных действий ответственных лиц. Стоит учесть, что количество документов, которые ежедневно попадают в зону просроченного платежа составляет порядка 150 документов. Однако, если оптимизировать данный процесс, стоимость коррекций сократится в разы.

Для создания универсального реестра для неотфактурованных поставок были собраны образцы всех реестров от различных клиентов. На основании этих данных было принято решение о создании двух реестров для IC и FC каналов, так как информация, содержащаяся в реестре у крупных клиентов не является актуальной для клиентов немедленного потребления. Оптимизация процесса обработки первичной документации возможна только при согласовании данного процесса на всех уровнях управления (бухгалтерия, коммерческая функция, представитель клиента). Для реализации данного процесса была составлена дорожная карта:

1. Встреча сотрудников отдела для обсуждения ключевой информации и специфических характеристик каждого клиента.

2. Создание двух универсальных реестров для каналов IC и FC.

3. Согласование реестров с сотрудниками отдела “Dispute Management” и менеджером.

4. Рассылка официального письма партнерам с целью информирования о намерениях изменить процесс обработки реестров.

5. Организация со звонов с клиентами для согласования использования нового реестра и срокам принятия исправительных документов с привлечением коммерческой функции компании Coca-Cola HBC - Россия.

6. Написание макроса для автоматизации заполнения единого формата документа «aging».

7. Создание информационной системы для обучения сотрудников отдела «Dispute Management».

8. Оценка эффективности обновленного процесса.

Для каждого этапа дорожной карты были назначены ответственные лица, которые курировали процесс в рамках временных издержек. По результатам первых трех пунктов были созданы и согласованы 2 формата единого реестра:

FC канал

IC канал

Данный реестр может быть скорректирован партнером в зависимости от специфических характеристик и настроек программного обеспечения.

На четвертом этапе некоторые партнеры согласовали использование данного реестра по электронной почте, другие отказались. По итогам была сформирована команда для ведения переговоров на пятом этапе внедрения процесса для каждого партнера. В состав команды вошли: менеджер и руководитель группы отдела «Dispute Management», коммерческий менеджер партнера и его специалист, ответственный сотрудник отдела «Dispute Management», лидер проекта. Срок переговоров составил 2 недели, формат - skype-встречи ответственных лиц партнера и команды ООО «Кока-Кола ЭйчБиси Евразия».

Далее лидер проекта, Ягунова Анастасия, разработала и протестировала макрос для автоматизации обработки реестра, который позволяет усовершенствовать процесс сравнения финансовых данных партнера и компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиси Евразия» для дальнейшего определения стороны, корректирующей документы. Порядок работы макроса включает в себя выгрузку из SAP о ценах документа, сравнения этих данных с данными клиента, распределение реестра на два листа (с расхождениями и без). Те документы, которые не содержат расхождений по цене, перепечатываются, подписываются ответственным сотрудником и отправляются клиенту. Относительно других документов ведется расследование по причине неотфактуровки (цена или количество).

На предпоследнем этапе внедрения усовершенствованного бизнес-процесса для сотрудников отдела «DisputeManagement» было проведено обучение, в рамках которого они смогли научиться управлять процессом (сформировалось понимание кода макроса, возможные причины технических сбоев) для самостоятельного ведения процесса. По итогам внедрения усовершенствованного бизнес-процесса будет проведена оценка сокращения временных и стоимостных издержек, а так же будет проведен расчет продуктивности сотрудников отдела «DisputeManagement».

Для создания схемы бизнес-процесса была использована методология ePC, которая позволяет учитывать не только события, функции и ответственных лиц, но и программное обеспечение и документы, которые имеются на выходе. Схема бизнес-процесса по обработке первоначальной документации по методологии еРС:

Бизнес-процесс, описанный выше, характеризует процесс обработки реестров первичной документации по совпадению/несовпадения финансовых показателей. Данный процесс оптимизирован за счет автоматизации процесса выгрузки отчетности из SAP и ее сравнения с данными партнеров.

Внедрение процесса заняло 1 месяц, проблемы, с которыми мы столкнулись в процессе внедрения, связаны с недостаточностью коммуникаций, как с внутренними клиентами, так и с внешними. На первых этапах оптимизации мы столкнулись с негативным настроем со стороны ответственных лиц отдела «Dispute Management», так как сотрудники не хотели вести переговоры и объяснили это «недостаточностью власти». Однако с этой проблемой удалось справиться за счет повышения мотивации - развитие коммуникативных навыков, участие в проектной работе. Другой проблемой был отказ партнеров, а именно бухгалтерии, так как они боялись ответственности за сотрудничество. Именно из-за этой проблемы была создана кампания для переговоров и привлечены ответственные лица высшего уровня управления в компаниях партнеров.

Как следует из этого, чаще всего препятствия создают сами люди, не понимая дальнейших положительных последствий оптимизации бизнес-процессов. На сегодняшний день, сотрудники отдела «DisputeManagement» с удовольствием пользуются данной модификацией и отмечают заметное сокращение временных затрат, что свидетельствует о повышении эффективности бизнес-процесса для компании в целом. Далее будут рассчитаны точные финансовые и временные показатели, влияющие на эффективность бизнес-процесса по обработке первичной документации.

2.3 Оценка эффективности бизнес-процесса по обработке первичной документации

Для оценки эффективности автоматизации бизнес-процесса по обработке первичной документации было выбрано 2 критерия:

· Продуктивность сотрудников отдела «Dispute Management» (временной показатель)

· Стоимость проведения коррекции (финансовый показатель)

По истечению 2 недель после внедрения усовершенствованного процесса по обработке первичной документации была подсчитана продуктивность каждого сотрудника. Метод подсчета использовался тот же, что и в пункте 2.2.

Для оценки эффективности была посчитана средняя продуктивность до внедрения процесса и после:

Средняя продуктивность ДО оптимизации = 100,7%

Средняя продуктивность ПОСЛЕ оптимизации = 111%

В результате изменения бизнес-процесса продуктивность сотрудников отдела в среднем была увеличена на 10%, что позволило им выполнять свои показатели по KPI. В целом, сотрудники отмечают, что данный процесс оказался крайне эффективным для FC-канала, так как позволил одновременно обрабатывать до 300 документов. Соответственно, уменьшилось среднее время обработки реестров от клиентов.

Для расчета финансовых показателей компании повторно был проведен расчет стоимости проведения коррекции. Результат представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Средневзвешенная Стоимость проведения коррекций после оптимизации бизнес-процесса

Таким образом, в сравнении с предыдущими показателями средневзвешенная стоимость коррекций уменьшилась на 20-30 рублей, что составляет 7% в общем объеме документов.

Данный финансовый показатель характеризует согласованность действий внутри компании и быстроту принятия решений. Безусловно, бизнес-процесс по проведению коррекций требует дальнейшей оптимизации, стоимость проведения коррекция в целом может быть сокращена на 20%.

Другим методом оценки эффективности оптимизации бизнес-процесса по обработке первичной документации является опрос внешних клиентов. Для этого была собрана обратная связь от клиентов через вопрос в конце электронного письма.

На первой неделе партнерам было предложено ответить на вопрос: «Удобно ли Вам использовать универсальный реестр?» Варианты ответа: «Да, удобно», Нет, неудобно», «Не замечено разницы».

Как оказалось, большинство опрашиваемых не заметили разницы при формировании нового реестра неотфактурованных поставок. Изначально некоторые контрагенты были против внедрения этого процесса.

По результатам ответов на данный вопросы были получены следующие результаты: 82% не заметили разницы в использовании реестров, что соответствует принципу компании «победа вместе с клиентами», так как своими изменениями мы не доставили им неудобств, 10% подтвердили удобство использования и 8% указали, что им неудобно.

Далее клиентом было предложено ответить на вопрос: «Довольны ли Вы сроками обработки реестра?» Так же были предложены три варианта ответа: «Да», «Нет», «Затрудняюсь ответить».

Подавляющее большинство клиентов довольны сроком обработки их запросов, что свидетельствует о высоком уровне предоставляемого сервиса подразделения BSO компании ООО «Кока-Кола Эйч Биси Евразия».

Среди опрошенных 93% остались довольны сроками обработки реестров, 5% затрудняются ответить, а 2% ответили «нет». Однако, подавляющее большинство увидели разницу в сроках обработки документов. Таким образом, результаты опроса подтвердили повышение эффективности бизнес-процесса по обработке первичной документации.

Таким образом, не смотря на ряд проблем, с которыми мы столкнулись на первоначальных этапах внедрения усовершенствованного бизнес-процесса, эффективность бизнес-процесса изменилась в лучшую сторону не только внутри компании, но и для внешних клиентов. Уровень сервиса повысился, продуктивность сотрудников увеличена, а для компании стоимость этого процесса уменьшена. Автоматизация многих привычных функций может позволить сократить временные и стоимостные издержки любой компании. Кроме того, оптимизация этого бизнес-процесса может стать «толчком» для оптимизации процесса по проведению коррекций.

Вывод по 2 главе

Во 2 главе данной работы были описаны и проанализированы основные бизнес-процессы отдела «Dispute Management»:

1. Обработка и рассмотрение диспутов

2. Проведение коррекций

3. Обработка входящих реестров от клиентов

По результатам опроса среди сотрудников исследуемого отдела был выбран бизнес-процесс для оптимизации - процесс по обработке первичной документации. Далее были выбраны и подсчитаны показатели, по которым будет оценена эффективность обновленного процесса. Первым показателем является продуктивность сотрудников, которая отражает временные затраты на осуществление бизнес-процесса и, непосредственно, продуктивность. Другим показателем является стоимостное выражение коррекцийв разрезе времени обработки реестра неотфактурованных поставок.

Оптимизация бизнес-процесса включала в себя несколько этапов:

1. Встреча сотрудников отдела для обсуждения ключевой информации и специфических характеристик каждого клиента.

2. Создание двух универсальных реестров для каналов IC и FC.

3. Согласование реестров с сотрудниками отдела “Dispute Management” и менеджером.

4. Рассылка официального письма партнерам с целью информирования о намерениях изменить процесс обработки реестров.

5. Организация созвонов с клиентами для согласования использования нового реестра и срокам принятия исправительных документов с привлечением коммерческой функции компании Coca-Cola HBC - Россия.

6. Написание макроса для автоматизации заполнения единого формата документа «aging».

7. Создание информационной системы для обучения сотрудников отдела «Dispute Management».

8. Оценка эффективности обновленного процесса.

По результатам оптимизации бизнес-процесса собрана обратнаясвязь от клиентов для проверки гипотезы о повышении уровня сервиса взаимодействия с клиентами.

Таким образом, по результатам оптимизации бизнес-процесса продуктивность сотрудников отдела «Dispute Management» увеличена на 10%. Средневзвешенная стоимость коррекций уменьшена на 7%. Так же собрана обратная связь от клиентов для проверки гипотезы о повышении уровня сервиса взаимодействия с клиентами. По ее результатам подавляющее большинство респондентов остались довольны обновленным бизнес-процессом.

Заключение

Цель работы - оптимизация бизнес-процесса по обработке первичной документации в отделе «Dispute Management» была достигнута. В рамках данной работы для достижения основной цели были поставлены и достигнуты задачи работы.

В первой главе данной работы были рассмотрены определения бизнес-процесса, основные методологии их моделирования. В результате сравнения 4 моделей - IDEF0, IDEF3, ARISи ePC, была выбрана модель для графического построения бизнес-процесса по обработке первичной документации в отделе «Dispute Management». Выбор обусловлен широким спектром графических обозначений, которые позволяют представить бизнес-процесс в наиболее понятной и прозрачной форме. Другим важным критерием при выборе методологии выступало отображение текстовых и электронных документов в схеме. Данному критерию отвечает только нотация ePC.

Во второй главе данного исследования были описаны и проанализированы основные бизнес-процесса отдела «Dispute Management». Далее был проведен опрос среди сотрудников отдела с целью выявления наименее эффективного бизнес-процесса. Большинство опрашиваемых отметили бизнес-процесс по обработке первичной документации, так как он не автоматизирован и требует больших временных затрат.

Для оптимизации бизнес-процесса была составлена дорожная карта с этапами разработки и внедрения обновленного бизнес-процесса. По результатам внедрения эффективность обновленного бизнес-процесса увеличилась на 7%.

Для подтверждения гипотезы исследования были использованы следующие методы:

1. Опрос в формате полуструктурированого интервью сотрудников отдела «Disputemanagement». По его результатам был выбран бизнес-процесс для оптимизации - процесс по обработке первичной документации

2. Подсчет продуктивности каждого сотрудника отдела «Disputemanagement» до и после внедрения обновленного бизнес-процесса. По результатам внедрения обновленного бизнес-процесса средняя продуктивность сотрудников исследуемого отдела увеличена на 10%.

3. Подсчет стоимости проведения коррекций до и после оптимизации бизнес-процесса. По результатам подсчет стоимость проведения коррекций уменьшилась на 7%

4. После внедрения обновленного бизнес-процесса была собрана обратная связь от контрагентов. По ее результатам была подтверждена гипотеза о повышении уровня сервиса взаимодействия с клиентами .

Таким образом, в результате примененных методов исследования была подтверждена гипотеза о том, что оптимизация процесса по обработке первичной документации позволит:

1. повысить уровень сервиса взаимодействия с клиентами,

2. сократить временные и материальные затраты и

3. увеличить производительность труда сотрудников отдела Dispute Management компании Coca-Cola.

Приложение

Коллеги, добрый день. Сегодня Вам предлагается пройти опрос для оптимизации работы нашего отдела. Вам будут предложены закрытые и открытые вопросы для ответа. Опрос анонимный.

1. Какой процесс, по Вашему мнению, нуждается в оптимизации и пересмотре?

A. Процесс обработки диспута

B. Процесс проведения коррекций

C. Процесс обработки входящих реестров

2. Ваши предложения для оптимизации выбранного процесса__

3. Есть ли в Вашей работе трудоемкие процессы, которые необходимо автоматизировать?

A. Да

B. Нет

4. Если Вы ответили Да, укажите, пожалуйста, эти процессы.

5. Зависит ли Ваша продуктивность от этих процессов?

A. Да

B. Нет

6. Сколько времени Вы затрачиваете не обработку входящих реестров?

A. 1-2 часа

B. Окло 5 часов

C. Сутки

D. Ваш вариант _____

7. Принимали ли Вы попытки к оптимизации этого процесса?

A. Да

B. Нет

8. Если Вы ответили да, укажите, пожалуйста, что Вы предприняли

A. Переговоры с клиентом

B. Написание макроса

C. Ваш вариант _____

Благодарю Вас за участие в опросе!

Размещено на Allbest.ru