Полагая согласованное развитие инновационного и экспортного потенциала одним из наиболее эффективных инструментов обеспечения конкурентоспособности промышленных предприятий, в диссертации приводится аргументация в подтверждение обоснованности такого вывода, суть которого состоит в том, что внешняя торговля, являясь составной частью общехозяйственного комплекса региона, экономического района, отрасли либо отдельного товаропроизводителя, позволяет сбалансировать внутренние пропорции и определяет уровень развития производительных сил рассматриваемого субъекта, способствуя тем самым развитию его воспроизводственного потенциала, расширению его экспортных возможностей, повышению экономической эффективности анализируемого субъекта и росту его конкурентоспособности.

Проблема обретения промышленным предприятиями конкурентоспособности относится к числу системных; она зависит от значительного числа различных факторов и поэтому должна быть разложена на отдельные составляющие, вплоть до приемлемого уровня детализации. Так, анализируя области формирования конкурентоспособности предприятия, было установлено, что на её уровень влияют четыре главные составляющие - конкурентные позиции предприятия на рынке товаров, ресурсов, труда и инвестиций. Это принципиальное положение послужило основой исследования причинно-следственных связей между внутренними и внешними условиями среды, а также между элементами потенциала предприятия и проблемными зонами его деятельности, способных вызвать возникновение проблем его неконкурентоспособности. Схема этого исследования, являющегося составным элементом системы стратегического управления конкурентоспособностью предприятия, представлена в таблице 4.

Как уже отмечалось, одной из особенностей конкурентоспособности как объекта управления является то обстоятельство, что в основе последнего должен лежать стратегический подход. Однако действующие модели стратегического менеджмента (к примеру, известная концепция MOS) предполагают анализ и прогнозирование направлений развития в рамках широкого информационного поля, что делает процесс управления длительным и недостаточно оперативным.

Кроме того, существует проблема выявления генерального направления развития на среднесрочную перспективу и выбора предприятием из довольно широкого перечня оптимальной для него конкурентной стратегии, в соответствии с которой его (т.е. рассматриваемого предприятия) производство будет позиционироваться на рынке на протяжении всего заявленного периода.

В этой связи была разработана и в данной диссертации представлена концепция стратегического управления конкурентоспособностью, основанная на выборе конкурентной стратегии позиционирования единого производства на рынке из двух ключевых альтернатив, формировании стратегии развития предприятия в рамках сокращённого информационно-аналитического поля и учёте конкретных ролей каждого их подразделения в достижении стратегических целей рассматриваемого хозяйствующего субъекта.

стратегическое управление конкурентоспособность реструктуризация экономика

Таблица 3. Схема поэтапного формирования стратегии организации производственной деятельности предприятия в проблемные и

трансформационные периоды их развития

Предложение автора ограничиться при выборе двумя вариантами конкурентных стратегий - стратегией лидерства в издержках и стратегией сфокусированной дифференциации - объясняется их универсальным характером и широтой функционального охвата практически всех осуществляемых в рамках промышленного предприятия производственных и иных процессов. При этом первая из упомянутых стратегий позиционирования единого производства на отраслевом рынке более соответствует финансово устойчивым либо представляющим конкурентоспособные отрасли промышленным предприятиям при формировании ими стратегии их развития в среднесрочной и долгосрочной перспективе, в то время как вторая, в рамках которой возможно не только сокращение пространства информационного поля даже до уровня стратегической группы, но и конкретизация функций каждого подразделения предприятия вплоть до постановки задач перед отдельно взятыми исполнителями, может быть широко использована наиболее многочисленной категорией предприятий, представляющих индустриально-промышленные комплексы экономических районов, регионов и отдельных территорий РФ.

Следует отметить одну важную особенность данной концепции, имеющую большое значение для снижения продолжительности процесса управления конкурентоспособностью и повышения его доступности. Она состоит в том, что формирование стратегии развития предприятия осуществляется в соответствии с содержанием проблемы. При этом ключевой составляющей концепции является анализ состояния предприятия, а самым сложным этапом этого анализа является этап распознавания проблемы, осуществляемый по схеме "признаки - факторы - причины".

В качестве признаков возникновения проблемы в диссертации рассматривались как неудовлетворительное состояния показателей деятельности предприятия (относительно принятых нормативов, установленного плана либо показателей других предприятий отрасли), так и неблагоприятные тенденции их изменения в течение определённого промежутка времени.

Таблица 4. Схема исследования причинно-следственных связей, влияющих на возникновение проблем неконкурентоспособности.

Между тем признаки или симптомы, подтверждая наличие проблемы, не всегда дают полное представление о причинах их возникновения, которые зачастую кроются глубже внешних проявлений и могут быть определены через те существенные обстоятельства, вследствие которых возникают те самые неблагоприятные признаки, т.е. через факторы проблемы.

Выбор стратегии осуществляется с учётом имеющегося потенциала и позиции предприятия на рынке. Отсюда - эндогенные факторы сгруппированы в две области - факторы потенциала и факторы стратегий. Что касается экзогенных факторов, то здесь выделение факторных областей

продиктовано наличием двух основных сил, влияющих на выбор стратегий предприятия - рыночного механизма и государственного регулирования.

Дальнейшая декомпозиция выделенной проблемной области, осуществляемая в соответствии со схемой таблицы 4, продолжается вплоть до постановки конкретной задачи перед отдельно взятым исполнителем.

Выявленные в ходе анализа внешней и внутренней среды предприятий, проводимого в рамках предлагаемой концепции стратегического управления их конкурентоспособностью, проблемные области (зоны) и причины их возникновения кладутся в основу стратегического целеполагания и формирования пакета стратегий (таблица 5). Наличие в данном пакете трёх типов стратегий, как уже отмечалось, объясняется необходимостью расширения возможностей выбора эффективных направлений деятельности предприятия, включая установление конкретной роли каждого из его подразделений в достижении общих целей его стратегического развития, а также необходимостью организации направленного процесса формирования конкурентных преимуществ в различных областях рыночного пространства.

Между различными видами стратегий и внутри каждой из них должна существовать тесная взаимосвязь и взаимообусловленность, что позволит перевести процесс стратегического управления конкурентоспособностью в систему чётко поставленных перед конкретными исполнителями целей и задач, выполнение которых контролируется посредством регулярного отслеживания и анализа соответствующих технико-экономических показателей, отражающих содержание этих самых целей и задач.

При этом из перечня стратегий определяющей будет именно та, которая более всего отвечает потребностям отраслевого рынка.

Рассмотренные стратегии, при всём разнообразии их функциональной направленности, ориентированы на развитие производственной базы промышленных предприятий. Однако модернизация последних, их инновационное развитие и освоение конкурентоспособного продукта является лишь частью стратегической задачи достижения высокой эффективности данного сегмента реальной сферы экономики.

Таблица 5. Структура пакета стратегий предприятия

Разработанная автором концепция была апробирована на примере конкретного предприятия металлургической промышленности республики Северная Осетия-Алания. В результате стратегического анализа были предложены два альтернативных варианта стратегии повышения конкурентоспособности предприятия:

1. Стратегия развития предприятия на основе единого недиверсифицированного производства, позиционирующегося на рынке металлургической продукции в соответствии с конкурентной стратегией лидерства в издержках.

2. Стратегия развития предприятия на основе единого недиверсифицированного производства, позиционирующегося на рынке металлургической продукции в соответствии с конкурентной стратегией сфокусированной дифференциации.

Расчёты эффективности рекомендованных стратегий показали, что в результате их реализации объёмы продаж продукции предприятия вырастут соответственно на 8 и 11 %, а получаемая прибыль - на 6 и 9 %.

Учитывая высокую значимость обеспечения устойчивого роста конкурентоспособности промышленных предприятий как главной стратегической задачи российской экономики, в диссертации была установлена необходимость представления в статистических материалах данных о достигнутом уровне и динамике их конкурентоспособности, а также данных об экономических последствиях роста (либо снижения) указанного показателя.

По теме диссертации автором опубликованы следующие работы