Апробация метода центра оценки при подборе персонала в автомобильной компании "Магна Автомотив Рус"

При этом в конце 2017 мы подвели итог фактическим срокам подбора и получили реальную статистику того, как реализуется матрица подбора на сегодняшний день во временном и денежном эквиваленте.

По нашей оценке, средний срок закрытия позиций в компании сейчас составляет 3,6 мес. (берем в расчет все позиции от уровня оператора до директора предприятия). При этом наиболее сложно закрываются позиции высокой технологической экспертизы и проектные роли. А вот «синие воротнички», которые до недавних пор были классифицированы как сложные для работы позиции, занимают не более 14 дней работы внутреннего рекрутера или кадрового агента. Статистика истекших периодов наглядно демонстрирует ошибку в расчет прогнозируемого времени закрытия.

	2014	2015	2016	2017
Time 2 hire	3,5 M	3,6 M	4,9 M	3,64 М

Самыми долгими поисками 2014 стал специалист по закупкам (186 дней поиска), в 2015 рекорд установила позиция инженера по упаковке (204 дня в работе), в 2016 - почти 5 месяцев в работе инженер по качеству новых проектов (552 дня, отсмотрено 36 кандидатов на интервью с руководителем), 2017 год ознаменовался поиском менеджера по новым проектам (487 дней в поиске и 35 человек представлено на интервью с руководителем). Если сделать срез по затратам, то необходимо отметить, что в 2014 году компания приняла решение отказаться от внешнего поиска и сделать упор на поиск и привлечение новых игроков силами HR-команды завода. За счет этого проекта в период с 2014 по 2017 гг. нам удалось сэкономить более 6 млн. руб, более детальная информация в таблице ниже:

	2014	2015	2016	2017	TOTAL
Saving, rub	994 080,00	1 778 400,00	1 925 444,00	1 387 680,00	6 085 604,00

Однако не стоит утверждать, что это именно та экономия, которая явилась нужной и безопасной для бизнеса (в течение 2014 - 2017 гг. количество рекламаций от клиента по проблемам качества увеличилось почти втрое, а проблемы с упаковкой на новых проектах стоили компании почти 12 000 000 руб.) В этой связи в 2018 году был принят новый курс развития проекта и подписана стратегия на привлечение, онбординг и адаптацию не менее 10 рекрутеров и консультантов внешних кадровых агентств с целью снижения сроков подбора до 2 месяцев и минимизации кадрового голода на предприятии. Были разработаны критерии вывода поиска на внешний кадровый рынок:

до запуска внутреннего подбора, если:

Закрытый поиск

Срок закрытия менее 2х месяцев

Необходимо закрыть более 5и вакансий за 1 месяц

Специфические навыки

после запуска внутреннего подбора, если:

В поиске не менее 3х месяцев и / или представлено не менее 10 кандидатов

За 45 дней воронка не более 5 кандидатов, из которых ни один не проходит

Загрузка и приоритеты не позволяют уложиться в требуемые сроки

Что касается обратной связи по итогам центра оценки для внешних кандидатов решено было ограничиваться устной развернутой обратной связью, для внутренних кандидатов прохождение центра оценки автоматически означало старт создания индивидуального плана развития по итогам получения развёрнуых комментариев от оценщиков. Пример оценки по компетенциям и темплейт плана развития для внутренних кандидатов можно найти в Приложении 5.

Основные выводы по итогам старта проекта, анализ результатов

С момента старта проекта прошло 3 года и 7 месяцев. В течение этого периода в компанию было проведено 86 центров оценки и принято 77 человек (пришли в компанию, пройдя центр оценки, часть сотрудников компании категории рабочий персонал присоединяется к бизнесу через другие инструменты оценки, в частности, стенд на оценку мануальных навыков, полевые тесты и т.д.), и вот так выглядит сейчас таблица основных показателей бизнеса:

Таблица 5. КПЭ_МАГНА_2018

	HC	EOS	OEE	EBIT	TURNOVER
2018	472	93	75	3,8	10,2%

Как видно из таблицы, основные показатели, за которые отвечает служба управления персоналом, а именно численность (НС), уровень вовлеченности по итогам опроса мнения сотрудников (EOS), а также текучесть (TURNOVER) заметно улучшили свои значения: численность персонала увеличилась почти на 30%, уровень вовлеченности достиг показателя 93 (из 100 возможных), при этом ответ на вопрос о качестве подбора набрал 84 пункта против 63 в 2014 году, а уровень текучести снизился почти в два раза (с 18% до 10,2% соответственно). При этом важно отметить, что потеря новых сотрудников на этапе испытательного срока составила 0,01% (всего 1 человек покинул компанию на испытательном сроке в период с января 2015 по февраль 2018 года). Мы не можем утверждать, что такие изменения произошли только благодаря изменению процедуры подбора, но внедрение и апробации обновленной системы с использованием центра оценки как ключевого инструмента в этом процессе внесли существенный вклад в достижение такого результата. Мы также можем утверждать, что подобная система позитивно влияет на восприятие компании как потенциального работодателя и воспринимается кандидатами как справедливый инструмент оценки и подбора. По итогам опроса новых сотрудников, который мы провели в середине 2016 года, 92% респондентов оценили качество подбора в компании Магна как хорошее или очень хорошее. Подобные опросы проходят в компании с периодичностью 1 раз в 6 месяцев, следующий опрос запланирован июнь 2017 года. Содержание опроса и часть ответов респондентов можно найти в Приложении 6.

Принимая в расчет, что основная задача проекта была озвучена как прирост ключевых игроков и интеграция их в действующий бизнес, мы сделали срез по причинам открытия заявок на подбор.

reason 2 hire	HC	%
replacement	31	40%
maternity cover	6	8%
new HC	40	52%
	77

Из чего со всей очевидностью следует, что 52% были приняты в бизнес в рамках работы по его расширению и созданию центра экспертизы на базе ключевой площадки в Нижнем Новгороде. Таким образом, интегральную частью проекта по развитию и удержанию вновь принятых талантов нам предстоит реализовывать в самом ближайшем будущем.

Подводя промежуточные итоги проекта (работа по расширению бизнеса и наращиванию мощностей продолжается), мы решили провести анализ соответствия и вывести корреляцию оценок на старте (в рамках центров оценки) и индивидуальных результатов трудовой деятельности за истекший период (в разрезе 2014-2017 гг включительно).

Для определения корреляции был использован также Assessment Decision Guide, согласно которому есть возможность определить валидность метода оценки путем проведения коррелицонной зависимости оценок на входе в компании и итогового результата сотрудника в течение определенного промежутка времени.

В приложении 7 мы можем найти более подробный пример созданной счетной матрицы по итогам центра оценки, а также детальное описание шкалы оценки, которая используется в компании как на старте (в период отбора), так и в момент ежегодной оценки деятельности. Оценочная база от 0 до 3 баллов была применена при расчете корреляции (соответствия стартовой оценки кандидата на входе в компании) и его годовой оценке при закрытии индивидуальных годовых показателей эффективности.

В Таблице 6 приведен пример оценки одного кандидата по оценочной матрице на каждую компетенцию из банка (напоминаем, что максимальное количество оцениваемых компетенций в рамках одного центра оценки не должно превышать 6, всего в банке компетенций компании принято к использованию 10 компетенций, пример одной из них с индикаторами поведенческих характеристики приведен в приложении 5). По итогам проделанной работы в 2017 все результаты центров оценки с 2014 года и по сегодняшний день были оцифрованы и перенесены в архив. К примеру, итогам АС в 2014г. мог быть такой фотоотчет:

А в 2017 все центры оценки получили цифровой образ, как показано в таблице 6.

Таблица 6. Оценочная матрица

За основу для проведения корреляционного анализа была взята средняя оценка по компетенциям по итогам центра оценки кандидата, в качестве фактора для сравнения была выбрана итоговая годовая оценка деятельности сотрудника по году. Корреляция проводилась следующим образом: средний балл вновь принятых сотрудников в 2015 году по итогам центра оценки противопоставлялся итоговой оценке сотрудника по итогам индивидуальной оценки годовых КПЭ этого сотрудника. Кроме этого, были приняты во внимание факты перемещения данных сотрудников как внутри компании (горизонтально и вертикально), так и за пределами компании (факты ухода сотрудников из компании на позиции того же уровня или уровнем выше). Аналитическая таблица 7 ниже.

оценка подбор персонал

Таблица 7. Корреляционная матрица оценки по итогам АС и индивидуального прогресса новых сотрудников в компании

2014-2018	дата приема	AC rate	PPA rate AVR	DELTA	Promotion Internal	Lateral move Internal
Зиннуров Евгений Тимерханович	09.12.2014	2	3	1,0	ДА
Бочков Сергей Александрович	15.12.2014	1,4	2	0,6
Клепцов Иван Алексеевич	15.12.2014	1,6	2	0,4
Серяков Константин Олегович	22.12.2014	1,8	2	0,2
Зайчиков Дмитрий Николаевич	31.12.2014	2	2	0,0
Шалдин Евгений Игоревич	24.08.2015	2,0	2	0,0
Балакирев Андрей Алексеевич	01.09.2015	2,0	2	0,0
Конторин Дмитрий Геннадьевич	15.09.2015	1,8	2	0,2
Александрова Татьяна Андреевна	18.09.2015	2,2	2	-0,2
Трухин Александр Николаевич	21.09.2015	1,7	2	0,3
Волков Антон Сергеевич	09.11.2015	2,0	2	0,0
Коптев Михаил Андреевич	09.11.2015	2,0	2	0,0
Рыбакова Татьяна Александровна	09.11.2015	2,2	3	0,8	ДА
Равинский Борис Александрович	20.11.2015	3,0	3	0,0
Петров Даниил Геннадьевич	23.11.2015	2,2	3	0,8	ДА
Зеленин Алексей Александрович	23.11.2015	2,3	3	0,7
Ширяев Сергей Станиславович	07.12.2015	2,3	2	-0,3
Косиян Анна Андреевна	29.12.2015	1,8	2	0,2
Казаковцев Дмитрий Леонидович	18.01.2016	1,8	2	0,2
Родичев Аркадий Николаевич	14.03.2016	2,3	3	0,7	ДА
Косов Дмитрий Юрьевич	14.03.2016	2,4	2	-0,4
Трифонова Анастасия Федоровна	21.03.2016	1,8	2	0,2
Рапанов Максим Васильевич	28.03.2016	2,5	3	0,5
Чкалов Александр Сергеевич	01.04.2016	2,3	3	0,7		ДА
Титов Денис Викторович	04.04.2016	1,2	3	1,8
Шубин Александр Александрович	04.04.2016	2,0	2	0,0
Павлова Ангелина Александровна	06.04.2016	1,8	3	1,2		ДА
Шарова Анна Андреевна	06.04.2016	1,5	1	-0,5
Маслов Артем Александрович	11.04.2016	1,8	2	0,2
Григус Сергей Николаевич	18.04.2016	2,0	2	0,0
Калинников Ярослав Владимирович	20.04.2016	2,0	2	0,0
Ваулин Борис Владимирович	04.05.2016	1,8	2	0,2
Гетманцев Иван Валериевич	11.05.2016	1,7	2	0,3
Ломаева Мария Рустамовна	04.07.2016	1,7	2	0,3
Овсеец Алексей Сергеевич	02.08.2016	1,8	2	0,2
Салов Максим Владимирович	08.08.2016	1,9	3	1,1		ДА
Пономарева Екатерина Владимировна	15.08.2016	2,0	2	0,0
Завалко Владислав Витальевич	05.10.2016	1,5	2	0,5
Куричьева Екатерина Николаевна	01.11.2016	1,8	2	0,2
Товарнова Елена Владимировна	01.12.2016	1,9	2	0,1	ДА
Шаваров Андрей Иванович	05.12.2016	2,0	2	0,0
Титов Михаил Александрович	09.01.2017	2,0	2	0
Кириенко Антонина Сергеевна	09.01.2017	2,0	2	0	ДА
Маслова Ирина Денисовна	16.01.2017	2,4	2	-0,4		ДА
Шмарловский Сергей Вячеславович	01.03.2017	1,8	1	-0,8
Мелицкова Ольга Игоревна	06.03.2017	1,6	2	0,4
Ярунина Евгения Александровна	16.03.2017	1,8	2	0,2
Калашников Дмитрий Александрович	02.05.2017	2,0	2	0
Лютова Анна Вадимовна	15.05.2017	1,8	2	0,2
Кулабухова Елена Александровна	22.05.2017	2,0	3	1
Стальнова Дарья Геннадьевна	25.05.2017	2,0	2	0
Клеменова Вера Алексеевна	07.06.2017	1,8	1	-0,8
Козлов Роман Юрьевич	26.06.2017	1,8	2	0,2
Тувалева Наталья Владимировна	04.07.2017	1,8	2	0,2
Мякин Александр Евгеньевич	17.07.2017	1,7	2	0,3
Пушкарева Наталья Васильевна	24.07.2017	1,9	2	0,1
Гурьянов Алексей Андреевич	01.08.2017	2,3	3	0,7	ДА
Пирогов Вадим Александрович	08.09.2017	2,0	2	0
Шевель Елена Александровна	18.09.2017	1,9	2	0,1	ДА
Ханина Мария Васильевна	18.09.2017	1,7	2	0,3
Шерстнев Антон Юрьевич	23.10.2017	1,8	2	0,2
Стародворский Александр Владимирович	01.11.2017	1,6	2	0,4
Краев Алексей Александрович	01.11.2017	1,7	1	-0,7
Дубинина Светлана Ивановна	13.11.2017	2,2	2	-0,2
Гаврилов Павел Алексеевич	13.11.2017	2,3	2	-0,3
Игонина Наталья Алексеевна	16.11.2017	2,0	2	0
Мухачев Константин Васильевич	06.12.2017	2,7	3	0,3
Кошенков Станислав Витальевич	18.12.2017	1,9	2	0,1
Тишкин Александр Владимирович	09.01.2018	2,0	n/a	-
Гражанкин Михаил Сергеевич	09.01.2018	1,8	n/a	-
Стародворская Дарья Владимировна	09.01.2018	1,9	n/a	-	ДА
Лагута Алексей Михайлович	09.01.2018	1,9	n/a	-	ДА
Дерябина Екатерина Сергеевна	12.01.2018	1,7	n/a	-	ДА
Шайхутдинов Азат Рамазанович	17.01.2018	2,0	n/a	-	ДА
Миникаев Александр Маратович	12.02.2018	2,0	n/a	-
Солянкин Юрий Сергеевич	16.02.2018	2,0	n/a	-
Комлева Мария Алексеевна	19.02.2018	2,0	n/a	-

Анализируя результаты, мы можем сделать следующие выводы:

1) из 77 сотрудников, принятых в компанию через АС, отрицательная дельта при сравнении РРА (индивидуальный показатель трудовой эффективности или personal performance apparaisal и итоговой оценки на АС) наблюдается у 13% сотрудников (что означает, что на входе сотрудник получил оценку выше фактически набранной по итогам годового ревью), из них 50% уже покинули компанию по разным причинам (получили продвижение вовне - promotion external 10%, получили схожую позицию вовне - 40%).

2) из 77 участников центра оценки, которые присоединились к компании в период с 2014 по 2018 включительно, 28 человек (или 36%) получили возможность продвижения (как вертикального, так и горизонтального, как внутри компании, так и за ее пределами), что может свидетельствовать в том, что оценка подобного рода помогает выявлять целеустремленных и активных игроков на рынке труда, способных управлять своей карьерой и быстро продвигаться на рынке труда.

3) Из 77 сотрудников, пришедших в компанию через АС, 16 сотрудников получили возможность продвижения внутри компании (как горизонтального - lateral move, так и вертикального - promotion), что составляет 21% от общего количества участников обзора. Более того, 12 человек из 16 получили именно вертикальное перемещение в рамках компании, что составляет 15%.

4) Из 77 вновь принятых сотрудников 12 человек покинули компанию. что составляет 15% от общего количества нанятых игроков. Остановимся на этом пункте подробнее и попробуем проанализировать более детально причины увольнения, так как каждый прием нового сотрудника с учетом прямых и переменных затрат стоит компании порядка 150 000 рублей (учитывая время рекрутера, время руководителей подразделений, время кадрового работника, время простоя в период отсутствия сотрудника). Таким образом потери от текучести этих 12 человек в среднем составили 1 800 000 рублей. Если учитывать, что целью компании является привлечение и удержание ключевых талантов для реализации долгосрочной миссии компании и сохранения имиджа наиболее привлекательного работодателя на рынке автомобилестроения, потеря 12 человек за период в 3,5 года может считаться существенной.

Для сбора и аналитики обратной связи по итогам принятого решения об увольнении в компании был разработан Exit Interview Template (Приложение 8). Вот какие ответы о причине ухода этих 12 сотрудников удалось получить, анализирую выходны1е интервью за период 2014-2018 гг.

График 1. Причины ухода сотрудников, прошедших АС

Как мы видим на графике, 34% сотрудников, покинувших бизнес Магна, не смогли принять решение о переезде (все сотрудники были привлечены в компанию из других регионов и по семейным обстоятельствам не смогли продолжить жить в новом регионе). Второе место делят три фактора - уход в собственный бизнес (1 человек), учеба в другой стране (1 человек) и инициатива компании (1 человек), по 8% соответственно. А вот на первом месте фактор, который представляют наибольший интерес с точки зрения аналитики и дальнейших действий: 42% новых сотрудников, успешно прошедших центр оценки, приняли решение покинуть компанию, получив внешнее предложение с рынка с более выгодными условиями труда по сравнению с текущим пакетом, предложенным компанией. При этом в среднем эти сотрудники отработали в компании в среднем 12,5 месяцев, что в целом удовлетворяет цель компании по удержанию сотрудников после трудоустройства.

Таблица 8. Срок работы сотрудников, покинувших компанию, получив более выгодное предложение на рынке труда

2014-2018	дата приема	дата увольнения	мес. раб
Серяков Константин Олегович	22.12.2014	19.05.2015	5,29
Шарова Анна Андреевна	06.04.2016	02.08.2016	4,21
Маслов Артем Александрович	11.04.2016	06.07.2017	16,11
Ваулин Борис Владимирович	04.05.2016	28.02.2018	23,75
Шмарловский Сергей Вячеславович	01.03.2017	28.02.2018	13,00

Однако принимая во внимание дельта-показатель между оценкой АС и фактическим результатом трудовой деятельности, 2 игрока в этом пуле могут считаться неверно оцененными (дельта больше 0,5 в сторону завышения на моменте входной оценки). Таким образом, процент стоит скорректировать до 25% (только трое сотрудников, покинувших компанию по собственной инициативе и получивших более выгодное предложение на рынке, могут попасть в категорию «regrettable loss» - потеря, которая принесла существенные проблемы бизнесу, обычно потеря ключевых игроков, сильных лидеров, сотрудников, владеющих ключевой информацией).

2014-2018	дата приема	дата увольнения	мес. Раб	AC rate	PPA rate AVR	DELTA
Серяков Константин Олегович	22.12.2014	19.05.2015	5,29	1,8	2	0,2
Шарова Анна Андреевна	06.04.2016	02.08.2016	4,21	1,5	1	-0,5
Маслов Артем Александрович	11.04.2016	06.07.2017	16,11	1,8	2	0,2
Ваулин Борис Владимирович	04.05.2016	28.02.2018	23,75	1,8	2	0,2
Шмарловский Сергей Вячеславович	01.03.2017	28.02.2018	13,00	1,8	1	-0,8

Тем не менее, 25% из 12 покинувших компанию или 4% из всего пула набранных игроков могут быть расценены как regrettable loss, и в этой связи- следующим шагом может стать более внимательное отношение к пакетам сотрудников, получающим высокие оценки как на старте, так и на протяжении работы в компании. Помимо этого, компания будет продолжать работать с созданием и укрепление кадрового резерва и наполнением карты ключевых ролей, чтобы относиться к процессу найма на эти категории позиции с большим вниманием.

Заключение

В данной работе мы провели исследование, посвященное механизмам апробации центра оценки в компании АО «Магна Автомотив Рус». Основными выводами, которые были получены в ходе исследования, можно считать:

1) проект запуска системы оценки персонала в компании с внедрением центра оценки существует в течение трех лет и семи месяцев,

2) многоуровневый подбор с использованием центра оценки предложен в компании для подбора всех категорий сотрудников за исключением рабочего персонала,

3) средний срок закрытия позиции в компании с учетом использования центра оценки на сегодня составляет 3,7 месяца,

4) с момента старта проекта было проведено 86 центров оценки и трудоустроено 77 человек. Процесс найма продолжается,

5) ответ на вопрос о качестве подбора персонала в компании рамках стандартного ежегодного опроса мнения сотрудников в 2017 году набрал 84 пункта против 63 в 2014 году,

6) потеря новых сотрудников на этапе испытательного срока составила 0,01% (всего 2 человека покинули компанию на испытательном сроке в период с января 2015 по январь 2018 года),

7) подобная система позитивно влияет на восприятие компании как потенциального работодателя и воспринимается кандидатами как справедливый инструмент оценки и подбора. По итогам опроса новых сотрудников, который мы провели в середине 2016 года, 92% респондентов оценили качество подбора в компании Магна как хорошее или очень хорошее. При этом особый фокус комментариев опрошенных занимает именно оценка ассессмента как интересного и справедливого подхода в процессе найма сотрудников.

8) промежуточная оценка результатов АС показывает, что инструмент работает корректно и позволяет компании принимать и выращивать ключевых игроков, которые способны поддержать бизнес компании и ее традиции. Однако есть ряд моментов, которые требуют дополнительной проработки и внимания службы персонала. Первый и ключевой момент на улучшение - создание карты ключевых ролей и проработка стратегии поиска игроков на такие роли с учетом специфики рынка автомобилестроения и ограниченности кадрового потенциала в регионе. Второй важный фактор развития и усовершенствования системы - создание пула внешних кадровых служб, готовых помочь в работе над брендом компании и поиске потенциальных сотрудников.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Технология центра оценки персонала: процессы и результаты: практическое пособие. - М.: Кнорус, 2011. - 304 с.

2. Баллантайн, И., Пова, Н. Ассессмент-центр. Полное руководство. Пер. с англ. Е.Г. Гореловой. Второе издание. - М.: ГИППО, 2008. - 201 с.

3. Барышникова Е. И. Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии. - Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2013 - 418 с.

4. Кляйнманн, М. Ассессмент-Центр. Изд-во Гуманитарный Центр, 2004. - 128 с.

5. Краснобабцев Антон. Интервью по компетенциям (Поведенческое интервью по модели С.Т.А.Р.), http://www.hr-journal.ru/articles/pp/STAR-Intervju-po-kompetencijam.html

6. Мякушин Д.Е. Комплексная оценка управленческого персонала, Assessment Center, управление персоналом. Формирование и подготовка группы резерва руководителей. Оценка управленческого потенциала. Обучение технологии Ассессмент Центр. Кадровый резерв руководителей. Материал с сайта http://www.myakushkin.ru

7. Российский стандарт центра оценки. http://hrdevelopment.ru/federations/f_assess/02.pdf

8. Сергиенко, С.К. Центр оценки: групповая деятельность, управленческая технология, исследовательская лаборатория.

9. Уиддет, Стив и Холлифорд, Сара. Руководство по компетенциям. Пер. с англ., -- М.: Издатель-ство ГИППО, 2008. -- 228 с.

10. Deborah E. Rupp, Brian J. Hoffman, David Bischof. Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations. http://www.assessmentcenters.org

Приложение 1

Опросник ОМС

Manufacturing for Magna Automotive Rus, Nizhny Novgorod

Survey Date:

УСТАВ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ

EMPLOYEE'S CHARTER

1) За последние 12 месяцев мне рассказывались и разъяснялись принципы Устава сотрудников компании Magna.

The principles of the Magna Employee's Charter have been explained to me and reviewed within the last 12 months.

2) Я могу выразить свое мнение и обратиться за помощью, следуя Процессу Открытых Дверей, не опасаясь каких-либо негативных последствий.

I can express my concerns through the Open Door Process, without having to be afraid of any negative actions taken against me.

3) На мой взгляд, работа нашего Комитета по Справедливости способствует реализации Политики Открытых Дверей.

I believe that our Fairness Committee is effective in promoting and supporting the Open Door Process.

4) Если у меня возникнет проблема, которую я не смогу решить через Процесс открытых дверей в Magna Automotive Rus, Nizhny Novgorod, я знаю, что смогу использовать Горячую линию справедливого предприятия Magna.

Should I have a concern I could not get resolved through the Open Door Process at Magna Automotive Rus, Nizhny Novgorod I know I can use Magna's Hotline.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЗАНЯТОСТИ

JOB SECURITY

5) Я считаю, что Генеральный директор эффективно управляет предприятием.

I believe my General Manager, Boris Ravinskiy, runs the division well.

6) Я получаю достаточно информации о том, что от меня требуется на работе (напр.:).

I receive enough information to know what is expected of me at work (e.g.).

7) Я обсуждаю результаты своей работы с моим непосредственным руководителем, по крайней мере, раз в год.

I have the opportunity to discuss my performance review with my immediate Supervisor at least once a year.

8) Я прошел/прошла обучение, необходимое для выполнения мной должностных обязанностей (напр.:).

I have received the training I need to do my job (e.g.).

9) В Magna Automotive Rus, Nizhny Novgorod активно поддерживаются инновационность и творческий подход. Выступая с предложениями, я получаю обратную связь (напр.:).

At Magna Automotive Rus, Nizhny Novgorod innovation and creativity are actively encouraged and I receive feedback when I make a suggestion (e.g.).

БЕЗОПАСНЫЕ УСЛОВИЯ ТРУДА

A SAFE AND HEALTHFUL WORKPLACE

10) На предприятии Magna Automotive Rus, Nizhny Novgorod созданы безопасные условия труда.

Magna Automotive Rus, Nizhny Novgorod is a safe place to work.

11) За последние 12 месяцев я прошел обучение по охране труда, необходимое для выполнения моей работы.

In the past 12 months, I have received the specific safety training required to perform my job (e.g.).

12) К вопросам, касающимся обеспечения здоровья и безопасности сотрудников и эргономики, наши Руководители относятся серьезно и разрешают их своевременно.

My Health & Safety and Ergonomics concerns are taken seriously and addressed in a timely manner by my Management Team.

СПРАВЕДЛИВОЕ ОБРАЩЕНИЕ: Руководство

FAIR TREATMENT: Management & Supervision

13) Мой руководитель группы / участка относится ко мне справедливо.

My Lead Hand / Team Leader treats me fairly.

14) Непосредственный руководитель относится ко мне справедливо.

My immediate Supervisor treats me fairly.

15) Руководитель отдела относится ко мне справедливо.

My department Manager treats me fairly.

16) Отдел персонала оказывает мне поддержку в решении моих проблем.

My Human Resources Team helps me to resolve my concerns.

17) Руководитель отдела персонала, Natalia Sumarokova, относится ко мне справедливо.

My Human Resources Manager, Natalia Sumarokova, treats me fairly.

18) Заместитель Генерального директора,, относится ко мне справедливо.

My Assistant General Manager,, treats me fairly.

19) Генеральный директор относится к сотрудникам справедливо.

My General Manager, Boris Ravinskiy, deals fairly with employees.

20) Наши Руководители (Генеральный директор, Заместитель генерального директора и Руководитель отдела) регулярно посещают производство и общаются с сотрудниками.

Our Management Team (General Manager, Assistant General Manager & Department Manager) regularly takes time to walk the shop floor to interact with employees.

21) Руководство признает и высоко оценивает хорошо сделанную работу.

Management shows recognition and appreciation for a job well done.

СПРАВЕДЛИВОЕ ОБРАЩЕНИЕ: Замещение вакансий

FAIR TREATMENT: Job Opportunities

22) Открытые вакансии заполняются согласно нашей политике по подбору персонала.

Job openings are filled according to our recruitment policy.

СПРАВЕДЛИВОЕ ОБРАЩЕНИЕ: Дисциплина

FAIR TREATMENT: Progressive Discipline

23) Все сотрудники на моем рабочем участке придерживаются одинаковых стандартов качества и количества выполняемой ими работы.

All Employees in my work area are held to the same performance standards for the quality and quantity of work they produce.

24) На моём рабочем месте последовательно обеспечивается соблюдение правил и политик компании.

The rules are enforced consistently in my work area.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЙ ПАКЕТ

COMPETITIVE WAGES AND BENEFITS

25) В течение последних 12 месяцев для меня проводилась презентация по общему уровню вознаграждения Magna Automotive Rus, Nizhny Novgorod.

In the last 12 months, a total compensation (wages & benefits) presentation was made at Magna Automotive Rus, Nizhny Novgorod.

26) Мое совокупное вознаграждение (заработная плата и социальный пакет) конкурентоспособно по сравнению с вознаграждением других работодателей в моем регионе в аналогичной сфере занятости.

My total compensation (wages & benefits) is competitive, compared to other employment opportunities in my area.

УЧАСТИЕ СОТРУДНИКОВ В ПРИБЫЛИ

EMPLOYEE EQUITY AND PROFIT PARTICIPATION

27) Я знаю, что эффективность моей работы влияет на успех Magna Automotive Rus, Nizhny Novgorod и на участие сотрудников в прибыли.

I am aware that my job performance has an impact on Magna Automotive Rus, Nizhny Novgorod's success and the employee profit sharing.

КОММУНИКАЦИЯ И ИНФОРМАЦИЯ

COMMUNICATION AND INFORMATION

28) Мой генеральный директор, Boris Ravinskiy, проводит ежемесячные собрания сотрудников, на которых меня информируют о состоянии дел в компании.

My General Manager, Boris Ravinskiy, holds employee meetings once a month and keeps me informed about our business.

29) Мой непосредственный руководитель информирует меня о вопросах, имеющих отношение к моей работе (напр.:).

My immediate Supervisor keeps me informed about issues within my work area (e.g.).

30) Политика и правила Magna Automotive Rus, Nizhny Novgorod четко доводятся до сведения и разъясняются.

Magna Automotive Rus, Nizhny Novgorod's policies are clearly communicated and explained. (e.g.)

31) Я считаю, что по результатам Опроса мнений сотрудников при необходимости будут приняты соответствующие меры.

I believe that positive action will be taken based on the results of this Employee Opinion Survey, if needed.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

SUMMARY

32) Magna Automotive Rus, Nizhny Novgorod является хорошим местом для работы.

Magna Automotive Rus, Nizhny Novgorod is a good place to work.

Приложение 2

Модель лидерства

Приложение 3

Тренинг по АС

Приложение 4

Бизнес-кейс для АС

SPECIFICATION

For Assessment Center

for the position: Quality Manager

Production plant: Nizhniy Novgorod

Date: 12.02.2016

Participants:

Assessors:

CASE STUDY - customer dialogue

Magna manufactures plenty of plastic parts for automobile industry. One of the main customers is BMW for whom Magna manufactures bumpers, and other plastic parts.

You have responsibilities in Magna at the position of Quality Manager. Your task is to secure supervision over the defined customer requirements for applicable product groups and to cover communication with the customer with a view to quality of the result product. Beyond the mentioned above one of your main tasks is to build, prepare, rule and support the quality team at plant and increase of product quality and customer needs awareness within other plant departments.

Customer has contacted you with a request for a meeting to discuss problems with the bumper part.

During the phone call, it is obvious that the customer acts stressfully, he has not even specified the problem more closely and insists on immediate visit.

Based on experience with this part and its process you know that it might be these problems:

Part dimensions are NOK and the part collides with the car body

Part is deformed and does not align with other neighbouring parts or the assembly is made difficult

There are visual defects on the part surface which are not acceptable for the customer

There is a issue with the colour matching or right version of the part

Define the procedure for the existing situation and prepare materials and problem solution proposal for the dialogue with customer. Try to prepare all possible solutions. Have all materials ready in a well-arranged written form

You have 10 minutes for preparation and then

You have 15 minutes for customer dialogue

case study - action plan

You have returned back from the meeting with customer to the Magna plant. You have learnt from the customer that he things that all heavy scratches on the surface are your issue and expect your deep involvement and covering of all relevant costs. You know that the parts already supplied and showing the heavy scratch will be analysed at the customer site and his and Magna process will be controlled by external company.

The other problem is that the customer requires presentation of action plan and definition of inspection which will secure the 100% quality of parts.

The customer requires reaction in an official way - define feedback in some official way

Take into consideration that you are not alone for the problem; you are part of the team.

…

Team Work:

Now become a member of the solving team and:

Prepare a written detailed description of individual steps of your problem solution, including steps which will be carried out internally as well as externally.

Try to propose activities which should be done by other departments in your opinion (define activity and department).

Try to use at least two well-known methods which are normally used for identification of root causes - define which one is better to use in our case and explain why.

Define the documents to be reviewed according your opinion, in order to determine the exposure for the given problem of this part.

Prepare in the team your solution in the form of a well-arranged presentation. Use available PC.

You have 40 minutes for team preparation of the solution.

You have 15 minutes for individual presentation of your solution to the customer.

case study - production shift leader interview

You are working in Magna as a Quality Manager.

After begin of the morning shift you have found out that there are problems with BMW parts and the production has been officially released only after two hours of shut-down, respectively released only by quality. For production release is used special document where production shift leader and production quality have to put their signature as they made production release from their sites.There is a record missing in the documentation although you have advised the production shift leader several times that this activity is his/her responsibility, after all the same way as the production release itself. The shift leader tried to explain the situation in claiming that the production release document has been taken away by a quality representative who promised to fill it in by him/herself.

You have decided to talk with the colleagues, the shift leader and your subordinate quality representative and get needed information to decide other steps.

Your target is to persuade both employees about the necessity to keep to defined procedures.

You have 3 minutes to prepare for the interview.

You have 8 minutes time for interview with shift leader and 8 minutes for the quality representative..

case study - conception

You are working in Magna as a Quality Manager.

Your task is to propose a system for the job performance assessment of your subordinate employees that is from the monthly as well as long-term point of view. Your target is to increase motivation of your employees for performance and cooperation with other departments. At the same time, you want to propose and introduce a systematic training in the field of personnel knowledge of the quality area.

Propose also organization of the quality department (staff and main responsibilities).

Prepare your solution in the form of a well-structured presentation which you will present to your superior.

You have 20 minutes to prepare the solution proposal and 10 minutes for the solution presentation.

Приложение 5

Оценочный лист

Компетенция «Вовлекает и вдохновляет» (1-2 ой кейс)

Негативные индикаторы	0	1	2	3	Позитивные индикаторы
Говорит слишком тихо, невнятно, медленно, запинается\ либо слишком многословен, выражает свои мысли путано и сложно. Речь трудная в понимании. Визуальные материалы недостаточно четкие и структурированные. Ответы на вопросы расплывчаты и лишены фокуса.					Просто и ясно и четко выражает свои мысли во время презентации. Слайды (визуальные материалы) презентации четкие и легко читаются. Дает четкие и последовательные ответы на вопросы.
Стиль презентации не соответствует уровню аудитории (высшее руководство) - слишком фамильярный/ неформальный. Слишком много детальной информации, либо отсутствие необходимой ключевой информации.					Содержание презентации учитывает уровень экспертизы аудитории. Стиль презентации соответствует уровню высшего руководства компании.
Не проявляет особой уверенности и энтузиазма, высказывая свои доводы в пользу принятого решения. Выводы неубедительны. Монотонная и невыразительная речь. Не пытается заинтересовать других.					Демонстрирует уверенность, энтузиазм, представляя свои выводы. Варьирует интонацию и стиль общения для привлечения внимания аудитории.
Не удается убедить аудиторию. Предложения и идеи не подкреплены аргументами. Легко сдается/теряется под напором вопросов.					Убеждает других в правильности своего решения, подкрепляя свои идеи аргументами и фактами. Умеет отстаивать свои идеи под натиском вопросов.
Не уделяет внимание этическим аспектам.					Рекомендации соответствуют бизнес этике, социальной ответственности и затрагивают вопросы здоровья и аспект контракта с Президентом.

Приложение 6

Опрос удовлетворенности сервисом подбора

Опросник для новых сотрудников

Коллеги, добрый день!

Рады, что вы с нами уже почти год (или чуть меньше, или чуть больше))))! Компания Магна как ответственный работодатель постоянно стремится улучшить способы взаимодействия с сотрудниками, пытаясь сделать ваше пребывание на рабочем месте более качественным и приятным.

Пожалуйста, выделите 5-10 минут времени, чтобы пройти опросник и сориентировать нас по тому, что у нас уже получается хорошо, а что нужно начать делать/сделать по-другому/прекратить делать, чтобы смогли сотрудничать с нами как можно дольше

БЛОК 1. Общие сведения (все поля НЕ обязательны к заполнению):

ФИО

Отдел

Должность

Дата начала работы в компании

БЛОК 2. Общая удовлетворенность процессом подбора

Сколько примерно времени у вас прошло между откликом на вакансию и выходом на работу? - открытый вопрос

На сколько комфортно вам было во время прохождения этапов отбора? (0 - очень некомфортно, 5 - очень комфортно)

Что было самое сложное в процессе прохождения этапов отбора?

Что вам особенно понравилось в процессе подбора?

Что вам особенно не понравилось в процессе подбора?

Комментарии/пожелания нам на будущее

БЛОК 3. Общая удовлетворенность процессом вводного обучения и адаптации

Сколько тренингов вы прошли за период испытательного срока?

Проходили ли вы завершающее интервью с руководителем по итогам испытательного срока?

Были ли вам поставлены цели на период испытательного срока?

Что вам особенно понравилось в процессе прохождения испытательного срока?

Что вам особенно не понравилось в процессе прохождения испытательного срока?

Комментарии/пожелания нам на будущее

БЛОК 4. Цели на год и оценка деятельности

Были ли вам поставлены годовые цели после испытательного срока?

Проходили ли вы оценку по итогам года с руководителем?

Согласны ли вы с этой оценкой?

Что вам особенно понравилось в процессе прохождения годовой оценки?

Что вам особенно не понравилось в процессе прохождения годовой оценки?

Комментарии/пожелания нам на будущее

БЛОК 5. Общая удовлетворенность деятельность компании-работодателя

Насколько вы информированы о состоянии рынка автопрома, бизнеса и индустрии? (0 - вообще не информирован, 5 - полностью информирован)

Участвуете ли вы в общем собрании с сотрудниками?

Достаточно ли часто ваш руководитель общается с вами/уделяет вам время и внимание? (0 - вообще не уделяет. 5 - уделяет очень много времени и внимания)

Что вам особенно понравилось в том, как построен процесс коммуникации в компании?

Что вам особенно не понравилось в том, как построен процесс коммуникации в компании?

Комментарии/пожелания нам на будущее

Примеры ответов:

Powered by

Q3: Что было самое сложное в процессе прохождения этапов отбора?

Q 4: Что вам особенно понравилось в процессе подбора?

Q6: Оцените свою общую удовлетворенность процессом подбора (где 0 - совершенно не удовлетворен, 5 - суперподбор)

Приложение 7

Оценочная матрица для АС

Оценка	Качество	Описание
0	Не соответствует ожиданиям	Не соответствует описанию лидерской компетенции почти во всех областях/ наблюдаются лишь отдельные проявления, позволяющие считать, что, вероятно, будет находиться среди 10% наиболее слабых исполнителей.
1	Частично соответствует ожиданиями	Проявляет некоторые навыки, входящие в лидерскую компетенцию, однако эти проявления весьма противоречивы и непоследовательны.
2	Полностью соответствует ожиданиям	Отвечает основным требованиям приоритетных навыков, составляющих лидерскую компетенцию, некоторые продемонстрированные слабости приемлемы для кандидата на этом уровне, указывая на необходимость развития на рабочем месте, что входит в ожидания от этой целевой группы.
3	Превышает ожидания	Демонстрируемые навыки охватывают большинство сфер, составляющих лидерскую компетенцию, и свидетельствуют о сильных сторонах выше ожидаемого среднего уровня; продемонстрированные слабости относительно незначительны

Приложение 8

Выходное интервью

Уважаемый коллега!

К сожалению, Вы покидаете нашу компанию. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств, просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, выделив любым способом номера подходящих для Вас ответов. Гарантируем, что все сообщенное Вами не подлежит разглашению.

Что мешало в Вашей трудовой деятельности?

1) неверно избранная специальность (профессия),

2) недостаточный уровень образования,

3) недостаточный уровень опыта работы на подобной должности,

4) слабая материально-техническая база,

5) слабая квалификация коллег по работе,

Другое

Как Вы оцениваете организацию рабочего места? (оцените по пятибалльной шкале)

1	2	3	4	5

Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

выбранная система оплаты не позволяет добиваться высоких результатов в труде,

оплата не соответствует затраченным усилиям,

не доволен материальным поощрением (размером вознаграждения, доплат и др.),

оплата труда является не объективной,

система оплаты труда вполне удовлетворительна,

Другое_______________________________________________________

4. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

1) большая интенсивность труда, очень уставал,

2) слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе

3) неравномерная загрузка по дням и в течение рабочего дня («рваный ритм»),

4) интенсивность и продолжительность труда вполне устраивали меня,

Другое_______________________________________________________

Морально-психологический климат в кол...