Разработка системы мотивации на примере ООО "Макдоналдс-Таганрог

Как утверждают американские исследователи, в США традиционно упор делался на развитие техники, автоматизации и методов управления, а человеческий фактор оставался на втором плане как необходимое и неизбежное приложение. Ежегодно на исследование проблем, связанных с научно-техническим прогрессом, с развитием материально-вещественных факторов производства и на естественные науки выделяются сотни миллиардов долларов. Выделяются средства и на серьезные экономические исследования. Но со средствами на научное осмысление места человека в производстве, на совершенствование управления персоналом и улучшение организации трудовой деятельности людей в рабочих коллективах дела обстоят значительно скромнее [19, c. 132].

1.3 Анализ финансового состояния деятельности ООО “Макдоналдс-Таганрог”

“Макдоналдс” - крупнейшая сеть ресторанов быстрого обслуживания в мире. Первый ресторан “Макдоналдс” в городе Таганрог открылся 31 декабря 2012 года.

Юридический адрес предприятия: г. Таганрог, пер. Гоголевский, 2/1. Тел.: (8634) 68-42-30. Директор ООО “Макдоналдс-Таганрог” - Д.М. Корепанов. ИНН 6154057456. ОКПО 40522903. ОГРН 1026102577500.

Основным видом деятельности ООО “Макдоналдс-Таганрог” является быстрое питание. Код ОКВЭД 36.13.

Общество действует на основании ФЗ № 14 от 08.02.1998 “Об обществах с ограниченной ответственностью”, Гражданского кодекса РФ, Устава и другого законодательства РФ.

Общая оценка имущественного и финансового состояния предприятия проводится на основе горизонтального и вертикального анализа бухгалтерского баланса. Для целей такого анализа необходимо построение сравнительного аналитического баланса. Такой баланс можно получить из исходного баланса путём сложения однородных по своему составу и экономическому содержанию статей баланса и дополнения его показателями структуры, динамики и структурной динамики. Аналитический баланс охватывает много важных показателей, характеризующих статику и динамику финансового состояния организации. Этот баланс включает показатели как горизонтального, так и вертикального анализа.

За отчётный период имущество предприятия увеличилось на 2 305 494 руб. или на 54,7%. Данное увеличение произошло в основном за счет увеличения в оборотных активах почти по всем статьям, в том числе материально оборотные средства (запасы) увеличились на 1 996 544 руб. или в 4 раза; денежные средства и краткосрочные финансовые вложения на 161 612 руб. (в 8 раз), дебиторская задолженность возросла на 239 519 руб. или в 3,75 раз. В то же время недвижимое имущество уменьшилось на 293 691 руб., что составляет 9,2 % от величины на начало года.

В ООО "Макдоналдс-Таганрог" отсутствует долгосрочная дебиторская задолженность, что снижает долю медленно реализуемых активов. Но на предприятии имеет место краткосрочная дебиторская задолженность в сумме 326 555 руб. на конец года, увеличившаяся за год на 239 519 руб. (+ 275 %), что увеличило итог баланса на 10%.

Несмотря на то, что дебиторская задолженность краткосрочная, наличие её в такой значительной сумме характеризует иммобилизацию (отвлечение) оборотных средств предприятия из производственно-хозяйственного оборота.

Пассивная часть баланса увеличилась за счет роста заемных средств на 2 305 494 руб. в том числе за счет увеличения по следующим статьям:

- "Кредиторская задолженность" увеличилась на 1 375 734 руб. (в 3,5 раза),

- "Краткосрочные кредиты и займы" на начало периода равные 0, а концу 2008 года составили 929 760 тыс. руб.

Удельный вес собственных средств довольно значительный в структуре баланса на начало года и составляет 87,1%; к концу периода произошло значительное уменьшение их доли до 56,3%. Причиной такого снижения доли собственных средств явился рост кредиторской задолженности с 541 671 руб. до 1 917 405 руб. или на 354% и как следствие увеличение ее доли в валюте баланса на 16,5%. Также значительное влияние на снижение доли собственных средств оказало появление к концу периода такой статьи как "Краткосрочные кредиты и займы", которая к концу отчетного периода стала равна 929 760 руб. и составила 14,27% к валюте баланса. Данную направленность увеличения заемных средств, даже при не уменьшаемой стоимости собственных средств, нужно назвать негативной.

Таким образом, на основании проведенного предварительного обзора баланса ООО "Макдоналдс-Таганрог " за 2014-2015 года, можно сделать вывод о неудовлетворительной работе предприятия и росте больных статей в 2013 году. В связи с этим необходимо дать оценку кредитоспособности предприятия, которая производится на основе анализа ликвидности баланса.

Актив баланса позволяет дать общую оценку имущества, находящегося в распоряжении предприятия. А также выделить в составе имущества оборотные и внеоборотные средства. Имущество это основные фонды, оборотные средства и другие ценности, стоимость которых отражена в балансе.

В то же время менее ликвидные средства - дебиторская задолженность составила на начало года 11,3% оборотных средств, а на конец года 9,9%, такое снижение можно охарактеризовать позитивно. Ее абсолютное увеличение на 239 519 рублей (в 3,75 раз), способствовало росту оборотных средств лишь на 9,4% (239 519 / 2 538 785 х 100%). В ООО "Макдоналдс-Таганрог " данная задолженность является краткосрочной (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), что уменьшает риск невозврата долгов. Но наличие непогашенной дебиторской задолженности на конец года в сумме 326 555 тыс. рублей свидетельствует об отвлечении части текущих активов на кредитовании потребителей готовой продукции (работ, услуг) и прочих дебиторов, фактически происходит иммобилизация этой части оборотных средств из производственного процесса.

Большими темпами росли материальные оборотные средства, которые увеличились на 1 996 544 рублей в 2008 году или в 4 раза, при их уменьшении в 2014году на 109 978 рублей или 14,3%. Доля их в общей стоимости оборотных средств в 2007 году возросла с 74% до 85,6%, а 1997 году доля материальных оборотных средств, несмотря на их абсолютный рост, упала с 85,6% до 80,3% (-5,3%). Необходимо отметить, что доля запасов в составе имущества на конец 2015 года составила 40,7%, т. е. имеет значительный вес. Это говорит о том, что у предприятия слишком много запасов. Причиной такого положения являются затруднения со сбытом продукции, которые обусловлены тем, что на рынке общественного питания жесткая конкуренция (например, SUBWAY и “Вкуснолюбов” находятся на той же улице).

С финансовой точки зрения структура оборотных средств улучшилось по сравнению с предыдущим годом, т. к. доля наиболее ликвидных средств возросла (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения), а доля менее ликвидных активов (дебиторская задолженность) уменьшилась. Это повысило их возможную ликвидность.

В целом по активу можно отметить некоторое улучшение финансового состояния ООО "Макдоналдс-Таганрог ", увеличение доли оборотных средств, сокращение доли дебиторской задолженности, и в то же ухудшение коэффициентов оборачиваемости, отвлекающих денежные средства из оборота. Существенным негативным моментом является наличие непокрытого убытка прошлого года в сумме 249 912 рублей и непокрытого убытка отчетного года в сумме 60 400 рублей.

Предприятие может приобретать основные, оборотные средства и нематериальные активы за счёт собственных и заёмных (привлечённых) источников (собственного и заёмного капитала).

Данные приложения 1 показывают, что общее увеличение источников составило 2305 494 руб. или 54,7%. Этот рост получен за счёт увеличения заемных средств предприятия (на 2 305 494 или на 58,4%), в основном в результате роста кредиторской задолженности. В то же время доля собственных средств сократилась на 30,7 %, при неизменной ее абсолютной величине (3 667 076). За аналогичный период прошлого года заёмные средства сократились на 761 203 тыс. рублей или на 58,4%, что в основном и повлияло на уменьшение пассивов на 638 689 тыс. руб. или на 13,2 % .

Удельный вес собственных средств предприятия в 2014 году увеличился на 14 %, а в 2015 году их удельный вес резко сократился на 30,7 % и составил к концу анализируемого периода 56,3 % от средств предприятия, что вызвано (как уже было отмечено) резким ростом доли заемных средств. Несмотря на это собственные средства составляют более 50%, т.е. у предприятия собственных средств больше, чем заёмных. Необходимо отметить, что если удельный вес собственных средств составляет более 50%, то можно считать что, продав принадлежащую предприятию часть активов, оно сможет полностью погасить свою задолженность разным кредиторам. Для оценки данных пассива баланса составляется аналитическая таблица - приложение А.

На начало отчётного периода наличие собственных оборотных средств составило 226 565 руб. и за счёт этого источника покрывалось 34,4% (226 565/658 324х 100%) материальных оборотных средств, при нормативе в 50% и более. На конец же года стоимость собственных оборотных средств составила 459 859 руб., что покрывает лишь 17,3% (459 859/2 654 868х 100%) материальных оборотных средств, что значительно ниже норматива и говорит о недостатке собственных оборотных средств и излишней доли заемных.

Долгосрочные займы в отчетном и в предыдущем периодах отсутствуют. Краткосрочные кредиты и займы составили 929 760 руб. на конец отчетного периода или 32,65% от всех заемных средств, при их отсутствии на начало периода.

В 3,5 раза возросла кредиторская задолженность, которая составляет наибольший удельный вес в заемных средствах - 67,35 % на конец года. Причем ее увеличение с 541 671 руб. до 1 917 405 руб. (на 1 375 734 руб.) не перекрывается увеличением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Это влечет за собой ухудшение платежеспособности предприятия.

Для более детального анализа структуры всей задолженности, целесообразно рассмотреть соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, представленный в таблице 5.



Таблица 5

Сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолженности на конец года, (руб.)

Расчёты	Деб. задолж.	Кред. задолж.	Превышение задолженности
	2014	2015	2014	2015	Дебиторской	Кредиторской
					2014	2015	2014	2015
1.С покупателями или поставщиками за товары и услуги			273129	1240734			273129	1240734
2.По векселям
3. По авансам				134116				134116
4.По отчислениям на социальные нужды			86710	109059			86710	109059
5. С бюджетом			62458	150019			62458	150019
6.По оплате труда			119374	280915			1119374	280915
7. С прочими	87036	326555		2562	87036	323993
Итого	87036	326555	541671	1917405			454635	1590850

Вывод: превышение кредиторской задолженности над дебиторской в сумме 1 590 850 руб. То есть, если все дебиторы погасят свои обязательства, то ООО "Макдоналдс- Таганрог" сможет погасить лишь 1/6 часть обязательств перед кредиторами. Но в то же время превышение кредиторской задолженности над дебиторской даёт предприятию возможность использовать эти средства, как привлечённые источники (например полученные авансы израсходованы; полученное сырьё пущено в переработку и т.д.).

Конечный финансовый результат деятельности предприятия - это балансовая прибыль или убыток, который представляет собой сумму результата от реализации продукции (работ, услуг); результата от прочей реализации; сальдо доходов и расходов от внереализационных операций.

Из данных приложения В видно, что балансовая прибыль в 2015 году существенно увеличилась по сравнению с 2014 годом на 62 374 руб. или в 6 раз. В 2014 году прибыль по сравнению с 2013 годом наоборот резко снизилась на 1 726 460 руб. или в 159 раз. Таким образом, наметилась положительная тенденция изменения величины балансовой прибыли.

Увеличению балансовой прибыли способствовало:

· Увеличение прибыли от финансово-хозяйственной деятельности на 43 648 руб. или на 76,5%.

· На вышеуказанное увеличение повлияло:

· Появившаяся статья доходов - "Проценты к получению" в сумме 7 966 руб., что увеличило балансовую прибыль на 10,8%.

· Превышение абсолютного изменения операционных доходов над абсолютным изменением операционных расходов на 37 707 руб. (129 481 - 91 783).

· Снижению балансовой прибыли способствовало:

· Убыток от внереализационных операций в сумме 27 409 руб., снизивший балансовую прибыль на 37,4%. Нужно отметить, что по сравнению с 2014 годом в отчётном году произошло снижение данного убытка на 18 726 руб. или почти в 3раза;

· Незначительное влияние оказало сокращение прибыли от реализации на 2 026 тыс. руб. или на 1%, что привело к снижению балансовой прибыли на 2,8%.

Таким образом, факторы, уменьшающие балансовую прибыль по сумме, были перекрыты действием увеличивающих её факторов, что в итоге и обусловило рост балансовой прибыли в отчетном году по сравнению с предыдущим почти в 6 раз.

Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а также более быстрым ростом цен чем затрат.



1.4 Анализ действующей системы управления персоналом в ООО "Макдоналдс"

Макдоналдс - продолжает придерживаться своей философии McFamily 1950-1960-х годов, которая предусматривает, в частности, поощрение менеджеров, пришедших в компанию молодыми и оставшихся там на всю жизнь.

Материальная мотивация труда в компании “Макдоналдс” состоит из:

1. Заработная плата. Оформление на работу осуществляется в соответствии с Трудовым Кодексом и гарантированное предоставление льгот, обусловленных трудовым кодексом. С работником заключается договор и заводится трудовая книжка. Ежемесячный доход зависит от количества отработанных часов за месяц. Ставка у работника - 99 руб./час.

2. Премии. Каждые три месяца работники получают премию по результатам своей работы. Размер премии зависит от индивидуальных результатов работы и может составлять 10% или 20% от заработанной за три месяца работы суммы. Работники присоединяются к программе премий с первого рабочего дня.

3. Компания предоставляет полный социальный пакет. Предоставляется очередной оплачиваемый отпуск, в сумме составляющий 28 календарных дней в год. Больничные листы оплачиваются. Учащимся работникам предоставляются учебные отпуска в соответствии с законодательством.

4. Программа приведи друга. Работнику, рекомендовавшему своего друга для работы в ресторане “Макдоналдс”, выплачивается премия в размере 1500 руб. Условие - новичок должен отработать испытательный срок - 2 месяца. Программа распространяется как на работников, так и на менеджеров.

5. Премии кассирам за обслуживание тайного покупателя. Задача таинственного покупателя сводится к объективному оцениванию уровня обслуживания и качества еды. Если работа ресторана оценивается на 100%, то кассир который обслуживал тайного посетителя получает премию в размере 1 000 руб. Визиты такого рода происходят 2 раза в месяц.

6. Ежегодно в “Макдоналдс” проводится программа поддержки образования. Она заключается в мотивировании к более усердному и успешному труду работников ресторана, совмещающих учебу с работой.

Работнику для участия в конкурсе по получению данной стипендии необходимо выполнить некоторые условия:

· Являться студентом высшего, среднего, среднеспециального учебного заведения;

· Являться успевающим студентом, то есть быть переведенным с курса на курс, иметь хорошие оценки по результатам сессии;

· Работать в “Макдоналдс” не меньше одного года;

· Выдвинуть идеи по улучшению культуры и качества в ресторане и т.д.

Целью данной программы является удержание работников, совмещающих успешную учебу с не менее успешной работой, так как такие сотрудники являются очень ценными для компании в целом.

Важным фактором для работников является то, что в ресторанах “Макдоналдс” не практикуются какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию, максимум, что может быть, это выговор и запись в личное дело.

Льготы, предоставляемые компанией:

· бесплатная униформа

· бесплатное обучение

· бесплатное питание

В “Макдоналдсе” практикуются бесплатные обеды для своих сотрудников. Но стоит заметить, что бесплатны они только для сотрудников, работающих по системе “full-time”, что означает полную занятость в течение пяти рабочих дней в неделю со сменами не менее восьми часов. Для работников, по каким-то причинам не имеющим возможности работать по данной системе, обеды являются платными, но составляют они около 10-15% от реальной стоимости данных блюд (стоимости, по которой она предлагается покупателю).

“Макдоналдс” предоставляет всем своим сотрудникам бесплатную униформу. Работник обязуется содержать ее в надлежащем виде, но при этом у него отпадает необходимость ломать голову над тем, в чем пойти на работу.

Программа профессионального и карьерного роста гарантирует соответствующий рост заработной платы и пакета льгот.

Моральная мотивация основывается на воздействии на внутренние мотивы человека, на побуждении его к действию путем удовлетворения его внутренних потребностей. Деньги являются мотивирующим фактором только для тех людей, у кого не удовлетворены первичные потребности. Нематериальная, или моральная, мотивация направлена на удовлетворение потребностей более высокого уровня - третьего и выше. Таким образом, данный вид мотивации удовлетворяет, согласно теории А. Маслоу, потребности социальные, в уважении и в самовыражении. Данный вид потребностей является мотивом более сильным, нежели потребность в еде или жилище. Это потребности стоят выше и менеджеры знают, что наибольшей отдачи от работников можно добиться, делая упор на удовлетворение данных потребностей, потому что именно тогда работник заинтересован в результате своего труда и получает от этого результата удовлетворение. Так и менеджеры “Макдоналдс” за длительную историю существования данной корпорации разработали и ввели в действие системы мотивации на нематериальной основе. Для начала нам бы хотелось рассмотреть мотивацию в ресторане “Макдоналдс” на примере модели Портера - Лоурела (рис. 3).

Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка 3.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1).

Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.



Рис. 3. Модели Портера - Лоурела [15,с. 153-154]

финансовый управление мотивирование дебиторский

Особенности нематериального стимулирования (социально-психологические).

“Мы - команда”. Это девиз ребят, которые работают в Макдоналдсе. Ни для кого не секрет, что работая в команде можно найти много хороших друзей. Макдоналдс тут совсем не исключение, а даже наоборот самый настоящий пример. “Влиться” в коллектив очень просто даже самому стеснительному человеку, т.к. везде присутствует командный дух. Общение это очень важно и Макдоналдс дает тебе это. По словам сотрудников Макдоналдса “По работе, когда ты ошибся в чем-то, что-то забыл, что-то неправильно сделал - можешь рассчитывать на того, кто работает рядом с тобой - он поможет, подскажет, выручит”

“Макдоналдс” дает возможность бесплатного обучения основам ресторанного бизнеса. Основные требования, предъявляемые к вновь нанимаемым сотрудникам не предполагают наличие специальных знаний и навыков, высшего образования и стажа работы, именно поэтому большинство поступающих на работу в сеть ресторанов это молодежь, которая хочет начать свою трудовую карьеру в области общественного питания.

Структура должностей “Макдоналдса” предполагает практически равные возможности для карьерного роста всем поступившим на работу. Во внутренней структуре должностей особое внимание отводиться такой должности как, менеджер - стажер, которую можно достичь даже обыкновенному работнику, став на специальную программу обучения . В ресторанах сети разработана специальная программа, по которой молодые специалисты, имеющие высшее образование и успешно прошедшие и сдавшие экзамены программы подготовки менеджеров - стажеров, в короткие сроки могут стать линейными руководителями.

Другой способ карьерного роста более длительный. Работник, который находится на испытательном сроке (2 месяца) , получает прозвище Желтый из-за цвета значка, который выдаются сотруднику на первые 2 месяца работы. После испытательного срока он в торжественной обстановке получит свой белоснежный значок взамен желтому. После того, как рабочий проявит свои высоко профессиональные качества на тех или других позициях и приглянется вышестоящему руководству ресторана, его выдвинут на повышение на должность инструктора. Если потенциальный инструктор сдаст тест на профессиональную пригодность в этой должности, то он сможет обучать абсолютно новых желтых сотрудников работе на тех или других позициях до того момента пока его абсолютно новые навыки в общении с молодыми сотрудниками вновь не оценит все вышестоящее руководство и наш инструктор будет выдвинут на должность менеджера. Успешно пройдя новый тест на новую должность, наш инструктор лишится убора в виде козырька и получит рубашку синего окраса. С этих пор его станут именовать высокомерным и почетным словом Менеджер, а должность в которой он будет трудиться, станет swit-mng - что-то вроде менеджер первоначального уровня, который будет контролировать выдающуюся работу работников и инструкторов, мотивируя их работать на 100% для полного и большого удовлетворения потребностей посетителей. Через какое-то время за выслугу лет или исключительно хорошее отношение к общему и необыкновенному делу управления кадрами и удовлетворения посетителей наш swing станет менеджером treni и получит креплённый высокий оклад взамен всестороннего учета рабочего времени по хронокарте. Должность является переходной, и через какое-то время наш карьерист, уже прибавивший в годах, станет Вторым, а потом, возможно, и Первым помощником директора ресторана, так именуемым ассистентом (1, 2 ass). Когда ассистент наберется достаточно опыта и проявит себя в глазах руководства офиса организации, его могут повысить на должность директора ресторана, если в этом есть необходимость.

В связи со спецификой и особенностями сферы быстрого питания, все работники периодически обучаются: новым стандартам обслуживания, организации работы оборудования и технологических процессов. Ротация кадров является неотъемлемой частью внутренней структуры управления персоналом. Универсальность работников облегчает задачу расстановки кадров при составлении графиков рабочей смены.

Гибкий график работы позволяет совмещать работу с учебой: Можно составить свой график так, чтобы работа была дополнением к учебе, работать по 3-4 дня в неделю, можно отрабатывать неполную рабочую смену в 9 часов. Все рестораны “Макдоналдс” работают семь дней в неделю, рестораны с автораздачей работают круглосуточно, режим работы ресторанов без автораздачи - с 7 до 24 часов.

Макдоналдс часто устраивает для своих работников футбольные матчи, устраивает совместный отдых в боулинг клубах, где, кстати, все оплачено. Еще есть Новогодняя вечеринка и День Ресторана - это всегда за счет Компании. То есть Компания полностью оплачивает и еду, и аренду помещения, костюмы и прочее.

Тесное общение с руководством компании. Менеджеры ресторана лояльно относятся к проблемам сотрудников - могут отпустить по семейным обстоятельствам. Директором ресторана, примерно раз в полгода проводится “Фокус” для работников ресторана. Предварительно вывешивается бланк, и проводится запись всех желающих принять участие в этом собрании. На этом собрании работники делятся с руководителем, какие рабочие моменты его не устраивают и вносят свои предложения по поводу их исправления. И, разумеется, то что было сказано сотрудниками - закрытая информация, она не разглашается.

Другой способ узнать мнение сотрудников о работе в Компании в целом, можно проведя анкетирование.



ГЛАВА 2 ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДА

2.1 Основные проблемы мотивации в ООО “Макдоналдс-Таганрог”

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применением метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Степень удовлетворенности персонала ООО “Макдоналдс” той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия.

Для этой цели была разработана специальная анкета " Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда, в которой были заданы следующие вопросы:

- Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой

- Оценка уверенности в завтрашнем дне персонала предприятия

- Оценка положения дел на предприятии

- Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают

- Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии

- Удовлетворены ли Вы организацией отдыха на предприятии

- Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников

- Состояние отношений между начальством и работниками

В опросе участвовали работники ресторана - 20 человек.

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности; индекс удовлетворенности.

1. Высокая 0,7 - 1,0

2. Средняя 0,4 - 0,7

3. Низкая 0,0 - 0,4

Степень удовлетворенности персонала организацией и условиями труда представлена в таблице 6.

Таблица 6

Степень удовлетворенности персонала ООО “Макдоналдс-Таганрог” организацией и условиями труда

№	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
2	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО “Макдоналдс”	16	80%	0,8	Высокая
3	Оценка положения дел в ООО “Макдоналдс”	10	50%	0,5	Средняя
4	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
5	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО “Макдоналдс”	8	40%	0,4	Средняя
6	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО “Макдоналдс”	9	45%	0,45	Средняя
7	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
8	Состояние отношений между начальством и работниками	4	20%	0,2	Низкая

Из данных таблицы видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр. Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО “Макдоналдс-Таганрог” оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО “Макдоналдс-Таганрог”, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы стимулирования в ООО “Макдоналдс-Таганрог” было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.

В опросе участвовали члены коллектива ООО “Макдоналдс-Таганрог” - 20 чел.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 3; низкой - 2.

Таблица 7

Степень удовлетворенности персонала ООО “Макдоналдс” системой материального стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол-во уд. отв.	% уд.отв.	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	Факторы ожидания
1а	Ваша успешная работа приведет к желаемому результату?	14	70%	0,70	Высокая
1б	Полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям?	12	60%	0,60	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение?	16	80%	0,80	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег за аналогичную работу	8	40%	0,40	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу	7	28%	0,28	Низкая
2в	Ваша оценка к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	28%	0,28	Низкая
2г	Ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	8	40%	0,40	Средняя
3	Фактор Портера-Лоулера
3а	Считаете вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие?	7	28%	0,28	Низкая
3б	Считаете ли вы себя способным работником?	19	95%	0,95	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в коллективном труде	17	85%	0,85	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?	7	28%	0,28	Низкая

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.

Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО “Макдоналдс-Таганрог” оценивается как неудовлетворительная.

2.2 Предложения по совершенствованию мотивации труда в ООО “Макдоналдс-Таганрог”

Разработка любой программы, в том числе программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала. Представим модель формирования структуры трудовой мотивации организации в виде структурно-логической схемы. Прежде всего, определим для себя круг целей для каждого подразделения ООО “Макдоналдс”

Рис. 4. Определение целеполагающих факторов при построении системы мотивации

Факторами оценки будут служить рост посещаемости и рост выручки.

Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда индивидов и коллектива, составляющая ядро мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед индивидами и коллективом. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т.е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

Определение миссии:

ООО “Макдоналдс” видит свою миссию в том, чтобы оказывать качественные услуги в сфере отдыха и развлечений.

Построение дерева целей управления персоналом в соответствии с миссией представлено на рисунке 5.

Рис. 5. Построение дерева целей управления персоналом в соответствии с миссией

Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования, процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг - это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для работника прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.

Независимо от того, большое заведение или маленькое, назначаются старшие смены и поручается создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

Нельзя забывать, что главное - отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением.

Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь работник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса “сырых” официантов, проведения мастер-класса по заявке.

Еще один важный аспект определение требований к персоналу. В приложениях 4 и 5 представлены требования к менеджеру участка и работнику прилавка.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений, представленных в таблице 8.

Таблица 8

Система поощрений работников ресторана

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы ресторана	Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

Далее определяем систему взысканий.

Таблица 9

Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от премии
за допущенный просчет в работе	10% от премии
за хищение собственности предприятия	увольнение
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии



Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Теперь рассмотрим систему стимулов.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны ресторана. При рассмотрении данного вида стимулов необходимо учитывать возрастные особенности работников и особенности карьерного роста в ресторанном бизнесе. Возьмем в качестве примера общее положение возрастного развития карьеры. Выделяют 4 этапа:

выбор карьеры (15-25 лет),

рождение карьеры (25-30 лет),

развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет),

угасание карьеры (60-65 лет).

Что происходит в ресторанном бизнесе? Поработав членом бригады ресторана 2-3 года в возрасте от 18 до 22 лет, молодой человек уже претендует на должность менеджера, метрдотеля, заместителя управляющего и т.д. Он не имеет еще жизненного опыта, необходимого образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие претензии у него и не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и знания, как минимум, в течение 5 лет, постепенно осваивая участки работы и все тонкости профессиональной деятельности.

Специфика построения карьеры в ресторанном бизнесе еще и в том, что практически отсутствует методика обучения современному управлению ресторанами. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной направленности. Специфика же ресторанного бизнеса в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости дела в целом - и кухню, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом.

Все эти особенности влекут за собой особое внимание руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником. Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера - выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом: Резерв - это не потенциальные конкуренты.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

Главным образом подобные стимулы “работают” на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы. Для непосредственных работников ресторана - официантов, барменов - в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана.

Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов

Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Матрица бонусов для работников на прилавке представлена в таблице 10.



Таблица 10

Матрица бонусов для работников на прилавке

Показатели	Чек
Сумма заказа, тыс. руб.	1-1,5	1,5-2	2-3	3-4	4-5	5 и выше
Премия работника, руб.	100	150	200	300	400	500

Работник премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п. Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

Процент от продаж представлен в таблице 11.

Таблица 11

Процент от продаж

Показатели	Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.	30	40	50	60	70	80 и выше
Процент от продаж, %.	1,5	3	4	5	7	10

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене. Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования кассиров на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.

Ресторан “Макдоналдс” ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников ресторана уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа. Оценка происходит в соответствии с компетенцией - группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 18 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Премия за профессионализм представлена в таблице 12.

Таблица 12

Премия за профессионализм

Сотрудник	Премия	Средний балл (аттестация по 4-x балльной шкале: от 1 до 4)
	0%	10%	15%	20%
Работник фритюра	0,44	0,82	1,2	1,6
Работник кухни	1,27	1,51	1,75	2
Работник прилавка	1,55	1,84	2,13	2,44
Менеджер по залу	1,55	1,84	2,13	2,44
Директор	1,9	2,2	2,5	2,8



Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (таб. 8) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки.

Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не “оброс” неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотру...