Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Самарский государственный технический университет»

Институт очного образования

Кафедра «Экономика и управление организацией»

Выпускная квалификационная работа

Тема: Развитие системы адаптации молодых специалистов в государственном учреждении

Руководитель работы _доцент, к.э.н. - Сатонина Н.Н.

Нормоконтролер _доцент, к.э.н. - Латушкина Т.С.

Заведующий кафедрой - Г.П.Гагаринская

Самара 2018 г.

Реферат

АДАПТАЦИЯ, МОЛОДОЙ РАБОТНИК, НАСТАВНИК, НАСТАВНИЧЕСТВО, ОРГАНИЗАЦИЯ, ПЕРСОНАЛ, ПРИСПОСОБЛЕНИЕ К НОВЫМ УСЛОВИЯМ ТРУДА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.

Объектом исследования работы является персонал Отделения УПФР Кировского и Промышленного районов г. Самара.

Целью данной работы является развитие системы адаптации молодых специалистов в государственном учреждении.

При изучении системы адаптации использовались следующие методы: анализ теоретических источников, анкетирование, анализ документации.

Полученные результаты заключаются в разработке предложений по совершенствованию системы адаптации молодых работников в Отделении УПФР Кировского и Промышленного районов г. Самара и могут быть использованы при дальнейшем исследовании проблемы адаптации молодых работников. В ходе исследования получены следующие результаты, содержащие научную новизну:

Выявлены проблемы в системе адаптации организации.

Предложен проект мероприятий по улучшению существующей системы адаптации в организации.

Данная система адаптации молодых работников может быть использована в практике адаптации персонала в других организациях подобного профиля.

Социально-экономическая эффективность заключается в том, что применяя программу адаптации, УПФР в Кировском и Промышленном районах г. Самара экономит только на издержках текучести порядка 800 рублей на одного сотрудника. Предложенная система поможет повысить уровень лояльности и вовлеченности персонала.

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала в организации
• 1.1 Понятие адаптации персонала в организации, основные виды
• 1.2 Особенности адаптации молодых специалистов в организации
• 1.3 Современные методы адаптации, их оценка и совершенствование
• 1.4 Адаптация молодых специалистов за рубежом
• Глава 2. Анализ системы адаптации молодых специалистов в Отделении ПФР по Самарской области
• 2.1 Общая характеристика Отделения ПФР по Самарской области
• 2.2 Характеристика управления кадрами в организации
• 2.3 Анализ системы адаптации молодых специалистов в Отделении ПФР по Самарской области
• Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала в Отделении ПФР по Самарской области
• 3.1 Выявление проблем в системе адаптации: предпроектное исследование
• 3.2 Проект мероприятий по улучшению существующей системы адаптации
• 3.3 Экономическая эффективность проекта
• Закючение
• Библиографический список
• Приложение 1 - Организационная структура УПФР в Кировском и Промышленном районах г. Самара
• Приложение 2 - Бланк наблюдения за адаптантами
• Приложение 3 - Анкетный опрос уволившихся сотрудников
• Приложение 4 - Анкета для адаптирующихся работников Управления ПРФ

Приложение 5 - Критерии оценки адаптанта

Введение

Общеизвестной является фраза о том, что все решают кадры. Зачастую человеческий фактор становится определяющим, ведь недаром многие организации оказываются в ситуациях, когда от компетенции работников, их умения следовать профессиональной этике и уровня подготовки зависит успех при выполнении различных операций.

Наибольший вектор развития, отрицательный или положительный, задает именно верно организованный штат сотрудников. Каждый сотрудник в процессе трудовой деятельности проходит своеобразный путь - от собеседования и первой встречи с коллективом, до смены должности или места работы. Немаловажную роль на каждом этапе этого пути играет своевременная и качественная адаптация.

Процесс адаптации является продолжением процесса отбора персонала: если он не выстроен и формализован, то, согласно исследованиям, много сотрудников увольняются в течение испытательного срока. Процесс адаптации работника, как показывает практика, с учётом применяемых в организации методов и инструментов работы с персоналом может носить управляемый или стихийный характер.

Ответственность HR-менеджера и руководителя за процесс организации и осуществления адаптации равнозначна, поскольку работник кадровой службы в ответе за адаптацию социальную, а непосредственный руководитель - за профессиональную (или введение в должность). Подобные совместные усилия помогают новичку, особенно если речь идет о молодых специалистах, максимально быстро преодолеть межличностные и профессиональные проблемы и перейти к стабильной работе. Руководитель выступает для нового подчинённого своего рода наставником.

При понимании значимости адаптации руководством организаций новый сотрудник начинает работать эффективно уже после испытательного срока. Тем не менее, далеко не во всех компаниях эта система формализована и вообще присутствует.

Это связано с тем, что в сознании многих управленцев пока ещё живут стереотипы:

специально делать ничего не нужно, поскольку если работник хороший, то он сам приложит усилия, чтобы адаптироваться, а плохие не нужны организации;

в компании есть HR-менеджер, он и проконтролирует вхождение работника в коллектив. Если же новенький не приживется, рекрутеры подберут другого.

Оба этих стереотипа являются заблуждением и приводят к негативным последствиям.

Важность этапа адаптации персонала в кадровой работе сложно переоценить. Персонал сегодня рассматривается как актив, а вложения в него - инвестиции в производительность и кадровый потенциал организации. Современные компании все большее внимание уделяют кадровой политике, доверяя набор и адаптацию сотрудников квалифицированным специалистам - профессиональным кадровикам и психологам. Вышеизложенные факты свидетельствуют об актуальности темы.

Объектом исследования работы является: Отделение УПФР Кировского и Промышленного районов г. Самара.

Предметом исследования является система адаптации персонала организации.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по развитию системы адаптации молодых специалистов в государственном учреждении. Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

Определить понятие адаптации персонала в организации и ее виды.

Выявить особенности адаптации молодых специалистов в организации.

Изучить современные методы адаптации, их оценку и совершенствование.

Дать общую характеристику Отделения ПФР по Самарской области.

Охарактеризовать кадровое управление организации.

Провести анализ системы адаптации молодых специалистов в Отделении ПФР.

Предложить рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала в Отделении ПФР по Самарской области.

Рассчитать социально - экономическую эффективность предлагаемых мер.

Степень разработанности проблемы. Существует широкий спектр литературы, посвященной различным аспектам реструктуризации компании, а также управлению персоналом и адаптации. Проблемы адаптации в системе управления персоналом рассматривали такие авторы, как: Горленко О.А., Исаева О.М., Лукина С.А., Мансуров Р.Е., Моргунов Е.Б. и др.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов, ученых и специалистов-практиков, по проблемам адаптации персонала и реструктуризации компании.

Информационной базой исследования служат сведения из монографических исследований отечественных и зарубежных ученых, научных периодических изданий, материалов научно-практических конференций, а также результаты опросов компаний по исследуемой проблеме.

При изучении системы адаптации использовались следующие методы: анализ теоретических источников, анкетирование, анализ документации.

Научная новизна. Выявлены особенности и проблемы в системе адаптации молодых специалистов в государственных организациях.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в разработке предложений по совершенствованию системы адаптации молодых работников в Отделении УПФР Кировского и Промышленного районов г. Самара. Полученные результаты и выводы могут быть использованы при дальнейшем исследовании проблемы адаптации молодых работников. Данная система адаптации молодых работников может быть использована в практике адаптации персонала в других организациях подобного профиля.

Выпускная квалификационная работа включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

В первой главе проводится исследование теоретических аспектов, касающихся системы адаптации персонала, таких как основные подходы к системе адаптации персонала, оценка современных методов адаптации.

Во второй главе исследуется деятельность УПФР Кировского и Промышленного районов г. Самара, проводится анализ системы адаптации специалистов.

В третьей главе приводится проект мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала, проводится оценка экономической эффективности разработанных мероприятий.

Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала в организации

1.1 Понятие адаптации персонала в организации, основные виды

адаптация специалист государственный учреждение

Любая компания, организованная с целью получения прибыли, сегодня поставлена в жесткие условия рыночной экономики, характеризующиеся значительным уровнем технического прогресса и автоматизации, высокой конкурентностью, и, следовательно, - необходимостью «держать руку на пульсе» событий.

Каждый сотрудник, начиная трудовую деятельность в новой организации, проходит через этапы кадровой политики. Особенно трудно бывает молодым людям, впервые ступившим на путь трудовой деятельности в организации. Адаптация - один из важнейших периодов, на котором закрепляются базисные отношения между новым сотрудником и коллективом подразделения, руководством, организацией в целом [13, с. 211].

Трудовая адаптация работников - это взаимное приспособление сотрудника и компании, которое основывается на поэтапном вовлечении человека в рабочий процесс в новых для него условиях: психологических, социальных, профессиональных, экономических, санитарно-бытовых и других. Трудовая адаптация необходима для более быстрого и эффективного освоения новой должности, налаживания благоприятных отношений с коллективом.

Профессиональную адаптацию обычно рассматривают как процесс вовлечения человека в трудовую деятельность в рамках конкретной профессии, включения его в производственный процесс, постижения им методов и условий нормативов производительности труда [21, с. 144].

Она предполагает приспособление сотрудника к нормам поведения, установленным коллективом, налаживание межличностных отношений, которые в большей мере обеспечивают производительность труда, взаимовыгодное удовлетворение потребностей работодателя и работника. Цели адаптации [5, с. 1-5]:

снижение начальных издержек, поскольку новичок пока не способен полностью выложиться, трудится менее эффективно и создает дополнительные затраты;

снижение неопределенности и волнения у новых сотрудников;

минимизация текучести работников: новичок чувствует себя некомфортно на новом месте, что может вылиться в увольнение;

формирование положительного отношения к трудовому процессу, развитие чувства удовлетворенности.

Задачи структурного подразделения или специалиста по адаптации [45]:

проведение семинаров по теме адаптации;

организация бесед руководства и наставника с новым работником;

организация непродолжительных курсов для руководителя, вступающего на должность;

проведение курса подготовки наставника;

внедрение методик постепенного усложнения поставленных перед работником задач;

выполнение поручений для налаживания контактов новичка с коллегами;

подготовка единиц в случае ротации кадров;

проведение ролевых игр для повышения сплоченности коллектива.

Чтобы бы новый сотрудник гармонично влился в коллектив и быстрее начал приносить пользу, ему требуется помощь. Именно в проведении адаптационной работы она и заключается [32, с. 469-472].

Работодатель ожидает от новичка проявления качеств:

специалиста в определенной сфере, имеющего необходимые знания и навыки;

члена компании, способствующего ее процветанию;

человека, наделенного рядом личностных и моральных качеств;

человека, преданного компании и желающего защищать ее интересы;

члена команды, готового занять определенное место и принять на себя соответствующую ответственность [24, с. 8-11].

Успех адаптации зависит от того, насколько ценности и нормы поведения в компании станут в то же время ценностями и нормами для сотрудника.

Основные виды адаптации персонала и их описание представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Классификация видов адаптации [11, с. 34]

Виды адаптации персонала	Описание	Адаптационный период	Описание стадий
Первичная	Адаптация молодых работников, не обладающих опытом в профессиональной деятельности (как правило, выпускники учебных заведений).	Стадия ознакомления	Новичок знакомится с целями и задачами компании, микроклиматом среды, сравнивает их со своими собственными целями и ожиданиями. По завершении этого периода человек должен четко понимать, подходит ему данная работа или нет. Что делает руководство: - подтверждает правильность решения о приеме человека на работу; - реализует быстрый переход работника в режим полноценной трудовой деятельности; - определяет потенциал человека; - намечает направление индивидуального развития работника в дальнейшем.
Вторичная	Адаптация сотрудников, обладающих опытом в профессиональной деятельности (обычно те, кто меняет сферу деятельности или переходит в ранг руководства).	Стадия приспособления	Адаптационный период длится от месяца до года. Его продолжительность зависит от того, какую помощь предоставит компания (непосредственный начальник, менеджер по персоналу, коллектив). На данном этапе работник «вписывается» в коллектив.
		Стадия ассимиляции	На данной стадии сотрудник: - полностью приспосабливается к новой работе; - полностью справляется со своей трудовой функцией; - способен сам ставить перед собой цели и становится полноценным членом коллектива.

Выделяют следующие формы адаптации [30, с. 159-163]:

- Социальная. Представляет собой процесс внедрения человека в социальную среду и трансформацию ее в сферу деятельности. Включает такие стадии, как само внедрение, принятие норм среды и активная деятельность в этой среде с целью взаимного удовлетворения интересов.

- Производственная. Вовлечение сотрудника в новую производственную область, постижение им производственных условий и норм рабочего процесса, налаживание взаимосвязей между сотрудником и производственной средой.

- Профессиональная. Освоение знаний и навыков, формирование профессиональных качеств и позитивного отношения к трудовой деятельности.

- Психофизиологическая. Привыкание к новым психологическим и физическим нагрузкам, специфике условий труда.

- Социально-психологическая. Помимо освоения условий труда человек сталкивается с социально-психологической адаптацией к коллективу фирмы.

- Организационная. Знакомство со спецификой организационного механизма управления фирмой, позицией своего отдела и должности в общей системе целей компании. Работник осознает собственную роль в трудовом процессе.

- Экономическая. Каждой профессии присущ определенный способ материального вознаграждения. Зарплата связана с его условиями и реализацией. Объекты данного типа адаптации - размер зарплаты и своевременность выплат.

И в период адаптации новичок - это действующий сотрудник предприятия, он способен в свою очередь проводить оценку и делать выводы о работодателе. К концу первого года работы у сотрудника складывается устойчивый портрет работодателя, на который определяет его трудовую мотивацию и дальнейшие действия. Наиболее распространенные причины недовольства сотрудников в период адаптации [20, с. 114]:

недовольство трудовыми, экономическими или социальными условиями работы;

отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;

отрицательные характеристики работодателя;

неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем;

неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.

Самосознание сотрудников как кадровых единиц предприятия без сомнения влияет на их работоспособность и показатели труда, а значит - косвенным образом и на конкурентоспособность [33, с. 28]. Кроме того, корпоративная культура поддерживает репутацию компании, формирует общественное мнение, престиж или негативное восприятие ее сотрудников (а через них - и производимой продукции).

Таким образом, на основании изученного материала, можно сформулировать факторы влияния на адаптацию (рис. 1):

Таким образом, адаптация персонала организации - одна из технологий работы с персоналом, успех которой зависит от правильного выбора адаптационных инструментов, отвечающих последним тенденциям научно-технического прогресса. Адаптационный период в работе нового сотрудника характеризуется сложностью и длительностью, в ходе которого возникают стрессовые и конфликтные ситуации, неудачи в выполнении трудовых обязанностей, ведущие к резкому снижению эффективности труда. Поэтому главным направлением работы HR-службы в области адаптации персонала является грамотное управление адаптационным процессом и его своевременное совершенствование с применением инновационных технологий.

Рисунок 1 - Факторы влияния на адаптацию [15, с. 180-182]

1.2 Особенности адаптации молодых специалистов в организации

В современных условиях функционирования предприятий, их руководству необходимо обозначить соответствующие приоритеты кадровой политики и применения эффективных методов работы с персоналом предприятия, среди которых можно выделить технологии адаптации персонала, и в особенности - технологии адаптации молодых специалистов [7, с. 59].

Закрепление молодых работников в штате организации на сегодняшний день можно назвать одной из главных задач каждого современного предприятия. Особо значимыми проблемами, связанными с молодежью, поступающей на работу, являются: профессиональный рост, социальная защита, социализация в производственной среде, влияние в среду работников предприятия [26, с. 37-40]. Для молодого работника, вновь принятого на работу в организацию, тоже можно отметить положительный эффект, который связан с тем, что в процессе адаптации происходит соотнесение личностных и организационных ценностей. Особыми моментами адаптации молодых работников являются приобретение и закрепление интереса к своей работе, накопление опыта, налаживание отношений с коллективом, включение в деятельность предприятия.

На всех этапах процесса адаптации немаловажно управленческое воздействие на ее ход [43]. Контроль процесса адаптации приводит к положительному результату, а пущенная на самотек неконтролируемая адаптация, скорее всего, будет не эффективна. Поэтому особого внимания требует процесс управления адаптацией, он определяет ход её развития и позволяет снизить неблагоприятные последствия [8, с. 347-348].

На современном этапе экономического развития, в каждой организации, где работа кадровых служб, организованна должным образом, считают, что работа по поиску и набору подходящих кандидатов является лишь началом цепочки образования персонала организации в целом. Важной проблемой работы с персоналом организации, при привлечении кадров, является управление адаптацией.

Адаптация молодого специалиста - это приспособление к новым условиям жизнедеятельности, а так же активное усвоение норм профессионального общения, производственных навыков, дисциплины труда, традиций трудового коллектива.

Этапы адаптации молодого специалиста в организации [23, с. 140-141]:

I этап. К данному этапу можно отнести время обучения студентов на старших курсах. На этом этапе факторами влияния служат социокультурная среда учебного заведения, а также внешняя профессиональная среда.

II этап. Этот этап адаптации молодых специалистов происходит в течение первого года работы в организации. За этот год происходит первичная интеграция специалиста в организационную среду организации. Если за это время, молодой специалист принял культурные нормы и ценности организации, стал чувствовать себя частью коллектива, принял социальную роль, которая соответствует его статусу, то можно считать адаптацию на данном этапе положительной [51].

III этап. Третий этап длится на втором году работы молодого специалиста в компании. Данный этап ассоциируется с завершением первоначального периода адаптации, который характеризуется первичным взаимодействием личности с профессиональной средой, и формированием у работника защитных поведенческих реакций для устранения различных конфликтных ситуаций, которые возникают в течение трудовой деятельности.

На третьем этапе адаптации наблюдается рост профессионального мастерства молодого специалиста, увеличивается социальный опыт взаимодействия в коллективе [31, с. 278]. Работник принимает итоговое решение о включении в профессию, коллектив.

IV этап. Этот этап адаптации молодого специалиста подразумевает свободное владение профессией.

Таким образом, закрепление молодых специалистов на предприятии - это процесс удержания сотрудников на предприятии, посредством использования материальной и моральной мотивации. Методы закрепления персонала на разных предприятиях будут отличаться, они зависят от политики компании и её материальных возможностей.

1.3 Современные методы адаптации, их оценка и совершенствование

На сегодняшний день процесс адаптации прошел множество изменений и «проверок на прочность». Таким образом, в теории, существует некая основа для процесса адаптации, которая дополняется необходимыми пунктами в зависимости от направленности предприятия, от особенностей его рынка.

В России наиболее распространены такие методы адаптации как наставничество, инструктаж на рабочем месте, обучение как с отрывом от производства, так и в процессе деятельности [41]. Это видоизмененные зарубежные методики Buddying (дружеское сотрудничество), Secondment (вторичное обучение), Job Shadowing (наставничество). Рассмотрим их подробнее.

1. Методика Buddying (дружеское сотрудничество)

Суть методики заключается в закреплении за новым сотрудником дружески настроенного коллеги, задачами которого является поддержка, помощь, а также информирование менеджера и кадровой службы о результатах труда и настроении новичка [17, с. 189]. В российской практике это один из интенсивно используемых приемов, трансформированный с методикой Shadowing и получивший название «наставничество».

Таблица 2 - Достоинства и недостатки метода Buddying

Метод адаптации	Достоинства	Недостатки
Buddying	Получение достоверных данных о качестве работы и возможностях нового сотрудника. Сглаживание иерархического деления (равноправность участников). Помощь в борьбе с кадровым расслоением. Быстрое налаживание коммуникаций между сотрудниками и как следствие - активная адаптация. Низкие затраты.	Возможность «несхожести характеров» между новичком и сотрудником-наставником, т.е. вероятность несовместимости пар Необходимость подготовки всех сотрудников.

Методика Buddying по сути, является неформальным наставничеством (коллега-друг не несет профессиональной ответственности за работу новичка) и практикуется чаще всего между разными уровнями управления, т.е. дружеское наставничество осуществляет сотрудник руководящего звена [25, с. 311-313].

2. Методика Secondment.

В переводе можно трактовать как «вторичное обучение», основана на принципе обмена кадрами между разными подразделениями или организациями, ведущими деятельность в смежных или различных областях [34, с. 29-31]. В рамках данной методики может практиковаться как внутриорганизационное обучение (т.е. между отделами, подразделениями, филиалами), так и направление сотрудника в другую компания, т.е. внешний Secondment. Достоинства и недостатки метода приведены в табл. 3.

Таблица 3 - Достоинства и недостатки метода Secondment

Метод адаптации	Достоинства	Недостатки
Secondment	Адаптация сотрудника к нестандартным ситуациям, новые возможности личностного роста. Улучшение навыков и мотивации, расширение области ответственности сотрудника. Получение новых трудовых ресурсов «по обмену». Универсальность - подходит для всех категорий сотрудников.	Возможность интерпретировать принимающей стороной данное мероприятие как шпионаж. Возможность ухода сотрудника в принимающую компанию на постоянное место работы. Отсутствие нормативно-правовых рычагов регулирования отношений между компаниями, практикующими Secondment.

Данный метод адаптации, в основном внешний Secondment, широко распространен на Западе (основные страны - Великобритания, США) [38, с. 15].

3. Методика E-learning (электронное обучение)

Сегодня этот метод начинает применяться все шире. Это вызвано, в первую очередь, большим объемом знаний, которыми должны обладать работники. В основе метода - самостоятельное дистанционное изучение материалов и повышение навыков и профессиональных знаний посредством электронных средств коммуникации. Широкое распространение эта методика получила вследствие развития средств мультимедиа и внедрения сети Интернет [50].

E-learning предполагает как систему обучения (структуру в виде уроков, тем, лекций, практических примеров), так и систему проверки знаний (тест, решение задач, экзамен). Достоинства и недостатки метода приведены в табл. 4.

Таблица 4 - Достоинства и недостатки метода E-learning

Метод адаптации	Достоинства	Недостатки
E-learning	Широкие возможности применения, структурирование материала и возможность аттестации знаний. Высокая отдача от каждого практического семинара, за счет того, что теоретические знания сотрудники получают электронно. Возможность обучения без отрыва от производства. Возможность наполнения типовой оболочки профильным материалом по деятельности компании. Возможность снижения временных и материальных затрат на обучение в условиях многочисленного коллектива и текучести кадров.	Высокие затраты времени сотрудника. Существенная стоимость реализации системы электронного обучения. Низкий уровень повышения практических знаний по сравнению с теоретическими знаниями. Возможные психологические трудности при работе с компьютером и электронной аттестацией.

Обучение посредством сети Интернет сегодня завоевывает все более прочные позиции, так как имеет широкий диапазон обучающих программ, предлагает простой доступ и наглядную работу с большими массивами количеством информации, не ограничивает возможность общения с преподавателем, если необходимо разрешить возникающие в процессе обучения вопросы [47].

4. Методика Job Shadowing (обучение на примере)

Заключается в прикреплении новичка к опытному коллеге-наставнику, так называемому «френд-менеджеру» [35, с. 969]. Обучающийся сопровождает его на всех этапах производственной и непроизводственной деятельности в течение всего рабочего дня, и имеет возможность наблюдения, оценки и применения в своей практике навыков и профессиональных умений, демонстрируемых более опытным коллегой.

Достоинства и недостатки метода приведены в табл. 5.

Таблица 5 - Достоинства и недостатки метода Job learning

Метод адаптации	Достоинства	Недостатки
Job Shadowing	Простота и экономичность. Снижение времени адаптации. Улучшение имиджа компании посредством демонстрации активной позиции в управлении персоналом. Обучение в процессе работы и в реальном времени. Установка дружеских коммуникаций и долгосрочных профессиональных отношений. Возможность погружения в рабочую обстановку.	Необходимость жесткой дисциплины и аттестации полученных знаний. Существенная стоимость услуг профессиональных тренеров и методистов. Возможные психологические трудности при работе с компьютером и электронной аттестацией.

Данный метод основан на известном свойстве человеческой психологии - способности подражания. Человек способен быстрее и качественнее усвоить процесс, показанный ему непосредственным исполнителем «вживую», чем, если бы он выслушал его теоретическое изложение [36, с. 707-721]. Также, замечено, что новые сотрудники, помимо подражания, стремятся привнести что-то новое в компанию. «Свежий» взгляд новичка на деятельность и правила компании могут помочь улучшить рабочий процесс.

Период адаптации - без сомнения психологически сложный, если не сказать стрессовый, непростой временной отрезок для любого сотрудника, а также для коллектива. Наряду с прямыми вопросами производственного и организационного характера следует учитывать психологическое состояние новичка. В этот период устанавливаются основные связки взаимодействия с коллегами и путей обучения для нового сотрудника, их изменение в дальнейшем - это процесс трудозатратный и часто неисполнимый психологически [2, с. 118].

Таким образом, оценка адаптации персонала осуществляется на основании показателей движения кадров и статистических наблюдениях. В целом, значимыми показателями являются:

текучесть кадров;

статистика трудовых конфликтов;

статистика несчастных случаев на производстве;

трудовой стаж и опыт общения сотрудника;

показатели выработки и производительности, величина выручки по подразделениям.

1.4 Адаптация молодых специалистов за рубежом

Японский опыт по адаптации персонала является очень интересным. Система подготовки кадров в Японии отличается большой спецификой. Во время процесса адаптации большая часть нового персонала несколько месяцев проходит подготовку по специально разработанной компанией программе. Обучение построено так, чтобы у новичков развивался мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения.

В законодательстве Германии существует закон «О правовом режиме предприятия». Данный закон требует, чтобы работодатель ознакомил нового работника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также, чтобы новый сотрудник, был представлен его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности [37, с. 54-70].

В Соединенных Штатах Америки работодатели используют так называемые «углубленные программы адаптации работников». В ходе проведения данных программ участвуют HR-менеджеры и линейные менеджеры. В небольших организациях программа адаптации обычно проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза [39].

Процесс адаптации персонала является важной составляющей кадровой политики организации, он позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать целей предприятия.

Если руководство предприятия имеет на вооружении методики по управлению процессом адаптации, а так же методы оценки процесса адаптации, то оно быстрее добьется значимых результатов, например: сокращение числа увольняемых, уменьшение времени, которое необходимо для полноценного привлечения работника к выполнению профессиональных обязанностей, сокращение затрат времени членов коллектива на адаптацию вновь принятого работника [12, с. 163].

Итак, процесс адаптации персонала на предприятии является важным звеном кадрового менеджмента. Действительно, устраиваясь на работу в конкретное предприятие, вновь принятый сотрудник оказывается перед необходимостью принять новые для него организационные требования: режим труда и отдыха, положения, приказы, должностные инструкции и т. д. [4, с. 486-489] Так же при этом он принимает социально-экономические условия, которые ему предоставляет организация. Ему приходится переоценивать свои взгляды, привычки, соотносить их с установленными в коллективе нормами и правилами поведения, принятыми традициями, вырабатывать соответствующую линию поведения.

Непосредственным продолжением отбора является процесс приспособления вновь принятых сотрудников к организации [51]. Вследствие этого руководство организации должно быть заинтересовано в том, чтобы новый сотрудник не уволился через несколько месяцев.

При этом, как показывает практика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает предприятие в течение первых месяцев. Основными причинами ухода можно назвать: несоответствие реальности с ожиданиями работника и сложность влияния в новую организацию. Важнейшей задачей руководителя и специалистов службы персонала является помощь новому сотруднику успешно влиться в новую организацию [19, с. 224].

Именно процедуры адаптации призваны облегчить вхождение вновь принятых сотрудников в организацию [40]. Ведь в самом общем виде, процесс адаптации - это процесс приспособления сотрудника к условиям внешней и внутренней среды организации.

Таким образом, адаптация, под которой понимается приспособление организма, личности, систем к характеру отдельных воздействий или к изменившимся условиям жизни в целом занимает особое место. Благодаря адаптации молодому специалисту становится возможным достичь профессиональной компетенции в течение достаточно непродолжительного периода времени, войти в кадровую и социальную структуру организации. А поскольку российское законодательство не дает четкого определения статуса молодого специалиста, можно предположить, что это большая по численности социальная группа молодежи, ежегодно получающая профессиональное образование. Поэтому процесс адаптации имеет как научный, так и практический интерес для тех, кто приходит работать впервые в своей жизни.

Глава 2. Анализ системы адаптации молодых специалистов в Отделении ПФР по Самарской области

2.1 Общая характеристика Отделения ПФР по Самарской области

В Самарской области Отделение Пенсионного фонда России было создано в соответствии с постановлением Правления ПФР 14 мая 1991 года.

20 управлений ОПФР по Самарской области обслуживает 997 450 пенсионеров, осуществляет социальные выплаты 262 598 гражданам, ведёт персональные пенсионные счета 3 млн. 253 тыс. 906 человек, взаимодействует с 192 тысячами страхователей.

Организационная структура УПФР в Кировском и Промышленном районах г. Самара представлена в Приложении 1. Организационная структура УПФР имеет несколько уровней управления, поэтому вид структуры определен, как линейный (иерархический).

Штатная численность персонала составляет 77 человек (без вспомогательного обслуживающего). В общем виде структура управления УПФР состоит из нескольких звеньев. Методами анализа должностных инструкций, анализа положений о структурных подразделениях, анализа существующей организационной структуры выделены 3 уровня управления [48]:

- высший уровень управления - начальник управления;

- среднее звено - руководители отделов;

- низовой уровень - специалисты и работники отделов.

Перейдем к рассмотрению каждого уровня управления.

Возглавляет УПФР начальник управления. Он выполняет следующие функции: руководит деятельностью УПФР и несет ответственность; распределяет обязанности между заместителем начальника УПФР и руководителями структурных подразделений центрального аппарата УПФР; издает в пределах своей компетенции приказы, положения, инструкции и другие документы, обязательные для исполнения всеми работниками УПФР и другие задачи, установленные для руководителей. Также он координирует работу нижних уровней управления.

Второй уровень управления представлен начальниками 7 отделов, входящих в состав УПФР.

1. Отдел назначения, перерасчета и выплаты пенсий осуществляет: назначение и перерасчет пенсий; формирование макетов пенсионных дел на лиц, уходящих на пенсию; ведение базы данных пенсионеров; работу по правильному и единообразному применению пенсионного законодательства при назначении и перерасчете пенсий, а также других выплат отнесенных законодательством к компетенции ПФР.

2. Финансово-экономическая группа выполняет функции по: формированию полной и достоверной информации о деятельности УПФР и его имущественном положении, бухгалтерской отчетности; учету имущества, обязательств, хозяйственных операций на основе натуральных измерителей в денежном выражении.

3. Отдел администрирования страховых взносов, взаимодействия со страхователями и взыскания выполняет функции по: сбору, проверке достоверности индивидуальных средств о трудовом стаже, заработке, начисленных страховых взносах застрахованных лиц, представляемых страхователями-работодателями и лицами, самостоятельно уплачивающим страховые взносы в виде фиксированного платежа, зарегистрированными в органах ПФР.

4. Отдел персонифицированного учета производит регистрацию застрахованных лиц в системе индивидуального учета в системе государственного пенсионного страхования.

5. Отдел оценки пенсионных прав осуществляет: проведение правовой оценки индивидуальных сведений застрахованных лиц по общему трудовому стажу, стажу на соответствующих видах работ, заработной платы; проведение работы по оценке пенсионных прав застрахованного лица путем конвертации в расчетный пенсионный капитал для дальнейшего назначения им трудовой пенсии.

6. Отдел социальных выплат выполняет функции по реализации Федеральных законов, постановлений и распоряжений Правительства РФ и иных нормативных правовых актов по вопросам своевременного и правильного назначения, перерасчета и индексации Ежемесячной денежной выплаты (ЕДВ).

7. Группа автоматизации обеспечивает: функционирование и обновление версий всех программных комплексов и баз данных, используемых в УПФР; контроль за правильным использованием средств вычислительной техники; поддержание работоспособности и ремонт оборудования.

Внутри каждого отдела есть руководитель низового уровня. Число руководителей низового уровня превышает количество отделов.

На третьем уровне представлены специалисты и работники отделов, специалисты при руководстве.

Организационные воздействия на сотрудников предприятия основаны на подготовке и утверждении государственных и внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала, а также на соблюдении существующего законодательства [46].

Система управления является централизованной, т.к. принятие решений осуществляется начальником УПФР. Рассматриваемая организационная структура характеризуется делегированием полномочий, строгой системой единоначалия. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля поведения работников. Вопросы, требующие совместного решения, рассматриваются на совещаниях.

Трехуровневая система организации управления предусматривает распределение функций между уровнями управления. Это способствует максимальной оперативности в решении всех ситуаций, так как каждый выполняет те функции, которые входят в его обязанности [22, с. 245-249].

Оценку деятельности организации и его экономической эффективности невозможно произвести с помощью одного какого-либо показателя. Поэтому на практике всегда используют систему показателей, связанных между собой и оценивающие или показывающие различные стороны деятельности предприятия.

Все показатели исходя из требований рынка можно разделить на:

- оценочные, характеризующие достигнутый или возможный уровень развития или результатов в той или иной деятельности;

- затратные, отражающие уровень затрат по осуществлению различных видов деятельности.

Приведем показатели эффективности деятельности УПФР за 2017 год.

Ниже представлены в процентном отношении категории лиц, находящихся на учете в УПФР Кировского и Промышленного районов г. Самара (рис. 2).

Рисунок 2 - Категории лиц, находящиеся на учете в УПФР Кировского и Промышленного районов г. Самара

Эффективность работы УПФР в сфере пенсионного обеспечения представлена следующими показателями:

Средний размер пенсии по УПФР в Кировском и Промышленном районах г. Самара на 01.01.2017 - 12 725 руб.

Средний размер страховой пенсии по старости - 13 172 руб.

Назначено пенсий в 2017 году:

- всего - 2240;

- в срок до 10 дней - 2240 (100%).

Назначено с использованием индивидуальных лицевых счетов застрахованных лиц - 1825.

Заблаговременная работа - 1474.

Процент ошибок, допускаемых специалистами - 0,4%.

Обращения в Клиентскую службу в 2017 году - 7262.

Далее представим причины обращения в Клиентскую службу (рис. 3).

Рисунок 3 - Причины обращения в Клиентскую службу УПФР Кировского и Промышленного районов г. Самара

Контрольные показатели по расходам на выплату пенсий, единовременных денежных выплат (далее ЕДВ) и дополнительного ежемесячного материального обеспечения (далее ДЕМО) на 2017 год - 5041,37 млн. руб.

Сумма выплаты пенсий и ЕДВ через кредитные учреждения - 248,97 млн. руб. (49%). Ежемесячная потребность на выплату пенсий, ЕДВ и ДЕМО в 2017 году - 420,11 млн. руб.

Ниже представлена таблица показателей эффективности работы отдела оценки пенсионных прав УПФР Кировского и Промышленного районов г. Самара с застрахованными лицами за 2016-2017 года (табл. 6).

Таблица 6 - Показатели эффективности работы отдела оценки пенсионных прав УПФР Кировского и Промышленного районов г. Самара с застрахованными лицами за 2016-2017 года

Показатель	2016	2017
Количество поступивших запросов	472, из них обработано 460	350, из них обработано 342
Проверенно пенсионных дел для назначения досрочной пенсии	223	191
Назначено трудовых пенсий по решению суда	22	12
Количество «отказных» пенсионных дел	25	23
Проведено документальных проверок	35	19
Сформировано «макетов» пенсионных дел	1614	1431

Показатели эффективности отдела социальных выплат по состоянию на 31.12.2017 [48]:

- принято заявлений об отказе от набора социальных услуг (далее НСУ) на 2017 год - 7262;

- принято 121 заявление на возобновление НСУ с 2017 года;

- прожиточный минимум для назначения федеральной социальной доплаты (далее ФСД) к пенсии - 8411 руб.;

- средний размер ФСД - 1492,58 руб.;

- количество получателей ЕДВ - 9885 чел.;

- принято заявлений о выдаче государственного сертификата на материнский (семейный) капитал - 754.

Таким образом, мы видим, что УПФР Кировского и Промышленного районов г. Самара ведет учет системы ключевых показателей своей деятельности, формируя отчеты по показателям как ежемесячно, так и по годам. Данная система ключевых показателей состоит из привычных для организации показателей пенсионного обеспечения, показателей работы Клиентской службы, показателей эффективности социальных выплат.

2.2 Характеристика управления кадрами в организации

Сотрудники осуществляют профессиональную деятельность в соответствии с должностными инструкциями, штатным расписанием и внутренними документами, регламентирующими рабочий процесс. Тем не менее, для данного структурного подразделения поддержание имиджа реализуется в большей степени не через управление кадрами, а через рекламу. Важную роль играет территориальная разобщенность структурных подразделений, высокая численность персонала, высокая иерархичность сотрудников в рамках одного подразделения.

На предприятии имеется единая кадровая служба, представленная отделом кадров, в котором задействовано 4 сотрудника с высшим профильным образованием. Основные направления работы кадровой службы [16, с. 286-287]:

Подбор персонала, направленный на обеспечение предприятия кадровыми ресурсами требуемых специальностей и соответствующей квалификации. Используется каскадное интервью с определением уровня компетенций сотрудника. Это позволяет выявить знания новичка для установления дальнейшего плана работы над адаптацией.

Интервью проходит в два этапа:

первая встреча потенциального сотрудника с HR-менеджером, знакомство, беседа об опыте, ожиданиях сотрудника;

тестирование новичка для определения его фактического опыта, навыков и умений.

После опроса нового сотрудника, специалистом определяется уровень компетенций респондента (табл. 7).

Таблица 7 - Определение уровня развития по компетенциям

Базовый	Продвинутый	Экспертный
10 из 10 компетенций не ниже базового уровня	Не менее 9 из 10 компетенций на продвинутом уровне, оставшийся на базовом уровне	Не менее 8 из 10 компетенций на экспертном уровне, оставшиеся на продвинутом уровне

И затем, выносится «вердикт» новичку: он базовый работник, продвинутый работник или же эксперт (табл. 8).

Таблица 8 - Уровни компетенций работника

Базовый	Продвинутый	Экспертный
Знания, навыки и поведение, описанные на данном уровне компетенций, являются основой для эффективного выполнения профессиональных задач специалиста	Специалисты, обладающие компетенциями данного уровня обеспечивают устойчивые высокие результаты предоставления услуг	Наиболее успешные специалисты, проявляют компетенции на данном уровне и добиваются стабильно самых высоких результатов предоставления услуг

В зависимости от уровня компетенций специалиста, который определяется некоторым количеством тестов за первый год работы в компании, работнику выплачивается ежегодная премия в том или ином размере.

Для сотрудников, только начинающих работать данной сфере, есть еще один, дополнительный уровень - предбазовый. На этом уровне ему дается дополнительный материал для самостоятельного обучения, и далее, сотрудник проходит те же процедуры, что и его более опытные коллеги [27, с. 45-49].

Кадровое администрирование, т.е. процесс управления движением и учетом персонала в соответствии с нормами действующего законодательства. В документах компании еще некоторое время хранится информация об уволившихся/уволенных сотрудниках. Были случаи, когда работники, уходившие к конкурентам, возвращались ввиду более комфортной и благоприятной атмосфере и правилам предприятия по сравнению с конкурентами. Так же ведется постоянный поквартальный учет текучести кадров. Отдел кадров следит, чтобы текучесть не превышала норму - 3%/квартал.

Корпоративная культура. Для исследуемого предприятия она представлена следующими признаками:

календарь праздничных и знаменательных дат компании;

совместное проведение корпоративных мероприятий;

фирменный стиль (атрибутика).

Обучение и аттестация персонала. Практикуется новаторство в системе адаптации персонала, разработка совместно с руководством лекций, компьютерных программ; организация массовых мероприятий, кейсов, сценок, игр, что помогают наиболее быстро и эффективно влиться новичку в коллектив, не теряя при этом время и не уменьшая производительность труда предприятия.

Мотивация персонала. Заключается в мероприятиях, целью которых является простимулировать и заинтересовать сотрудников в социальных, материальных или управленческих благах, следующих за качественным и своевременным выполнением должностных обязанностей и достижением или перевыполнением плановых показателей.

Социальная забота. Разрабатывается система поощрений и социальной поддержки сотрудников, независимая от установленной законодательно. Обеспечение сотрудников положительными эмоциями путем [42]:

назначения поощрительных бонусов, премий и прочих мотиваторов;

предоставления возможности полного использования отпуска без запретов на определенные периоды;

содействия расширению круга интересов работников;

организации отдыха на природе;

организации увлекательных поездок, способствующих сплочению коллектива;

развлекательные мероприятия (театры, концерты, выставки, боулинг и пр.).

В рамках кадрового планирования составляется штатное расписание и график отпусков, в том числе учебных, декретных. В зависимости от сетки штатного расписания планируется набор, сокращение (перевод), обучение и аттестация сотрудников. Также при планировании численности персонала (среднесписочной) используются средние показатели по набору и увольнению сотрудников прошлых лет [44].

Первичное обучение персонала осуществляется в форме производственного инструктажа, который проводится как разъяснение и демонстрация на рабочем месте приемов работы, наставничества.

В целях эффективного использования квалификационных возможностей персонала целесообразно проводить следующие мероприятия по формированию трудового потенциала организации [18]:

Проведение аттестации и рационализации рабочих мест в соответствии с графиком;

Проверка и совершенствование технического состояния рабочих мест, механизмов и приборов;

Разработка графиков проведения работ, аттестаций;

Внедрение передовых приемов и методов труда;

Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры.

Изучив и проанализировав работу кадрового отдела данного предприятия можно подвести некие итоги. Кадровый отдел УПФР Кировского и Промышленного районов г. Самара очень хорошо справляется со следующими задачами:

Глубинное интервью с определением уровня компетенций сотрудника. Это позволяет выявить знания новичка для установления дальнейшего плана работы над адаптацией;

Новаторство в системе адаптации персонала. Разработанные кадровым отделом совместно с руководством лекций, компьютерных программ; кейсы, сценки, игры, и прочие массовые мероприятия помогают наиболее быстро и эффективно влиться новичку в коллектив, не теряя при этом время и не уменьшая производительность труда предприятия;

Профилактика выгораний на предприятии. Управление трудовыми факторами риска посредством:

гибкости графика работ;

регулирование нагрузки;

создания комфортных условий труда;

количество персонала и открытых касс;

полное использование отпуска.

Устранение внутри фирмы факторов, которые демотивируют сотрудника, путем:

четкости поставленных целей и требований;

периодичности вводимых инноваций;

возможности участия в разработках инноваций;

систематичности разъяснительных бесед;

информативности персонала;

обозначения перспектив штрафов и увольнений.

Обеспечение сотрудников положительными эмоциями путем:

назначения сотрудников поощрительных бонусов, премий и прочих мотиваторов;

содействия расширению круга интересов работников;

организации отдыха на природе;

развлекательные мероприятия (театры, концерты, выставки, боулинг и пр.).

Отдел кадров постоянно совершенствует существующую систему «контроля над кадрами», однако, присутствуют недочеты и пробелы в работе отдела кадров. Рассмотрим основные ошибки и ситуации, наиболее значимые в системе адаптации, а так же предположим возможные выходы из данных проблемных ситуаций:

«Умалчивание об испытаниях». Отдел кадров приглашает на собеседования и скрывает предстоящие тесты от потенциальных работников. На собеседованиях будущие сотрудники теряются и находятся в стрессовом состоянии, из-за чего картина реальных знаний кандидата может быть сильно искажена.

Возможное решение: предупреждать кандидата о предстоящем интервью/тестировании, чтобы хотя бы морально подготовить, дать возможность освежить в памяти чуть подзабытый материал.

Недостаток внимания к психологической адаптации. В первые две недели адаптации новый сотрудник предстает в роли «только что вылупившегося птенца». На предприятии даже существует такой термин - «птенец» или «птенчик». Отдел кадров имеет представление о проблемах психологической адаптации новых сотрудников, однако пускает этот процесс на самотёк. Возможное решение: Первые недели отправлять новичков в другие точки сети для парной работы с опытным сотрудником. Требуется практика принципов наставничества, дружеского сотрудничества и формирования рабочих пар.

...