Четвертое направление виртуализации определяет социокультурный процесс. Основные системообразующие факторы традиционной организации -- цели и структура. Поскольку организация в перспективе перестает быть целевой системой, а структура теряет актуальность, новым системообразующим фактором становится, прежде всего, организационная культура, но не как корпоративная культура, а как элемент культуры гражданского общества. С точки зрения социокультурного процесса внешняя среда становится пространством для цивилизованного сотрудничества организаций.



2.2 Пути повышения эффективности организационной структуры кафе

ООО «Радуга» использует программу «1С: Предприятие 8», с помощью которой общество ведет автоматизированный управленческий и оперативный учет. Благодаря использованию программы «1С: Предприятие ООО «Радуга» управляет клиентской базой, а также звонками, переписками и организацией встреч.

На ООО «Радуга» была создана специализированная программа аттестации «КАП+», которая представляется как единая система по регулярной оценке продуктивности исполнения отдельным сотрудником своих функциональных обязанностей, соответствующих должности.

Для упрощения работы с документами по движению персонала ООО «Радуга» рекомендуется внедрить программу разработанной на платформе «1С: Предприятие 8.2 (8.3)». Автоматизация системы управления кадровыми ресурсами.

Рассмотрим данную программу подробнее.

В России IT-компания EFSOL обеспечивает автоматизацию всех процессов, связанных с управлением персоналом, путем осуществления своей собственной HRM-системы, разработанной на платформе «1С: Предприятие 8.2 (8.3). Автоматизация системы управления человеческими ресурсами на основе 1С с помощью применения или отраслевых решений на основе бизнес-целей клиента. Типовые решения, которые автоматизируют сектор HRM, являются следующие конфигурации: «1С: Зарплата и управление персоналом» (SPP)», «1С: Оценка персонала», «1С: Кадровое агентство», ряд конфигураций «1С: E- обучение», «1С: Комплексная автоматизация (SC)», 1С: Управление производственным предприятием (УПП), «1С: Управление торговлей (UT)».

Автоматизированная информационная компания EFSOL HRM-системы, предоставила платформу, которая включает стандартные средства формирования отчетности и, дополнительно - доступ к различным функциям кадровой информации. Есть также инструменты анализа оперативных данных и принятия эффективных управленческих решений. То есть, программа уже не просто является средством записи, а превращается в качественный аналитический инструмент, затрагивая не только автоматизацию начисления заработной платы и кадрового учета, а также все функции полноценного управления персоналом.

После корректного внедрения и настройки описываемая компьютеризированная информационная программа, система позволит решить различные бизнес-задачи в следующих контурах, представленных в табл. 5.

Таблица 5 - Решение различных бизнес-задач

Задача	Описание
Учетный контур:	Управление организационной структуры компании; развитие и поддержание штатного расписания; ведения учета карточек сотрудников, кадрового документооборота; выход на пенсию, посещаемость времени; Учет командировки, отпуска, больничные, различные виды опыта.
Расчетный контур:	начисление заработной платы, управление заработной платы (начисление социальных отчислений); оплата путевых расходов и других расходов на персонал; оплата сборов и отчислений; проектирование и расчет заказов на выполнение работ.
HR-контур:	управление персоналом, планирование бюджета; управления категориями работников; управление мотивацией персонала; Планирование использования людских ресурсов; кандидаты управления данными для приема на работу; повышение квалификации персонала; Оценка и анализ эффективности персонала; Анализ персонала соответствия должностей;

Более подробное описание некоторых функций «Системы управления персоналом» представим в табл. 6.

Таблица 6 - Функционал решения от EFSOL [5]

Функция	Характеристика
Функция планирования персонала	Она состоит в разработке кадровой политики и кадровой стратегии; анализ кадрового потенциала компании и на рынке труда; организация кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержание отношений с внешними источниками, обеспечение компании необходимый персонал.
Функция управления наймом и учетом персонала	Выбирают набор кандидатов на вакантную должность; отбор, организация (интервью и оценка) и прием персонала; Зарегистрированные движения, прием персонала; массовые увольнения, управление занятости, система управления документационного обеспечения персонала.
Функция оценки, обучения и развития персонала	Она заключается в осуществлении подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; индукция и адаптация новых сотрудников; организация и проведение мероприятий для оценки персонала; управление карьерой.
Функция управления мотивацией персонала	Она заключается в нормализации процесса труда и взимания вознаграждения; разработки материальных и нематериальных систем стимулирования, а также в применении методов поощрения морального духа сотрудников.
Функция управления социальным развитием	Она заключается в организации обеспечения в течение рабочего дня; оказание медицинской помощи и отдыха работников и членов их семей; организация физической культуры; организация социального обеспечения
Функция правового обеспечения управления персоналом	Связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также гармонизации управления персоналом административных и других документов.
Функция информационного обеспечения управления персоналом	Она состоит в организации бухгалтерского учета и статистики персонала; Информационно-техническая система управленческой поддержки персонала; обеспечивая персонал, необходимый для функционирования научно-технической информации
Функция обеспечения нормальных условий труда	Она включает в себя программное обеспечение и контроль соблюдения требований и психофизиологии труда эргономики, охраны труда и окружающей среды и т.д.
Функция линейного руководства	Связана с управлением персоналом организации том числе и на уровне управления организацией.

Таким образом, внедрение автоматизированной программы позволит предприятию решить некоторые проблемы в управлении персоналом, а так же позволит систематизировать данные, что значительно ускорит процесс анализа, обработки данных и сократит время на создание документов, следоваетельно, повысит эффективность изучаемого предприятия, что будет отражено в соответствующей главе.



Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления кафе ООО «Радуга»

Проанализировав собранную информацию о кафе ООО «Радуга» , можно указать ряд путей, которые могли бы улучшить отдельные моменты по управлению.

При совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

· принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

· принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

· принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

принимает меры по профессиональному развитию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда;

разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка; график отпусков, должностные и производственные инструкции;

осуществляет контроль за соблюдением трудовой дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности работников комплекса;

осуществляет контроль за обеспечением сохранности и содержания помещений и имущества в исправном состоянии в соответствии с правилами и нормами эксплуатации, бесперебойной работы оборудования, внешнего благоустройства, за соблюдением санитарно-технических и противопожарных правил;

осуществлять контроль за рациональным расходованием материальных, технических и трудовых ресурсов сокращением затрат и повышением эффективности обслуживания;

соблюдением правил и норм охраны труда и техники безопасности организация ежедневных планерок, собраний;

проверка правильности и правдивости составления заявок на инвентарь и расходные материалы;

поддержание соответствия стандартам по внешнему виду работников (обеспечение униформой);

реагирование на все жалобы гостей относительно функционирования служб эксплуатации гостиничного фонда и принятие соответствующих мер;

руководство заведующими смены в целях повышения эффективности их деятельности путем контроля в течение рабочего дня;

контроль деятельности службы номерного фонда и установленных процедур, исправление недостатков путем взаимодействия со старшими смены или в некоторых случаях личного присутствия;

организация собраний начальников служб в начале каждой смены;

решение текущих проблем, в случае поступления сигналов от начальника той или иной службы;

проверка журналов передачи смены;

контроль своевременности исполнения распоряжения - промежуточный контроль - путем связи с руководителем и выслушивания устного доклада;

разработка приказов о поощрении или наказании отличившихся сотрудников;

подготовка сотрудников к выполнению новых функций заблаговременно, поставив перед ними задачи и разъяснив их;

устранение двоевластия как явления, подчиненный будет получать указания от начальника только своей службы;

контроль за выполнением задания в срок;

получение объективной информации об отклонении от плановых показателей.

Введение новой должности в структуру управления кафе, предполагает определенные материальные затраты, касающиеся как найма сотрудника, так и организации его рабочего места, а именно:

затраты на зарплату сотрудника;

затраты на оснащение рабочего кабинета мебелью (стол, стул);

затраты на оснащение рабочего места оргтехникой (телефон) и канцелярскими товарами (бумага, ручка, линейка, карандаш, ластик, степлер, дырокол, ножницы, клей, скотч, скрепки, файлы, папки для документации и тому подобное).

Еще один персональный компьютер не потребуется, так как можно создать дополнительную учетную запись на персональном компьютере управляющего, который будет использовать заместитель управляющего в его отсутствие. При наличии управляющего на рабочем месте заместитель будет получать распоряжения непосредственно от него.

Введение данной должности позволяет уделять максимальное внимание качеству обслуживания в виде прямой связи с начальниками подразделений (от личной до телефонного звонка) и получения своевременной информации от них, слежение за четким и своевременным исполнением распоряжений.



3.1 Характеристика деятельности организации анализ основных финансово-экономических показателей

ООО «Радуга» является кафе русской кухни и рассчитано на 150 мест.

В основе размещения кафе положены следующие принципы:

а) наибольшее приближение предприятия к потребителям;

б) расположение предприятия в зоне пересечения пешеходной и транспортной систем;

в) максимальная приближенность предприятия к зоне отдыха гостей, жителей города, туристов.

Кафе является частным предприятием, организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Финансовые ресурсы предприятия первоначально сформировались в момент учреждения, когда образовался уставной капитал за счет вкладов учредителей

На данный момент финансы формируются, главным образом, за счет чистой прибыли от основной деятельности, т.е. производства и реализации кулинарных изделий.

Предприятие осуществляет финансовое планирование своей деятельности - т.е. определение использования прибыли, остающейся после уплаты налогов. Льгот по уплате налогов у предприятия нет.

В кафе организована подача центрального отопления, электроэнергия, подача горячей и холодной воды.

Продукты в кафе доставляются на основании заказов, транспортом поставщиков, с которыми заключатся договора, на основании которых определяются условия, сроки поставки и оплаты.

В течение рабочего дня в кафе своевременно организован вывоз пищевых отходов.

Режим работы работников кафе устанавливается в соответствии с нормативами, а именно 40 часов в неделю.

Кафе находится по адресу г. Москва Маршала Катукова,24,к.4

Анализ основных финансово-экономических показателей

Как видно из таблицы 8, в отчетном 2017 году, по сравнению с 2016 годом в ООО «Радуга» увеличился объем выручки на 7300 тыс. рублей. Снижение коммерческих расходов на продажу было достигнуто за счет уменьшения арендуемых площадей, более экономного расходования денежных средств на содержание офиса при этом сохраняя численность работающих на предприятии. Отмечается положительная тенденция: рентабельность продаж в 2017 году возросла по сравнению с 2016 годом.

Таблица 8- Основные технико-экономические показатели в ООО «Радуга» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015г.	2016г.	2017г.	Абсолютное отклонение +;-	Относительное отклонение, %
				2016г. к 2015г.	2017г. к 2016г.	2016г. к 2015г.	2017г. к 2016г
Объем выручки, тыс. руб.	24240	25000	32300	760	7300	3,14	29,2
Себестоимость продаж, тыс. руб.	7500	9000	10000	1500	1000	20,00	11.1
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	5400	5000	7068	-400	2068	-7,41	41,36
Численность сотрудников, чел.	22	20	25	-2	5	-9,09	25,00
Коммерческие расходы, тыс. руб.	7500	8020	9335	520	1315	6,93	16,40
Прочие расходы, тыс. руб.	100	96	100	-4	4	-4,00	4,17
Прибыль от продаж, тыс. руб.	3710	2702	5648	-1008	2946	-27,17	109,03
Рентабельность продаж, % (1х100%)	13,48	11.62	10.68	-1,86	-0,94	86,2	91,91

Согласно анализу таблицы, можно сделать выводы, что показатели деятельности компании растут. Рост выручки обеспечил, несмотря на рост расходов предприятия, рост прибыли предприятия. Прибыль, по итогам 2017 года, выросла по сравнению с 2016 годом.

В настоящий момент на предприятии разрабатывается комплекс мер, направленный на увеличение объема продаж, в частности аккумулируются финансовые потоки для расширения номенклатурных позиций.

Таблица 9- Горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах предприятия, в 2015-2017гг.

Показатели	2015г. тыс. руб.	2016г. тыс. руб.	2017г. тыс. руб.	Абсолютное отклонение, +,- тыс. руб.	Относительное отклонение, %
				2016г. К 2015г.	2017г. К 2016г.	2016г. К 2015г.	2017г. К 2016г.
Выручка	24240	25000	32300	760	7300	3,14	29,2
Себестоимость продаж	7500	9000	10000	1500	1000	20,00	11,1
Валовая прибыль (убыток)	16740	16000	22300	-740	6300	-4,42	39,38
Коммерческие расходы	7510	8020	9335	510	1315	8,37	16,40
Управленческие расходы	120	278	249	158	-29	131,67	-10,43
Прибыль (убыток) от продаж	3710	1600	5648	-2110	4048	-56,87	253,00
Прочие доходы	458	750	254	292	-505	63,76	-67,33
Прочие расходы	187	178	300	-9	122	-4,81	68,54
Прибыль (убыток) до налогообложения	4355	3630	5602	-725	1972	-16,65	54,33
Текущий налог на прибыль	25	20	37	-5	17	-20,00	85,00
Чистая прибыль (убыток)	3267	2904	3452	-363	548	-11,11	18,87

Следующим этапом в проведении анализа бухгалтерской (финансовой) отчетности будет анализ отчета о финансовых результатах ООО «Радуга», исследуемый период 2015-2017 годы. Данный анализ позволит сделать выводы о рентабельности предприятия.

Согласно данным таблицы получены следующие результаты. В конце 2015 года выручка составила 24240 тыс. руб., в 2016 году суммарный объем выручки составил 25000 тыс. руб., что выше на 3,14%. В 2017 году рост объема выручки составил 29,2% в сравнении с годом ранее.

Увеличение объема реализуемых товаров или услуг положительно влияет на финансовое положение предприятия, увеличивая его долю рынка.

Таблица 10 - Коэффициенты рентабельности деятельности организации

Наименование показателя	Расчет
	2015 год	2016 год	2017 год
Рентабельность продажи (по чистой прибыли)	3267\24240=0,13	2904\25000=0,12	3452\32300=0,11
Рентабельность продажи (по прибыли от продаж)	3710\24240=0,15	1600\25000=0,06	5648\32300=0,17

Следовательно, коэффициенты рентабельности повысились в 2 раза.

В 2017 году прирост себестоимости продукции значительно превышает прирост выручки. В конце 2017 года сумма коммерческих расходов составляла 9335 тыс. руб., что ниже, чем в 2016 году.

3.2 Анализ эффективности организационной структуры ООО «Радуга»

При проектировании структуры на предприятии ООО «Радуга» необходимо модернизировать и реорганизовать, прежде всего, стратегический апекс и срединную линию, оставив все лучшее, накопленное за многие годы существования ООО «Радуга» в операционном ядре.

Основным параметром модернизации будет важнейшая характеристика структуры степень централизации. Централизация нынешней организационной структуры Комбината может быть охарактеризована как полная, что является одной из главных ее проблем.

Децентрализацию организационной структуры ОАО «Рот Фронт» необходимо провести в двух направлениях:

1) рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий и горизонтальная децентрализация;

2) построение на базе отдельных производств (мукомольное и комбикормовое) автономных бизнес-единиц, каждая из которых связана со своей группой товарных рынков и разрабатывает собственные стратегии обслуживания их потребностей.

Построение автономных бизнес-единиц будет заключаться в оформлении отдельных производственно-сбытовых структур, усиленных отделом маркетинга, на базе существующих производственных подразделений. Такое разделение позволит специализированно подойти к работе на каждом отдельном рынке.

Кафе ООО «Радуга» при управлении оборотным капиталом должно руководствоваться размерами страховых запасов по всем видам сырья, тары и упаковочных материалов, разработанными совместно службами закупок, финансов. Определять размер страховых запасов сырья и упаковочных материалов с учетом времени реагирования поставщиков от момента заказа до момента поставок, возможных изменений производственной программы в ассортименте, минимального объема заказа, соотношение цены и объема заказа. Размеры страховых запасов будут постоянно анализироваться и в случае необходимости изменяться. Объем закупок по каждому виду сырья, тары и упаковки будет определяться, исходя из объемов производства и объема страхового запаса.

Основными функциями стратегической вершины станут:

1) распределение общих финансовых ресурсов;

2) разработка системы контроля над исполнением;

3) смещение и назначение руководителей подразделений;

4) предоставление дивизионам полного комплекса общих вспомогательных услуг.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ним прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Для решения выявленных в ходе проведения исследования проблеме организационной структуре ООО «Радуга» целесообразно провести ряд мероприятий по совершенствованию организационной структуры:

1. Предприятию ООО «Радуга» предлагается ввести должность Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам и разработать должностную инструкцию для данной должности. Согласно которой в основные обязанности Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам войдёт: осуществление руководства работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов; выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия; руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия; обеспечение доведение плановых заданий до подразделений предприятия и контроль за их выполнением; организация управления движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли; обеспечивать разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовой устойчивости; руководство за разработкой финансовых планов и контроль за их выполнением, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств; осуществление инвестиционной политики и управления активами предприятия, определение оптимальной их структуры, проведение анализа и оценки эффективности финансовых вложений и другие.

2. Предлагается ликвидировать заведующего производством. Ввести должность заведующего производством будет Заместитель Генерального директора.

Другая - не менее важная проблема - отсутствие полноценного отдела маркетинга ООО «Радуга». Как уже отмечалось, на предприятии нет отдела маркетинга. Существующее в организации бюро маркетинга, состоит из одного человека - специалиста по рекламе. Формально бюро маркетинга подчиняется Заместителю Генерального Директора по коммерческим вопросам, фактически - начальнику отдела продаж.

Считается необходимым вывести специалиста по маркетингу из подчинения начальника отдела продаж, чтобы исключить выполнение службой маркетинга, действующей на предприятии роли только консультативного органа для отдела продаж и дать возможность маркетологам мыслить в масштабах всего предприятия. Поэтому предлагается организация отдела маркетинга, находящегося на одном уровне с отделом продаж, то есть в подчинении генеральному директору. Так как фактически специалист по маркетингу занимается рекламой, дополнительно создаются две должности: аналитик и начальник маркетингового отдела.

Функции отдела маркетинга:

1. Организация процесса маркетинговых исследований, включающего следующие операции (определение проблемы, связанной со сбытом продукции, проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции, формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа).

2. Поиск и систематизация информации о показателях экономического развития отраслей и регионов, существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производстве и импорте продукции-заменителя, потребителях и сегментации рынка, основных характеристиках рынка для каждого его сегмента - эластичности сложившихся цен, потенциальной и реальной емкости рынка, его насыщенности, географическом распределении товара, его экспортных рынках.

3. Анализ конкурентов: сбор информации о конкурентах по следующим направлениям: объемы продажи в целом и по сегментам рынка, общая доля на рынке, цели и поведение на рынке, самооценка, выявление сильных и слабых сторон конкурентов по качеству выпускаемой продукции, ценовой политике, продвижению товара, сбытовой политике, послепродажному обслуживанию

4. Составление по результатам маркетинговых исследований оптимистических, пессимистических и средневзвешенных прогнозов развития рынка, в которых определяются фазы и продолжительность жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием, а также приводится оценка потенциальных рисков деятельности предприятия.

5. Проведение анализа существующих сетей сбыта продукции, который включает: анализ эффективности существующей стратегии сбыта; анализ эффективности использования различных каналов сбыта (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа, дистрибьюторская и дилерская схемы сбыта и т.п.), в том числе экспорта.

6. Проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции.

7. Выявление сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов

8. Выявление ключевых внутренних и внешних проблем для предприятия.

9. Разработка стратегии развития предприятия на основе осуществленных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия.

10. Определение: потребностей потребителей в продукции, выпускаемой предприятием, а также продукции, выпускаемой конкурентами; вероятности появления новых потребителей; платежеспособности потребителей и их обязательности в платежах; выявление потребности потребителей в новых видах продукции.

11. Организация участия предприятия в региональных, всероссийских, международных выставках, ярмарках, выставках-продажах.

12. Подготовка предложений по формированию фирменного стиля предприятия.

Подчинить технологическую службу Заместителю Генерального Директора по производству. Бюро по качеству объединить со специалистом по заведующим складом. Таким образом, бюро по качеству и технологическому контролю организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, а также обеспечению высокого качества продукции, организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных технологических процессов и режимов выпускаемой предприятием продукции, выполнения работ, обеспечивающих повышения уровня технологической подготовки, улучшения качества продукции, работ и ускорения темпов роста производительности труда (при необходимости). Принимает меры по ускорению освоения в производстве новых технологических процессов. Руководит составлением планов внедрения новой технологии, повышения эффективности производства продукции, разработкой технологической документации, организует контроль за обеспечением ею цехов, участков и других производственных подразделений предприятия. Рассматривает и утверждает изменения, вносимые в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов. Контролирует выполнение перспективных и годовых планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявляет нарушения технологической дисциплины и принимает меры по их устранению. Руководит работой по организации и планировке цехов и участков производства, их специализации, освоению новых технологических процессов, выполнению расчетов производственных мощностей, расходованию сырья и материалов, мероприятий по предупреждению и устранению брака. Обеспечивает совершенствование технологии изготовления продукции, проектирование и внедрение новых технологических процессов, средств охраны окружающей среды. Осуществляет меры по аттестации и рационализации рабочих мест. Участвует в работе по определению номенклатуры измеряемых параметров и оптимальных норм точности измерений, по выбору необходимых средств их выполнения, совершенствованию методов контроля качества продукции. Рассматривает проекты производства продукции отраслевых и государственных стандартов, а также наиболее сложные рационализаторские предложения, касающиеся технологии производства, дает заключения об их соответствии требованиям экономической политике производства. Согласовывает наиболее сложные вопросы, относящиеся к технологической подготовке производства, с подразделениями предприятия, проектными, исследовательскими организациями. Руководит проведением исследовательских работ по освоению вновь разрабатываемых технологических процессов. В результате этих изменений производственно - технологическая лаборатория также переходит в подчинение Заместителю Генерального Директора по производству.

Создание новой должности Заместитель Генерального Директора по управлению персоналом и общим вопросам. К должностным обязанностям Заместителя Генерального Директора по общим вопросам добавятся следующие. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению её основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по её реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и планирования потребности в кадрах, с учётом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учётом перспектив его развития. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, системы непрерывной подготовки персонала. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшение условий труда, повышение его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом. В подчинении у Заместителя Директора по управлению персоналом и общим вопросам находятся: отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, юрист, контрольно-пропускной пункт, помещения для обслуживания работников (медпункт, комната приёма пищи, гардероб, душевая).



3.3 Оценка эффективности организации на основе совершенствование структуры управления

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды;

создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;

внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание.

Также можно выделить следующие основные пути повышения эффективности хозяйственных организаций, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию:

децентрализация структур управления;

вертикальная дезинтеграция;

диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании ("реструктурирование вниз"), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности ("горизонтальное реструктурирование").

Совершенствование структуры управления кафе может идти по основным направлением:

Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

Для ООО "Радуга" больше всего подходит вариант замена существующей структуры на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

Совершенствование структуры ООО "Радуга" за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

ООО "Радуга" представляет собой небольшую организацию, с структурными подразделениями и численностью персонала 25 человека. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком мала). Кроме того, все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри ООО "Радуга" в качестве эксперимента.

Включение органической структуры также потребует значительного уменьшить штата сотрудников. что ООО "Радуга" не может себе позволить.

Поэтому для ООО "Радуга" более всего подходит замена структуры управления, на адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.

Замена организационной структуры управления ООО "Радуга" на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды.

Эффективность предложенных мероприятий заключается в следующем:

1. Ввод должности Заместителя Генерального Директора позволит освободить Генерального Директора от решения данных вопросов, а также повысить организационный статус экономической и финансовой составляющей деятельности предприятия, т.к. Директор по экономике и финансам является членом Совета Директоров, на котором обсуждаются важнейшие проблемы деятельности предприятия. В результате данного мероприятия финансы будут отделены от экономики, что позволит экономисту по финансовой работе мыслить в масштабах всего предприятия под непосредственным руководством Директора по экономике и финансам. Ввод должности Заместителя Генерального Директора более серьезно подойти к проблеме управления трудовыми ресурсами. В современных условиях человеческий фактор играет важнейшую роль в процветании организации и отдел кадров не может охватить все проблемы персонала организации. Контроль за управлением персоналом должен осуществляться непосредственно генералитетом организации, что позволит повысить организационный статус проблеме управления персонала

2. В результате организации маркетингового отдела маркетологи будут нести ответственность за свою работы непосредственно перед заместителем Генерального Директора по коммерческим вопросам. Руководство будет иметь более полную информацию о рынке, покупателях и конкурентах, а также о своих возможностях улучшения положения на рынке, что по результатам оценки независимых экспертов позволит увеличить выручку от продажи продукции на 2-3%.

3. Сочетание контроля качества и технологического контроля дает возможность контролировать качество продукции, а в случае нарушения требований к качеству продукции максимально быстро определить является ли что-либо в технологии производства причиной нарушения качества продукции. Это позволяет быстро определить и устранить недостатки.

4. В случае разработки новой продукции сотрудники бюро по качеству и технологическому контролю смогут одновременно проводить разработку продукта и контроль за соблюдением качества будущего продукта, соблюдение технологий. Переход производственно-технологической лаборатории в подчинение Заместителю Генерального Директора по производству даёт возможность проводить:

1) исследования и разработку технологии новой продукции;

2) исследования по контролю качества и технологического процесса производства;

3) проверку качества сырья, поступающего на предприятие.

Проект новой организационной структуры ООО "Радуга" был предложен на рассмотрение руководителям структурных подразделений. Большинство отметило ее высокую эффективность и возможность выхода по средствам данной оргструктуры на новый качественный уровень предпринимательской деятельности.

В таблице 11 приведены результаты опроса руководителей на предмет возможности внедрения данной структуры на предприятии и эффекта от ее реализации. ресторанный организационный руководитель работник

На основе этих прогнозируемых данных можно рассчитать основные показатели деятельности рассматриваемой компании по результатам внедрения проекта (таблица 11).

Таблица 11 - Результаты экспертной оценки руководителями предприятия эффекта от внедрения проекта адаптивной организационной структуры в ООО "Радуга"

Показатель	Оценка руководителями	Наиболее вероятная оценка
	Директор рекламного отдела	Выпускающий дизайнер	Коммерческий директор
Вероятность успешной реализации проекта	95	90	95	93
Рост производительности труда	15	15	18	16
Снижение коммерческих и управленческих расходов	12	10	15	12

Согласно проекту совершенствования организационной структуры ООО "Радуга должность руководителя направления по разработке фирменного стиля, имидж-рекламы и подготовки представительских материалов ,(директора отдела по управлению персоналом и финансами , а также нанять маркетолога, устранить зав.производством.

Таким образом, из штатного расписания добавляются три штатные единицы. В результате численность персонала увеличится на два сотрудника и составит 28 человека.



Заключение

В ходе выполнения данной дипломной работы проведен всесторонний анализ деятельности предприятия ООО «Радуга», а также проведен анализ его структуры управления и на основе диагностики предложены рекомендации по совершенствованию организационной структуры.

Осуществлено распределение функций управления в соответствии с новыми организационными структурами, учитывающими требования рыночной экономики. Эффективной называется та система управления, при наличии которой предприятие ООО «Радуга» не испытывает сложностей как при взаимодействии с внешней средой, так и внутри организации. Такое предприятие быстро ориентируется на рынке, всегда имеет существенные конкурентные преимущества и эффективно их реализует. Повышение эффективности системы управления дает:

1) увеличение объемов реализации;

2) снижение издержек;

3) повышение качества продукции, услуг, сервиса;

4) повышение имиджа компании;

5) уменьшение времени реагирования на изменения внешней среды, связанные с рынком, законодательством, социальными нормами и другими факторами.

Таким образом, грамотное управление предприятиями должно базироваться на знании законов функционирования бизнес-систем и реализации бизнес-процессов, четком определении миссии, рациональной структуре, целесообразным распределением функций управления между подразделениями и отдельными работниками. Знание общих законов развития и функционирования сложных систем, использование их в практической деятельности открывает перед руководителями новые возможности управления предприятиями с целью повышения эффективности и конкурентоспособности.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 07.02.2011) - Собрание законодательства Российской Федерации/№ 6 от 14.02.11

2. .Федеральный закон от 09.01.2011 N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2010) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 01.01.2011) - Собрание законодательства Российской Федерации №

3. Бабаев, Ю.А, Комиссарова И.П., Бородин В.А. Бухгалтерский учет. Учебник. 2-е изд. /Изд-во: Юнити-Дана/2005. - 527 с.

4. Бородин В.А., Лукина Е.В. Организация и управление инновационной деятельностью/Монография. Бородин В.А., Лукина Е.В.; Алтайский государственный технический университет - Барнаул, Изд-во АлтГТУ, 2010. - 118с.

5. Бутакова, Т.Ю. Комплексный подход к определению и сущности организационной структуры / Управление в страховой компании. - 2007.- № 2. - С. 80-86.

6. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С Виханский, М.: Экономист, 2008. - 296 с.

7. Виханский, О.А. Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.А Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2007. - 288с.

8. Владимирова, И. Г. Управление изменениями в компании / Менеджмент в России и за рубежом, 2009, №5. - 23-28 с.

9. Дашкова, Т. Л., Маркетинг в туристическом бизнесе/ Издательство: Дашков и Ко. - 2010. - 172 с.

10. Егоршин, А.П. Основы менеджмента. Учебное пособие / А.П. Егоршин. - Н. Новгород, 2008. - 317 с.

11. Иванова, Т.Ю. Приходько, В.И. Теория организации: Учебник для вузов / М.: КНОРУС, - 2007. - 384 с.

12. Игнатьева, А.В., Максимцов, М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 167 с.

13. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Н.И. Кабушкин, Изд. 8-е - М.: Новое знание, - 2007. - 336 с.

14. Катернюк, А. В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование/Учебник для вузов//Феникс, 2009 - 320 с.

15. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов, М.: ИНФРА-М, 2011. - 448 с.

16. Клишевич, Н. Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ. Учебное пособие / Н. Б. Клишевич, М.: Кнорус, 2009. - 301 с.

17. Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой. - СПб.: Питер, 2010. - 256 с.19.Крейчман, Ф. С. Эффективное управление предприятием. Учебное пособие / Ф. С. Крейчман, М.:РАЕН, - 2009. - 367 с.



Приложение

SWOT-анализ внешней и среды ООО «Лав»

S - СТОРОНЫ	W-СЛАБЫЕ
1 Стабильные с поставщиками	1 Присутствие конкурентных сил
2 Оригинальный интерьер	2 Отсутствие по повышению персонала
3 Наличие полноценного Веб-сайта	3.Не распределение рабочих в зависимости от работы и степени залов
4 Управление на основе системы	4 Редко ассортимент
	5. Не регулярность цен у поставщиков и их мобильности
	6. кнопок вызова на столах
	7 чётко разработанной по рекламным мероприятиям
	8. заказов обедов в
9. Возможность услуги «эко»отдыха и из «Эко» продуктов	9. кондитерского цеха
10 природныхусловий	10Недостаточная площадь в зале
11Повышающийся и экономический уровень и регионов	11 чёткой программы по скидок
12Наличие беседок	12Отсутствие кейтеринга
13 двух предприятий формата в одном , возможность выбора	13 собственного шатра для проведения и мероприятий
14Возможность широкого спектра на открытой	14Отсутствие оригинального сопровождения
15Спрос на уровень сервиса	15 достаточно уровень сервиса
	T-УГРОЗЫ
1Возможности для ресторанного сервиса	1 цен у поставщиков
2 поддержка малого и бизнеса	2Возможность новых конкурирующих
3Доступность на развитие бизнеса	3 и зависимость от региональных
4Наличие на рынке	4Нестабильная и политическая обстановка в
5Развитие НТП в сфере бизнеса	5Инфляционные
6Спрос на общественного питания	6 на ввоз отдельных товаров

Размещено на Allbest.ru

...