12. По каждой задаче или группе задач:

а) как часто поступает работа - непрерывно, ежедневно, каждую неделю, каждый

месяц или скачкообразно;

б) каков объем работ в час, день или неделю;

в) сколько времени приблизительно требуется для выполнения работы?

12. Должен ли служащий заполнять какие-либо формы или вести какие-либо

13. записи?

· Если да, приведите примеры и расскажите, как они заполняются.

14. Использует ли служащий какие-либо станки или оборудование? Если да, то

сообщите об используемом оборудовании и о том, как часто оно используется.

15. Каковы условия, в которых служащий выполняет свою работу? (Укажите необычные часы работы, трудные или опасные условия, командировки)

16. Какая требуется квалификация и опыт для выполнения работы?

17. Какое специальное обучение (подготовка) необходимо для выполнения работы?

18. Сколько времени потребуется человеку со средними способностями для того, чтобы научиться выполнять работу?

19. Каковы условия найма,

- заработная плата,

- премии,

- рабочие часы,

- отпуск,

- оплата больничных листов,

- пенсия,

- страхование,

- другие дополнительные пособия/льготы?[17]

Суть анализа работ заключается в том, чтобы получить информацию от одного того же респондента в разное время, и получить информацию от нескольких респондентов примерно в одно и то же время. Надо сказать, что коллеги поставляют полезные данные для проверки уже полученной информации от исследуемого работника.

«Сбор данных о работе частями помогает работникам понять и рассмотреть всю проделываемую работу. Например, попросив служащего представить данные о своих традиционных и нетрадиционных работах, деятельности как руководителя и как исполнителя, постоянной и эпизодической работе, индивидуальных и групповых работах, мы тем самым помогаем ему продумать весь объем работ по частям. Такой форматный подход предпочтительнее сплошному собеседованию или одноразовому перечислению работником его задач.»[19]

Одним из серьезных недостатков типичного анализа работы является то, что слабо проверяются надежность и ценность полученных данных. Чтобы убедиться в надежности, необходимо проверять состоятельность данных путем заполнения респондентами вопросника, который будет состоять из вопросов, дублирующих вопросы интервью. Будут служащие представлять фактически те же данные каждый раз, когда задаются два (или более) разных вопроса относительно работы за данный период времени? Будут ли служащие давать тот же вопрос, заданный двумя (или более) разными путями во время собеседования или в разных частях вопросника?

Вопросник

Главная цель работы

1. Какой Вы себе представляете главную цель Вашей работы?

Основные обязанности, виды или направления деятельности

2. а) Каковы Ваши основные обязанности (виды деятельности), направления

деятельности?

б) Насколько важна каждая из них в Вашей работе?

в) Какую долю своего времени Вы тратите на каждую из них?

Инструментарий

3. а) Какими инструментами и оборудованием Вы пользуетесь?

б) Для чего Вы используете каждый из них?

в) Насколько они важны в Вашей работе?

г) Как часто Вы ими пользуетесь?

Физические нагрузки

4. а) Какие аспекты Вашей работы требуют физических усилий?

б) Что Вам приходится делать?

в) Какого рода вес, усилие, давление Вы используете в работе?

г) Как часто Вам приходится делать это?

Работа с графической информацией

5. а) Пользуетесь ли Вы в своей работе графиками, рисунками или графическими материалами?

б) Для чего Вы их используете?

в) Насколько они важны в Вашей работе?

г) Как часто Вы их используете?

Работа с числовой информацией

6. а) Какие расчеты Вам приходится выполнять?

б) Для чего Вам приходится их делать?

в) Какой Вам требуется самый высокий уровень математических знаний (например,

работа с десятичными и простыми дробями, алгебра и т.д.)?

г) Как часто Вы работаете с цифрами?

7. а) Приходилось ли Вам когда-нибудь составлять карты, схемы, диаграммы и т.п.?

б) По каким причинам?

г) Как часто Вы это делаете?

Аккуратность

8. а) Какие аспекты Вашей работы, если таковые имеются, требуют от Вас точности или аккуратности в работе?

б) Каковы были бы последствия, если бы Вы были не точны или неаккуратны в этих областях?

Источники информации

9. а) Какие другие источники информации Вы используете в своей работе?

б) По какой причине?

в) Насколько они важны?

Необходимый уровень квалификации

10. а) Необходима ли для этой работы профессиональная квалификация?

б) Какой необходим уровень образования, чтобы быть способным выполнять данную работу?

Необходимый опыт работы

11. а) Нужен ли для выполнения этой работы предыдущий опыт?

б) Если да, то какого рода требуется опыт?

в) Будьте как можно конкретнее.

г) За какое минимальное количество времени человек мог бы получить такой опыт?

Контроль

12. а) Как много Вас контролируют?

б) Сколько у Вас контактов с Вашим контролером?

в) Как узнает Ваш контролер, что Ваша работа по качеству ниже стандартных

требований?

13. а) Сколько человек Вы контролируете?

б) В чем заключаете этот контроль?

Планирование

14. а) Что Вам приходится планировать или организовывать?

б) Для чего Вам приходится это делать

в) Насколько это важно в Вашей работе?

г) Как часто Вам приходится это делать?

Ответственность

15. а) Каким образом Вы несете ответственность за безопасность других?

б) Что входит в эту ответственность?

в) Насколько это важно?

16. а) За какого рода имущество, материалы, деньги Вы несете непосредственную ответственность?

б) Что сюда входит?

в) Насколько это важно?

Контакты

17. а) С какими людьми в дайной организации Вы контактируете?

б) По какой причине?

в) Насколько важен этот контакт с каждым из этих людей?

г) Как часто Вы вступаете в контакт с каждым из этих людей?

18. а) С какими людьми вне данной организации Вы вступаете в контакты?

б) По какой причине?

в) Насколько важны контакты с каждым из этих людей?

г) Как часто Вы вступаете в контакты с каждым из этих людей?

19. а) Участвуете ли Вы в каких-либо переговорах, собеседовании, обучении, публичных выступлениях?

б) По какой причине?

в) Что в них входит?

г) Насколько это важно?

д) Как часто Вам приходится это делать?

20. а) Каковы основные формы контактов (например, личное общение, по телефону, через письма, записки и т.д.)?

б) Насколько важны эти формы контактов?

в) Как часто Вы ими пользуетесь?

Среда

21. а) Большая часть Вашей работы выполняется в помещении или вне помещения?

б) Какую часть времени Вы проводите в помещении (вне помещения)?

22. а) Каковы физические условия (например: свет, тепло, пространство и т.д.)?

Самостоятельность

23. а) В какой степени Вам приходится придерживаться установленных порядков и процедур?

б) Для каких видов деятельности?

в) Сколько времени Вы тратите, работая в условиях таких порядков и процедур?

В вопроснике респондентам предлагалось использовать следующую шкалу оценок для определения важности работы:

4 - Исключительно важно.

3 - Очень важно.

2 - Средняя степень важности.

1 - Неважно.

Для определения количества времени, которое необходимо на выполнение данной работы, была использована еще одна шкала. Количество времени:

4 - Очень значительно - более 66% времени.

3 - Значительно -от 33 до 66% времени.

2 - Среднее -от 10 до 33% времени.

1 - Мало - менее 10% времени

Важная часть анализа работы состоит в том, чтобы включить сравнение того, что в действительности происходит с тем, что планировалось. Если обнаружена значительная разница, должны предприниматься корректирующие действия.

финансовый мотивация ранжирование персонал

ШАГ 2. МОНИТОРИНГ

Обзор мотивационных систем по материалам средств массовой информации

«Понятие мотивационной (компенсационной) системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании, использование личной машины в служебных целях и многое другое. Необходимо точно определить те факторы, которые компания предполагает компенсировать своим сотрудникам, выплаты за каждый из них являются составными частями компенсационного пакета.»[14]

Компенсационная система в целом состоит из денежного вознаграждения и социальных трансфертов, каждая часть сформирована постоянной и переменной составляющими.

По материалам конференции «Управление предприятием: система мотивации персонала» стало очевидно, что:

· Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

· Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

· Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

· Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят. [19]

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

«Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.» [38]

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности -- крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.

Итак, приведем несколько примеров (из признаний сотрудников благополучных организаций):

· По своим поведенческим характеристикам сотрудник -- перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор -- хаос)

· Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.

· Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация. [37]

Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание -- лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.

Другие руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы.

Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям.

Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.

Исследование, проведенное Лапыгиным и Эйдельманом показало, что связь уровня производства, а значит, и уровня и качеств рабочей силы, с мотивацией. Так, для сектора постиндустриального более характерны мотивации содержанием труда и материальная, чем для секторов пред- и просто индустриального, которые требуют большего стимулирования и контроля, а интересы работников объективно находятся за пределами места работы. Это позволило дать анализ мотивации собственников, наемных руководителей предприятий, наемных работников, рассмотреть роль таких социокультурных факторов, как религия, коллективизм, патернализм государства, стереотипы социальной справедливости и так далее. Так же эти исследования позволили дать ряд принципиальных обоснованных предложений по использованию мотивационного потенциала общества, необходимости обеспечения соответствия между предпринимательской мотивацией (этот вид мотивации -- опора развития экономики) и мотивацией управленцев и наемных работников. Доказана бесперспективность ориентации на возрождение былой дореволюционной российской экономической системы как основы неэффективной традиционной мотивации, необходимость при реформировании опираться на анализ социокультурного фона, расширять социальную базу реформ. В частности, показано, что мотивация предпринимателей на западе до сих пор имеет структуру, близкую к структуре потребностей А. Маслоу. Мотивация отечественных предпринимателей, в основном, -- стремление к достижению делового успеха, обеспечению материального благополучия.[57]

Тенденции мотивации наемных работников, выявленные авторами книги, таковы:

· тенденции к изменению мотивации разных видов в целом невелики. Этот вывод, возможно, объясняется спецификой выборки, в состав которой входили, в основном, работники государственных предприятий Владимирской области. Кроме того, процесс изменения мотивации идет стихийно, не регулируется даже на уровне предприятия, поэтому так замедлен;

· патерналистские ожидания благ от организации (лучших условий труда, жилья и т. п.) имеют небольшую тенденцию к росту, что, казалось бы, не соответствует переходу к рынку, но может быть объяснено полным отсутствием возможности получить эти блага за пределами предприятия, из других источников;

· ориентация на коллектив, коллективистский вид мотивации ослабевает;

Тенденции по реальным мотиваторам таковы:

· действие интеллектуального вида мотивации -- стремление к интересной работе -- ослабевает;

· стремление к получению большего заработка для тех, кто больше работает, обнаруживает тенденцию к росту;

· возможность проявить инициативу и предприимчивость (стремление к успеху предпринимательского типа) обнаруживает тенденцию к ослаблению, особенно у рабочих

· возможность честным трудом заслужить уважение и доверие (стремление к успеху социалистического типа) мотивирует достаточно стабильно, т. е. названа в качестве мотиватора примерно тем же количеством респондентов, что и во времена развитого социализма.

Единственно положительная тенденция, явно обнаружившая себя в процессе исследования, -- это ослабление ориентации на уравниловку.[57]

I. На сотрудников наибольшее влияние оказывают следующие формы мотивации (средний балл по 5-балльной шкале):

оклад - 4,25

индивидуальная надбавка - 3,82

премии по итогам работы отдела, фирмы - 3,53

кредиты - 3,53

% от продаж - 3,50

медицинское страхование - 3,48

квартальные - 3,28

обучение - 3,20

материальная помощь - 3,09

оплаченные обеды - 3,06

оплата временной нетрудоспособности - 3,02

пособие по беременности и родам - 2,90

пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет - 2,81

автомобиль - 2,56

мобильные телефоны - 2,09

Так же отмечены, как достаточно важные, следующие мотивационные формы:

хороший моральный климат в фирме

карьера

хорошие условия труда

оплата путевок

соц. Отпуск

II. Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы были названы следующие (средний балл по пятибалльной шкале):

бесконтрольность 3,81

происхождение из соответствующей демографической среды 3,36

недостаток средств существования 3,10

подверженность всех людей к искушению 2,88

обида на компанию 2,39

III. В США, по данным журнала HRM, до 70% сотрудников фирм являются потенциально опасными в плане мелких хищений, и 15% -- в плане крупных (ущерб ок. 200 млрд. $ в год от внутренних хищений). Мы попросили оценить, какой процент персонала фирмы, по вашему мнению, потенциально опасен (приблизительно), и получили следующие результаты:

в плане мелких хищений 41,86%

в плане крупных хищений 8,78%

Как видно из проведенного исследования, наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 балла), индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий, и на общем фоне заметнее других медицинское страхование (3,48), возможность получения кредитов (3,53), материальная помощь (3,09).

Организаторы исследования отметили, что «…нас приятно удивила относительно низкая оценка в плане мелких хищений (41,86%) и крупных (8,78%), что гораздо ниже, чем в США (правда, следует отметить, что опрашивались крупные фирмы).[54]

Холдинг как эффективная форма хозяйствования

Экономический словарь дает следующее определение холдинговой структуры: «Холдинг - корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью их акций, которыми она владеет. Холдинг имеет в большинстве случаев решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или для ускорения процесса диверсификации. Холдинг часто не занимается конкретной производственной деятельностью -- чистый холдинг». [59]

Безусловно, организация холдинга в настоящий момент является одной из выигрышных форм хозяйствования. Однако, по мнению генерального директора компании «АНД Проджект» Антона Цыценко: «…тесная интеграция может оказаться братской могилой, куда участники холдинга, ставшие по каким-то причинам неэффективными, потянут за собой остальных»[42]. Даже жесткий холдинг, по его мнению, может быть неработоспособным без четкой организации корпоративной деятельности. Важнейшими элементами такой организации Цыценко назвал финансовую систему, информационную систему, службу PR и рекламы, а также единство формирования кадровой политики.[42]

Председатель Совета директоров холдинга «Ленстройматериалы» Александр Аладушкин согласен с тем, что главный секрет дееспособности сложной структуры - умение эффективно ею управлять. Для него единственно возможный способ такого управления - командно-административный. «При условии, конечно, что в управляющей компании собраны авторитетные специалисты»[66], - оговаривается Аладушкин.

Генеральный директор ОАО «Северо-Западное пароходство» Михаил Лобин во многом согласен с предшественниками. И в том, что «все сводится к управляемости холдинга», который должен быть достаточно жестким (в СЗП 95-100 процентов акций всех 14 «дочек» принадлежит холдингу), монопольно осуществлять учет, стратегическое планирование и PR. [65]

Заместитель председателя комитета Госдумы по собственности Григорий Томчин поддерживает стиль управления Александра Аладушкина и Михаила Лобина. Более того, он уверен, что холдинг должен быть предельно жестким: «Зачем «дочкам» быть АО? Они должны перейти на единую акцию».[62]

Тем не менее, президент «горизонтального» холдинга «ЭГО-Холдинг» Александр

Кашин считает, что «…организация холдингов может осуществляться либеральным способом. Хотя 95% акций «дочек» нашей компании также принадлежат «матери», последняя, имеет лишь право вето на стратегические решения дочерних компаний».[63]

Не поддерживает догматической приверженности к вертикальной интеграции в холдингах и финансовый директор «Северо-Западной лесопромышленной компании» Ирина Биткова. По ее словам, залогом жизнеспособности ее объединения является умение предприятий-участников проводить грамотную реструктуризацию. «Те, кто не сможет, вылетят с рынка. И никакой холдинг не спасет».[64]

Разнообразие способов организации холдингов и стилей управления вполне закономерно. Искать единственно правильную форму организации для всех корпораций бессмысленно. Соглашаясь с мнением признанного патриарха современного менеджмента Петера Друккера, который считает, что выбор конкретной стратегии развития деятельности всегда предопределяет и ту конкретную организационно-управленческую конструкцию, в которую эта деятельность затем оформится.[39]

В связи с изменениями формы хозяйствования на предприятиях изменяется и мотивационный социальный ресурс. Это вызывает изменения в составе субъектов экономической деятельности. В сущности факторов мотивации субъектов экономической деятельности и структуре мотивации работников.

По мнению В.А. Дятлова: «Успех любой реформы во многом определяется тем, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в той области, которая подлежит изменению. Экономическая реформа предполагает утверждение таких условий хозяйствования, при которых трудящиеся получают реальную возможность распоряжаться результатами своего труда. Но при этом надо, чтобы эти условия были адекватно восприняты людьми, пробудили у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию трудовой мотивации».[38]

В данной работе я рассматриваю системы мотивации, созданные в так называемых «нечистых» холдингах, то есть только в тех холдинговых структурах, которые помимо контроля предприятий посредством обладания их акциями являются многопрофильными компаниями, а также занимаются производственной деятельностью. Вследствие того, что информация о компенсационной политике в компаниях является конфиденциальной, в данной работе буду использовать материалы, которые находятся в открытом доступе. Итак, аналитический обзор систем мотивации представлен следующими компаниями:

ООО «Орими-ЭГО-Холдинг»

ООО «Орими-ЭГО-Холдинг» было зарегистрировано в 1997 году. Первоначально холдинг создавался как финансовая структура. Основы закладывались на фондовом рынке в период создания группы компаний «Энергокапитал». Затем «Энергокапитал», который возглавлял Александр Кашин, выкупил контрольный пакет «Инвестиционного Технохимбанка» (ТХБ) и приступил к созданию холдинга на базе обновленного банка.

Холдинг строился как система комплексного обслуживания клиентов во всех секторах финансового рынка. Одновременно покупались пакеты предприятий реального сектора и создавались новые виды бизнеса. Заработанные средства инвестировались в развитие и технологическое переоснащение работающих производств.

К концу 1999 года холдинг окончательно оформился в вертикально ориентированную структуру, состоящую в настоящее время из следующих основных блоков: управляющая компания (ООО «Холдинговая компания «ЭГО-Холдинг»); финансово-экономические услуги (ОАО «Инвестиционный Технохимбанк», ЗАО «Энергокапитал», ЗАО «Универсальная лизинговая компания», ООО «Лабриум», ЗАО «Северо-Западная Промышленная страховая компания», ЗАО «Санкт-Петербургский Расчетно-Депозитарный Центр»); деловые и частные услуги (ООО «ЭГО-Трэвел", ООО «ЭГО-Система», предприятие розничной торговли «Универ», СКВ «Пайп»); предприятия реального сектора: лесопромышленный комплекс (ЗАО «ЭГО-Лес», ЗАО «Лодейнопольский комплексный леспромхоз», ЗАО «ДЭЛАК», ООО «Тимбер-Холдинг», ООО «Тимберленд» и ЗАО «Стаби»), пищевая промышленность (Лодейнопольский комбинат хлебобулочных и кондитерских изделий, и Ленинградская продовольственная компания «Ленкомм»), и оборонная промышленность (ОАО «Завод «Волна»» и ЗАО «Сапфир»). Холдинг, в который вошли компании с различными направлениями деятельности, стал предлагать клиентам комплексное решение их вопросов, как корпоративных, так и частных.

В апреле 2000 года "ЭГО-Холдинг" и один из крупнейших на Северо-Западе концернов - «Орими» объявили о своем слиянии путем объединения активов и совместного управления ими. Такое объединение позволило совместить полный спектр финансовых услуг инвестиционных институтов «ЭГО-Холдинга» с производственными мощностями и транспортными потоками «Орими». Председателем Совета Директоров управляющей компании «Орими-ЭГО-Холдинг» стал Александр Кашин.[63]

Кадровая политика компании опирается на постулат о том, что материальная мотивация сотрудников является основным стимулирующим фактором.

Единая система мотивации для всех компаний, входящих в холдинг составляется сроком на 1 год. Система мотивации базируется на долевом распределении фонда оплаты труда. Каждый работник в пределах единой «тарифной сетки» имеет конкретное соотношение в оплате труда. Отнесение категорий работников к квалификационным группам может изменяться по усмотрению директора по персоналу. Мотивация рабочих производится по трем факторам: дисциплина (трудовая и технологическая), количество и качество труда (нормированное задание). Стимулируется только 100% выполнение задания по высоким нормам (при ограниченном рынке сбыта продукции). Мотивация производится способом изменения базисного среднего уровня в пределах «вилки» и способом «горизонтального» изменения квалификационного уровня в целом. Если фактор активности «дисциплина» нарушен, то стимулирование по количеству и качеству труда не производится. Надбавки, установленные действующим законодательством и непосредственно предприятием, начисляются увеличением расчетного коэффициента к оплате на соответствующий коэффициент надбавок. Для учета фактически отработанного времени в отчетном периоде коэффициент использования месячного фонда рабочего времени умножается на коэффициент мотивации труда конкретного работника.

Помимо заработной платы, являющейся основным элементом системы материального поощрения, в компании используются формы поощрительных схем, которые могут быть долгосрочными и краткосрочными. Краткосрочные схемы реализованы в форме бонусов, премий, комиссионных, ценных подарков.

Если говорить о сотрудниках отделов продаж и маркетинга, то чтобы замотивировать их на качественное выполнение их прямых обязанностей - продвижение и продажа товара - разработана отдельная компенсационная схема. Существует определенный план, составленный на год, окончание каждого квартала является сроком подведения итогов и определения степени выполнения плана. Соответственно с итогами рассчитываются и выплачиваются его комиссионные. Такая схема используется компанией по всему холдингу.

Помимо краткосрочных поощрительных схем, используются долгосрочные поощрительные схемы. Это качается в первую очередь руководителей направлений, высшего менеджмента в компаниях. Каждый менеджер или руководитель получает определенное количество акций по фирменной цене, которые он может реализовать в течение длительного времени. Также существует для некоторых менеджеров высокого уровня бонусы по долгосрочным результатам, так называемые «golden сuffs» («Золотые наручники»), с целью «привязать» этих менеджеров к компании. Бонусы руководителям выплачиваются на основании процентного соотношения выполнения плана поставленным целям, начиная с определенного процента. В компенсационный пакет входят: оплачиваемое питание, медицинское страхование, которое предоставляется всем сотрудникам компании. Страхованием жизни охвачены лишь некоторые сотрудники, тем, кому по характеру работы приходится часто путешествовать. Значительной части сотрудников - оплата счетов мобильной связи.[62]

В целях удержания особо ценных сотрудников компания предоставляет кредит, например, на покупку квартиры. Одним из наиболее эффективных факторов материального стимулирования рассматривается отпуск, как обязательный оплачиваемый ежегодный отпуск, положенный по закону, отпуск по беременности и родам, на медицинские нужды, так и дополнительный или дополнительные выходные дни. Что касается дополнительного отпуска, то если речь идет о сотруднике проектной группы или в рамках направлений, то принимается решение насколько его отсутствие может повредить или не повредить проекту. Здесь решается все индивидуально. В рамках корпоративной политики сотрудник может использовать до двух дней помимо выходных дней в месяц, но необходимо поставить в курс дела менеджера заранее.[60]

Большое внимание уделяется корпоративным мероприятиям. Также существует различного рода программы, такие как «лучший сотрудник месяца»: внутренним голосованием выбирается такой сотрудник: сотрудник отдела, а также проекта. Проводится турнир холдинга по волейболу и т.д.[63]

Обучение и загранкомандировки также рассматриваются в компании как стимулы, поскольку они предоставляют сотрудникам дополнительные возможности не только профессионального, но и личностного роста, дополнительного общения с коллегами из других стран.

Обучение персонала традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Также в последнее время много внимания уделяется развитию молодых сотрудников. Компания сотрудничает с рядом питерских вузов по организации стажировок, среди них как финансово-экономические вузы, так и вузы, готовящие специалистов в области высоких технологий и т.д. Обычно стажировки организуются больше, чем на месяц, и наиболее перспективным студентам предлагаются места в компании.Для оценки разработана стандартная процедура оценки для всех категорий сотрудников. Оцениваются знания и компетенции, разработанные для каждого типа специалистов.

ТОО ВТФ «Лорд»

История холдинга начинается с сентября 1991 года, когда в г. Кстово Нижегородской области было зарегистрировано ТОО ВТФ «Лорд». В 1997 году ВТФ «Лорд» была перерегистрирована в финансово-промышленную компанию, основным видом деятельности которой стало инвестирование средств в другие предприятия, а также создание специализированных дочерних структур.

Благодаря учреждению холдинга были решены ряд вопросов, в частности, вопрос, связанной с оптимизации налогообложения. Кроме того, стало возможным объединение предприятий с различной отраслевой и функциональной специализацией, оптимизация финансовых потоков внутри группы, сокращение издержек по управлению. В это время руководство ООО ФПК «Лорд» пришло к выводу о необходимости развития новых направлений. В связи с этими переменами возросла численность персонала компании, и расширился круг деловых партнеров. В конечном итоге, совет директоров принял решение о необходимости создания службы персонала только в управляющей компании холдинга, которая бы осуществляла единую кадровую политику и контроль, способствовала укреплению позиции компании в Нижегородской области.

С конца 1997 года по 2000 год одним из весомых видов деятельности становятся взаимозачеты (клиринговые операции), которые затрагивают как энергетический комплекс, так и работу с бюджетами местного и областного уровня.

Одним из приоритетных направлений деятельности компании является работа на рынке нефтепродуктов. 2001 год стал для фирмы годом становления на рынке нефтепродуктов.

Компания руководит производственной, коммерческой, финансовой и инвестиционной деятельностью и ведет работы по следующим направлениям:

· закупка нефтепродуктов для реализации на внутреннем и мировых рынках;

· переработка нефти на Марийском НПЗ;

· продажа нефтепродуктов на внутреннем рынке;

· привлечение кредитных ресурсов для финансирования собственных инвестиционных программ и капитальных вложений по дочерним и зависимым обществам.[67]

В качестве системы мотивации руководство избрало классический вариант системы Скэнлона.[62] То есть, используя базисный коэффициент и с учетом реализованной и оплаченной продукции за конкретный период, находят допустимые расходы на ресурс труда. Эти расходы сравнивают с фактической заработной платой, начисленной по любой системе заработной платы, принятой на предприятии. Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачивают премию. Премию делят между компанией и работниками в соотношении 25 : 75 соответственно. Из доли работников часть помещают в резерв премий, выполняющий две основные функции: служить резервом на случай недостатка средств в последующие периоды; использоваться как дополнительное поощрение за долговременный рост производительности. В конце года резерв, если он имеется, распределяют как и месячную премию. Выплату премий в конце года закрывают. Если резерв отрицателен, убыток берет на себя компания.

Совокупные расходы на рабочую силу
БК = --------------------------------------------------

Стоимость реализованной

ЗАО «Региональный кредит»

ЗАО «Региональный кредит» было образовано в 1994 году, основной деятельностью которого являлось осуществление операций на рынке банкротств. Кризис 1998 оказал положительное влияние на данный сегмент рынка, и это позволило «Региональному кредиту» заметно увеличить свои финансовые показатели, приобрести контрольные пакеты акций двух заводов, производящих полимерные изделия, начать осуществление операций с недвижимостью, развить и выделить в самостоятельное структурное подразделение отдел информационных технологий.[68]

Из компании со средней штатной численностью персонала 30 человек за 8 лет ЗАО «Региональный кредит» превратился в мощную структуру, насчитывающую в настоящий момент порядка 3000 работников. Для проведения единой политики и осуществления единого контроля над предприятиями, а также для оптимизации налогообложения совет директоров ЗАО «Региональный кредит» принял решение о необходимости реорганизации компании в холдинговую структуру, координируя ее действия управляющей компанией холдинга.

На данном этапе существования организации служба персонала разрабатывает кадровую стратегию, основной целью которой является создание единой системы мотивации для всех компаний холдинга в ЗАО «Региональный кредит», способствующую достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом, а также оптимизировать расходы на персонал.

ШАГ 3. СОЗДАНИЕ ТАРИФНО - КВАЛИФИКАЦИОННОЙ СЕТКИ

Следующим этапом построения системы мотивации является определение принципов ранжирования персонала. В современной литературе представлено множество различных техник ранжирования. Наиболее часто используют принцип оценки и ранжирования должностей Батыгина в классическом варианте, либо в различных ее модификациях.[13]

Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)

Фактор оценки	Содержание фактора	Описание уровней фактора	Балл уровня
Требуемая квалифика-ция	Образование	Среднее	10
		Средне-специальное	20
		Неоконченное высшее	30
		Высшее	40
		Ученая степень	50
	Опыт работы	Без опыта	20
		До 1 года	30
		1 - 3 года	80
		3-5 лет	100
		Более 5 лет	150
Сложность работы	Умственные усилия	Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций	20
		Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особых умственных усилий	40
		Разнообразная работа, с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач	60
		Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений разных проблем	80
		Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем	100
	Физические усилия	«Сидячая» работа, требуются слабые физические усилия	10
		Работа, требующая незначительных физических усилий (вставания, наклоны, ходьба)	20
		Физические усилия выше среднего, требуются постоянное стояние, непрерывная работа с оборудованием, монотонная работа	30
		Работа, требующая значительных физических усилий, но периодически, в отдельные моменты работы	40
		Работа, требующая постоянного и сильного физического напряжения	50
Инициатив-ность и самостоя-тельность		Следует определенным инструкциям: инструкции поступают от непосредственного начальника, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются.	30
		Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником.	60
		Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер.	90
		Следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации.	120
		Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно.	150
Ответствен-ность	За работу других	Ответственен только за свою работу	10
		Некоторое руководство и контроль за некоторыми операциями других сотрудников	20
		Управляет многими сотрудниками или подразделением, координирует с другими руководителями	50
		Ответственен за координацию группы отделов	80
		Руководит самостоятельной бизнес-единицей (компания, предприятие, фирма)	100
	За контакты с клиентами и сторонними организациями	Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по службе	10
		Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодически или под контролем	20
		Контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений.	50
		Внешние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие постоянных внешних связей и возможно влияние на должностных лиц любого служебного положения	80
		Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени.	100
	Материальная ответственность за собственность компании	Ответственность за малоценное оборудование на рабочем месте.	20
		Полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте.	80
		Отвечает за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении.	120
		Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы (компания, предприятие, фирма).	180
		Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств в соответствии с действующим законодательством.	200
	Ответственность за жизнь и здоровье других (сотрудников, клиентов)	Работа не связана с риском причинить ущерб здоровью или жизни другим	10
		Имеется риск причинения вреда здоровью или жизни других	100

Безусловно, метод ранжирования персонала, разработанный Батыгиным имеет ряд преимуществ, в первую очередь к ним можно отнести простоту и однозначность при обработке данных. Также к несомненным преимуществам данной системы можно добавить малый временной ресурс, который необходим для процесса ранжирования. Однако систему нельзя назвать универсальной, поскольку ее применение на больших предприятиях представляется проблематичным. Это связано с тем, что данный метод недостаточно гибкий, и определяет ранг чисто математическими расчетами. Поэтому возникла необходимость подойти к принципам ранжирования не с точки зрения математической, а с точки зрения описательной.

Принципы ранжирования, которые были разработаны мной совместно с директором по персоналу ЗАО «Региональный кредит» Тихоновой имеют рад преимуществ перед системой Батыгина. В первую очередь это возможность применения в холдинговых структурах, где существует большая дифференциация по оплате и позициям.

Принцип ранжирования основывался на том, что все сотрудники были подразделены на три категории, к первой категории были отнесены менеджеры (руководители всех уровней), ко второй - специалисты, и, наконец, к третьей группе были отнесены, так называемые исполнители.

Затем каждая категория была продифференцирована в соответствии с тем функционалом, который является приоритетным для той или иной категории. Так, для менеджеров градация была построена по принципу принятия решения, то есть на тех, кто принимает оперативное решения и руководство (низший уровень руководителей), на тех, кто принимает тактические решения - уровень руководителей подразделений, и тех, чьи задачи заключаются в стратегическом планировании.

Специалисты были разбиты на тех, кто готовит стратегические программы (специалисты высшего уровня), специалистов, реализующих тактические решения и специалистов, выполняющих стандартные регламентированные функции.

Принципы градации исполнителей основывались на сложности выполняемой работы, работы требующей специальных знаний, физической нагрузки и т.д.

Принципы ранжирования персонала

Код	Менеджеры	Код	Специалисты	Код	Исполнители
1-1	Менеджеры, принимающие	2-1	Специалисты, разрабатывающие	3-1	Исполнители, использующие
	стратегические		стратегические		сложную технику,
	решения		программы и		механизмы,
	*V.		готовящие		осуществляющие
			стратегические решения.		ремонт сложной техники и механизмов
1-2	Менеджеры, принимающие	2-2	Специалисты, разрабатывающие и	3-2	Исполнители, выполняющие
	тактические решения		реализующие тактические		сложную ручную работу, требующую
			программы		высоких профессиональных навыков.
1-3	Менеджеры,	2-3	Специалисты,	3-3	Исполнители,
	реализующие только оперативное руководство		выполняющие стандартные операции, (клерки)		выполняющие неквалифицированные, подсобные работы.

Таблица рагов

Код	Наименование	Вилка рангов, ранг.
1-1	Менеджеры, принимающие стратегические решения
1-1-1	Руководитель предприятия, принимающий политические решения	18
1-1-2	Заместитель руководителя(профильный или замещающий)	16-17
1-1-3	Менеджеры принимающие стратегически важные решения, руководители подразделений, осуществляющих стратегическое планирование деятельности	13-16
1.2.	Менеджеры, принимающие тактические решения	12-14
1-3	Менеджеры, реализующие только оперативное руководство	9-11
2-1	Специалисты, разрабатывающие стратегические программы и готовящие стратегические решения.
2-1-1	Специалисты, разрабатывающие стратегические программы, готовящие стратегические решения подчинения 1-1-1 и 1-1-2	12-15
2-1-2	Специалисты, разрабатывающие стратегические программы, готовящие стратегические решения в составе подразделений подчиненности 1-1-3	11 -13
2-2	Специалисты, разрабатывающие и реализующие тактические программы	8- 10
2-3	Специалисты, выполняющие стандартные операции, (клерки)	7-9
3-1	Исполнители, использующие сложную технику, механизмы, осуществляющие ремонт сложной техники и механизмов
3-1-1	Исполнители, занимающиеся эксплуатацией (ремонтом и содержанием) комплексов техники, сложного оборудования, машин и механизмов	8-10
3-1-2	Исполнители, занимающиеся регламентными работами комплексов техники, сложного оборудования, машин и механизмов	7-9
3-1-3	Исполнители - операционисты, использующие сложную технику, машины и механизмы.	6-8
3-2	Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, требующую высоких профессиональных навыков.
3-2-1	Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, использующие элементы творчества	5-7
3-2-2	Исполнители, выполняющие сложную ручную работу - операционисты	4-6
3-3	Исполнители, выполняющие неквалифицированные, подсобные работы.
3-3-1	Исполнители, выполняющие неквалифицированные работы с использованием механизмов (погрузчиков, упаковочной техники и т.п.)	3-5
3-3-2	Исполнители выполняющие неквалифицированные работы с использованием последовательностей действий, или чьи условия труда отнесены к группе тяжелых.	2-4
3-3-3	Исполнители выполняющие подсобные работы не требующие квалификации.	1 -3

Тарифно - разрядная система

В связи с тем, что информация о фонде оплаты труда и окладах сотрудников является конфиденциальной, в данной работе приведу только сам принцип определения оклада в соответствии с рангом.

Ранг	1.	2.	3.	4.	5.
Тариф	X	+10%	+15%	+15%;	+17%
Ранг	6.	7.	8.	9.	10.
Тариф	+17%	+20%	+15%	+17%	+18%
Ранг	11.	12.	13.	14.	15.
Тариф	+20%	+15%	+10%	+20%	+22%
Ранг	16.	17.	18.
Тариф	+30%	+30%	+30%

ШАГ 4. ВНЕДРЕНИЕ

Постоянная часть

В компании необходимо для каждого отдела и департамента выделить фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью, а рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию, равную медианному значению. Такое возможно, если все сотрудники группы или отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов группы продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Другими словами, по итогам месяца премиальный фонд перераспределяется в зависимости от поведения каждого конкретного сотрудника, а в случае если этот фонд расходуется не полностью, остаток поступает в фонд социальных трансфертов.

Данное решение принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период, в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями и составленными протоколами, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки, такие как опоздания, невыполнение.

Такой метод, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.
В случае, если сотрудник не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда вправе обратиться к вышестоящему руководителю или HR - менеджеру. На основании расчетов и протоколов принимается окончательное решение.

Постоянная часть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности компании на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности. В настоящий момент в компании в качестве постоянных трансфертов используются значительные транспортные льготы (для высшего, первого и второго уровня - предоставление автомобиля, для третьего, четвертого и пятого - оплата проезда в общественном транспорте), питание для всех категорий. Однако, медицинское страхование есть только у персонала соответствующего высшему рангу. В системе мотивации, которая предложена мной медицинское страхование предоставляется всем сотрудникам, но его набор услуг напрямую зависит от занимаемой позиции.

Нематериальное стимулирование

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: социальная политика, корпоративная культура, коммуникация, соревнование.

Эти элементы настолько тесно взаимосвязаны, что зачастую достаточно сложно бывает их разделить. Корпоративная социальная политика - это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании, такие как условия труда, фирменная спецодежда, корпоративные здравницы, дома отдыха, корпоративные праздники.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы. К базовым элементам, характеризующим корпоративную культуру, можно отнести миссия компании (общая философия и политика), базовые цели (стратегия компании), этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками), корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).[43]

Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который опис...