Апробация метода центра оценки при подборе персонала в автомобильной компании "Магна Автомотив Рус"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Нижегородский филиал

Факультет менеджмента

Кафедра организационной психологии

МАГИСТРЕСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

Апробация метода центра оценки при подборе персонала в автомобильной компании «Магна Автомотив Рус»

по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

Выполнил: Сумарокова Наталья Валерьевна

Научный руководитель: профессор, доктор

психологических наук Мкртчан Герасим Амирович

Нижний Новгород 2018

Содержание

Введение

Глава 1: Метод центра оценки

1.1 Современные методы подбора персонала

1.2 Опыт применения центра оценки в управлении персоналом

Глава 2: Внедрение метода центра оценки при подборе персонала в автомобильной компании Магна

2.1 Анализ существующей системы управления персоналом в компании Магна

2.2. Апробация центра оценки как ключевого инструмента для усовершенствования существующей системы подбора в компании Магна

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность работы: в течение многих лет тема объективной оценки персонала является одной из наиболее актуальных и значимых тем в разрезе деятельности HR-специалистов разных уровней, в разных индустриях и направлениях бизнеса. Несмотря на то что многие компании определили для себя стратегию в области оценки и подбора персонала и успешно ей следуют, потребность во внедрении новых технологий и их апробация сохраняется во многих направлениях бизнеса.

В 2013 году компания Магна начала активную работу по поиску и привлечению специалистов автомобильной индустрии для комплектования головного офиса компании в России с локацией в Нижнем Новгороде. Для создания эффективной команды управления производственными процессами предполагалось набрать и адаптировать более 120 человек различных направлений деятельности в области инжиниринга, управления проектами и автоматизации процессов производства автомобильных компонентов. Отдел персонала компании получил в разработку проект по созданию и внедрению эффективной и точной модели оценки и отбора кандидатов с такими выходными показателями:

-время закрытия каждой вакансии - не более 2,5 месяцев,

-потеря новых сотрудников на испытательном сроке - 0%,

-стоимость подбора - не более 1 000 000 рублей в год.

В данной работе будет представлен формат внедрения и адаптации методологии центра оценки как ключевого инструмента оценки и подбора специалистов всех уровней в компании АО «Магна Автомотив Рус» с 2013 по 2017 год.

Формат исследования: проектный

Целью данной работы является апробация метода центра оценки при подборе персонала в компанию Магна

Задачами данного исследования станут:

изучение современных методов подбора персонала

рассмотрение опыта применения центра оценки в управлении персоналом

анализ существующей системы подбора персонала в компании Магна.

апробация центра оценки как инструмента подбора в компании.

Объект исследования: методы подбора персонала

Предмет исследования: центр оценки как ключевой метод подбора персонала в компании Магна

Методология исследования: интервью ключевых участников процесса подбора в компании, опрос кандидатов и новых сотрудников, моделирование методологии центра оценки в компании.

Первая глава исследования будет посвящена обзору современных методов подбора персонала, анализу их особенностей и вариантов применения для решения различных задач по управлению персоналом в компании. В рамках перовой главы мы также рассмотрим опыт применения центра оценки в рамках процесса подбора персонала, сделаем экскурс в историю возникновения метода, попробуем проанализировать особенности работы с этим инструментом, его основные характеристики и сложности.

Вторая глава исследования содержит комплексный анализ текущей системы оценки и подбора персонала компании Магна, а также поэтапное описание процесса внедрения центра оценки для обеспечения наиболее качественного подбора специалистов в рамках поставленных бизнес-задач. По итогам второй главы содержатся выводы об особенностях реализации проекта по внедрению центра оценки в компании Магна, а также приводятся основные итоговые показатели эффективности процедуры управления персоналом в компании после реализации проекта.

Работа состоит из двух глав, введения и заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Метод центра оценки

1.1 Современные методы подбора персонала

Привлечение и подбор персонала - одна из ключевых областей применения современного HR-специалиста. Подбором так или иначе занимался каждый как начинающий, так и профессиональный в своей сфере сотрудник службы персонала. Нет сомнения и в том, что правильные люди на правильных позициях в нужный момент могут влиять очень существенно как на часть бизнес-процессов, так и на бизнес компании в целом.

Определяя понятие подбора персонала, в данной работе мы будем опираться на работу Гапонов О.С. и Чилипенок Ю.Ю. «Подбор персонала в организации: методологический подход». Согласно авторам, «подбор персонала - это процесс, в котором организация отбирает из списка заявителей лицо или лиц, наилучшим образом подходящих по критериям, определенным для вакантной должности». Если взглянуть на процесс подбор и найма в исторической перспективе, то можно отменить своеобразное «взросление» метода и расширение степени его применения на практике.

Согласно исторической справке, способы оценки при принятии решения о подборе стартовали с разнарядки: это была одна из самых распространенных систем в советское время, когда молодых сотрудников направляли на новое место работы в обязательном порядке, и руководство не имело возможности отказаться от приема их на работу. Затем в обиходе руководителей появились методы подбора исходя из личных связей, опыта общения, проще говоря, знакомство, интуиция или доверие выбора кандидата проверенному человеку - другу, партнеру по бизнесу, реже - эксперту в этой области. С конца 2000-ых годов в мире бизнеса, основанном на числовых показателях и измеримых элементах, появились различного рода тестирования и опросники, которые использовали с целью очертить круг интеллектуальных способностей или доминирующего психологического поведения потенциального кандидата. Наибольшую популярность стали набирать так называемые тесты способностей. Еще в середине прошлого века британец Чарльз Спирмен ввел понятие g-фактора. Он пришел к выводу, что положительная корреляция между тестами на различные способности (например, математические и литературные) выявляет некоторый общий генеральный фактор. Ученый обозначил его буквой g (g-фактор, от англ. general - общий). Помимо фактора, общего для всех видов интеллектуальной деятельности, в каждом из них при его осуществлении обнаруживается специфический фактор (s-фактор, от англ. specific -- характерный, специфический), свойственный только данному виду деятельности.

Теорию Ч. Спирмена называют двухфакторной. Согласно ее положениям, целью психологического тестирования должно быть измерение g-компонента у индивидов. Если такой фактор проявляется во всех изучаемых психических функциях, то его наличие будет единственным основанием для предсказания поведения индивида в разных ситуациях. В современном мире подбора наибольшее распространение получили тесты shl-типа. Это стандартизированный метод оценки базовых навыков кандидата. Он позволяет с большой вероятностью показать, как будущий сотрудник проявит себя на рабочем месте. Как правило, SHL тестирование является отсекающим этапом отбора и проводится до собеседования. В большинстве случаев оно состоит из двух видов тестов: числовые тесты и вербальные тесты (нередко к ним добавляют логические). Тесты числовых способностей представляют собой набор исходных данных (таблицы, графики, диаграммы), к которым сформулирован вопрос. Чтобы ответить на вопрос, сначала придётся найти нужную информацию из всех данных и только потом -- провести вычисления. Затем необходимо выбрать один из предложенных вариантов ответа. Время теста строго лимитировано. На каждый вопрос даётся от 30 до 60 секунд, за которые нужно провести 3-5 вычислений. Вербальные тесты также называют тестами речевых способностей, обычно предполагает прочтение небольшого текста и дальнейший выбор правильного ответа - Истина/Ложь/Не сказано, выбор синонима, значение слова в тексте и тд. Время теста здесь также ограничено и обычно оба формата тестирования предполагается завершить в течение 30-40 минут.

Помимо тестов способностей, все большую популярность в среде профессиональных оценщиков и рекрутеров набирают и тесты профессиональных предпочтений, а также опросники на выявление лидерского потенциала. Здесь доминируют также разработки SHL. Среди данных разработок стоит отметить профессиональный личностный опросник OPQ - измеряет предпочтительный стиль поведения кандидата на работе. По мнению разработчиков, это оценочный инструмент для того, чтобы понять, каким образом кандидат с наибольшей долей вероятности будет вести себя на работе. На рынке также высокой популярностью пользуются опросники Хогана, тесты MBTI, методика определения лидерского поведения DISC, а также различные методики анализа и тестирования эмоционального интеллекта (такие, как Firo-B и другие).

Следующим шагом в развитии системы подбора новых сотрудников в компанию можно считать интервью. Интервью как метод пришел в управление персоналом из смежных областей, таких, как психология и социология. Нужно уточнить, что интервью бывают различными, и от характера проводимого интервью и степени открытости участников с обеих сторон во многом зависит эффективность принятия решения. В работе мы не будем брать в расчет биографическое, структурированное или стресс-интервью. В контексте данного исследования нас будет интересовать понятие интервью по компетенциям и возможность на его основании принимать решение о приглашении кандидата на последующие финальные этапы отбора.

Переходя к исследованию понятия компетенции, важно сделать акцент на работе Антона Краснобабцева, который в своей статье «Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)» очень четко определяет, что будет задачей подобного интервью, что такое компетенция и какие поведенческие индикаторы могут стать триггерами для оценки проявления конкретной компетенции у конкретного кандидата. Здесь также целесообразно привести выдержку из Assessment Decision Guide (United States Office of Personnel Management), где понятие компетенции представлено в виде сочетания бизнес-результата («the what») - того, что было сделано/достигнуто/решено, и способа достижения этого результата («the how»).

Для целей данного исследования мы определим понятие компетенции как совокупность того, что было достигнуто в бизнес-среде, и того, как/какими способами/при помощи какого поведения этот результат был достигнут. При этом классификатором компетенций будет служить определенная модель ожидаемого поведения, которая существует и принята в каждой конкретной компании. Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». Основной рабочей моделью для оценки по компетенциям (в терминах Уиддет и Холлифорд) или поведенческой оценки в терминах Краснобабцева является модель STAR (situation-target-action-result). Иным словами, кандидату предлагается привести ряд примеров завершившихся бизнес-ситуаций и описать их с точки зрения того, что:

-каков был бизнес-контекст ситуации (в чем было дело?),

-какова была задача, поставленная перед сотрудником (что нужно было достичь?),

-каковы были действия сотрудника, которые он предпринял для достижения цели (что было сделано?),

-каков был фактический результат (что получилось в итоге?).

Для каждой конкретной компетенции из модельного ряда компании подбирается набор стандартных ситуаций, которые следует затронуть, чтобы подтвердить или опровергнуть проявление нужного поведенческого аспекта. Примером оценки компетенции «стремление к достижению высоких результатов» могут стать такие ситуации, пропущенные по воронке STAR:

-вспомните ваш самый успешный реализованный проект за истекшие 6 месяцев (S);

-что было основной целью проекта? (T);

-а что конкретно вы сделали, чтобы добиться результата? (A);

-опишите итоговый результат проекта (R).

По ходу получения ответов кандидата всегда необходимо задавать уточняющие или корректирующие вопросы: а что именно послужило причиной успешного завершения проекта? А кто еще был вовлечен? Каков был ваш вклад в работу проектной команды? Почему вы считаете итог успешным? Что бы вы сделали иначе или по-другому, если бы у вас была возможность вернуться к этой задаче сегодня? В зависимости от степени конкретики получаемых ответов воронку STAR можно запускать снова и снова, пока рекрутер не будет удовлетворен полученными ответами. В рамках анализа проведенного интервью рекрутер сможет сделать оценку полученным ответам и классифицировать поведение, описанное кандидатом, как соответствующее или не соответствующее требованиям индикаторов конкретной компетенции. Подробный анализ и отчет по интервью может стать основой для последующей оценки на ассессменте.

Таким образом, рассмотрев исторический срез развития процедуры подбора персонала в бизнес-среде, необходимо отметить, что методологический принцип выбора наиболее подходящего кандидата под определенную задачу бизнеса в конкретный момент времени исходя из имеющихся временных и бюджетных ресурсов - это комплексная, многоуровневая задача специалистов отдела персонала. Высокие требования, предъявляемые к потенциальным кандидатам, обуславливают наличие сложного инструментария, которым компании оперируют при принятии решения о найме. И основным инструментом, который набирает вес и значимость в HR-сообществе сегодня, является комплексный анализ по компетенциям, центральным фокусом которого можно считать центр оценки или ассессмент-центр.

1.2 Опыт применения центра оценки в управлении персоналом

Начиная параграф с описания центра оценки как метода оценки в управлении персоналом, важно отметить, что оценивать и классифицировать сотрудников компании начали довольно давно. Среди современных авторов, уделявших особое внимание изучению проблематики метода и его обоснованности, можно отметить работы Сергиенко С.К., Базарова Т.Ю., Барышниковой Е.И., Мякушина Д.Е. Методики таких оценок уходят корнями в военное прошлое крупнейших мировых держав. Как пишет Елена Барышникова в своей монографии «Оценка персонала методом центра оценки»: «Армии разных стран в канун Первой мировой войны искали инструменты объективной оценки интеллекта, подходящие для массового использования и обладающие большой «пропускной способностью». Необходимо было как можно быстрее отобрать рекрутов и распределить их по школам и училищам, а также отсеять негодных к армейской службе». Но расцвет практических методов оценки «пригодности» военных специалистов пришелся на середину 30-ых годов XX века, когда гитлеровская Германия вела активную подготовку к старту Второй мировой войны. Впервые описание таких процедур дается в литературе периода Второй мировой войны: именно таким образом отбирали офицеров в Германии, Великобритании и США. Уже в начале войны стало понятно, что процедура отбора, состоящая из тестов IQ и интервью, неэффективна. В действующей армии значительно участились случаи неповиновения, дезертирства, и молодых офицеров начали отзывать на переподготовку. Стало ясно, что стандартные способы оценки, применяемые в привычных рабочих или бытовых ситуациях, не гарантируют того, что человек будет готов выполнять задачи, которые стали возникать в условиях военного времени. Первые документальные свидетельства о применении системной технологии оценки, прообраза ассессмент-центра, относятся к 1942 году, когда отборочная комиссия Военного министерства Великобритании (WOSB) приняла решение изменить процедуру аттестации. Была разработана новая система, включавшая в себя одновременно несколько инструментов - групповые упражнения, тесты интеллекта и структурированные интервью, которые последовательно проводились тремя специально обученными людьми: двумя офицерами разного ранга и психиатром. Как пишет Барышникова, несмотря на то что разработчики почти ничего не знали о будущей деятельности испытуемых, они привели процедуру оценки в максимальное соответствие с задачами, которые могли встать перед разведчиками. В одном из упражнений, например, нужно было допросить сбежавшего из плена стрелка со сбитого на оккупированной территории самолета (роль стрелка в строгом соответствии со сценарием играл психолог). Насколько нам известно, в Европе гражданские лица впервые применили центр оценки в 1945 году - именно тогда в Великобритании появилась технология массового отбора чиновников и сотрудников дипломатических служб. При разработке упражнений для этой процедуры большое внимание уделялось моделированию работы будущих госслужащих. Кандидаты должны были принять участие в заседании комитета, написать краткую речь или заключение по рассмотренному делу. При этом профессиональные оценщики или просто опытные сотрудники госучреждений выставляли оценки и давали свои комментарии по работе новичков. Современному названию метода мы обязаны американской телекоммуникационной компании AT&T, которая в середине прошлого столетия провела чуть ли на самое масштабное мероприятие по массовой оценке кандидатов с целью реализации стратегии по расширению бизнеса компании. Сотрудники AT&T, а также потенциальные кандидаты, претендующие на открытые позиции в компании, обязаны были проходить комплексный отбор и обязательную процедуру оценки поведенческих индикаторов (компетенций) в режиме реального времени. Оценить предполагалось порядка ста тысяч человек. Для реализации данной цели было даже построено специальное здание, предназначавшееся только для проведения интервью и оценок - так называемый «центр оценки». С тех пор метод принято называть именно так.

На сегодняшний день ассессмент-центр или центр оценки развивается как бизнес-практика в рамках проведения подбора кандидатов на различные уровни позиций в компаниях. Как правило, существуют общие технологические особенности, характерные для любого ассессмента в каждой компании, которая практикует данный метод:

оценка проводится по заранее обозначенным компетенциям;

одновременно используются несколько инструментов (как то групповые упражнения, индивидуальные задачи и задачи с участием ролевого игрока);

одновременно оцениваются несколько кандидатов;

каждого кандидата оценивают несколько наблюдателей;

все наблюдатели специально обучены и сертифицированы либо внутренним экспертом компании, либо внешней тренинговой компанией

оценка проводится с использованием специализированных кейс-материалов, которые также либо специфичны конкретной компании, бизнесу или индустрии, либо приобретаются у внешних консалтинговых агентств.

Таким образом, центр оценки мы будем понимать как комплексный метод оценки кандидатов, при котором оценка происходит в режиме реального времени в группе участников сторонними наблюдателями и с использованием специально созданных материалов бизнес-кейсов.

Сегодня в мире постоянных поисков эффективной реализации бизнес-показателей очень важным становится вопрос затратности такого метода. Действительно, несложно подсчитать, что в среднем для проведения одного центра оценка с участием 4-5 кандидатов потребуется 4-5 рабочего времени группы оценщиков из 4-5 человек, а также 100%-ое вовлечение одного или нескольких HR-специалистов. И в этой связи правильным становится вопрос валидности - или соответствия затратам, которые компания готова нести, тому, какой результат она получает по факту проведения отбора таким способом. И в первую очередь валидность цетра оценки стоит рассмотреть как соответствие отобранных этим способом сотрудников требованиям компании в долгосрочной перспективе. Майкл Смит, автор одного из наиболее масштабных исследований валидности центра оценки, готов продемонстрировать такой уровень корреляции между результатами центра оценки и объективными показателями бизнес-жизни сотрудника (карьерные продвижения, стаж работы в компании, показатели годовой оценки деятельности). Среди всех методов, которые были описаны выше и которые так или иначе применяются в компаниях, наиболее высокий показатель валидности именно у центра оценки:

Метод Валидность (абсолют-1,0)

Это не говорит о том, что только с помощью этого метода можно оценить или спрогнозировать эффективность того или иного кандидата на позицию в конкретной компании. Но метод центра оценки сделает результат подбора максимально безопасным и предсказуемым настолько, насколько вообще возможно анализировать или предсказывать человеческое поведение.

Центр оценки может быть использован не только при приеме кандидатов на открытые позиции в компании. Этот инструмент очень правильно будет использовать при принятии решения о внутреннем перемещении, о формировании состава кадрового резерва, в качестве внутреннего инструмента развития и наращивания лидерских компетенций внутри компании (хотя надо отметить, что многие компании в этом смысле переходят к понятию development center - центр развития). Согласно Российскому стандарту центра оценки, основными категориями участников центра оценки можно считать следующих игроков:

фасилитатор или модератор центра оценки: сотрудник службы персонала, которые следит за правильностью проведения центра оценки, создает группы кандидатов для оценки, управляет групповой дискуссией для принятия финального решения, предоставляет обратную связь участникам отбора;

администратор: отвечает за рассылку приглашений, подготовку помещений для проведения центра оценки, готовит раздаточные и презентационные материалы;

оценщик или наблюдатель: обученный сотрудник компании-работодателя, который призван оценить кандидатов в рамках центра оценки и подготовить обратную связь;

участник: кандидат, непосредственно проходящий оценку.

Особая роль в рамках центра оценки отводится, конечно, наблюдателям, которые непосредственно принимают решение о статусе того или иного кандидата по итогам проведения отбора. Существует два варианта участия наблюдателей в центре оценки:

А) внешние консультанты: обычно приглашены из консалтинговых компаний и обладают подтвержденной экспертизой в обозначенной области. Безусловным преимуществом такого выбора будет абсолютная беспристрастность наблюдателей и объективные выводы. С другой стороны, это, как правило, очень затратный момент с точки зрения бюджета компании, более того, отсутствие вовлечения внешнего наблюдателя в конкретный бизнес может привести к размыванию результатов или утрате точечных характеристик участника.

Б) внутренние наблюдатели: сотрудники компании, которые прошли специальную подготовку и сертифицированы для участия в оценке других сотрудников. Неоспоримым преимуществом привлечения внутренних специалистов является их глубокое погружение в бизнес-процессы компании и четкое понимание механизмов ведения бизнеса, инструментов работы в компании и корпоративной культуры. Наряду с этим преимуществом, важно отметить, что внутренние оценщики довольно сложно вписываются в модели по проведению центров оценки для внутренних позиций или промоушенов, когда в пуле кандидатов только текущие сотрудники компании. На оценку в таком случае могут влиять факторы личной дружбы или заведомо сформированное отношение к тому или иному участнику. Именно поэтому на внутренние отборы, особенно если эти отборы влекут за собой зачисление в кадровый резерв компании или продвижение на лидерскую позицию, рекомендуется приглашать хотя бы одного внешнего консультанта для независимой оценки.

Согласно международного стандарта центра оценки, для проведения качественного процесса оценки необходимо вовлечение как минимум двоих оценщиков для составления отчета по одному кандидату (т.е. если нам нужно оценить 6 игроков, нам необходимо пригласить не менее 6 оценщиков и построить процедуру оценки таким образом, что каждый кандидат будет оценен минимум двумя наблюдателями). При этом очень важная деталь описана также в международном стандарте: любая оценка, при которой один наблюдатель оценивает и регистрирует поведение одного или всех участников ассесмента, не может считаться таковым («Single-assessor evaluation (i.e., measurement by one individual using a variety of techniques, such as paper-and-pencil tests, interviews, personality measures, or simulations). Even if multiple assessors are used to assess multiple assessees, if each individual assessee is not evaluated by multiple assessors over the course of the assessment, the program cannot be referred to as an assessment center».)

Обучение наблюдателей является одним из важнейших аспектов подготовки и проведения центров оценки в компании. Крайне важно, чтобы каждый оценщик прошел внешнюю сертификацию или сертификацию обученного HR-эксперта с последующей валидацией знаний и корректировкой методики оценки. При этом стандартный тренинг по работы ассессера занимает от трех до пяти дней с последующим пост-тренинговым сопровождением. Согласно мнению Елены Барышниковой, приглашать для таких ролей стоит определенных сотрудников компании, а именно: руководителей функций или департаментов и HR-менеджеров, так как основным требованием к ассессеру будет соответствие уровня его позиции в компании тому, на какой уровень позиции идет отбор: «Для чтобы правильно оценить поведение кандидата, асессор должен обладать таким уровнем собственных компетенций, чтобы понять, насколько данное поведение либо решение было нестандартным и эффективным либо, наоборот, неправильным. Именно по этой причине принято позиции специалистов и младших (максимум средних) менеджеров оценивать внутренними силами (при наличии обученных менеджеров требуемого уровня), а позиции старших и средних менеджеров - силами внешних консультантов». Помимо этого, некоторые компании предъявляют повышенные требования к уровню образования потенциальных ассессеров (обычно требуется высшее психологическое или управленческое), а также к личностным качествам таких сотрудников. Елена Барышникова упоминает, что «наблюдательность, понимание людей, интерес к их поведению и наличие высокого уровня внутренней дисциплины» являются очень важными качествами для определения потенциального пула ассессеров в компании.

Основным инструментом в рамках проведения центра оценки несомненно считается модель ORCE (observe-record-classify-evaluate). В отечественной традиции эта технология получила аббревиатуру НОКО (наблюдай-описывай-классифицируй-оценивай). В алгоритме данной модели все наблюдатели ведут свои записи поведенческих особенностей каждого участника, а далее во время совместной работы по подведению итогов классифицируют и присуждают оценку каждому конкретному поведенческому проявлению испытуемого.

Завершается центр оценки интегральной сессией, в рамках которой все наблюдатели совместно обсуждают полученные наблюдения и собственные оценки и сводят решения по каждому участнику в единый формат. Отчет по итогам центра оценки составляется на бланке компании и сохраняется HR-специалистом как конфиденциальный документ, на основании которого в последующем будет строиться обратная связь участникам оценки.

Таким образом, резюмируя короткий экскурс в историю и понятийный аппарат метода центра оценки, можно считать, что этот комплексный инструмент по оценке персонала состоит из нескольких упражнений, проводимых последовательно в один день администратором при участии нескольких экспертов из различных подразделений компании или внешних консультантов. При этом важной особенностью данного метода является соединение нескольких кандидатов, претендующих на одну позицию в компании, в одном поле упражнений с целью оценить навыки их взаимодействия в конкурентной бизнес-среде. Основным диагностическим инструментарием оценки, применяемым в работе наблюдателей, является модель НОКО (или ORCE). При этом обратная связь кандидатам не может предоставляться по итогам каждого упражнения, а резюмируется всеми наблюдателями в ходе финальной сессии и доносится представителем отдела персонала в отдельной беседе. Форматом такой обратной связи может служить отчет по итогам центра оценки, который был одобрен всеми наблюдателями и составлен HR-специалистом с учетом комментариев всех оценочных листов.

Глава 2. Внедрение метода центра оценки при подборе персонала в автомобильной компании Магна

2.1 Анализ существующей системы управления персоналом в компании Магна

Компания Магна является поставщиком автомобильных компонентов с 315 промышленными предприятиям и 87 центрами разработки продукции, инженерной деятельности и продаж в 29 странах мира.

Нижегородский завод компании представляет собой классический пример старта бизнеса в формате brown field: завод был изначально запланирован как часть предприятия ОАО Группы компаний ГАЗ для производства пластиковых компонентов автомобилей, выпускаемых на данном предприятии. В 2008 году компания Магна сделала предложение о покупке предприятия и получила контрольный пакет акций в активе компании. С 2008 по 2014 шел активный рост производственных мощностей: была запущена уникальная роботизированная линии окраски, стартовал цех по производству искусственной кожи, было установлено рекордное количество термопласт-автоматов высокой тоннажности, стартовал собственный инструментальный цех по изготовлению, ремонту и обслуживанию оснастки. В 2014 году предприятие стабилизировалось и вошло в фазу отработки и налаживания производственных циклов, поиска инструментов постоянного улучшения, работы с мотивацией производственного персонала. Активная стадия подбора основного состава штатной структуры компании также завершилась к этому моменту.

Основные показатели деятельности компании на тот период приведены в таблице

Таблица 1. КПЭ_МАГНА_2014

	HC	EOS	OEE	EBIT	TURNOVER
2014	320	68	67	2,6	18%

Кроме этого, в 2014 году на уровне штаб-квартиры Магна в Онтарио было принято решение о запуске работы центрального офиса Магна Exteriors в России на площадке в Нижнем Новгороде. Численность персонала необходимо было увеличить почти в полтора раза, при этом удерживая ключевой состав предприятия и привлекая высококвалифицированных специалистов со стороны.

Организация работы отдела персонала компании Магна: служба персонала в компании на площадке в Нижнем Новгороде представлена руководителем службы и четырьмя специалистами (подбор, обучение и развитие, администрирование и кадровый документооборот, общее управление и стратегическое развитие). Структура отдела выглядит следующим образом:

Анализируя систему подбора и адаптации персонала на тот момент, необходимо отметить, что на данном этапе развития бизнеса компания не располагала стратегией по привлечению, оценке и подбору ключевого персонала. На площадке производился так называемый массовый подбор при участии ключевых кадровых агентств региона (Manpower, Adecco, Kelly Services). Самостоятельный поиск и подбор персонала проводился нерегулярно, не был систематизирован и каким-то образом отражен в управленческих системах (1С, SAP), а также на личной страничке работодателя в поисковых системах (hh.ru, superjob.com, linkedin.com). Когда же компания получила задачу формирования центрального офиса внутри подразделения Магна в Нижнем Новгороде, а также привлечения ключевых экспертов автомобильной отрасти для реализации стратегических задач, на уровне менеджмента компании было принято решение запустить масштабный проект по управлению оценкой и подбором ключевых сотрудников для обеспечения стабильного развития бизнеса в регионе.

Основные задачи, которые были поставлены перед службой управления персоналом:

Снижение текучести персонала до 10% в год (при факте в 18% на октябрь 2014)

Комплектование штата ключевых инженерно-технических и производственных позиций завода и центрального офиса с увеличением штата до уровня численности персонала на отметке 420 человек

Увеличение уровня удовлетворенности сотрудников по вопросу 19 из опроса мнения сотрудников: «все вакансии в компании открыто объявляются и закрываются на основании честного и справедливого конкурса». На момент старта проекта этот элемент опроса набирал 49 процентных пункта и находился в красной зоне. Цель - повышение уровня удовлетворенности до 80 процентных пункта в категории «оценка, подбор и адаптация персонала».

В начале проекта был проведен анализ текущей ситуации и выявлены основные зоны роста/точки неудовлетворенности для сотрудников, которые могли повлиять на дальнейшую проработку вопроса. В анкетировании приняли участие все сотрудники уровня менеджмента компании и 82% сотрудников ключевого кадрового состава. Итоги анкетирования представлены в таблице 2.

Таблица 2. Анкетирование персонала по вопросу оценки, подбора и адаптации персонала

По итогам опроса были сделаны следующие выводы:

Вопрос оценки и закрытия ключевых вакансий важен для большинства сотрудников компании (в опросе приняли участие 232 человека при численности в 289 человек на момент старта опроса, т.е. 80% сотрудников компании).

Вопросы 1,3,4,5 анкеты набрали наибольшее количество ответов «не согласен» или «частично не согласен», что подтверждает опасения менеджмента компании относительно прозрачности системы подбора, активности линейных руководителей и HR-специалистов компании в плане предоставления своевременной обратной связи по итогам внутренних отборов.

На вопрос номер 5 о готовности рекомендовать компанию Магна как потенциального работодателя 87 респондентов ответили частичным несогласием, что может также свидетельствовать об угрозе для бренда работодателя на уровне региона.

По итогам опроса, а также принимая в расчет требования бизнеса и ожидания менеджмента компании, была разработана стратегия по управлению процессом привлечения, оценки, подбора и адаптации сотрудников в компании. Согласно данной стратегии, сотрудникам отдела персонала и линейным руководителям необходимо было сфокусироваться на следующих приоритетных задачах:

создание стратегии по созданию активного внешнего бренда работодателя - компании Магна - на внутренней и внешней площадках, для текущих и потенциальных сотрудников;

создание и адаптация матрицы подбора с фокусом на современные методы оценки и подбора персонала, учитывая уровень обратной связи на каждом этапе отбора, как для внутренних, так и внешних соискателей;

разработка и внедрение программы адаптации новых сотрудников и сотрудников, переходящих на новые роли в компании с целью снижения до минимального процента уровень потери сотрудников на этапе прохождения испытательного срока.

Таким образом, необходимо подчеркнуть, что система оценки и подбора персонала в компании Магна начала формироваться в 2013-2014 гг. и стала одной из ключевых задач отдела персонала в указанный период. По итогам опроса мнения сотрудников, проводимого на старте проекта, стало очевидно, что в рамках указанного периода процесс оценки и подбора персонала в компании был недостаточно эффективен, а именно:

1) сотрудники не готовы были участвовать во внутренних конкурсах по замещению вакантных должностей,

2) открытые конкурсы на замещение вакантных позиций в компании открывались нерегулярно,

3) методика оценки при принятии решения не была прозрачна для участников подбора,

4) участники подбора не могли рекомендовать компанию как потенциального работодателя.

В данной работе мы будем сфокусированы на создании матрицы оценки и подбора персонала, а также на внедрении метода центра оценки как ключевого инструмента непредвзятой оценки с фокусом на работу по оценке компетенций, определение уровня развития/проявления компетенции против необходимого целевого и создание плана развития по управлению процессом развития в будущем.

2.2 Апробация центра оценки как ключевого инструмента для усовершенствования существующей системы подбора в компании Магна

По итогам оценки текущей системы подбора персонала, компания Магна запустила в 2014 проект по созданию открытой системы оценки, подбора и адаптации персонала с фокусом на качественное закрытие позиций в нужные сроки с учетом индивидуальных особенностей кандидатов и требований автомобильной индустрии.

Для создания отправной точки - матрицы подбора персонала - были созданы 4 фокус-группы для четырех категорий сотрудников в компании: операторский и бригално-мастеровой состав службы производства и обслуживания, инженерно-технический персонал (сотрудники технологического департамента, службы разработки продукта и дизайна, инженеры по качеству), сотрудники цепи поставок (продажи, закупки, логистика), вспомогательные функции (финансы, управление персоналом, административный отдел). В состав каждой из групп вошли по одному представителю от каждой функции, чтобы в формате двухчасового воркшопа выработать универсальную схему подбора для каждой категории позиций соответствующего направления. По итогам работы фокус-групп матрица подбора была представлена и утверждена в следующем виде:

Таблица 3. Матрица подбора_Магна_2015

В основу матрицы был положен комплексный подход к оценке компетенций будущего сотрудника с применением основных известных методов и методик (тестирование на анализ числовых и вербальных способностей, тестирование управленческого потенциала, телефонное/видео-интервью со специалистом службы управления персоналом, личное интервью с руководителем - не панельное, центр оценки и финальное интервью с лидером функции, в которую апплицируется кандидат). Все участники фокус-групп поддержали идею комплексной оценки с участием 3-4 руководителей, HR-специалистов, лидеров направлений: такой подход, по мнению участников воркшопа, позволит объективно оценить способности кандидата с различных точек зрения (от простейших навыков счета, чтения и анализа информации) до специфических знаний по предмету/тематике (функциональные тесты на знание бизнес-процессов), а также учитывая вовлечение многих лидеров в процесс отбора, наиболее точно оценить уровень развития нужных для компании компетенций.

Важно отметить, что согласно матрице, все сотрудники от уровня специалиста или младшего линейного руководителя в компании (как бригадно-мастеровой состав, к примеру) обязаны принимать участие в центре оценки для получения искомой позиции. Учитывая лучшие практики на рынке управления человеческими ресурсами, уже имеющиеся в компании инструменты оценки, а также мнение участников воркшопа, было решено инвестировать в это направление максимальное количество ресурсов.

Определение процедуры центра оценки, которое компания взяла за основу, было сформулировано на основании российского стандарта проведения центров оценки, созданного Федерацией оценки персонала в 2014 году. Магна поддерживает фокус создателей стандарта на определение ключевого термина ассессмента - это «определенный метод оценивания людей (кандидатов), где продуктом (результатом) такого оценивания является суждение о человеке, его качествах (компетенциях), то есть, его оценка». Ключевыми в данном определении для нас будут являться понятия оценки (механизм и особенности применения метода), а также понятие компетенции.

Итоговым определением центра оценки в компании стало определение, взятое из отечественного стандарта с фокусом на ключевые ценности компании Магна. Центр оценки - это инструмент диагностики потенциальной успешности кандидата в выбранной профессиональной области, где основными факторами принятия решения буду являться оценка по компетенциям и индикаторный анализ согласно шести принципам лидерства компании Магна и набору ключевых лидерских компетенций (полный перечень компетенций и индикаторов эффективности компании приведен в Приложении 2).

Получив представление о том инструменте, который подлежит апробации, стало необходимо прописать основных участников процесса, набор ключевых компетенций и критериев оценки, создание единой базы моделирующих упражнений (кейсов), подготовка планов развития по итогам проведения центров оценки. Далее мы сможем пойти по обозначенным пунктам, чтобы более подробно остановиться и описать каждый из них

Участники центра оценки в компании Магна

Согласно описанным выше договоренностям, каждая открытая позиция уровня ИТР или специалиста в компании Магна обязательно закрывается с использование инструмента центра оценки. Проанализировав сложившуюся ситуацию и получив вводные от бизнес-среды, сотрудники отдела персонала пришли к выводу, что создать классическую ситуацию оценки в рамках ассессмента в компании Магна будет невозможно. Ввиду ограниченности ресурсов и сроков было принято решение проводить центр оценки для одного, двух, трех, четырех, пяти и шести кандидатов одновременно. При этом количество наблюдателей было ограничено до одного на каждого участника. Наблюдатель мог получить нового игрока в каждом следующем упражнении. Ведущий при этом совмещает роли дизайнера центра оценки и администратора, зачастую включаясь в активный процесс в качестве наблюдателя. НОКО и листы обратной связи при этом заполняются централизованно во время сессии подведения итогов администратором и подписываются у всех наблюдателей.

Каждый наблюдатель был сертифицирован для участия в центре оценки на специально разработанном для этого тренинге по оценке персонала «Magna Assessment Workshop (MAW)». Тренинг-контент был разработан локальной командой HR-специалистов и включил в себя такие блоки, как:

-определение целей и задач оценки,

-основные выводы и результаты оценки,

-определение лидерской компетенции,

-методика оценки по компетенциям STAR,

-определение центра оценки,

-содержание центра оценки и ключевые инструменты,

-понятие бизнес-кейса, категории и типы кейсов,

-метод ORCE (observe, record, classify, evaluate, НОКО в отечественной транскрипции),

-заполнение оценочных листов (write-up),

-закрывающее собрание оценщиков,

-формирование выводов по центру оценки, предоставление обратной связи кандидатам

Содержание и часть презентационных материалов тренинга содержатся в Приложении 3.

Всего обучение было проведено для 12 руководителей и 2 специалистов отдела персонала. Все они получили сертификат внутреннего ассессера в компании Магна.

Набор ключевых компетенций - модель компетенций

В компании Магна существует цепочка из шести принципов лидерства. В нее входят такие постулаты:

Я являюсь ролевой моделью

Воспринимают всерьез только того, кто сам делает то, чего требует от других. Корректируйте свое представление о себе тем, как вас воспринимают другие. Переосмысливайте, узнавайте себя, будьте честными с самим собой и старайтесь слышать обратную связь, - так вы сможете развиваться дальше.

2. Я управляю на основе целей

Сотрудники хотят знать, куда двигается компания. Поделитесь с ними видением будущего компании, вместе установите цели. Разрабатывайте вместе стратегии и вместе претворяйте их в жизнь. Что бы ни происходило, не теряйте из виду главного; и в многочисленных событиях дня обращайте внимание на важные мелочи, в то же время не размениваясь по пустякам.

3. Я развиваю сотрудников и требователен к исполнению задач

Узнайте сильные стороны Ваших сотрудников и используйте их. Определите потенциал для развития и работайте над этим вместе. Учится только тот, кто совершает ошибки. Создайте среду, в которой сотрудники смогут проявлять творчество, пробовать новое и учиться. Критерии оценки ваших сотрудников - это выполнение ими своих функций / должностных инструкций, рабочих обязательств, достижение ими поставленных целей, и соблюдение ими установленных правил.

4. Я доверяю и создаю атмосферу доверия

Демонстрируйте свое уважение, например, на деле применяя принцип открытых дверей. Уважайте своих сотрудников, не разделяя их по должности, национальности, возрасту, половой принадлежности, религии и т.д. Показывайте открыто свое доверие в том, предоставляя сотрудникам пространство для самостоятельного принятия решений, охраняя его и доводя это до сведения других. Ничто не ценится сотрудниками так, как выполнение обещаний. Поэтому обещайте только то, что сможете выполнить.

5. Я создаю ситуации выигрыш/выигрыш и действую справедливо

Используйте на деле принцип win-win: сердцем и разумом ищите преимущества для обеих сторон во всех ситуациях, требующих управления. Пытайтесь ставить себя на место ваших сотрудников и понять, что они думают. Действуя таким образом, все стороны будут чувствовать себя комфортно при принятии решения и внутренне будут привержены принятому решению.

6. Я общаюсь с сотрудниками часто и целенаправленно

Найдите время и применяйте на деле принцип открытых дверей. Давайте сотрудникам всю информацию, которая им нужна для понимания задач и решений. Если на обсуждение вопроса тратится гораздо больше времени, чем оно принесет пользы, то принятие решения - за вами. Как сотрудники хотят знать, куда двигаться, так же и вы хотите знать, где сейчас находитесь. Похвала и конструктивная обратная связь являются ключами к вовлеченности сотрудников, развитию и успеху.

На основании шести принципов лидерство был разработан контекст, в котором ключевые лидеры бизнеса в России и штаб-квартире отвечали на вопросы о том, какое именно лидерство должно быть присуще ключевым игрокам компании на глобальном уровне и как эти сложные концептуальны модели трансформировать и применить на локальном уровне. По итогам этих диалогов был создан список из 13 ключевых компетенций, который был разослан руководителям с просьбой проголосовать за наиболее значимые, на их взгляд, поведенческие аспекты и исключить нерелевантные или не применимые в конкретной бизнес-среде.

Сформированная модель компетенций компании выглядит так:

Таблица 4. Модель компетенций компании Магна

Компетенция	GM-1
Умение вдохновить и вовлечь	60%
Фокус на клиента	60%
Поиск новых возможностей и управление рисками	66%
Управление инновациями и изменениями	66%
Поддержка и мотивация команды	60%
Расстановка приоритетов и грамотное делегирование	66%
Понимание финансовой стороны бизнеса	66%

Для лидеров функций и их прямых подчиненных

Компетенция	GM-2
Умение вдохновить и вовлечь	57%
Достижение результатов и принятие ответственности	86%
Знание и принятие сильных сторон и областей роста для себя и коллег	57%
Поддержка и мотивация команды	71%
Расстановка приоритетов и грамотное делегирование	74%
Навыки коуча и тренера	54%

Для уровня руководителе среднего звена и специалистов

Компетенция	TL
Стремление к постоянному саморазвитию	66%
Умение вдохновить и вовлечь	60%
Достижение результатов и принятие ответственности	63%
Знание и принятие сильных сторон и областей роста для себя и коллег	69%
Поддержка и мотивация команды	69%
Навыки коуча и тренера	69%

Для уровня бригадно-мастерового состава

Для каждой компетенции была прописана таблица индикаторов и способ оценивания 0-1 относительно того, проявлена компетенция или нет. Данную индикаторную таблицу было решено использовать в рамках проведения центров оценки для определения текущего уровня развития/выраженности нужной компетенции и составления планов развития в будущем.

Создание базы моделирующих упражнений (кейсов)

Подходя к задаче формирования базы упражнений для центра оценки, мы опирались на существующие принципы создания моделирующих упражнений, описанные в стандарте. Ключевым в понимании того, каким должен быть бизнес-кейс в центре оценки, является его значимость в применении к конкретной бизнес-среде и возможность на основании данного упражнения сделать вывод о поведенческой модели участника и соотнести эту привычную для кандидата модель с ожидаемой в матрице компетенций компании Магна. Помимо этого, моделирующее упражнение призвано раскрывать потенциально возможные аспекты поведения участников в наиболее распространенных для бизнеса контекстах - ситуациях принятия решений или активного взаимодействия с другими участниками бизнес-среды. В связи с этим для достижения наибольшей эффективности применения конкретного упражнения в центре оценки мы приняли для себя такую схему организации всех упражнений:

Групповое задание - работа в команде для принятия коллегиального решения по задаче кейса

Индивидуальная презентация (не подготовленная) - получение индивидуальной аналитической задачи для подготовки собственного видения и презентации этого видения экспертам-оценщикам

Ролевая игра - моделирующее упражнение с погружением участника в конкретную заданную кейсом ролевую ситуацию, где ему/ей необходимо принять решение и продемонстрировать поведение в конкретной ситуации общения, в то время как ролевой игрок напротив (оценщик или наблюдатель-представитель Магна) играет роль оппонента по собственному сценарию и призывает участника выходить из сложившейся ситуации, применяя техники и технологии переговорного процесса, имитируя сложные/нестандартные запросы, пытаясь вывести участника за пределы комфортной для него среды.

Помимо описанных выше упражнений, мы также используем технические и логические задачи, отдельные задания на иностранном языке, чтобы сделать процедуру оценки наиболее полной и отвечающей потребностям бизнеса. Каждое упражнение кейса содержит рекомендацию по оценке тех компетенций, которые максимально могут быть раскрыты в конкретном упражнении. После каждого кейса оценщикам необходимо заполнять write-up или оценочный лист согласно процедуре НОКО с целью максимально подробного описания своих наблюдений и соблюдения правил оценки по компетенциям.

Подробное описание одного пакета бизнес-кейса приведено в Приложении 4. Всего в период с декабря 2014 по ноябрь 2015 года в компании было создано и применено 12 уникальный бизнес-кейсов, прописанных с учетом требований конкретного бизнес-подразделения. По итогам проработки и реализации бизнес-кейсов в реальных отборах матрица подбора была обновлена и дополнена описаниями индивидуальных пакетов оценочных материалов, которые были приняты к использованию внутри Магна Exteriors Russia (в 2017 году инструмент был расширен и каскадирован на уровень использованиями всеми площадками группы Exteriors в России). В текущий момент матрица выглядит следующим образом:

Согласно таблице выше, каждому уровню позиции от административно-управленческой до операторской или стажерской соответствует своя цепочка последовательных инструментов оценки, на каждом этапе которой выводится показатель эффективности кандидата и выносится решение о направлении кандидата на следующий тур. В рамках каждого поиска предложен оптимальный временной интервал для работы с тем или иным запросом. Например, минимальный срок подбора специалиста в инструментальную службу составит по нашим расчетам 11 рабочих дней, а максимальный - 31.

...